培训资料：如何使绩效管理更有效 扫扫二维码，随身浏览文档 手机或平板扫扫即可继续访问 培训资料：如何使绩效管理更有效 举报该文档为侵权文档。 举报该文档含有违规或不良信息。 反馈该文档无法正常浏览。 举报该文档为重复文档。 推荐理由： 将文档分享至： 分享完整地址 文档地址： 粘贴到BBS或博客 flash地址： 支持嵌入FLASH地址的网站使用 html代码： &embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed& 450px*300px480px*400px650px*490px 支持嵌入HTML代码的网站使用 您的内容已经提交成功 您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！ 3秒自动关闭窗口高绩效人士的五项管理,培训资料培训,培训资料,管理,管理,管理,管理,五项管理 扫扫二维码，随身浏览文档 手机或平板扫扫即可继续访问 高绩效人士的五项管理,培训资料 举报该文档为侵权文档。 举报该文档含有违规或不良信息。 反馈该文档无法正常浏览。 举报该文档为重复文档。 推荐理由： 将文档分享至： 分享完整地址 文档地址： 粘贴到BBS或博客 flash地址： 支持嵌入FLASH地址的网站使用 html代码： &embed src='/DocinViewer-4.swf' width='100%' height='600' type=application/x-shockwave-flash ALLOWFULLSCREEN='true' ALLOWSCRIPTACCESS='always'&&/embed& 450px*300px480px*400px650px*490px 支持嵌入HTML代码的网站使用 您的内容已经提交成功 您所提交的内容需要审核后才能发布，请您等待！ 3秒自动关闭窗口我有问题要问 个人职业规划 企业事业发展 提出你的问题 当前有22530位热心网友 已有35位会员得到帮助 绩效管理培训的主要内容？ 被浏览 23 次 | 绩效管理培训的主要内容是什么？希望各位给点意见。 用户积分：1974 用户积分：1254 用户积分：1190 用户积分：922 用户积分：890 用户积分：689 用户积分：632 robienhood 用户积分：317 柔性管理者上海复泰教育培训中心 上海突破薪酬与绩效管理的瓶颈培训 : 随到随学 : 上海市国权路525号复旦大学复华科技大厦5楼 上海突破薪酬与绩效管理的瓶颈培训 突破薪酬与绩效管理的瓶颈 开课时间：4月25日-26日 【课程目标】 1.掌握公司职能部门化和部门职能岗位化 2.掌握绩效考核和绩效面谈的技能 【课程大纲】 一、人力资源管理核心：绩效管理& 1. 从主管角度重新了解绩效 2. 平衡计分卡(BSC, Balanced Scorecard)& 3. 组织绩效管理模型－BSC 4. 范例组织绩效管理－BSC 4．1范例绩效衡量指标－财务面 4．2绩效衡量指标－顾客面 4．3范例绩效衡量指标－流程面 4．4范例绩效衡量指标－学习与发展面 5．案例分析 –绩效管理 5．1绩效面谈 5．2绩效面谈技巧 二、企业薪酬体系构建 1.薪酬管理运作架构 2.人力资源管理基石—职位分析 2．1事该谁做---职位（工作）分析 2．2让员工做正确的事（Do Right Things) 2．3每个人把事情做对 （Do Things Right) 3.职位评价的目的 3．1评定企业内各职位间的相对重要性与价值。 3．2为了设计与维持一个公正且具竞争力的薪资结构，创建并提供一个合理的基础。 3．3协助企业内职位间相关性的管理。 3．4在职等的划分和薪资的给付方面，提供一致性的决策依据。 3．5创建职位间的比较基础，以作为人力资源管理之依据。 【师资介绍】 高老师：INSEAD（欧洲工商管理学院）MBA毕业，某知名管理咨询公司CEO，国际经理人组织（IMO）首席人力资源专家，国家发改委国际合作中心国际经济研究室副主任。复旦大学、交大 EMBA班客座教授，厦门大学管理学院、中山大学总裁班、EDP、EMBA教授；曾为国内外近300家知名企业成功实施了人力资源管理培训与顾问服务，连续多年获评亚太区杰出管理咨询师，并率团队以其良好的专业素养与实务精神荣膺“中国人力资源实战案例年度金奖”，被美国商业周刊评为亚洲有影响力杰出女性。其多年企业运营的实务经验与扎实的理论基础，独特的讲授风格和实战案例、工具，深获客户与学员好评。服务客户包括：新大陆集团、中国电信、上海电气集团财务公司、美特斯邦威服饰集团、华旗资讯、美的、联想控股、台达电子、中国金茂集团、安利（中国）、飞利浦、复兴实业、并受邀担任复旦大学人力资源总裁班、正大管理学院客座教授。 上海复泰教育培训中心网址 : 上海复泰教育培训中心开设的其他课程 复泰教育培训中心是经教育主管部门批准设立，整合国内外优质教育资源，从事经营管理教育培训的专业化非盈利教育机构中心为大中型企事业单位（尤其是银行、通信、汽车、能源等行业）的中高层管理者提供专业化、高品质的经营管理教育培训服务。 需要更多上海本地的培训信息？去逛逛！ 您浏览过的课程 90,000+门课程 60,000+条资讯 10,000+位名师合力打造高绩效的团队经理人绩效管理培训嘉里粮油（中国）有限公司2004年12月今天的培训内容C绩效管理概述 C绩效目标设定? 案例练习一15分钟 90分钟 20分钟 60分钟 15分钟C绩效反馈和辅导 C绩效评估? 案例练习二
C总结 今天的培训结束后，您应该掌握：?绩效管理理念和流程 ?可以帮助你的工具 ?绩效管理需要具备的能力1 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004最佳表现奖的标准在培训过程中您需要： C积极参与角色扮演和讨论C倾听并尊重他人的观点和意见C开放并诚恳地沟通 C提供建设性意见和反馈 C积极挑战观点和看法 另外： C您应该已经事先阅读了案例 C请将手机关闭或开到震动模式2Hewitt Associates PM System Training C December, 2004Ice-Breaker(培训前游戏)???3Hewitt Associates PM System Training C December, 2004让我们先来做一个游戏…4Hewitt Associates PM System Training C December, 2004梅尔的猪（Myer’s Pig）你画猪的方式揭示了你的性格5Hewitt Associates PM System Training C December, 2004梅尔的猪性格揭秘?如果你画的猪是画在纸的上方….C你是一个积极乐观的人?如果你画的猪是画在纸的中间….C你是一个现实的人?如果你画的猪是画在纸的下方….C你是一个悲观的人，有消极处世的趋势6Hewitt Associates PM System Training C December, 2004梅尔的猪性格揭秘?如果你画的猪面向左….C你是一个相信传统的人，对人友好，清楚地记得有纪念意义的 日子，如别人的生日?如果你画的猪面朝前（面向你）….C你很直接，喜欢故意唱反调来激发讨论，也愿意与人辩论?如果你画的猪面向右….C你是一个充满创意和十分活跃的人，但你缺乏家庭观念，也不 记得什么特殊日子7Hewitt Associates PM System Training C December, 2004梅尔的猪性格揭秘?如果你画的猪有很多细节…C你是一个喜欢分析，谨慎和不容易信任别人的人?如果你画的猪细节很少…C你是一个情绪化，天真，不注重细节的人，但你愿意冒险8Hewitt Associates PM System Training C December, 2004梅尔的猪性格揭秘?你画的猪耳朵越大…C你越善于倾听?如果你画的猪有四肢…C你有安全感，固执，坚持理想?如果你画的猪四肢不全…C你缺乏安全感，或你的生活中正在发生较大变化9Hewitt Associates PM System Training C December, 2004梅尔的猪性格揭秘?最后，你画的猪尾巴越长…C则你对你的工作和生活越满意10Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效管理： 对经理人意味着什么？翰威特2004年研究成果: 双位数增长公司vs个位数增长公司双位数增长公司 战略性使用 资源 绩效文化外包一切非公司核心业务的工作 高绩效文化： ?外部导向的目标制定方法,设定高标准,有挑 战性的目标 ?定期评估员工绩效,并及时与高绩效和高潜能 员工沟通 ?对员工采取行动：晋升，轮岗，解聘个位数增长公司没有严格界定外包业务范围，或者范围过于 广泛 “足够好”的绩效文化： ?以员工认为他们所能做到的作为制定绩效 标准的基础 ?内部导向的目标制定方法 ?只重视如何处理那些低绩效的员工 领导者相对保守： ?对特定行业有比较多的了解，但对于其他 行业就知之甚少领导力领导者具备非凡的个人魅力： ?致力于成长和成功 ?对所处行业有深入的了解?以人为本：经常与员工沟通交流?值得员工信赖?关注流程?与员工交流不多 竭力推动公司成长： ?想法被现有框架所束缚 ?等级较多 ?对于公司成长没有承担明确的职责人力资源 整合有效组织以促进公司成长： ?人力资源部门为组织提供人才――他们知道 谁是最好的人才，并把他们安排到合适的岗位 ?人才评估工作鼓励直抒己见 ?员工非常敬业，并对职业机会充满乐观12Hewitt Associates PM System Training C December, 2004我们了解的市场-绩效管理的普遍问题1. 文件化的绩效管理系统C 公司内部的员工对此一无所知2. 无人管理的绩效管理C 员工没有感觉到经理对本人绩效的管理3. 过于空泛的绩效管理系统C 绩效指标可以说好，也可以说坏4. 绩效管理还是绩效考核C 只有在年底要打分时才与员工进行绩效讨论5. 绩效管理还是薪酬管理C 一年到头的绩效对话成为薪酬讨论，而对绩效问题一带而过13 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004中国最佳雇主调研结果最佳雇主 绩效评估流程有助于我尽心尽力地协助本公司实 现其目标 我的经理为我设定明确的期望与目标 我的经理针对我的绩效表现及时提供建设性反馈14 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004其它公司 56% 53% 52%79% 78% 77%绩效管理的定义绩效管理是一种通过绩效计划,对企业关键绩效领域达成共识并细化落实至个人, 提供持续性指导反馈,提升能力,帮助个人 实现绩效目标的周期性过程。15Hewitt Associates PM System Training C December, 2004动态绩效管理流程就企业重点及目标 达成共识奖励基于合理的工作与 奖励制度 方面的承诺制定绩 效指标高绩效 文化明确对个人及 集体贡献的期望绩效回顾反馈与 指导通过反馈与学习 培养/提高能力16Hewitt Associates PM System Training C December, 2004嘉里实施新绩效管理系统的目的?将员工个人目标和部门、嘉里目标相联系，促进嘉里整体目标的 实现?公平、客观地评价员工的工作业绩，使员工获得工作成就感，提 升员工敬业度，激励和留住优秀员工?建立健全内部监督机制，管理制度化，提高嘉里整体和个人的工 作效率，优化人力资源配置 ?建立高效的企业团队，为员工提供发展机会和空间，增强企业的 市场竞争力17Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效管理中的角色分配嘉里高层? 制定公司的战略发展目标、年度经营 目标 ? ?人力资源部组织制定公司目标和实施计划 跟踪评价体系的运行结果? 组织制定公司层面的均衡计分卡? 传达战略目标、经营重点和绩效衡量 的标准 ? 为实现目标提供资源保证?? ? ?实施体系维护实现绩效管理系统和其它人力资源系 统的良好衔接 审核、整理、分析各部门的绩效评估 数据信息 向管理层提供绩效管理数据、信息和 建议18Hewitt Associates PM System Training C December, 2004部门经理的角色? 参与制定并向部门员工沟通公司战略目标和部门目标 ? 支持和帮助负有人员管理责任的下属进行绩效管理? 协助下属制定绩效指标和计划? 持续提供绩效反馈和辅导 ? 进行绩效评估 ? 鼓励员工实现更好绩效和促进员工个人发展经理是让变革发生的人！19Hewitt Associates PM System Training C December, 2004员工的角色C明确公司战略、部门目标和个人目标 C积极参与绩效指标的确认C在需要时要求反馈和辅导，参与绩效评估C自我总结业绩和发展目标完成情况，制定自己的绩效实施计划让员工具有企业家精神！20Hewitt Associates PM System Training C December, 2004嘉里绩效管理流程公司制定年度经营目标 11月初业绩 计划 制定部门制定年度业绩目标 员工制定年度业绩目标业绩计划审批 备案11月底12月底 12月底回顾业绩目标实现结果业绩 跟踪 反馈分析业绩目标偏差原因调整目标，制定跟踪计划评估结果备 案月度（销售） 季度（非销售）回顾业绩目标实现结果12月中 12月底 12月底 12月底正式 业绩 评估经理与员工一对一谈话 评估员工业绩评估结果 报批经理提出建议1月初 1月 1月底奖励 回报21 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004人力资源部统筹分配分配方案 报批绩效管理工具?绩效管理手册 ?绩效管理流程 ?工具表 ?绩效管理技巧22Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效计划制定?绩效计划制定概述 ?案例练习一 ?个人指标之间的平衡性23Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效计划制定概览目 的 成 果? 员工对公司和部门来年计划有明确的 共识 ? 员工明确自己如何为公司和部门目标 的完成做贡献? 经理和员工就对员工的期望达成共识 ? 经理将部门目标分解到各位员工 ? 员工对年度业绩作出承诺 ? 明确员工之间的协作关系 ? 保证员工之间指标分配的公平合理性 ? 保证对员工工作目标达成所需资源的 配置操作要点? 设定员工个人绩效目标之前，经理应 将公司发展规划和部门目标传达给所 有员工? 经理与员工的沟通24Hewitt Associates PM System Training C December, 2004将部门目标分解至人的流程辗矫 目 指回顾部门目标部门均衡计分卡客舴 股 东 如 何 看 待我们 ？ 炔吭俗 目 指 目 指 均衡分卡公 司 必 须 在 哪方面 比较突 出？ 客 如 何 看 待我 ？策略能力目指我 们 可 以 如 何持m l展并 造r 值？分析、明确哪些职 位影响哪些目标实 现?指标在量上的分解 ?履行日常职责 ?影响实现目标的某些流程 ?一次性的项目 ?满足其他部门的期望和需求 ?自身技能的发展与提高分析这些职位如何 影响目标实现将目标“SMART”化25 Hewitt Associates PM System Training C December, 200427个人绩效目标的两个来源来自部门绩效指标的分解来自个人职位 职责要求个人绩效目标26Hewitt Associates PM System Training C December, 2004两种类型的目标例：量化指标： 在 日前将投入产出 率提高到 x%核心发展目标工作业绩目标 ?与日常工 作直接相关 ?直接影响 经营成果 ?专业技能 ?核心胜任能力例：质化指标: 在200４年10月 15日前建立客 户满意度调查 制度例：营销发展有效沟通能力27Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效指标目标值的设定?一般销售、生产等比较容易量化的岗位可以? 直接分解部门的目标值? 以过去该任职者完成的目标值为依据? 以过去所有任职者平均完成目标值为依据 ? 以行业参照值为依据?管理或操作常规职责的岗位可以? 以管理某业务线所覆盖的单位过去平均目标值相加为依据 ? 以该管理线行业参照值为依据 ? 以该职责所要求的标准为依据在缺乏这些参考依据的情况下，上级主管和员工需要估计一个数值作为第一年的目标值， 第二年就可以收集到相关的数值。28Hewitt Associates PM System Training C December, 2004制定聪明的(SMART)目标? 个人目标的制定要遵循‘聪明原则’SpecificMeasurable具体 可衡量需要完成哪些具体任务或行动？实现该目标之后有何 预期结果？ 如何知道自己是否实现了目标？ApplicableRelevant Timely可实现相关 有时限该目标是否具有挑战性？是否需要个人付出一番 努力才可以获得进展或改进？目标是否现实？该目标是否与部门目标相符？该目标是否与 工作职责相匹配？ 该目标的日程或实现日期是什么？在实现该目标 的过程中，您将如何对其进展情况加以追踪？29Hewitt Associates PM System Training C December, 2004调整目标?需要有调整目标的流程 ?调整目标的原因C 战略调整C 不可抗力 C 有其他更重要的绩效内容30Hewitt Associates PM System Training C December, 2004案例一角色扮演分组编号 1 2 3 4 5 6 7 8 932 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004上司下属观察者角色表演形式1. 每一组角色扮演的时间为二十分钟2. 请同时将讨论的结果记录在绩效计 划表中上司 下属3. 观察者在扮演的过程中只观察，不 发言4. 角色扮演完成之后观察者先向扮演 者介绍自己的观察5. 然后三方一起沟通自己的感受，并 提出反馈和建议（可参见参考问题）观察者 & 时间控制人6. 每个小组总结感受最深的一点与全 体分享33Hewitt Associates PM System Training C December, 2004案例一总结与点评指标分解的平衡性? 部门内个人绩效计划之间是互相配合，互相联动的 ? 如果一个指标的完成需要多方的紧密配合，这样的指标应该共 同承担 ? 共同承担指标时应该分清责任的主次，体现为不同的权重35Hewitt Associates PM System Training C December, 2004指标分解平衡性练习指标分类财务 销量指标指标营销经理权重 指标采购经理权重综合事务经理指标 权重利润 客户 客户满意度比例内部流程完善供应商体系能力提升营销专业能力完善信息系统其它指标业绩指标 发展指标36Hewitt Associates PM System Training C December, 2004指标分解的平衡性 C 分组讨论?每组三人共同讨论，记录讨论得出的三个经理的指标和权重 ?讨论时间为十分钟37Hewitt Associates PM System Training C December, 2004指标分解的平衡性练习总结与点评39Hewitt Associates PM System Training C December, 2004反馈 & 辅导反馈与辅导与绩效提高的关系成功的经理人总是愿意付出时间去进行反馈和辅导！提高绩效探索新的行为以 提高绩效关于行为 的事实解释或评估该 行为所造成的 影响反馈41Hewitt Associates PM System Training C December, 2004持续的反馈与辅导概览目 的? ? ? ? ? ? ? ? 帮助员工达成目标，提高核心素质 为员工的提高和发展提供支持和辅导 及时发现员工绩效问题，并制定纠正性 行动计划 针对具体成绩给予积极的反馈意见 防止年底评诂时出现惊讶的感觉 确保绩效发展不被视为一年一次的活动 增强员工与主管之间的沟通和相互信任 在时间操作中加强管理人员的管理能力 ? ? ? ? ? ?操作要点管理者有很强的沟通意识与能力 建立阶段性正式反馈的计划(如：每 月) 对根据反馈的热菅≡穹蠢〉姆绞成果了解阶段性的业绩完成情r 在必要时，调整业绩目标或行动方案 对已出现的问题及时采用措施42Hewitt Associates PM System Training C December, 2004反馈与辅导的定义反馈辅导尽快让下属知道 他们做得怎样是一个持续不断地挖 掘员工潜力、使其业 绩最优化并协助员工 达到目标的过程43Hewitt Associates PM System Training C December, 2004反馈 vs. 辅导?着眼于过去 ?评价性观点 ?不同方式的不同效果? ? ? 积极型 建设型 消极型?着眼于未来 ?制定旨在改善的计划 ?不间断的双向交流过程反44馈辅导Hewitt Associates PM System Training C December, 2004反馈 & 辅导GIFTS & BITS?GoesBoth WaysDescribe the Behavior （描述行为）（双向式）?Initiated ?Focused ?Timelyby Anyone（任何方可主动要求/给与） on BehaviorsExplain the Impact of what was done well/not done well（指出具体影响）（关注行为）and FrequentDiscuss how they should do it（及时和经常性）Tomorrow（指出明天该怎么做）?Specific（具体）45Hewitt Associates PM System Training C December, 2004反馈的类型?正面的(eO的) C认可优良的业绩 C具体的，及时的，注重结果的 ?负面的(消极的) C以毫无建设意义的方式指出可能的问题C使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落?纠正性的(建设性的) C以建设性的方式提供信息或作出评估46Hewitt Associates PM System Training C December, 2004提供具体的反馈的方法具体的行为+具体事例行为产生的Y果? 行为：描述你想侧重的具体行为 ? 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例―你观察到的 或别人报告给你的事例 ? 结果：描述行为的结果47Hewitt Associates PM System Training C December, 2004积极型反馈?旨在表彰佳绩；反馈应具体、及时并注重结果?举例：C“你对客户提问作出了有效答复，你强调了客户服务的承诺及提高 客户满意度的宗旨。通过成功地主持这次会议，你使客户对我们产生 了信任，并愿意与我们合作。非常好，谢谢！” C你那些报告做得非常好 (行为)。 C我周五早上得到的报告中，我见到了最清晰的月销售数据结构 (具 体的举例)。 C我刚从管理人员那里听说他们正在各个销售部门内采用这一套数据 结构 (结果)。谢谢！48Hewitt Associates PM System Training C December, 2004消极型反馈?不带有建设性目的地指出问题，同时使对方感到不安、困惑、气 愤及/或情绪低落。?举例：C“有人告诉我说他们不喜欢与你合作。” C“客户反馈说你工作太努力但不聪明。” C“我认为你在客户面前的行为举止不当”49Hewitt Associates PM System Training C December, 2004建设型反馈?建设性地提供信息或评述?举例：C“我注意到早上开会时你总迟到。这样必然导致会议延误，并造成 我们无法按期结束全部议题。仅仅拿上周来说，我们开了四次会，你 迟到了三次。建议你以后在会前半小时打电话与我确认你的与会时 间。” C“如何才能杜绝这一现象？” C你好象无法及时完成每周的报告(行为)！ C例如上周五，我直到五点才拿到你的报告。在四周内这已是第三次 迟交报告了(实例)！ C因此我直到周一才能把我的报告交给管理层(结果)。50Hewitt Associates PM System Training C December, 2004在反馈中推动主人翁精神?让员工知道其行为对你产生的影响C这使我的工作容易了很多。谢谢。C这种状况让我担心，因为我们部门的工作依赖于这些数字的准确性。?下一步请员工来“做主”C你怎么看这种情况?C你看该怎么办?C就行为计划/跟踪计划达成一致51Hewitt Associates PM System Training C December, 2004反馈中的“要”与“不要”要：? 维护员工的自尊心-对“事”不对 “人” ? 真诚地告诉员工他们哪些做得好不要：? 反馈模棱两可，没有依据 ? 口是心非：你认为某事没有作好却说 做得不错 ? 你说的是“对”，可眼神表现得却是 “错” ? 猜测动机 ? 只看好的或不好的行为 ? 用“总是”和“永远”这样的词? 平衡正面反馈和改进性反馈? 诚实 ? 具体，并且在提出改进性反馈时， 提供可能的解决方案 ? 保证反馈是及时的 ? 具有同情心，让员工知道你理解他 们感受52Hewitt Associates PM System Training C December, 2004对员工进行有效辅导的能力辅导程序的五个步骤1定好基调2就现状 达成一致3探索 可能性4达成行 动计划5跟踪并 肯定成绩53Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效评估54Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效评估概览目 的? ? ? ? ? 明确个人业绩完成结果 分析业绩未完成的原因 制定行动计划，提升业绩 了解未来的发展重点 获得员工的反馈，并沟通重要的信息 ? ? ? ? ? 对评估结果没有意外的感觉！ 员工明确自己对部门及公司的贡献， 并得到认可 员工明确其为企业作出的贡献决定 其获得的报酬 员工明确哪些目标未完成及为什么 员工明确自己能力的差距成 果操作要点? ? 在年终，员工和上司共同根据年初制定 的衡量标准评估绩效目标的完成情况 如双方对评估结果产生分歧，员工应尊 重上司的意见；不能达成一致意见的， 由审查委员会作出裁定 上司根据绩效评估结果提出奖励方案?55Hewitt Associates PM System Training C December, 2004目标偏差分析- 鱼骨刺法C鱼骨刺法? 人：主要指人的动力，能力，及期望值方面 ? 机：指设备方面的原因 ? 料：指工作的输入方面的原因 ? 法：指方法方面的原因 ? 环：指工作的外部环境方面的不可控因素环境人员缺乏技能 缺乏动力 经常旷工 内部流程不顺畅 前后不一致 没有操作手册设备缺乏保养 没有保养 安装有误 供应商过多 某问题 质量不稳定 分散采购成本高法律规范的变化环境方法原料56Hewitt Associates PM System Training C December, 2004打分注意事项?在打分时，主管/经理应问自己：C是否准确反映了每个目标的实现程度？是否考虑到了所有目标？C打分是否针对该目标(或所有目标)，而非某些具体的优点或缺点？ C是否全面考虑了该目标(或所有目标)在全年的状况，而非最后一个 季度的状况？ C是否将绩效结果与制定的目标进行对比？57Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效评估打分过程中的常见问题?光环/触角效应C在某一方面或目标的突出/不好绩效，可能影响主管对员工其它方面 /目标所取得的成绩的印象?过松/过严和趋中效应C打分过于松散，过于严格，或者全部居中?“跟我差不多”效应C主管将员工看成与自己差不多人?对比效应C主管将一个员工的绩效与另一个员工的绩效相比较?近期效应C主管不适当地将重点放在了最近发生的好的或不好的事件上58 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效评估会谈程序准备绩 效评估进行绩效评 估会谈对评估结果 进行跟踪? 准备绩效评估会谈应包括：C 要求员工对目标和能力方面进行自评C 获取员工和其他人的反馈意见C 完成绩效评估表 C 必要时，与您的上级进行讨论，达成一致意见C 安排时间，选择不易被打扰的地点与员工会面Hewitt Associates PM System Training C December, 200459绩效评估会谈之前上司的准备? 是否拥有足够的有关该员工绩效 的信息？如果没有，哪里获得？ ? 我是否明确员工的目标？及其完 成情况？ C 员工的强项在哪？弱点？整 体印象？ C 是否清楚地了解员工的工作 成果？是否能够清楚地进行 沟通？ ? 员工可能会有什么样的问题？我 是否能够回答或提供帮助？ ? 会议预期达成什么结果？ ? 帮助员工准备年度绩效评估！下属的准备? 回顾自己的主要岗位职责 ? 回顾自己年初制定的绩效目标 ? 回顾在整个绩效周期内为实现目 标所采取的行动 ? 总结取得的成绩和需要进一步提 高的领域 ? 回顾主管/经理在提高自己工作 效率和工作满意度方面提供的支 持 ? 提供任何能够帮助自己提高绩效、 效率或增强工作满意度方面的意 见或建议60Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效评估会谈准备绩 效评估进行绩效评 估会谈Follow-up 对评估结果 on the 进行跟踪 ReviewC 在进行年终绩效评估时，应开场白 ? 与员工在约定的时间和地点见面? 尽量让员工放松讨论 ? 逐个讨论目标，询问员工有任何问题 ? 询问员工在胜任能力方面的强项和弱项 ? 强调强项，对有待提高的方面进行总结? 对胜任能力进行讨论并打分总结 ? 询问员工对整个评估情况的感觉 ? 要求员工写下自己的意见，并在评估表上签字61 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004绩效评估会谈准备绩 效评估进行绩效评 估会谈对评估结果 进行跟踪? 最后的阶段是进行跟踪，应：C 将评估表抄送员工一份C 然后送人力资源部存档C 与员工共同制定下一年度的绩效目标62Hewitt Associates PM System Training C December, 2004与员工讨论反馈的关键点C让员工对自己的能力进行反馈和自我评估? 可以尝试使用核心能力指南? 先让员工谈自己的优点，再让员工谈有哪些需要改革? 充分认可员工的观点C总结员工的反馈并提出自己的意见? 重点放在积极的方面 ? 并指出不超过3处需要改进的地方 ? 与员工制定行动计划，如何改进自己的能力C对反馈进行记录C注意倾听，保持灵活性！目标未实现并非因为表现差！63 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004如果...怎么办？?员工坚决不同意我的反馈 ?员工没有任何反应?员工对评估的内容与我发生争执?员工开始哭泣 ?员工将绩效问题归咎于我的管理不善或缺乏支持…64Hewitt Associates PM System Training C December, 2004如果...怎么办？员工坚决不同意我的反馈怎么办？? 注意倾听员工的反应 ? 询问员工不同意的原因 ? 诚恳地说出您所观察到的一切，并询问是否理解有误 ? 与员工一起探讨解决的办法 ? 冷静 ? 注意员工的个性特点等65Hewitt Associates PM System Training C December, 2004如果...怎么办？员工没有任何反应怎么办？?我很想听听你的看法，能不能谈谈你的感觉或想法？?与员工一起验证你所观察到的信息 ?向员工说明谈话的目的，征求员工是否还有其它想谈的?不断询问员工对所谈到的问题的看法66Hewitt Associates PM System Training C December, 2004如果...怎么办？员工对评估的内容与我发生争执怎么办？?清楚说明你不想争吵，因为这于事无补?谈问题，而不是产生争执的事实 ?重申谈话的目的?同意暂时停止讨论，建议员工书面说明其对事实的看法，另安排 时间继续讨论67Hewitt Associates PM System Training C December, 2004如果...怎么办？员工开始哭泣怎么办？?不要急着说什么，可以沉默片刻?递上面巾纸 ?让员工休息片刻 ?员工停止哭泣时，询问其是否愿意谈谈发生了什么事？68Hewitt Associates PM System Training C December, 2004如果...怎么办？员工将绩效问题归咎于你的管理不善或缺乏支持怎么办？?不要还击！ ?确定员工所说的有多少是真实的 ?重新解释共同制定的目标和绩效问题，具体明确的例子 ?与员工共同明年的制定行动计划69Hewitt Associates PM System Training C December, 2004年度绩效评估：“要”与“不要”? 要C 观察绩效表现，提供反馈避免 出现意外的感觉 C 准备充分 C 互相倾听，保持冷静 C 平衡表扬和建设性的反馈? 不要C 充当法官C 过度主导谈话C 将员工和他人相比 C 着眼于过去的绩效问题 C 意见不具体C 正面的和负面的意见均应具体C 向前看：采取行动，不要指责！C 针对“人”而不是“事”C 讨论主题不集中70Hewitt Associates PM System Training C December, 2004案例二角色扮演分组编号 1 2 3 4 5 6 7 8 972 Hewitt Associates PM System Training C December, 2004上司下属观察者角色表演形式1. 每一组角色扮演的时间为二十分钟2. 请同时将讨论的结果记录在绩效评 估表中上司 下属3. 观察者在扮演的过程中只观察，不 发言4. 角色扮演完成之后观察者先向扮演 者介绍自己的观察5. 然后三方一起沟通自己的感受，并 提出反馈和建议（可参见参考问题）观察者 & 时间控制人6. 每个小组总结感受最深的一点与全 体分享73Hewitt Associates PM System Training C December, 2004案例二总结与点评新绩效管理系统带来的变化是什么？转移 着眼点 从控制 重点放在过去的业绩 到承诺 重点放在如何改进将来的 绩效目标主要通过“胡萝卜加大棒” 主要通过指导、鼓励自我 政策来提高绩效 学习和发展来提高绩效 判断、评估 控制工作的细节 解Q问题者 被动的/反作用的， 防卫性的行为 指引方向和目标 指导、帮助、沟通和反馈 在允许的范围内积极授权 在学习和发展过程中表现 积极主动的行为管理人员的角色员工的角色75Hewitt Associates PM System Training C December, 2004重点回顾?绩效管理理念和流程?可以帮助你的工具 ?绩效管理需要具备的能力76Hewitt Associates PM System Training C December, 2004提问与回答77Hewitt Associates PM System Training C December, 2004 翰威特-经理人绩效管理培训―汇集和整理大量word文档,专业文献,应用文书,考试资料,教学教材,办公文档,教程攻略,文档搜索下载下载,拥有海量中文文档库,关注高价值的实用信息,我们一直在努力,争取提供更多下载资源。