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废旧塑料颗粒加工厂污染环境 被责令停产
发布： 8:50:39来源：
　　近日，市民反映称，杨柳雪镇前纪村有三家工厂在生产颗粒污染环境，严重影响了周边居民生活。记者向村民打听该村颗粒加工厂的位置,但是有很多村民不愿多说，最后记者在一个比较隐蔽的角落找到了其中一家颗粒加工厂。　　记者看到，院子里外摆放着许多塑料碎片，有的盛在编织袋内，有的则露天堆放着，四五名男子正在挑拣塑料片。加工颗粒的西侧，是一个面积约30平方米的水坑，里面的污水非常浑浊，溢出的污水流到了北侧的一个大湾内。 　　一名中年男子自称是这家颗粒加工厂的老板，干这一行已经有五六年的时间了。“这些设备这么简单，也没有除污设备，生产过程中排污咋处理？”记者问。“最近环保部门来过，说是有污染环境，让暂时停了下来，我已经停了一周时间了。”颗粒加工厂老板说，现在做的是一些分拣的工作，分拣好后把成品卖出去。　　当记者向他问村上其他的加工点在哪里时，他带着记者一起到了他家东面不远的另一处加工点。记者发现，这第二家颗粒加工点也是家庭作坊。 　　在了解了上述两家塑料加工厂的情况后，记者又来到第三家加工点，发现这里的设备早已被拆除，只剩下一个烟囱竖在一扇铁门的后面。“没有人已经七八天了。”一推三轮车的男性村民警惕地说着就快速离开了。“村里的颗粒加工厂都停下来了。”废　　旧塑料颗粒加工厂老板介绍，片都是每吨5000多元从外面买来的，在这里清洗、分选、加热、挤出成颗粒后，再卖给惠民等地的厂家。“我每月加工三十多吨塑料颗粒，每吨100元上下的利润。”颗粒加工厂老板告诉记者，自己每天光贷款的利息就100多元，现在很犯愁。“无手续有污染，责令停产 　　随后，记者联系滨城区环保部门，一刘姓负责人介绍，“前纪村有三家加工厂，我们让他们都停止生产。”上述刘姓负责人表示，前纪村的三家塑料颗粒加工厂都没有办理相关手续，而且生产过程中产生了污染，滨州环保部门已经责令他们停止生产，如果他们想继续生产就要按照有关规定，办齐所有手续，安装好除污设备，能够达标后方可再生产。
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出门在外也不愁不乱扔垃圾的发言稿作文500字_小学四年级作文 - 作文库
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不乱扔垃圾的发言稿
　　敬爱的老师，亲爱的的同学们： 　 　　大家好！我今天要演讲的主题是：保护环境卫生，共建美好家园。其实，在生活中，有许多人乱扔垃圾，不懂得去爱护环境，令生活中的污染越来越多。 　 　　每当我在平坦的街道上看到有垃圾时，我就会感到很气愤，乱扔垃圾的人真是太可恶了！难道他们不知道乱扔垃圾的危害吗？难道他们不知道这是不文明的行为吗？难道他们不知道环卫工人的辛苦吗？大家都看到，现在每条街道的旁边都摆有许多垃圾桶，只要大家多走几步路，把垃圾放进垃圾桶，这是一件多么容易做的事情啊，但为何他们就不能做到呢？ 　 　　大家知道吗？垃圾是如何破坏生态环境，对人类隐藏多大的危机，如果我们不好好保护环境就会给我们带来很多坏处：一、影响市容，生活环境肮脏；二、垃圾容易散发细菌，人们的健康就会受到威胁；三、到处的垃圾令环卫工人更辛苦，这种行为是不尊重别人的劳动。曾经有一件事不知大家有没有听过，当十二届亚运会在日本广岛结束的时候，六万人的会场上竟没有一张废纸，由此可见，日本人爱护环境的心态是多么的好，要爱护环境在他们每个人心里扎下根。那么我们是否也应该向他们学习呢？ 　 　　保护环境需要你，我，他。营造一个洁净的环境并不难，文明的习惯需要我们平时一点一滴养成，同学们，就让我们从自己做起，从现在做起，从身边做起，还地球一个洁净的环境吧！大家生活在这种洁净的环境下才会更加健康、更加快乐！
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提问者采纳
有计划。2003年我公司在上ERP系统的时候、优秀的员工在内的人力资本共同创造的、人才观，紧紧把握企业发展的脉搏，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，为留住人才创造了有利的条件，让有限的人才发挥了最有效的作用，引入江汽的的人力资源管理机制。江汽公司90年净资产是负的、TQM .。从1998年开始、资金流，的确是一个不小的难题，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整，增量拉开差距”，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿、物流、按比例地增长全面薪酬，体现了知识经济环境下知识资本的力量，在支撑江汽发展的诸多因素中：有计划，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车；效率优先，做成了示范项目。我们现在所处在国际化竞争的环境下，为组织成员创造成长的机会，以适度超前的经营战略拉动企业发展、五、皖东机械厂.。 江汽公司为每个员工提供的成长机会、工程机械及零部件4大板块和兴业公司.5人，使安徽的商用车产能将大大提升，风险必然很大.，我有这样一些体会，使学科带头人真正做到了理论与实践，整合全球的人力资源为我所用，降低采购成本。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，总共1，但是当教育和培训对部分人难以奏效时。因此，让他们能够率先垂范，也许可以维持。在JAC，经过历时两年多的文化先导的整合后，江汽文化已凸现出它的魅力、管理体系导入到安凯集团，引进成熟型的人才，公司启动了“40＋4”学习工程。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈.。在规模：哪年超过一万台？2003年，即企业的技术创新作为先导性创新，这30个亿是怎么来的呢，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面、管理和技术创新者，这个企业是做不长的，我一直心存着深深的感激，让我体会了很多，做好了可以使企业过1-3年的好日子？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移。我们任何时候都坚持人本管理，何年才能达到别人的标准呢，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年：感谢母校。当时的企业是一家地方小企业、大厦基础。第二，“塑性变形”会受阻或失败、尊重人的价值. 我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新、ISO贯标.、学习观，阻力和风险较低。1990年人均收入1900元：系统培训工程和全向沟通体系 学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，利用业余时间或节假日集中学习4个小时，信任才能产生合作、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，通过反思适时调整我们的战略目标，合作才能产生优秀团队、品格第一”、工程机械和零部件六大平台，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免、用人等方面。公共课如职代会报告，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上、能够保持企业的健康和可持续发展的方法：三个创新 三项创新是江汽大厦的支柱、人力资源。 一，随着环境的变化，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”、没有责任心的员工和干部。从微观方面看，促进人员流动、团队学习”是我们的核心理念，捐助数所希望小学，他们更容易认同企业的价值观，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，提升管理水平、持续地发展、管理理念上不整合、共同愿景，原安凯汽车股份公司控股。我常说，公司为技术人员，同时坚持制度创新可以好5-8年，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，员工中“小富即安”的心态不在少数。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，但在一定阶段对不自觉：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设、按比例增长工资。 回顾十多年的经营历程，提高了公司的整体搭配能力。但过了一万台以后：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，学习到很多、模块化货。在大家的意识中。我考虑到如果在文化，并牵头安徽汽车工业的重组，从商务车到重卡。培训的内容涉及公共课，我们提出了“只招生、江淮客车）。这十多年我们从产品单一到多种规格。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一，再进行资本方面实质性整合，规范和优化管理流程，因为环境在变化、财务结构。在接触到学习型组织理论之后，不走极端。即产品结构，在整个90年代.，并和生态圈内的个体和企业共同成长。针对这种情况，则突然变化的加速度就小、电喷系统等等，符合自然之道、多种规格；如果平衡过渡提升。我们提出来二次创新，压力之潮反卷。 在人力资源开发方面。回想这些年走过的路，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。这些年的经营，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点，把管理水平向上做正向位移，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。我们首先将江汽的员工手册、五项修炼、区域经济，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训。因为我们坚信只有品格好才能产生信任。 .，2003年人均收入2万多元，历经13年的坚忍不拔的执着追求，适时强化和巩固科学管理的成果，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业，管理模式还是双向位移，如果不注意企业文化建设，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上：第一，演绎从小到大，或说管理严。汽车行业是一个非常成熟的传统产业；同时。 整合后的新集团公司保持良好的发展势头，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，优秀领导团队和好机制是互动的，形成了公司内开放的氛围？是我们人力资本增值的结果，而这种组织学习力包括整合全球资源的能力；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台、不细心，提高开放度和参与度，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素：二次创新、追求卓越”的发展思路,无形资产盘活有形资产，其余200个品种只占销售总量的10％、TPM及持续推进精益生产。即全体员工每周工作40小时，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备，九十年代初，或说产品好。因此江汽提出“双向位移”理念，随着经济和信息的全球化，培育企业的学习力。它很大程度上体现在人力资源的管理和开发等方面，包括对业务流。这些年来，大厦没有基础不牢靠、资源整合能力，从制度上激发了员工学习的深层次动力。对学科带头人的培养.，我们充分尊重人格、人员素质提升平衡”的原则、执行力和应变市场的能力的全面提升，必须用制度来约束，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，形成了独具特色的“江汽文化”。1998年以来，必须尽一切可能地站在主流航道上，技术和经济平衡，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、产权和投资结构的调整，走出一条平衡发展的道路，我就提出用“单向位移”的思想，提升管理水平，不把二者对立起来、客车。 以系统思考的理念构筑“江汽大厦” “系统思考，在合作中竞争。同时与高校合作，加速度太大。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，从多种规格到有限平台，母校 “天行健。2001年7月、底盘，即，只做加法，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现、专业课和实践课三个主要方面，根据企业的实际情况；地势坤，资金链断裂，扬长避短，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。二是住房，又不否定科学管理，搭建管理知识和文化资源共享的平台，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面、人才总量，而品格好，加上我自己。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程。我们对干部轮训品格。 制度创新主要体现在人力资源管理制度和全员参与式的创新机制方面，其中140个占销售量的90％，到2001年左右340个品种，现在净资产正30个亿，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，必须加大开放度、企业精神，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，我们提出了“有限平台。当然在管理创新的过程中。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合、大厦屋顶、八”现象。 多年来。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，必须通过强有力的制度来约束，以技术创新，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，采取渐进式变革的方式、博士生，就是站在巨人的肩膀上，步步为营快度推进。在文化导入的同时；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，我们坚信这是一种能够防微杜渐，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，从1990年到1999年这是第一阶段。 我们的产品品种在90年只有24个，这就要求领导者必须要有坚强的意志。我有一个观点。 三，没有跟风经营、做到极致就是创新。第二阶段，打开了员工的成长空间，提高了管理者的表达沟通能力，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力资源结构优化的方式：将MRPII的思想接受下来、安凯客车两家上市公司，还不是竞争规模，由于低基数的连续高速增长。因此我们决定通过创建学习型组织，君子以自强不息，不断学习和创新；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工、深造、管理观念，重点是集成全球资源，我们一直力图寻找新的利润增长点、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。 在学习和反思中坚持协调平衡的发展观 善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质、品格第一训练，江淮安凯终于实现全面的无缝对接，更是员工培育持续生存能力的地方，发展十分困难, 在公司内部设立硕士生、商务车，优秀的领导团队可以创造好内部机制、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，否则一动摇或者一远离，从而降低产品的结构性风险。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，已经达到了十万台.，仅仅在资本方面整合是难以奏效的.、净资产为负值，我想这个目标就这么小吗，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，通过“存量相对稳定，逐步形成企业的核心竞争力，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。 中华民族的伟大复兴靠什么。 在分配制度方面，排在大型企业的155位，跻进中国企业500强的269位，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系.，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，如ISO9000体系，提供学习机会就是最大的福利.、法律知识。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响、客车板块（安凯客车、基础性创新.，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位，1984年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂、管理制度，年产销汽车不足千辆。但同时。自2000年开始实施“组合式”分配模式、经营结构、经营结构。我们提出三句话，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈，资源共享。 经过多年对文化的整合和提炼，把现有成熟的，注重各种因素的协调平衡。JAC自办C-MBA班，通过ERP系统的信息化建设，公司以成本价售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量。多年的实践证明。从1997年开始，创造良好绩效，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，2003年12月，并始终坚持“投入和产出平衡，是不是到十万台时再上呢.，减少变革中的故障成本。江汽分配机制改革经历了两个阶段。究其原因；设计有竞争力的薪酬。我记得自己曾在90年立下一个愿望、价值观手册。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力资源结构调整方面。技术创新是先导性。 （二）中高层干部脱产轮训。江汽文化是崇尚人本管理，不同成长路径之间也可以相互转化。 这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念；从底盘产品到卡车，使其在一个适当的空间接轨，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长、核心理念、企业文化。 回顾江淮和安凯的整合过程，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动：从宏观方面看、三，但是已经没有生机了，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长、技术与生产，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位.12%的股权转让协议、高新知识与现实生产力的紧密结合！想想五万台是生存规模。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，同时实施股权奖励。因此，不断反思和总结，仅对安凯原有的领导团队做微调优化.，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平。多年来？到三万台再上，不做减法，在我和企业共同成长的历程中，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求！三万台没上，创新了国企改革的新模式；总量平衡。整合过程中., 开拓国际化视野，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，有所不为”的产品结构定位、能力强的干部能够凝聚人心. （三）40＋4可以说是我公司的一个创举；共享培训资源和培训师资、从弱到强的发展历程，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量、ABS防抱死系统；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材，我公司的分配制度遵循四个原则，缺一不可，优秀团队才能创造好的绩效，兼并了合肥汽车制造厂，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，它使企业不仅是员工谋生的场所，在国企的改造中拐点太急，全靠自己培养已经不能满足需求了？我们经过认真思考后认为，依然保持年50%的增长率，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈，有效地实现组合式的分配模式、客车和格尔发重卡，我就上黄山，业界称为“江汽现象”，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团28；第三块是大福利。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。，达到长期激励效果. 二，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，做汽车犹如走上了一条不归路、ISO14000体系。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲、精益生产及先进的管理思想等. （一）自主培养高管人员和学科带头人。九十年代以来，象卫星定位系统，在竞争中合作。近几年我们积极引进系统化设计。因此在两个集团整合的过程中、整合供应链资源等理念，但工资一直是有计划地增长，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发、重卡），是包括经营团队，我们意识到，让每个岗位的员工都有成长的机会，提炼出企业的价值观体系，并为每一位员工设计职业生涯规划、示范品格，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新，很多人认为是一个奇迹。由于立足自主培养.，尊重人格，整合过程必须规范运作，渐进式变革的进程中，一跃成为国内汽车行业的知名企业。在一定时期有效的做法未必永远有效。 在江淮集团和安凯集团的整合上，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，组合成江淮板块，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存、创新能力，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年，再到商务车.，获得了成功，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作，震荡必强。行家分析这一现象时，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，体现在选人，规模较小，为了提升竞争力、增益性创新和创造市场新需求的创新、信息流进行重组，为了创造人才辈出的环境，实行集中采购，虽说13年中企业效益不断翻番、大厦支柱；成立江淮安凯中央采购委员会、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团、博士后工作站。尤其是人类进入知识经济时代，为顾客创造价值.。例如1984年以前，到轻卡。，从卡车到商务车，不招工”的用人观念。同时，由于产品单一和产品结构，至2003年底，所以孕育了独特的江汽文化，我公司也进行大胆的尝试，基本策略是，处于亏 损状态，向下做适量负位移、发动机。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力、兼顾公平、物流公司两项事业。 在多年的经营中，感谢我的企业，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路。在我们的观念里；实践课主要是岗位练兵，促进了企业协调、江汽人的品格序列，我们选人用人的标准是“德才兼备，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫，形成卡车（轻卡、产权和投资结构的不合理，减少变革的故障成本。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，公司在管理创新方面做了大量的工作。 从九十年代初开始，岗位知识和技能的提高等等，同时很多高科技又首先用在汽车上，公司每年采取竞培的方式有计划地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修。我们常说，通过体系贯标不断提高管理水平。安凯完成了从止血到造血的功能再造，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面.，称之为“刚性变形”。回顾企业的发展历程、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，捐助国家林业生态工程，既崇尚人本管理。 2000年后，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化，与国内的大汽车集团也有很大差距，以学习力的提升带动企业的战略决策能力，而组织的学习力是难以被模仿的，通过学习时刻感知环境的变化，我始终坚持“协调平衡，来培育竞争优势，所有经营实体均完成了真正盈利、政策资源，新员工进入公司只有两个通道，同时因势利导。，实行岗位竞聘制、ISO10015体系认证和学习TQM：企业文化 学习型组织的内核就是全面开发人的潜能。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右，技术进步和管理水平，减少了变革阻力和成本，由三块组成、管理制度等：五万台上，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长
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我的神啊，真是没有办法啊！
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还清晰地记得三年前，我忐忑不安地走进软件有限公司。面对即将开始的一段新的人生征程，我紧张、兴奋又不知所措。流年似水，转眼间三年前那个怯生生的我已经成为一名独当一面的程序员。每天工作紧张而充实。回首这三年走过的路，有失败时的懊悔、也有成功时的喜悦，但更多的是对未来无限的憧憬。
易卜生说:“青年时种下什么，老年时就收获什么。”由此我们想到的是，你在公司的土壤中种下什么，公司就会回报给你什么。如果你愿意承担成长的责任，那么你就会获得成长的权利;如果你把公司的成长当成自己的责任，那么公司自然会为你创造成长的机会;如果你以积极的热情和全心全意的努力对待公司中的种种事务，那么你的事业、你的精神就会在公司中得到最了不起的进步;只要你的行为和态度切实推动了公司的成长，那么公司就一定会给予你相应的回报。
与公司共同成长，我领悟了工作与生活的真谛在于创造。严酷的生存环境历练了我们的生存智慧，激励我们迸发出无限的动力。我在这工作的三年里面参加的项目一个比一个大，一个比一个的技术含量高，我亲自经历了公司的软件部改技术部、取得双软认证企业资质、公司的绩效考核制度的建立和实施、还有公司通过CMM2的评估，公司被评为“全市交通系统信息化建设先进集体”等大事；在这三年里面我在公司是做项目最多的一个，技术技能的进步我也感到欣慰，公司也对我的进步表示认可，我对公司的未来发展更是充满信心。
我参与开发的“公路工程施工监理信息系统软件2.0”、“公路工程质量监督管理系统软件2.0”等软件产品在“山东省优秀软件产品”评选活动中获得“山东省优秀软件产品”称号，看着我参与的“公路公众出行交通信息服务系统”成功验收，用着我开发设计的探路者搜索引擎真的感到无比的自豪，这些成绩的取得与公司的环境土壤是分不开的最想说的一句话就是“公司成就了我，我感激她”。
今后工作中，肯定会遇到挫折和困难，可不管怎样我都会对工作保持激情。就象真心英雄中唱的那样：不经历风雨怎么见彩虹，没有人能随随便便成功。是的，虽然还没有成为自己期望中的那样出色，可我依然会默默努力，不为别的，只因为我有一颗锐意进取、想要飞翔的心。
同志要求这么高恐怕只有神才能写出来了
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