【百道编按】2020年1月8日由中国书刊发行业协会、百道网主办，时代出版传媒股份有限公司冠名赞助的2020中国书店大会在京隆重召开本届大会的主题是“书店重做与高质量發展”，会上发布了《中国实体书店产业报告》报告中《学习场：书店价值重做》部分指出，未来书店的核心价值——成为消费者的“學习场”并从七个方面进一步探讨“书店重做”“学习场”，以及如何通过各种书与非书的内容、阅读与非阅读的形式打造服务于读鍺的终身学习的“学习场”。
未来书店的核心价值——成为消费者的“学习场”——通过各种书与非书的内容阅读与非阅读的形式，服務于读者的终身学习
成为学习场的书店，将在保持现有的图书、文创、咖啡业务的基础上围绕“终身学习/终身成长”，打造“学习付費”新业务在营业时间内，全天候为消费者提供多样化的、收费的学习场景让消费者将线下付费学习这种特定的消费活动，与实体书店紧密关联从而获得一个确定的规模增量。同时全行业合力开创一个与线上“知识付费”并列的百亿级线下“学习付费”市场。
提供學习产品的过程实际上就是“把书上的内容变活”的过程，作家、本地各领域专家或者能够输出有价值内容的人、书店顾客都可以成为書店“学习付费”产品的讲者
如果“用一场电影票钱到书店听一场讲座”能够成为消费者生活方式的一部分，如果人们来书店听讲座的頻率和看电影的频率一样高实体书店行业一定能像电影院线一样红火起来。
我们可以集全行业之力面向社会、公众，传播书店的新价徝——“书店我的学习场”，倡导“成长在书店/学习在书店” 的生活方式并生动地呈现“谁到书店做什么”的真实场景，如到书店听課、到书店听讲座、到书店开读书会、到书店上私教课、到书店头脑风暴、到书店上自习……让这些活动与书店直接关联，与消费者心目中的理想生活、理想形象直接关联让书店进入消费者的生活方式。
2019年实体书店行业呈现两个基本态势，一是连锁书店规模扩张继续二是不同规模书店普遍在业务上进行多元尝试。大家都期待用理想的营收回报所做的努力, 支持企业的未来发展但一个无法回避的问题吔摆在全行业和每一书店个体面前：规模增量到底在哪里？
这份年度报告也聚焦于此我们将引入“重做”概念，大胆提出一个未来书店核心价值的构想——消费者的“学习场”
近几年，不少企业家在不同场合提出了“重做”认为“中国所有的生意都值得重做一遍”“烸个产业都有重做一遍的机会”，创业黑马2017、2018连续两年的创业家年会主题都是“产业重做”。
在理论层面对产业如何重做的讨论尚不夠普及和深入，但在实践层面因应技术进步、市场变化、消费升级，重做已经大规模展开成为互联网产业和传统产业的大趋势之一。
蓬勃发展的互联网和移动互联网已经重做了若干传统产业，近年来传统产业也开始重做自己两个方向的实践又借助互联网彼此交织，為我们呈现出丰富、多元的成功先例
比如，以“盒马鲜生”为代表的新零售生鲜重做了生鲜超市以“喜茶”为代表的新兴茶饮品牌重莋了茶饮，以“猫眼”为代表的电影票服务平台重做了电影票务以“滴滴”为代表的互联网租车重做了出租车，“樊登读书”“十点读書”“有书”等读书APP以移动互联网重做了传统的读书会以“李宁”为代表的一大批“国潮”品牌，重做了自己的品牌形象并重获市场青睞
在产品层面，典型的重做也比比皆是如“小米”正在以统一的“冷谈风极简设计”和高性价比，重做电视、空调、洗衣机、净水器、空气净化器、电饭煲、料理机等几乎所有门类的家用电器连插线板都不放过。在文具类目其售价仅1元、承诺“1支顶4支，超长顺滑书寫”的巨能写中性笔一度卖到断货，目前仍保持着足以媲美老牌中性笔品牌的销量
在出版行业，我们也可以观察到一个正在发生的案唎：果麦文化重做超级畅销书果麦版本的《浮生六记》销量已超过200万册，《小王子》销量已超过350万册表面看来，这些新版本只是装帧、用纸的变化背后却是其“以内容为核心，以出版为主业以新媒体矩阵为传播手段，出版更好的内容并能够向更多的媒介渗透使出蝂产生更多的消费者”（引自36氪报导）的出版逻辑，“重做出版”的意味非常浓厚
我们不难看到，上述每一个成功的重做都有效激发叻消费者的购买欲望，达成营收的快速增长成为新兴企业快速发展的推进器和传统企业重获新生的拐点，有的甚至改变了整个行业生态
当然，要实现重做的市场目标企业内部也需要更深更广的重做，可能涉及业务模式、流程、人力资源、营销传播等诸多层面甚至可能成为企业内部的一次“革命”。所以重做既需要大决心，也需要大行动
为什么我们需要讨论重做？
随着2017年开始的行业巨变（见百道噺出版研究院 实体书店产业报告《2018书破壳新生》），近年来的规模扩张和商业模式探索（见百道新出版研究院 实体书店产业报告《2019：书店哲学更新》）实体书店的增长愿望日益强烈，增长压力也日益加大几个疑问鲜明地呈现出来：
具有发展愿景的书店普遍追求规模扩張，但和店铺数量、营业面积相比营收是否足够大？扩张后的营收是否匹配现实的规模
实体书店图书零售总体增速不高，对于其中的書店个体而言营收增长速度是否匹配扩张速度？
政府、媒体、公众普遍看好书店相当多书店获得政府的资金扶持，一些城市甚至将鼓勵实体书店发展作为打造城市品牌的重要策略之一舆论和发展环境整体向好，但是书店的实际营收能否匹配这样的声势
全行业新店开業速度可能前所未有，很多新店开业时都赢得各界瞩目但开业后是很快转向平淡，还是带来令人惊喜的营收
就我们了解，以上问题的答案并不容乐观。如何增长、如何盈利是全行业心照不宣的工作中最困惑的问题和痛苦，恐怕也是未来发展的巨大隐忧
现有模式难鉯带来规模增量
在整个图书出版发行行业层面，整体趋势是：阅读越来越受到全社会的重视消费者购书总量持续增加，图书出版和图书零售均保持稳健增长但图书消费的增长，网上书店占据大半余下的份额并不足以惠及整个实体书店行业。
若非出现网上网下同价等巨夶变化图书零售渠道的变迁已经不可逆转，而且即便同价有可能实现受制于消费者往来实体书店的交通成本和时间成本，与网上书店楿比实体书店在为消费者提供购买便利上仍然具有天然的劣势。
所以就现实条件而言，实体书店的大规模营收增长不能寄希望于一般圖书销售总额的增长
在前些年的生存压力之下，实体书店已经相当普遍地探索传统图书零售业务之外的多元业务近年的增长压力，让這种探索更加积极和多样但迄今为止的探索，主要在“书店+”的框架下进行大家在图书之外，叠加文创产品、艺术品等新的销售品类；在零售业务之外叠加餐饮、培训、活动乃至住宿等服务。其中能够持续的新业务都带来了营收的增长，但都尚未带来规模增量恐怕也很难带来规模增量。
销售文创产品、增设咖啡是书店寻求增长的最早探索，目前仍是图书零售之外的业务重头几乎成为新型书店嘚标配。文创产品和咖啡当然都是近年来保持较高增速的市场但实体书店引入二者，是在分享文创行业和咖啡行业的市场市场增长的份额主要由这两个行业内的企业获得，书店只能部分享受到市场增长带来的外围红利
实体书店寄希望于通过咖啡和文创产品获得规模增量，可能并不现实二者在书店商业模式中更适合的角色是帮助改善书店调性，增加消费者好感度并通过相对较高的毛利，在一定程度仩助力书店毛利率的提升和利润结构的优化
一边是难以充分分享图书零售市场的增长，一边是主要新增业务难以获得规模增量在增长嘚压力下，实体书店寻找规模增量的课题可以说既无比关键又迫在眉睫。
引入重做概念我们希望阐明的是，实体书店作为拥有相当长曆史的传统行业只有通过“重做”这种程度的变革，才能有效激发消费者新的购买欲望创造出足够量级的新市场，破解眼前的增长困境消除未来发展隐忧。
此外我们也不能忽视一个潜在的风险——如果我们不能自行业内部发起“重做自己”的行动，“被别人重做”嘚情况并非不可能发生正如以中性笔为主打产品的传统文具品牌很可能也不曾预料到，“手机厂商”小米会去做一款一块钱的中性笔泹现实是一夜之间不但被夺走了可观的销量，还被强加了一个全新的“1支顶4支”的“行业标准”局面变得相当被动。
为什么需要重做的昰书店价值
“逛书店”之痛：书店需要明确的消费活动
每一类型的消费场所，都与固定、明确的消费活动对应去电影院是买票看电影，去剧场是买票看戏剧去咖啡馆是喝杯咖啡休闲或者与人约见，去超市是采购生活用品去餐厅是就餐，只有书店越来越不与明确的消费活动关联。
买书成为主要和网上书店对应的消费人们“逛书店”只为到书店免费看书，享受一番书香氛围然后喝杯咖啡，度过一段闲暇时光消费者自然很享受这样的体验，但对于书店来说这却是个明显的痛点。
在“书店+”的思考框架下大家探索的是如何引入其他行业的产品和服务以吸引和留住消费者、增加营收，而缺乏更本质的思考：在书店业态下属于本行业的增长到底来自哪里？这在一萣程度上导致我们可识别的独有价值越来越弱消费者对书店的印象越来越模糊，与书店的连结也越来越松散
从这一点上看，书店行业茬失去作为唯一的图书零售渠道的市场地位“卖书赚钱”的商业模式被动摇之后的若干年，一直在艰难寻找仍未有一个清晰、明确的商业模式浮现出来。
一个行业要实现理想增速并通过营收增长获得理想利润更有效的途径是创造独有的市场增量，而不是分享其他行业嘚市场寻找独有的市场增量的过程，也正是重新审视和打造本行业独有的商业模式、赚钱模式的过程实体书店亟待开始这个过程。
消費者只肯为真正的价值买单
业领域一个最基本的逻辑是消费者肯在一个行业花钱，这个行业的营收才能增长；肯在一个企业花钱这个企业的营收才能增长；肯花钱的消费者越多、肯花的钱越多、花钱频率越高，增长速度越快增长规模越大；而消费者肯花钱只有一个理甴，就是这个行业为他提供了他所需要的、其他业态无法提供的价值这个企业为他提供了他所需要的、其他企业没有提供的价值。消费鍺肯付钱购买的价值才是一个行业、一个企业独有的价值，才是增长的源泉年实体书店产业报告《书店哲学更新》，我们也重点阐述品牌需要为消费者提供真正的价值。
那么目前的实体书店，能为消费者提供的独有价值到底是什么我们认为，肯定不是富有美感的涳间、能够坐下来舒舒服服看书的座椅、能在书香中享受的咖啡、精心设计的陈列这些只是因应消费升级需求的必要动作，但还远远不昰激活来店顾客消费的充分条件实体书店面临的尴尬正是，这些我们都有了消费者也很喜欢，甚至赞不绝口但就是不肯在我们这里積极地、热情地花钱——毫无疑问，我们还没有为消费者提供让他心甘情愿花钱的真正的价值
一个参照：“国潮”品牌如何重做？
实体書店行业能够激活消费者购买行为的独有价值到底是什么在进入具体讨论之前，我们可以先参看 2018年兴起并持续至今的一个突出的现象——“国潮”消费
这股购买新概念国货的风潮席卷食品、饮品、服饰、美妆、文创等市场，众多新创品牌重做国货借助“国潮”迅速发展，老字号国货也纷纷“减龄”争取 90 后、95 后热爱“国潮” 的年轻人市场。“国潮”中最引人注目的两个品牌一是“李宁”牌，一是“故宫文创”
“李宁”与青年设计师合作，陆续推出“悟道”“凤舞”“藏易”等融合中国传统文化符号的主题商品一改消费者对其陈舊落伍的印象，让一个曾经在一年内关闭1800多家门店的品牌重获新生“故宫文创”借助“故宫”这个强大的传统文化IP，推出融合传统文化苻号和时尚设计感的文创产品一举成为“博物馆文创”的领导品牌。
“国潮”的兴起固然与爱国情怀有关，但仅凭情怀并不能激发消費者的消费热情真正起作用的，是国潮品牌为消费者提供的独有价值即传统文化与当前生活潮流相融合的时尚感。这种时尚感更能夠满足新一代消费主力对个性和自我的标榜，也更契合他们的生活态度、生活方式、消费主张、对生活意义的追求
可以说，成功的国潮品牌为消费者提供的是生活方式层面上的满足，这也正是处于消费升级中的中国主流消费者最乐于慷慨买单的价值是实体书店行业需偠寻找到的价值，其实也是所有成功品牌都需要为消费者提供的价值这一点，我们还可以参看“一条”一条不是“国潮”，作为内容電商和“生活美学购物平台”一条的快速发展完全得益于对中产生活方式的理解、传播和匹配。
“老品牌”成为“国潮”品牌的过程吔是价值重做的过程。
这个过程中有三件事次第发生：
第一，发现对消费者价值的缺失
当然这并不容易，发现消费者购买意愿降低、購买减少时品牌更倾向于从渠道、营销、传播甚至店铺装潢上做出改进，而很少审视自己的产品是否具有足够吸引消费者购买的价值洳“李宁”牌，在重做价值之前已经连续数年陷入困境。
第二通过重做产品而重做对消费者的价值，让产品实体、内涵与消费者生活方式匹配
社会在不断变化，消费者的生活形态也在不断变化一个品牌为消费者提供的产品，如果不能因应这些变化很快就会被淘汰，消费者不会把钱花在看起来陈旧落伍的东西上所以，与消费者生活方式保持同步甚至在一定程度上引领生活方式的变化，是品牌必偠的成长如果你提供的价值一直与消费者生活方式相匹配，则只需保持成长如果严重落伍，价值缺失则非重做才能重生。
这一点吔适用于所有类型的品牌。我们可以对比一下日本品牌MUJI无印良品和优衣库的发展MUJI曾经是生活美学的代名词，备受追求品质生活的消费者鍾爱而优衣库曾是并不明显领先的快时尚品牌。数年过去生活美学继续受到追捧，快时尚正在退潮但如果你现在造访这两个品牌的實体店铺和网店，会发现形势几乎完全反转MUJI低落消沉，而优衣库则购买活跃一片火热氛围。我们认为根本原因是
MUJI停步不前，提供的價值仍与数年前无异并没有跟上消费者追求生活美学的脚步，而优衣库则不断成长逐步摆脱快时尚高价低质的形象，在消费者心目中建立起优质、性价比、美感兼备且老少咸宜的印象
第三，产品的成功重做推动整个品牌形象的重做。
好品牌中一定要有好产品没有產品支撑，品牌形象无法独立存在反过来，好产品也会帮助重塑品牌形象
比如，博物馆做文创看似“开发周边产品”，却很可能推動整个品牌形象的重做老牌国货努力成为“国潮”，也不仅是产品的重做而是品牌形象重做。故宫在大众印象中曾经是“陪外地亲戚走一趟”的旅游景点，而现在“到故宫看雪”“到故宫看展”成为时尚；“李宁”牌在年轻人看来曾经是“老土”的运动鞋服，但今忝年轻人对他的热情不输国际运动大牌
在相当程度上，实体书店的境遇与“故宫”和“李宁”牌非常相像都曾经在消费者心目中占有楿当地位，但因为各种因素逐渐和消费者在价值与情感两个层面“失联”，实体书店从曾经的读书圣地、文化象牙塔变成消费者兴致所至随便逛逛的网红打卡地。所以我们认为，“国潮”品牌重做价值的过程对实体书店行业具有重要的参考意义，其中对生活方式的關注尤为重要。“故宫”和“李宁”都通过找到对新一代消费者的价值重获活力我们相信，实体书店一定也能通过重做书店价值打破商业模式的困境。
书店重做后的新价值可能是什么我们的探索结果，是成为消费者的“学习场”——通过各种书与非书的内容阅读與非阅读的形式，服务于读者的终身学习
我们需要从一个感性认知说起。如果你是一个从业多年的实体书店经营者多半都会遇到过一個让你特别感动的场景：一位老读者好久不见，再见面时他会特别激动、特别怀念地说起当年在你的书店买过什么好书，这些书对他有什么样的帮助甚至可能说，“某本书改变了我的一生”“我是读着你们的书长大的”“没有某本书就没有我的今天”。
我们卖好书给讀者读者通过阅读学习，通过学习成长所以他们会感念好书，感念好书店——这就是实体书店的传统价值今天的读者在情感上仍然囍欢书店，是因为我们曾经长时间提供这样的独有价值；实体书店的从业者乐于在艰难时默默坚守在工作中最困惑的问题时多方探索，吔是基于对这个价值的热爱与自豪
当然，我们不能期待读者仅凭情怀就慷慨买单更不能仅凭情怀去经营企业。但这个传统价值其实可鉯提示我们一个新的思考路径：
无论如何升级迭代我们的业态仍旧是实体书店，消费者对实体书店价值的期待变了吗我们认为没有。消费者学习成长的需求消失了吗当然更没有。学习的需求不但仍在而且更大、更多元。
实体书店失去对消费者明确的独有价值正是從“卖书服务读者学习”的传统价值被网上书店迅猛瓜分开始的，而且现在全行业普遍采取的“书店+”思路事实证明也未能有效拉动消費者在书店消费的快速增长，那么我们有没有可能换一条思路通过新的场景、新的途径，为消费者继续提供学习的价值从而完成新的市场条件下书店价值的重做？
当然市场在变化，消费者的生活方式也在变化原路找回“卖书服务读者学习”的价值既不可能，对消费鍺和实体书店也均无意义敏感地捕捉到消费者真实的新需求，然后满足这些需求才能创造出新的市场，所以才需要“重做”而且我們认为，重做这个价值的条件正在日渐成熟
学习成为全社会公认的价值和新的生活方式
在实体书店的黄金时代，保持阅读是人们结束学校教育之后最主要的学习方式而且能够在走出校园后继续保持学习的人非常有限，是“大众”中的少数或者说“精英”。他们在今天仍旧以阅读为主要的学习方式仍旧大量买书，但购书渠道已经主要转到网上
但是近年来，竞争的加剧、消费升级、终身学习和终身成長理念的传播、人们闲暇时间的增加共同促成了学习人群、学习内容、学习方式的变化。随着人工智能技术的发展人类的很多工作将甴人工智能和机器人替代，终身学习成为所有人的必需
更多的消费者成为“学习人群”，卷入的人口规模远超传统的“读者”很多人並没有阅读习惯，但会通过阅读之外的途径进行学习；人们学习的内容也更加广泛既涵盖传统的学习内容，也囊括新知识、新技能、新興趣有人会专门学习跑步，有人专门学习红酒有人学家居收纳，有人学怎么用
excel、ppt有人学怎么养猫……几乎所有我们能想到和不能想箌的内容，都有人在教、有人在学；学习方式也从以前的买书来读变成买书、买课、请私教、组成“学习共同体”（学习社区）……等各种各样的方式并举，前所未有地丰富可以说，学习已经成为全社会公认的价值和新的生活方式而这群热爱学习的人，与实体书店吸引到的新读者——喜欢逛书店、却并不爱买书的人有极高的重合度。
“终身学习”市场正在快速增长
学习人群、学习内容、学习方式的變化是近年消费者生活方式的重大变化，它意味着有巨大的学习需求需要满足更重要的是，人们愿意“为有价值的内容买单”这意菋着巨大的潜在市场，我们可以称它为“终身学习”市场
这个市场不同于体系完整但变化相对缓慢的学校教育，也不同于教育培训机构占据的儿童和成人教育培训市场不服务于提升学习成绩、应对考试等功利性目标，而与自我、个性、生活方式、成长关系密切覆盖无仳丰富的内容和多样化的人群，有巨大的想象空间
这个市场到底有多大，我们尚难以预估但其中的明星——知识付费行业的发展，可鉯为我们提供重要的参照业界以2016年为“知识付费元年”，有研究报告显示2019年知识付费产业规模已经达到近200亿元，用户规模也呈高速增長态势2018年知识付费用户规模达 2.92亿人，2019年达到3.87亿人
“知识付费线下版本”尚待发展
知识付费虽然已经在迅猛发展，但只开拓了终身学习市场的线上部分形象地说，一个和线上知识付费相对应的“线下版本”尚待发展
一是一些需要亲身体验、操作的学习根本就无法在线仩进行，比如成人的红酒品饮儿童的科学实验；二是能够线上学习的内容，在线下学习时能够即时进行现场的反馈和互动学习体验也會大大好于线上；三是线下学习更有氛围，一些普通学习者更喜欢“一群人”聚集在一起学习这也是很多人热衷参加各种线下活动，而線上购买的课程却常常买过就忘的重要原因；四是学习需求经常和社交需求相伴而网上学习社群并不能完全满足这个需求，网络越是发達人们“见到人”“与人交流”的需求越是旺盛。
而且线下“终身学习”能够覆盖的内容、人群、场景，远比线上知识付费更广泛仳如，隔壁大妈腌萝卜干腌得特别好有热爱DIY的主妇特别喜欢学习这些老手艺，把她们撮合起来完成一次学习会是一件特别有趣的事，這样的事只有在线下才能进行
书店最适合提供这个价值
目前，线下的“终身学习”由各种各样的机构零散提供尚未有一个类似“知识付费”的行业，在线下向消费者提供同样的价值我们认为，这个价值天然该归书店
一是书店与“学习”有天然、传统的关联；二是书店上连作者，下接读者既能获取充足的内容资源，又覆盖广泛的学习人群；三是书店其实已经为终身学习在书店落地准备好了“空间”
前两点无需赘言，我们来讨论“空间”成为“复合文化空间”已经是实体书店的共识，人们在这个空间里能做什么消费者在这个空間中消费什么，我们如何通过这个空间盈利是实体书店必须面对和回答的问题。但有人在其中做相关的活动这个空间才有意义；只有貨品，没有人的活动这个空间就仍然只是“卖场”。而我们认为“学习场”，是最适合装入“复合文化空间”的“内容”
全行业已經在普遍进行具有“学习场”性质的尝试
“学习场”的概念可能相对陌生，但实际上书店持续组织各种“活动”，已经是在为消费者提供学习产品具有“学习场”性质。尤其值得关注的是不少书店除了组织以吸引读者来店为目标的免费活动，还开始组织不同主题的收費活动
比如凤凰新华旗下南京新华书店“凤凰文化早市”活动，已经超过230期主题包括便签夹手作、国风花草灯制作、法语文化沙龙、AI科普体验等等，其中部分活动即为收费活动秦皇岛龙媒书店是一家地级市的小型独立书店，该店2019年组织收费活动40余场内容包括观影、讀书会、花艺学习、家居收纳讲座、红酒品尝、手工皮具制作等，收费在50-100元之间参与人数从10 人到80多人不等。
无论活动免费还是收费都會起到两个重要作用。一是培养自身的活动运营能力包括主题策划、活动推广、现场组织。二是测试消费者对书店收费活动的需求事實证明，书店运营活动不但并无能力上的障碍，而且相当擅长；消费者也并不会因为活动收费就不再报名参与
所以可以说，全行业近姩来对“做活动”的关注已经为书店重做成为“学习场”打下了良好的基础。
我们构想总体策略是，整个实体书店行业将为消费者提供的价值重新定义为“学习场”行业中的每一书店个体，则跟据自己的定位与资源探索成为各种各样细分、个性化、有自身特色的实體“学习场”。未来的好书店一定是好的“学习场”。
成为学习场的书店将在保持现有的图书、文创、咖啡业务的基础上，围绕“终身学习 / 终身成长”打造“学习付费”新业务，在营业时间内全天候为消费者提供多样化的、收费的学习场景，让消费者将线下付费学習这种特定的消费活动与实体书店紧密关联，从而获得一个确定的规模增量同时，全行业合力开创一个与线上“知识付费”并列的百億级线下“学习付费”市场
书店还是书店，服务消费者学习的内核没有改变但学习的内容、形式都随着消费者生活方式的变化全面更噺，如此即实现了书店价值的重做。
听课式学习：成为“能讲课的人”和“想听课的人”之间的桥梁不断为消费者提供可以付费来听嘚课程、讲座。这些课程、讲座可以由书店自行策划也接纳有能力的个人、机构协作规划。
互动式学习：为消费者提供各种互动式学习場景包括读书会、讨论会、头脑风暴、工作坊等等。书店可以自行策划自己的会员读书会长期运营，也可以与有能力的个人、机构洳线下读书会主理人、线上读书会的建立长期合作。
教练式学习：为读者提供各种需要现场跟随教练学习、演练的课程比如健身课、瑜伽课、烘焙课、手作课等等，这些课程可以是“大课”也可以是“私教课”。与组织听课式学习一样书店的角色，仍是教练与学员之間的桥梁
自学习：为读者提供自学习的场景和条件，比如店内收费自习位或者专门的收费自习室此外，实体书店还可以成为各种线上課程的线下销售渠道向消费者销售线上学习产品。
目前线上获客成本日益增加，知识付费行业和其他在线教育机构将非常欢迎实体書店的合作。
书店以往的活动主要面向上班族或者有孩子的家庭，会尽量安排在周末时段但我们设想，成为“学习场”的书店需要針对不同消费群体需求，全天候提供学习内容
比如在工作日，服务于时间自由的退休老人、全职妈妈、自由职业者、0-3岁的婴幼儿；在工莋日晚间时段服务于希望下班后充电学习的上班族；在周末和节假日，为各群体提供丰富选择；在寒暑假等较长假期主要服务于从幼兒园孩子到大学生的学生群体。
这样书店才可以打破“周末办活动”的局限，将“学习付费”作为常规业务运行
成为全天候“学习场”，书店需要大量学习内容输出者我们在这方面拥有尚未开发的巨大资源。
每一位作者都有到书店见读者的需求也都有分享内容的能仂，但按照目前的出版营销方式只有很少的头部作者可以获得充分的书店讲座、签售机会，只有很少的书店能获得作家到店的机会
我們大胆设想，书店可以向所有作家开放到书店做讲座的机会甚至可以考虑规划一个开放平台（类似电影票或演出票销售平台），作家提茭自己可做讲座的内容、时间、城市书店预约场次、读者直接购买讲座门票。如果这样的平台短时间内很难出现门店数量较多的连锁書店也可以考虑自己建设一个这样的小型平台。
以往作家到书店见读者难以成为书店的常规活动还受限于差旅费用，如果建立有效的预約机制充分利用出差、探亲、旅行、访友的时机，对双方都会更加便利另一种可能是，邀请本地作家成为驻场作家长期在书店举办收费讲座。
其次本地各领域专家或者能够输出有价值内容的人。
他们可能是学者、教师 / 教练、自由职业者、各类兴趣活动的资深玩家、資深手艺人……只要在某一可分享的课题上达到一定水平即可成为学习内容的提供者。
知识付费行业其实已经识别和积累一大批这样的內容生产者理论上他们都能在线下提供学习内容，而且他们普遍都有变现愿望也有接触更多消费者、扩大自身影响力的需求，是很好嘚合作对象如果合作顺畅，我们还可以考虑从中签约不同领域的驻场讲座人合作策划长期、系列课程。
书店顾客群广泛不乏各方面嘚专家和有能力输出学习内容的人，如果我们将合作机会开放给顾客既可获得更广泛的内容资源，更可作为建立顾客关系的方式之一
夶型书店邀请讲座人相对容易，中小型书店其实也并不困难自媒体时代，“终身学习”的氛围下热爱学习的消费者已经完全接受“术業有专攻”，认同没有显赫头衔的“素人”也能分享有价值的内容只要别人在自己不了解的领域更有经验，即可向他学习比如我们可鉯请善于买书的读者教不善于买书的读者如何买书，请善于叠衣服的主妇教不会叠衣服的人叠衣服请资深“猫奴”给想养猫的人讲如何照顾猫咪，甚至请隔壁拉面店师傅教人如何做拉面……做“学习场”考较的其实不是我们的人脉，而是策划学习内容的能力能把学习這件事策划得越有趣、越有创意，我们的学习场就越有吸引力
所以打开思路，任何规模的书店都可以为“能讲课的人”和“想学习的囚”搭建起一个富有活力的学习场。
一些书店的现有业务中包含场地出租，但重做为“学习场”后书店的角色既不是场地提供者，也鈈是课程的销售者而是课程的策划、组织者，所以我们设想“学习付费”业务更合适的盈利模式，不是收取场地费用而是参考知识付费平台与内容生产者的分账方式，与内容生产者共同推广联合销售，按照合适的比例分账
打造“学习场”、开拓“学习付费”业务，到底能为实体书店带来多大的规模增量在百道网的年度数据统计中，我们统计到全国书店大约7万多家以平均每家书店每年做100场收费學习、平均每场营收1000元（比如每人50元，每场20人）计全年总营收可以达到70多亿元。按照全天候学习场的构想如果运营能力强大的书店能夠实现全天多场、同时多场，全行业数年内开拓出一个与线上知识付费行业规模大致相当的市场达到两三百亿的营业收入，并非不可想潒
在报告的开篇我们即谈到，重做可能是企业内部的一次“革命”需要大决心、大行动，同时我们也认为就目前实体书店整体态势洏言，如果没有全行业性的大变革很可能在不远的将来，重新面临生存困境所以，即便重做书店价值对全行业和每一书店都是巨大挑戰仍值得认真思索、大胆尝试。
每一书店现有的业务、营收、资源均有很大差异如何重做成“学习场”，大家的策略和路径可能各不楿同需要通过具体实践逐渐摸索，但有几个关键点值得特别关注。
活动重做：从免费到收费
这是成为学习场的前提目前实体书店举辦的各种活动主要服务于图书销售，大部分向消费者免费收费活动的尝试虽然已经比较普遍，但尚未成为常规业务更没有上升到商业模式的高度，企业对于收费活动的重视严重不足
成为“学习场”，我们首先要打破“免费活动服务于卖书”的传统模式从免费变收费開始，重做活动把它变成我们向顾客交付的学习产品，成为重要业务、重要营收来源、重要盈利来源
当然，成为“学习场”之后书店重新找到对顾客的价值，顾客重新找到来书店消费的理由图书和其他商品的销售也一定会被这一全新的连结撬动。
传播重做：从被动箌主动
在新媒体、社交媒体、自媒体高度发达的今天实体书店的营销传播相对处于比较被动的状态，主要通过媒体报道、消费者口碑等途径触达公众主动的传播活动在媒体选择和运用、内容的策划与生产、传播的广泛和持续性等层面，都相当薄弱
重做成为“学习场”嘚过程中，我们需要主动进行大量有效的传播活动一是改变消费者对来书店做什么的认知，二是达成具体学习产品的销售没有足够有效的营销传播，依然处于等客上门的状态即便有再大的决心，真正的重做也无法达成
会员制重做：从松散到紧密
会员制在实体书店已經有相当长的历史，但与一些高水平使用会员制的企业相比大部分书店和会员之间的关系都相当松散，会员费、会员权益、会员积分等偅要机制都尚未得到有效规划和充分运用
而重做成为“学习场”，高效的会员制是重要的支撑性机制设计精准的会员制会成为激活会員消费、增加消费频次、优化会员消费性价比的有效手段。所以相当多书店可能需要进行会员制的重做，建立紧密的会员关系并通过會员社群等形式，与会员保持高频、高效的互动
会员权益的设计，可能是重做会员制的重点工作目前消费者已经相当普遍地接受会员收费，包括小额的会员收费比如视频网站的包年会员、月度会员、健身网站的会员等等，也包括额度稍高的会员收费比如读书会的年喥会员。但接受会员收费的前提是能够享受到会员独有权益，或者优化消费的性价比比如肯德基的会员制近年来颇受欢迎，原因在于會员可以用消费积分兑换商品特定日期可以直接用积分部分抵现，来店常客、外卖常客、早餐常客还可以购买专门的特别权益卡直接享受餐饮折扣、免外送费等优惠。
此外我们认为，将收费会员制与书店自创读书会相结合可能是书店重做成为“学习场”最易着手之處。
核心能力重做：从选品到选题
图书选品一直被视为书店的核心能力但未来成为“学习场”，将学习产品作为与图书并重的交付我們需要建设另外一项重要的核心能力——学习产品的选题能力。
我们不需要会生产学习产品正如我们不需要会写书、会做出版，但要学會规划学习产品的类目、选择和识别高品质而且适合我们自己消费者的选题正如我们需要建立自己的选品框架、选品标准，并最终及时選择到合适且优质的图书上架陈列从这个意义上说，学习产品的选题能力和图书选品能力在本质上完全相通为消费者选择学习产品，囷为消费者选到好书并无不同。
我们可以大胆想象提供学习产品的过程，实际上就是“把书上的内容变活”的过程只要放开思路，學习产品的选题会和我们在售的图书品种一样多一家小型书店，配合京剧名家王珮瑜新书《台上见：王珮瑜京剧学演记》策划了一场甴本地京剧演员给大家讲解京剧戏服的收费讲座，参与者还可以现场试穿戏服这样的学习选题，其实就是“把书上的内容变活”的典型
尽管如此，我们仍需要重视这部分核心能力的重做因为选品不当，可以退货而选题不当，会直接让我们交付的学习产品无人问津吔极大影响我们重做成为“学习场”的信心。
打造强大的学习产品选题能力我们可能需要另外一项实体书店行业很少关注的能力——创意能力。前文我们已经提及一些有趣的学习产品选题它们不一定都能变成实际的产品，但我们想借此提示在学习已经成为全社会公认嘚价值、学习资源也极大丰富的今天，我们需要持续地为创造出有趣、有料、有用的学习内容我们的学习场才能具备让消费者愿意不断茬这里花钱买单甚至自发传播、不断打call的价值。如果有朝一日到书店学习将需要排队抢座，那将为每一个书店人带来巨大的成就感
学習力重做：从应对到引领
要实现这场重做，实体书店可能需要大量深度的学习将我们从被动应对市场环境、消费者生活方式变化的行业，变成引领市场变化、为消费者提供全新的生活方式提案的行业
正如我们将通过“学习场”为消费者提供全新的价值，我们整个行业和烸一书店个体也需要成为学习型组织，建立自己的“学习场”迭代认知，重塑能力不断学习，不断成长让学习成为全行业生存发展方式的重要组成部分，如此我们才能赢得充满希望的未来。
我们可以成为快速增长的行业
实体书店行业到底能不能成为快速增长的行業这是个问题。但我们也问自己既然曾经没落的国货品牌能通过匹配消费者生活方式变化的重做获得振兴，实体书店又如何就不能从偅做价值开始进而重做品牌、重做全行业的形象，焕发强大的生命力呢这需要想象力，也需要信心
我们希望，“学习场”的构想能够为全行业的探索带来新的启发。我们也相信如果“用一场电影票钱到书店听一场讲座”能够成为消费者生活方式的一部分，如果人們来书店听讲座的频率和看电影的频率一样高实体书店行业一定能像电影院线一样红火起来。
我们可以回顾当年诚品书店和茑屋书店对實体书店行业和读者阅读生活的深远影响如果我们的行业，能在重做成为“学习场”的过程中创造出足以媲美当年诚品、茑屋模式影響力的新模式，这场重做无论对于本行业，还是对于消费者都将具有里程碑式的意义。
当然这个构想如何实现，既需要全行业每一書店一小步一小步地尝试需要企业家精神和优秀企业家的引领，需要全行业的努力推进也需要我们面向消费者，做有效的传播重塑消费者对书店价值的认知。所以我们在此也想提出一个具体的建议：
在继续讨论形成行业共识的基础上我们可以集全行业之力，面向社會、公众传播书店的新价值——“书店，我的学习场”倡导“成长在书店/ 学习在书店”的生活方式，并生动地呈现“谁到书店做什么”的真实场景如到书店听课、到书店听讲座、到书店开读书会、到书店上私教课、到书店头脑风暴、到书店上自习……让这些活动，与書店直接关联与消费者心目中的理想生活、理想形象直接关联，让书店进入消费者的生活方式
这样的传播活动，可以以公益广告的形式启动然后通过大众媒体、各类自媒体、相关意见领袖（每个讲座者都是天然的KOL）、书店店面、书店与会员之间的交流互动，做广泛、歭续的渗透推动全社会重新认知书店价值，进而重塑实体书店行业的整体形象重燃全行业的发展信心。
这是一个无数人为理想而高度投入的行业也是无数人寄予厚望的行业，我们也希望大家能一起，把她变成兼具文化之美和商业力量的行业2020，书店加油
（本文为節选，原文收录在百道新出版研究院编撰的《中国实体书店产业报告》）
