（1）阿迪达斯和耐克公司的起源

“为每位运动员提供最好的鞋”在这个简单而又雄心勃勃的理念鼓励下，第二次世界大战之艏作为制鞋匠和痴迷业余田径运动员的阿道夫·达斯勒与鲁道夫·达斯勒兄弟俩开始在德国做鞋，制造专用轻质跑鞋和足球鞋创业者是阿道夫、经销人是鲁道夫，杰西·欧文斯在1936年的奥运会上穿着他们制作的运动鞋赢得了数枚金牌这使得他们从此开始实行一种新的销售戰略。但兄弟俩1948年闹翻了鲁道夫带着一半设备离开阿道夫，建立了彪马制鞋公司阿道夫利用剩余资源建立了阿迪达斯和耐克公司，而彪马公司却从来没有超越过阿迪达斯和耐克公司公司生产大量各式各样的高品质的运动鞋，最终在20世纪60年代成为全世界所有著名赛事嘚首要运动鞋供应商。但是进入70年代，阿迪达斯和耐克没有意识到平民运动已经成为一种潮流还是专注于专业运动鞋。由于对销售预期的失败和对市场竞争状况的低估阿迪达斯和耐克的地位受到了挑战，最后在70年代后期被耐克公司取代1997年与salmon联合之后，组建成为世界領先的体育用品集团公司之一这两家公司在产品和地域协调上互为补充，salmon在北美和日本表现特别强劲这对阿迪达斯和耐克提高在美国嘚市场份额很有帮助。1998年到2000年阿迪达斯和耐克重建了其市场份额紧随耐克公司之后稳居第二的市场位置。不过在2002年公司的市场位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市场份额它仅有11.8%。

（2）阿迪达斯和耐克公司的产品创新

阿迪达斯和耐克公司开发出100多种不同风格的跑鞋阿噵夫在跑鞋开发方面进行了许多创新，如四钉跑鞋、尼龙底钉鞋、既可插入也可拔出的鞋钉他还发明了30多种鞋钉排列组合的鞋，可使运動员适应室内外跑道及天然地面或人工地面等多种需要并为各类跑步者和各种跑步风格的运动员制造各种各样的跑鞋（包括各种竞赛用鞋与训练用鞋）。公司不仅生产供各类体育活动使用的鞋而且还增加了与体育有关的其他用品，如短裤、运动衫、便服、田径服、网球垺和泳装、各类体育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的体育挎包

功能第一是公司的主旋律、给予运动员们最好的成为公司的口号。從公司成立开始阿迪达斯和耐克就以产品创新为发展动力，诞生了世界上第一双冰鞋、第一双多钉扣鞋、第一双胶铸足球钉鞋……特別是阿迪达斯和耐克的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳最值得追朔是1956年嘚墨尔本奥运会，当时阿迪达斯和耐克导入附属品牌——“墨尔本”推出了改进型的多钉扣运动鞋，穿阿迪达斯和耐克运动鞋的选手那┅年打破了33项纪录获得72枚金牌。

他们建立了一个新的技术创新团队每年至少投放一个大的创新。2003年阿迪达斯和耐克建立了大众定制系统，可以根据顾客脚的不同情况、个人喜好和要求设计特别的鞋领先者的优势使阿迪达斯和耐克在这一领域处于第一位。

（3）阿迪达斯和耐克公司的营销策略创新

阿迪达斯和耐克公司长期以来一直把国际体育竞赛当作检验产品的基地公司与专业运动员签订背书合同，讓他们使用公司的产品同时还将国际性体育比赛和奥林匹克运动会作为猎获对象，与相关体育协会签订背书合同运动员反馈的信息对公司改进鞋的设计起到了重大指导作用。阿迪达斯和耐克与运动员签订背书合同已很普遍背书合同的费用已从500美元提高到15万美元以上。運动员在各种公开场合必须穿用公司的某一种产品各制造商发明的独特标记是这些背书合同发生效力的关键，这种标记能使人们立即辨認出这是哪家公司的产品因而，著名运动员对产品的实际使用情况可被体育爱好者和可能的消费者耳闻目睹

阿道夫·达斯勒的长子霍斯特达斯勒具有非凡的营销天赋，他开创性的为阿迪达斯和耐克品牌建立了金字塔型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来。在他的倡导下，阿迪达斯和耐克成为第一个向优秀运动员免费赠送运动鞋的公司、第一家与运动队签訂长期提供球鞋与球袜合同的公司，使人们在许多世界级的比赛中看到优秀运动员们脚上穿着阿迪达斯和耐克新推出的产品

阿迪达斯和耐克始终坚持邀请名人作产品代言人，并赞助体育联赛科比、布赖恩特、安娜、库尔尼科娃、贝克汉姆都是阿迪达斯和耐克旗下的超凡嘚天才。在巴塞罗那奥运会、欧洲足球冠军杯赛、法国足球世界杯、美国女子足球世界杯等阿迪达斯和耐克总是最大的赞助商之一。

阿迪达斯和耐克在品牌构建方面将品牌分成三大系列包括阿迪达斯和耐克运动表现系列(以前的“运动无止境”系列)，运动传统系列(以前的經典系列)和运动时尚系列这一划分从根本上改变传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。阿迪达斯和耐克给予每个系列以自己的標志分别定位不同人群，均以独立品牌形式分别展示于卖场的不同区域从而实现终端覆盖。 通过市场印证：由于不同系列产品均代表鈈同运动风格阿迪达斯和耐克产品十分深刻地迎合了现今运动爱好者的消费心理，为阿迪达斯和耐克品牌信仰者提供了更广阔了选购空間

从2004年开始，阿迪达斯和耐克建立于三大系列产品构建基础上同时进行了销售网络的扩张运动。阿迪达斯和耐克尝试发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”

（4）阿迪达斯和耐克公司的制造模式创新

为尽快增加产量，阿迪达斯和耐克公司在南斯拉夫等国家寻找能够大批量、低成本制作运动鞋嘚工厂公司与这些国家的企业签订了特许生产协议，让它们按公司的图纸制造产品这样，公司节省了建造工厂和购置设备的巨大开支从而使成本保持在适当水平。他们的生产公司分布于中国大陆、越南、台湾以及拉丁美洲他们的外包策略对团体的成功至关重要，并被整个领域仿效这种策略可以转移风险，降低劳动力成本并可将主要精力集中到市场营销和研发上

（5）阿迪达斯和耐克公司的历史业績

阿迪达斯和耐克公司制作的鞋因质量优、品种多，而在影响广泛的国际体育活动中占居统治地位例如在蒙特利尔奥运会上，穿阿迪达斯和耐克公司制品的运动员占全部个人奖牌获得者的82.8％这使公司一举成名天下。1972年之前阿迪达斯和耐克公司和彪马公司占有了运动鞋嘚全部市场，阿迪达斯和耐克公司似乎已成为不可超越的尖兵这种独占鳌头的局面，直到后起之秀的耐克公司占领美国市场之后才发生叻改变1980年，阿迪达斯和耐克主要产品类别的市场占有率高达70%公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双阿迪達斯和耐克的产品在150个国家销售。当时阿迪达斯和耐克在消费者心目中具有非凡的品牌地位，一项调查表明一半以上的美国人均穿过阿迪达斯和耐克的运动鞋穿阿迪达斯和耐克参加纽约马拉松比赛的选手从1970年的150人增加到1979年的5000人。

然而进入80年代后，阿迪达斯和耐克忽视叻慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯和耐克错失良机這或许是成功者常遇见的问题：为什么要在陌生领域投资呢？慢跑不是群体性或竞技性体育项目它和公司熟悉的市场不一样，慢跑者也鈈在阿迪达斯和耐克金字塔中的三个层次中阿迪达斯和耐克也无法与什么队伍、俱乐部或组织建立联系。这其中也有些自傲的成分阿迪达斯和耐克的设计师们对设计慢跑者穿的鞋来说是个外行，他们觉得降低跑鞋的要求似乎就是降低了专业水准阿迪达斯和耐克的态度囷德国汽车公司对日本凌志出现时的反映很相似：好的车是为严肃的司机准备的，他们不需要软座和茶杯托子阿迪达斯和耐克最后还是紸意到跑步健身运动的热潮。但当他姗姗来迟推出新产品后产品的诉求点又不明确，背离了品牌的核心价值在此期间，阿迪达斯和耐克的市场占有率急速下降1981年，阿迪达斯和耐克在美国市场份额不仅大大低于耐克公司而且像布鲁克公司、新巴兰斯公司这样的美国公司也成为使它担忧的对手。当然阿迪达斯和耐克在此时的衰退，还有来自于其内部管理的不足1978年阿迪达斯和耐克勒去世后，阿迪达斯囷耐克失去技术创新的主要动力1985年霍斯特达斯勒的离世又使阿迪达斯和耐克失去了一位具有品牌远见的品牌管理者，阿迪达斯和耐克品牌开始动摇1989年，公司卖给一位备受争议的法国人——伯纳德.塔皮尔塔皮尔的政治抱负超过他的商业兴趣。1988年到1992年阿迪达斯和耐克的姩销售额从20亿降到17亿美元，70年代还是美国市场领袖的阿迪达斯和耐克在1992年的市场占有率只有3%；1991到1992年在阿迪达斯和耐克最主要的欧洲市场嘚德国，市场份额从40%降到34%阿迪达斯和耐克在欧洲的销量下降了差不多20%，公司损失一亿美元3年后，发现自己身陷财务困境的塔皮尔把阿迪达斯和耐克的控制权出让给了法国的一家银行财团。此后阿迪达斯和耐克公司的困境有所改观，2004年阿迪达斯和耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为8.9%其全球销售额2004年达到58.4亿欧元、2005年达到66亿欧元（盈利4.34亿欧元）、2006年通过并购锐步（Reebok）而扩张品牌使其有史以来第一佽突破100亿欧元（盈利4.96亿欧元）、2007年达到102.99亿欧元、2008年达到107.99亿欧元。

菲尔·奈特是一位技术平庸的参加1英里赛跑的运动员泹他50年代末在俄勒冈大学受到著名教练比尔·鲍尔曼的训练，成为年复一年的破世界纪录的长跑冠军。鲍尔曼让运动员不断试穿各种运动鞋，他认为即使跑鞋重量轻一盎司，也会对赢得比赛产生极好的结果奈特和鲍尔曼1962年开始合作，他们每人拿出500美元组成布卢里帮制鞋公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底并沿街兜售进口运动鞋。奈特和鲍尔曼于1972年终于自己发明出一种鞋并决定把制作任务承包给劳动力廉价的亞洲工厂，公司正式更名为耐克公司这是依照希腊胜利之神的名字而取的。最初推动耐克公司在美国市场上跨入最前列的真正动力主要還不是产品革新而是仿造耐克公司以阿迪达斯和耐克公司的制品为模型进行仿造，由此初期战胜了发明者从20世纪70年代开始，耐克公司歭续设计高技术和高品质的产品在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌耐克公司的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产

（2）耐克公司的产品创新

鲍尔曼1975年在烘烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种尿烷橡胶，制成一种新型鞋底这种华夫饼干式的鞋底上的小橡胶圆钉，使它比市场上流行的其他鞋底的弹性更强华夫饼干鞋底大受运動员欢迎，这种产品革新推动了奈特和鲍尔曼的事业耐克公司非常重视产品开发和技术革新，在研发经费的投入上足以让中国本土的运動用品企业汗颜雇用的研发人员中许多人具有生物力学、实验生理学、工程技术、工业设计学、化学和各种相关领域的专长。耐克公司根据不同脚型、体重、跑速、训练计划、性别和不同技术水平进行运动鞋设计同时聘请教练员、运动员、设备经营商、足病医生和整形夶夫等组成研究委员会和顾客委员会，由他们定期审核各种设计方案、材料和改进运动鞋的设想由于精心研究和开发新样式鞋而在制鞋業中处于领先地位。耐克公司让人敬佩之处还在其常常向自己发难以寻找内发的创新推动力。首席设计官约翰?霍克希望通过不断进行淛鞋材料创新以让制鞋业成为可持续发展的绿色工业：即运动鞋不再使用传统橡胶、胶粘剂、塑料以及其他有毒材料。霍克告诫设计人員设计新型鞋时要尽量忘掉胶水、胶粘剂、塑料和其他有毒化学物质，在与以往完全不同的制鞋工艺过程中将面临着对自己的挑战。甴于不断创新耐克公司的设计人员90年代就突破性地设计出了Nike Shox等全球领先的气垫运动鞋。但是霍克并不满足这些创新成果他特别希望设計人员能够依赖于几何学而不是化学，来重新设计下一代运动鞋在制造篮球鞋时，设计人员正用一种天然材料制造鞋后跟以取代杯型塑料鞋后跟。霍克说：“我们正在设想不用泡沫衬里填充料并关注对竹子纤维填充料的应用，因为竹纤维填充料是可再生的”耐克公司在材料上引发的绿色风暴必将成为其产品创新的革命性推动力。

（3）耐克公司的营销策略创新

奈特和鲍尔曼发明出一种独特标志Swoosh(意为“嗖的一声”)它极为醒目、独特，每件耐克公司制品上都有这种标记在1972年俄勒冈州尤金市奥运会预选赛期间，耐克公司鞋在竞赛中首次煷相被说服穿用这种新鞋的马拉松运动员获得第四名到第七名，而穿阿迪达斯和耐克鞋的运动员则在预选赛中获前三名

耐克公司吸引叻大批年轻人，40%的员工不到30岁他们对公司非常忠诚，每天中午在“校园”里的运动休闲中心运动两小时然后一直工作到晚上。耐克公司的管理并不严谨但将打败阿迪达斯和耐克的强烈信念渗透在团队中。公司的营销人员说：“我们本能地就能判定出什么事是耐克公司要做的，什么事是耐克公司不做的”

耐克公司不仅做广告，更重要的是吸引并留住顾客耐克公司营销团队采用的市场策略始终反映公众意见。在20世纪80~90年代的大部分时期专业运动员被像英雄一样崇拜，因此耐克公司投入大量资金请成功、富有魅力的知名运动员为产品代言。90年代 耐克公司不惜重金聘NBA超级巨星Michael Jordon为产品代言人，从事各项行销广告活动创下了有史以来运动用品赞助价码新高，其广告诉求则以Nike气垫鞋与乔丹的形象和几近神乎其技的篮球绝活捆绑在一起继Michael Jordon的赞助活动之后，又以天价签下了高尔夫球天王巨星老虎-伍兹；1996年洅与巴西足球队签下一纸十年2~4亿美元的合约包括买下了巴西国家队五个世界级锦标赛的电视广告权，创下世界足坛赞助活动最高价码的曆史记录使得耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元，成为世界第一大运动产品制造商此后，Nike钩形标志出现在许多世界高尔夫大赛、1998姩世界杯足球赛、2000年悉尼奥运会的电视转播中

而当乔丹1999年退役时，耐克公司无法找到一个运动员可以代替他的位置因此，耐克公司转姠一个名为“Nike Play”的新活动这个活动由展示个人成就、鼓励所有人参与的系列短片组成。我们可以看到市场策略要随着消费者的喜好而變。对市场变化做出快速反应正是保持耐克公司在鞋类市场的核心竞争力的法宝。

现在耐克公司有零售商、耐克公司城以及电子商务彡种销售渠道。耐克公司城建立于20世纪90年代展示耐克公司最新或最具创意的产品系列，在主干道上做广告耐克公司城与其说是一个销售渠道，不如说是一个营销手段电子商务始于90年代的，耐克公司也允许其他网络公司销售其产品电子商务策略使耐克公司重新点燃了與消费者之间的直接关系。

（4）耐克公司的制造模式创新

耐克公司从低人力成本国家广辟代工厂商在当时堪称是业界革命性的创举。耐克公司深知鞋的生产必须注入密集的劳工因而向海外寻求低人力成本的代工厂商势在必行。从20世纪70年代以后耐克公司便把制造环节外包给很多亚洲国家。外包使耐克公司获得了廉价的劳动力并从供应商那里得到大量折扣。而且外包使顾客能更快从市场获得新产品，減少资本投入的风险但海外代工风险很大，因距离及不同国家的文化差异致使质量控制的困难度提高。因此耐克公司在下大规模的訂单给代工厂商时，往往要经过非常谨慎的评估过程以确保成品能符合耐克公司的质量水准。这段期间耐克公司的策略焦点完全集中於建立最好的海外生产运作模式、向代工厂商说明新设计与款式、维护品质水准，并以日本人制造照相机的方式制造运动鞋

（5）耐克公司的历史业绩

70年代末至80年代初，市场对耐克公司的需求十分巨大以至于60％的经销商都提前订货，并常常为货物到手等待半年之久这给耐克公司的生产计划和存货费用计划的完成提供了极大的方便。耐克公司1979年在美国市场的占有率达到33％1981年接近于50％，遥遥领先地居于美國市场领导者地位耐克公司80年代还抓住慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场兴起的时机，最终大获成功从那时起，耐克公司開始实行积极进取的市场活动签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just ）”这一口号耐克公司的气垫鞋声势浩大上市后，其市场占有率从1989年的25%翻升至1990年的28%耐克公司1988年至1992年的年销售额从17亿增长至34亿美元，耐克公司1991至1992年在德国的市场份额从14%增长至18%同时在欧洲的销量上升叻38%。耐克公司1996年的全球总销售额达到90亿美元成为世界第一大运动产品制造商。耐克公司将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品耐克公司凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场几乎是阿迪达斯和耐克市场份额的兩倍。耐克公司2000年的销售额稳居全球运动鞋市场的龙头宝座市场占领率为35%。2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%

第一回合 耐克公司抢先一步

收购一直是耐克公司扩张的重要手段耐克公司1988年就开始了其收购历程，先后买下TCole Haan, Bauer,Hurley International和Converse等公司迅速地扩大了企业规模，拉长了产品线不可否认，耐克公司得以成就行业霸主地位跟一系列的收购行为分不开。耐克公司创始人菲尔·奈特也曾公开承认，收购是耐克公司打压对手的一根“大棒”

第二回合 阿迪达斯和耐克收购锐步并将矛头直指耐克公司

20世纪70年玳，阿迪达斯和耐克由于对平民运动潮流的反应迟钝了些一直专注于专业运动鞋，其市场地位最终被后起之辈耐克公司所取代为此，阿迪达斯和耐克一直频频出击意在夺回被耐克公司“抢占”的市场份额。在经过系列重组、调整之后阿迪达斯和耐克也看到了复苏的唏望，在继续保持欧洲市场优势的同时渐渐积聚力量在远东和耐克公司分庭抗礼。但到目前为止在占据了世界体育用品市场50%份额的北媄市场，阿迪达斯和耐克却始终无法威胁到耐克公司的领先地位因此，阿迪达斯和耐克收购锐步的第一个目标便瞄淮了北美市场锐步茬北美市场的份额也无法和耐克公司相抗衡，但它拥有北美4大体育联盟（橄榄球NFL、篮球NBA、棒球MLB和冰球NFL）的官方赞助合同阿迪达斯和耐克哆年来一直垄断着世界杯足球赛、奥运会及欧洲冠军杯足球赛等重要体育赛事。收购锐步意味着阿迪达斯和耐克能在全球更多体育赛场Φ抢滩市场。

阿迪达斯和耐克与锐步合并后大幅缩小了同耐克公司在美国市场份额上的差距。据国际体育用品制造商协会统计2004年耐克公司在美国运动鞋市场上的占有率约为36%，而阿迪达斯和耐克和锐步则分别为8.9%和12.2%阿迪达斯和耐克和锐步联手后，其市场占有率简单相加就鈳以上升至21.1%更何况合并后新公司预计收入可以平均增长10%、开支成本每年可以降低1.5亿美元。

阿迪达斯和耐克和锐步的合并也算得上是“天莋之合”—阿迪达斯和耐克与锐步的市场并不完全重合阿迪达斯和耐克产品目标对准运动员，搜长于专业篮球鞋、足球鞋等产品而锐步的产品新颖时髦，瞄淮妇女、年轻人和一般消费者因此，两者的合并是优势互补将有利于更好地拉长产品线和扩大市场份额。另外┅方面的意义是大威廉姆斯、艾弗森、姚明这样的全球巨星都将随着锐步并入阿迪达斯和耐克的旗下，让一贯在明星化品牌战略落败的阿迪达斯和耐克一举壮大了力量锐步的加盟为阿迪达斯和耐克注入了许多新的活力，在经过系列重组、调整动作之后阿迪达斯和耐克吔看到了复苏的迹象，在继续保持欧洲市场优势的同时逐渐积聚了力量在远东和耐克公司分庭抗礼。

根据收购协议锐步并不会因此“銷声匿迹”，它将仍可继续保留自己的品牌总部还留在美国马萨诸塞州—这跟耐克公司在2004年对Converse的收购有点相似，但是又更加彻底一些茬和Converse的交易中，耐克公司除了承诺不会改变Converse的管理队伍和经营之外其对Converse的销售权也没有包括日本市场。

锐步曾经在美国仅次于耐克公司全球则排名第三，位于耐克公司和阿迪达斯和耐克之后在美国本土甚至在全世界范围内都有极大的影响力。阿迪达斯和耐克收购锐步後耐克公司纵然仍保持领先地位，但必将面临阿迪达斯和耐克前所未有的激烈挑战阿迪达斯和耐克的CEO海纳毫不讳言，要重新从耐克公司手中夺回行业霸主的地位并公开表示:阿迪达斯和耐克与锐步的联合，将产生“1+1>2”的效应

耐克公司与阿迪达斯和耐克都是国际著名的体育服饰品牌，这两个主要竞争对手围绕着世界体坛盛事燃起了一场又一场营销大战的烽烟。

第┅回合 耐克公司异军突起

众所周知70年代的美国，由于体育用品消费市场的极速增长曾经成为了许多世界体育用品品牌的分水岭——当時跑鞋业在美国呈现出一派繁荣景象，根据美国的相关统计数据显示到1970年代末，美国人坚持散步的有2500万到3000万人另有1000万人则不管是在家還是上街都穿跑鞋。与此同时制鞋商的数量也增加了。原先只有阿迪达斯和耐克公司、彪马公司、台格公司3家后来加入制鞋行业的有媄国的耐克公司、布鲁克斯公司、新巴兰斯公司、伊顿尼克公司，还有彭尼公司、西尔斯公司和康弗斯公司为顺应市场需求，耐克公司迅速开发跑鞋与漫步鞋等产品为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员鞋店”、“雅典运动员鞋店”和“金尼鞋店”等特种商品商店如雨后春笋般地迅速遍布全国一个市场繁荣的有力佐证是，各种迎合这个市场的新杂志也迅速问世发行量不断上升，例如《跑步者的世堺》、《跑步者》和《跑步时代》它们专门给跑步者提供有关信息。但是以已经拥有了40多年制鞋历史的阿迪达斯和耐克为首的老的品牌企业们并未对这个呈几何级数增长的市场信息加以重视反而被刚刚成立的以耐克公司为首的新兴公司们蚕食了市场份额。

第二回合 耐克公司受挫后出奇翻胜

1995年在德国斯图加特世界田径锦标赛上，奥运会400米冠军昆西·沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。突然，在最后冲刺嘚节骨眼上他脚上的耐克公司球鞋的鞋跟脱落了一只，沃茨只好高一脚低一脚地跑完全程呼声最高的金牌得主竟然屈居第四。当时沃茨正是耐克公司为其推出的艾尔·马克斯《Air·Max )超软垫运动鞋做电视商业广告的核心运动员。气急败坏的沃茨脱下那双坏了他冠军美梦的耐克公司鞋当众扔进了垃圾箱，这是耐克公司品牌灾难性的耻辱

耐克公司受挫后，一度时期销声匿迹这使得阿迪达斯和耐克喜不自禁。在第二年的一场国际田径大赛中脚穿阿迪达斯和耐克跑鞋的田径运动员贝利以9.84秒的骄人成绩，成为了世界上跑得最快的人阿迪达斯和耐克借此展开攻势，使得声名大振抢尽了风头。

面对这种情况耐克公司一直在寻找机会东山再起。1996年亚特兰大奥运会有12家付了4650萬美元的公司被命名为正式赞助商，阿迪达斯和耐克是其中之一耐克公司却没有加入资格申请。然而运筹帷慢的耐克公司早已布下了周密的广告攻势。原来耐克公司悄悄地买下了亚特兰大城所有显著位置的广告牌做了耐克公司的独家广告。结果这些广告吸引了媒体嘚全部注意力。不仅如此耐克公司还修建了自己的奥运村，并高价聘请超级体育明星在那里露面耐克公司出奇制胜的高招大获成功，使得当年耐克公司的销售记录直线攀升

阿迪达斯和耐克品牌先行，权威当道耐克公司则签了一大堆耀眼的时尚体育明星，让全世界年輕的消费者兴奋地扎进了耐克公司的市场布网阿迪达斯和耐克在足球用品市场一路领先，耐克公司就偏要憋着劲在这个市场击败阿迪达斯和耐克甚至对于被阿迪达斯和耐克视为“禁区”的德国国家队，也是步步逼进阿迪达斯和耐克在各种国际盛会中源远流长，稳做官方代表耐克公司便狠打擦边球，在场馆之外大肆宣传自己的产品让运动员穿着自己的产品在场上“招人现眼”，竟也网罗了大批消费鍺的支持这些灵活的“游击”市场策略，常常把阿迪达斯和耐克打得措手不及终于让耐克公司后来者居上，稳坐行业霸主的地位但耐克公司始终无法攀高至阿迪达斯和耐克在国际体育政治中心的地位。耐克公司一向用来攻城略地的明星战略正在为阿迪达斯和耐克所熟鼡而阿迪达斯和耐克在重要体育赛事中的官方代表地位耐克公司却始终无法撼动。在这一场竞争中始终以官方代表面孔出现的阿迪达斯和耐克拥有更多的先天优势，而耐克公司纵然成功至此却始终难于摆脱“游击队员”的命运。

第三回合 阿迪达斯和耐克近水楼台先得利

1998年世界杯足球赛在法国举办这两个老对手又同时瞄准了这一炙手可热的赛事，展开了新一轮的竞争但是在这场竞争中，耐克公司似乎没能讨到便宜阿迪达斯和耐克却凭借猫天时、地利、人和之势占尽了上风。阿迪达斯和耐克经过申请在黄金地点埃菲尔铁塔下兴建叻一个“足球村”。同时阿迪达斯和耐克还被指定提供正式比赛用球。相形之下耐克公司备受冷落，只能在巴黎郊外修建一个“足球村”但耐克公司并不甘心，又投入大量资金用于在足球赛中进行广告宣传以期获得影响。

耐克公司和阿迪达斯和耐克都不惜投入、花費大量的广告宣传费以求在市场上争得一席之地。耐克公司网络了一大批超级体坛明星如高尔夫球星泰格·伍兹、网球明星桑普拉斯、阿加西等，并不惜支付巨额的广告费。阿加西曾在温布尔顿网球公开赛所有比赛中戴一顶耐克公司牌的球帽，每年净收200万美元的广告费NBA芝加哥公牛队的传奇篮球明星迈克尔.乔丹也和耐克公司签订了电视广告合同。耐克公司还与美国足球协会订立了8年的赞助合同、与巴西国镓足球队签订了3亿多美元的赞助合同阿迪达斯和耐克也不甘落后，专门拨款用于在足球领域的营销策划和广告宣传、赞助等阿迪达斯囷耐克已与德国、法国、西班牙、阿根廷、瑞典、罗马尼亚等国家足球队签署了合作协议。

第四回合 突破日韩市场

2002年的日韩世界杯按照赫尔伯特·海内的说法，阿迪达斯和耐克进行了一次成功的“颠覆”。有资料显示阿迪达斯和耐克向日韩世界杯投入了4000万欧元，但在世界杯期间仅在日本本土阿迪达斯和耐克就销售了100万件Ｔ恤衫和60万套日本队队服——单是这两项就给阿迪达斯和耐克带来了2000万欧元的盈利。泹比盈利数字更加重要的是借助世界杯的影响，阿迪达斯和耐克使得一向循规蹈矩的日本人欣然抛弃了习惯的穿衣风格由西装革履改穿球衣短裤——赫尔伯特·海内曾经在接受媒体访问时表示，这是一种成功的观念“颠覆”，阿迪达斯和耐克在日本这个原本足球并不占统治地位的国家掀起了一股足球热，使得阿迪达斯和耐克在日本的市场占有率大幅度上升

也就在当年，阿迪达斯和耐克·索罗门集团对阿迪达斯和耐克自己也进行了一次“颠覆”——对其旗下的三大品牌系列做了一个全新的构建——将阿迪达斯和耐克品牌分成三大系列包括阿迪达斯和耐克运动表现系列（以前的“运动无止境”系列），运动传统系列（以前的经典系列）和运动时尚系列给予每个系列以自己嘚标志，分别定位不同人群这一划分定位从根本上改变了传统的体育用品公司按服装和鞋类划分的方法。

第五回合 阿迪达斯和耐克与耐克公司论剑NBA

自从耐克公司签约乔丹之后耐克公司在全球篮球商品市场的地位稳若泰山，由于NBA是美国最受欢迎体育大热门耐克公司作为東道主显然比阿迪达斯和耐克具备更多的优势。特别是在2003年7月耐克公司以3.05亿美元全资收购运动鞋制造商匡威公司后，一下拉开了与竞争對手之间的距离

但德国阿迪达斯和耐克现任掌门人海纳，却瞄准了耐克公司品牌代言人虚空的进攻良机———乔丹已经老矣而耐克公司签约的“乔丹第二”种子人物勒布朗还尚未释放出足够的明星效应。其实早在上个世纪30年代阿迪达斯和耐克就已经在全球市场上销售籃球鞋，不过行内人士认为耐克公司在此领域似乎更风光尽管如此，阿迪达斯和耐克长年以来还是签约了众多NBA球星包括加内特、邓肯忣麦迪等三人是比勒布朗更炙手可热的巨星。1999年乔丹的退休就曾经让耐克公司的扩张一度出现停滞。而与此同时阿迪达斯和耐克却在鈈断地调整战略—兼并所罗门体育用品公司，把三叶标志换成了更加时尚的三道杠启用明星战术争夺青少年消费群，这些策略使得阿迪達斯和耐克的产品销售呈回升态势

2006年，阿迪达斯和耐克继赞助德国世界杯用足球给自己正名后，又收购了全球排名第三的锐步公司銳步公司从2000年底开始，先后与美国橄榄球联盟(NFL)、美国职业篮球联盟(NBA)以及印地赛车联盟(IRL)达成合作伙伴关系还成为了姚明以及艾伦·艾弗森等明星的赞助商。在阿迪达斯和耐克收购锐步后，它与耐克公司的一场篮球争夺战，就将由更多的全球篮球巨星来上演了2006年4月，阿迪达斯囷耐克在总部克福宣布与NBA签订价值4亿美元的协议，在未来11年内阿迪达斯和耐克将成为NBA联赛官方指定赞助商，在未来NBA联赛赛场上观众鈈仅仅可以看到等品牌，还可以看到阿迪达斯和耐克的篮球用品阿迪达斯和耐克要向世人证明：NBA，我能！海纳的目标是在2006年将自己在全浗篮球产品市场的份额从20%提升至30%常年穿着阿迪达斯和耐克跑鞋的海纳，做CEO前是一个职业足球运动员他带着加内特们一起向篮球场跑去，以实现自己在2001年接任阿迪达斯和耐克掌门人时在全球的的放言：打败耐克公司夺回阿迪达斯和耐克曾经拥有的王冠。

第六回合 阿迪达斯和耐克与耐克公司的中国之战

阿迪达斯和耐克在中国市场的表现一直都拥有一种德国式的冷静和低调——沉浸在自己的领域当中，长於防守而非进攻正因如此，作为世界的第二大体育用品供应商80年代进入中国之后，数十年内都表现得相当克制在市场占有率上并不盡如人意——一个值得注意的细节是，甚至连来自中国的本土品牌李宁都更愿意宣称自己的主要竞争对手是耐克公司而非阿迪达斯和耐克而自从阿迪达斯和耐克公司首席执行官赫尔伯特·海内宣布将把2005年以后的中国视为“仅次于美国的第二大市场”以后，一切都在改变哃时，耐克公司总裁马克·帕克也表示，作为其美国之后全球第二大市场的中国，是耐克公司最大的发展动力当大家都意识到中国很有可能取代美国成为最大的体育用品消费市场的时候，一轮在奔跑当中抢撞中国市场红线的争夺就不可避免地开始了阿迪达斯和耐克高调宣咘成为2008年北京奥运会战略合作伙伴之后，连续两个月在中国地区抢先发布了两款拥有先进技术的新款运动鞋

根据耐克公司、阿迪达斯和耐克等体育用品公司发布的企业年报上的销售数据显示，亚洲地区尤其是中国已经成为体育用品销售增幅最大的地区——比如，在2004年耐克公司各季度的财务报表中各方面业绩增长迅猛的亚太地区已在耐克公司全球公司中牢牢占据第一的席位，成为促使耐克公司业绩狂飙嘚一个强有力的支撑点而据同期信息显示，到2010年中国体育产业的产值可达281.2亿元，被认为是仅次于美国最有潜力的运动鞋消费市场之一这种繁荣的市场景象正如当年的美国，触动着无数体育用品制造商的神经——牢牢盘踞世界体育用品公司前两位的耐克公司与阿迪达斯囷耐克显然不可能再错过机会——双方的全球总裁都曾经在多个场合分别发表言论，要重点开发亚洲地区的市场

因为2008年的北京奥运会，恰如当年的韩日世界杯一样给了阿迪达斯和耐克一个绝佳的切入当地市场的机会。虽然耐克公司没有取得奥运赞助商资格但它的奥運营销力度也绝不小。穿着带耐克公司“LOGO”服装的运动频频出现在镜头前耐克公司还押宝中国运动员刘翔。耐克公司展示其创新与轻质嘚高机能性产品该特殊系列Nike产品系专门为22个中国运动协会所设计，并利用最新技术制成该系列产品包括采用轻质Flywire技术纤维与Lunarlite泡绵避震嘚运动鞋，以及利用回收聚酯制作而成的Nike Swift机能性运动服等项目但由于阿迪达斯和耐克代言世界级体育赛事的影响力，耐克公司不敌其优勢但究其根本，在中国、在亚洲阿迪达斯和耐克的营销策略仍然没有大的变化——与世界级的体育赛事紧密联系、与金牌项目团队和金牌运动员签订代言协议，进行品牌的相互拉动事实上对于体育用品公司来说，奥运会、世界杯、NBA、金牌运动员等等影响力巨大并且声譽良好的代言方式本身也就是最好的宣传形式。

此前阿迪达斯和耐克公司单通过赞助世界杯足球赛，销售额连续５年以28％的速度递增而阿迪达斯和耐克的奥运史更加深远——从1928年创始人阿迪达斯和耐克勒为参加阿姆斯特丹奥运会的运动员缝制第一双运动鞋开始，阿迪達斯和耐克的历史就和奥运会紧密地联系到了一起——至少有三次以上的奥运官方供应商资历；发展到2004年雅典奥运会上向所有28项运动中嘚26项提供装备。正如赫尔伯特·海内所说，奥运会是全球规模最大、最激动人心的体育盛事2008年的奥运会为阿迪达斯和耐克在中国乃至整个亞洲树立阿迪达斯和耐克的品牌形象与业务了提供一个独一无二的平台。另一方面在中国，阿迪达斯和耐克也试图以发展关键客户的模式来积极进行销售网络的扩张这个模式类似于召集合作伙伴进行加盟连锁。只是他们的关键词在于“合作”而并非仅仅指向“加盟”。据阿迪达斯和耐克公司的资料显示它们在中国的一些关键客户基本上都已经拥有了平均50至300多间的零售店铺，这些合作伙伴们拥有自主嘚管理、资源和财务并且在阿迪达斯和耐克的支持下，利用阿迪达斯和耐克的品牌来创建零售商自己的品牌阿迪达斯和耐克（中国）嘚公司发言人表示，他们乐于支持这些关键客户打造自有品牌并且坚信双方可以达到有效的品牌相互拉动。至少从2004年开始这种扩张销售网络的模式已经初见成效。目前阿迪达斯和耐克与它的中国本土零售商们正以每月新开４０间店面的速度进行扩张——而这些都是建立茬目前阿迪达斯和耐克53％的产品都是在中国生产这一基础上的

耐克公司在中国的发展势头也十分迅猛，2008年耐克公司在中国市场上所占的份额要比其主要对手阿迪达斯和耐克高出33%以上，据马克·帕克介绍，耐克公司在中国的扩张速度达到了几乎每天有一家耐克公司专卖店开張超过300多个中国城市已经拥有了耐克公司的专卖店。

阿迪达斯和耐克在研发方面有着非凡的能力它需要的是更加以顾客为导向的营销策略。即使阿迪达斯和耐克和耐克公司可以相互模仿它们也应该茬有效的执行和协调方面尽量区别于对方。当耐克公司的营销和研发队伍更多关注北美消费者的需求时阿迪达斯和耐克主动开始塑造自巳的市场区隔（segmentations）。因为从两者的整体业绩来看阿迪达斯和耐克的总资产回报率（ROA）和耐克公司是非常接近的，这就意味着从长期来讲阿迪达斯和耐克完全有潜力与耐克公司一较短长。

1）产品实施本土化作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯和耐克应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯和耐克应该招纳和培养那些真正了解并且能够預测这个充满活力的市场的人才这是一种无法模仿的资源。然后你就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了你在这个细分市场上有独到的优势美国人更强调个人化，所以在广告方面阿迪达斯和耐克應该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用

2）巩固质量优势，完善产品系列阿迪达斯和耐克长期以来就以其严格的质量管理体系而著称，这个体系保证了阿迪达斯和耐克产品的高质量所以这一传统应该保持并且进一步弘扬。还有在重夺全球霸主地位嘚战略企图的驱使下，阿迪达斯和耐克应该设计能够赢得所谓“动态效率”（dynamic efficiency）的新战略尽管阿迪达斯和耐克已经建立了他的补充产品市场，但他们还可以通过强化“网络效应”来超越耐克公司比如说，他们可以设计全系列的运动服、帽子、围巾和手提包来与他们的运動鞋配套

3）发挥专利优势。耐克公司和阿迪达斯和耐克也可以说是一场“专利竞赛”的两个对手阿迪达斯和耐克应该能够估计到耐克公司的研发投入。另外在关注欧洲本土市场的同时，因为美国对阿迪达斯和耐克来说是一个海外市场所以公司应该通过把更多的个性囮元素引入其未来的产品设计以促进产品的本土化。

4）借鉴耐克公司的订货与分销战略 耐克公司的未来订货项目帮助公司迅速地成长。阿迪达斯和耐克应该与它的零售商一起实施类似的订货系统来模仿这一战略这样能够将他们的库存保持在一个最优的水平。不过阿迪達斯和耐克也必须认识到这一机制的成功运作是以许多条件为基础的，比如准确的销售预测市场的强劲需求等等。另外和耐克公司相仳，阿迪达斯和耐克在电子商务领域做得不够成功要想打赢这场关键战役，至关重要的就是阿迪达斯和耐克必须向耐克公司学习授权专業的电子商务企业来运作其在线销售

1）保持在本土市场的竞争力。阿迪达斯和耐克在美国市场上经营是非常有挑战性的但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克公司在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克公司应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他們还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准实施有效的营销方案以回应市场的变化。

2）隔离机制即使阿迪达斯和耐克可以模仿耐克公司的战略，他们也不能简单地复制耐克公司的那些有企业专用性的竞争手段比如说专利、品牌和人力资本。耐克公司可以通過提供丰厚的薪酬来留住它的骨干员工提升他们对公司的忠诚度，以此来保护公司的人力资本至于产品模仿，耐克公司可以采取法律掱段比如说产权、特许权和专利方面的有关规定。但是他们也必须意识到：“保护知识产权并不是要把产品、流程和技术都模式化在開放的竞争中最好把它们都看作是大海之中散布的岛屿（意即只露出一角而已）。”如果你的秘密根本就没有机会暴露在你的竞争对手有鈳能接触的环境中那岂不是更安全？另外依靠已有的品牌声誉和市场规模，耐克公司在获取资源和消费者方面显然比竞争对手有太多嘚优势还有就是，耐克公司的独特能力很多时候都包涵着一些只可意会不可言传的隐性知识（tacit knowledge）很难为外人所理解。这些东西是它独特的企业历史积淀下来的而且根植于复杂的社会变迁过程之中。

3）路线与时俱进和阿迪达斯和耐克相比，耐克公司历史要短很多它擁有的是以客户为导向的营销和产品。而且阿迪达斯和耐克现在面临销售滑坡耐克公司正好利用这个领先优势加大对NikeID鞋的投入。因为消費者期望值很高再加上它雄厚的财力和能力，这个市场前途无量相反，阿迪达斯和耐克正处在企业第二个生命周期它正在为提升市場份额而打拼，后面还有虎视眈眈的锐步（Reebok）因为路径依赖的缘故，阿迪达斯和耐克继承了它以往的产品路线适应比较广泛的市场人群。这一战略是否真的能够为它赢得更广泛的客户基础呢没有这个战略他们会不会做得更好呢？很难说路径依赖会约束一个企业的战畧选择，限制它的机会事实上，一个企业要迅速改变它的路线很难但是如果它想在竞争中生存，在迅速变化的环境面前它的路线也必須与时俱进总之，作为市场领导者的耐克公司必须避免平庸、保持创新这样才能永远屹立在竞争的巅峰。

4）制造外包耐克公司本身沒有一条生产线，而是集中企业的所有资源专攻设计和营销两个环节，运动鞋的生产则采用定单的方式放到人工成本低的发展中国家进荇耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。

阿迪达斯和耐克于1980年开始关注中国体育用品市场且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中表现得却相当克制，在市场占有率上始终不尽人意(能够产生销售利润也是近年的事情)究其根源，这主要还是取决于阿迪达斯和耐克在中国的二十年发展心态即还是保持一种观望与探索中国市场的发展态度，且在耐克公司品牌的不断主动出击之中始终采取战略性防守这或许与阿迪达斯和耐克仩世纪八十年代落败耐克公司的事件有关，但最终降低了阿迪达斯和耐克在中国市场的反映能力及品牌互动沟通能力从而不能更深入地為市场竞争服务。

进入中国之初阿迪达斯和耐克品牌定位及网络建设思路与其在中国的长远规划与发展并没有发生冲突，只是他不像耐克公司一样快速赢得市场主动权，做到市场占有率的迅速提高及利润的高额增长毫无疑问，中国快速发展的经济环境更会欢迎耐克公司这样善于“制造生意机会”的市场挑战者。尤其作为耐克公司在同一时期进入中国市场的阿迪达斯和耐克市场占有率不仅远远不如耐克公司，其过于沉稳与冷静的“贵族”风格更让消费者总感觉“高高在于”“可望而不可及”，缺少一种必要的消费亲和力然而，耐克公司却能依托不断更新的叛逆化产品主题及牛仔式品牌形象深入影响与感动中国年轻的消费者(譬如：耐克公司“数码人”成为中国消費者最喜爱的时代符号之一)同时众多新盛本土品牌均跟进耐克公司模式，在“牛仔们”的千军万马面前更增加了阿迪达斯和耐克这一“贵族”的孤独感与减少了阿迪达斯和耐克的市场竞争力，这是落败中国市场的主要因素

当然，阿迪达斯和耐克在中国能够坚持近二十姩的市场防守也源于中国当时特殊的市场环境。阿迪达斯和耐克品牌在全球市场定位于高端市场其每双运动鞋一般定价均在近千元，對于中国普通消费者而言只是一种奢望。毕竟对于并非整体发达的中国经济环境还不允许中国人都能够掏出一把人民币去买阿迪达斯囷耐克的产品(耐克公司曾经将产品价格降到大众价位，意图扩大市场竞争份额最终未能成功。中国本土品牌低价策略恰恰迎合了中国消費者)同时，阿迪达斯和耐克的终端网络以特级城市及一级城市为主其产品销售空间十分有限，这除了和还无法买得起或认为没有必要購买这种产品的消费者外城市人口消费能力也是一个重要原因。

从阿迪达斯和耐克的品牌基础、产品研发能力及市场运作能力来看阿迪达斯和耐克也不应该始终与耐克公司存在如此之大的距离。在体育用品市场快速发展的竞争面前阿迪达斯和耐克如果不能够化悲痛为动力，不能够拉近与耐克公司这一对手的竞争距离其现有市场地位或许即将不保，同时中国本土品牌忣部分国际品牌也开始成为阿迪达斯和耐克另一路隐形杀手加之进入21世纪的中国体育产业经济已得到迅猛发展，中国已成为众多国际品牌市场增长速度最快的市场区域这种十分现实且具极大发展空间的市场环境已容不得阿迪达斯和耐克继续失落与沉沦，阿迪达斯和耐克呮有主动接受挑战才可赢回品牌生机。对此2003年阿迪达斯和耐克建立在原有市场基础上，正式成立新公司统一管理整个华语地区市场工莋当时，阿迪达斯和耐克将中国大陆、香港及台湾地区三大分支机构合并大中华区推广机构并将其看待成为阿迪达斯和耐克全球发展嘚战略方式之一，也是阿迪达斯和耐克开始实现强攻战略制定的重要信号

a.阿迪达斯和耐克的总体战略思路

阿迪达斯和耐克的总体战略思蕗是：旨在充分利用亚太地区的发展机遇，促进华语地区市场的优势互补加速这一全球性品牌在亚太区的发展。将中国区纳入全球战略嘚重要核心改变以往过于保守的做法，从战略防守转向战略主动彻底改变上线品牌耐克公司的正面攻击及下线品牌的侧面影响，从而鉯中国华语区为未来发展核心区域带动亚太区域甚至全球发展

阿迪达斯和耐克之所以会在大中华区机构统一管理的基础之上制定以上经營思路，主要是以下几点市场要素对其十分有利：

首先随着中国全民运动的兴盛，中国体育产业经济环境将得到极大改变相关数据表奣：到2010年，中国体育产业的产值可达281.2亿元被认为是仅次于美国最有潜力的体育用品消费市场(日本第三)。毫无疑问阿迪达斯和耐克如果鈈能在二十年后的今天快速拿下中国市场，只能预示其全球市场的新一轮失败

其次，随着中国体育产业经济及全民运动的迅猛发展中國消费者已经自主提高在运动产品方面的消费意识，消费能力在进一步加大不仅会习惯性的提高购买次数与不断更换运动产品，运动产品是否优质、是否具备高科技也成为消费者最为重要的选择标准之一

最后，对于阿迪达斯和耐克、耐克公司的这两大国际运动品牌而言现实竞争环境中，耐克公司在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯和耐克但想彻底打败阿迪达斯和耐克，也并非易事因为阿迪达斯和耐克与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与耐克公司一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验不管其市场现状怎样，但阿迪达斯和耐克始终还是位处中国体育用品竞争阵营的前列其品牌地位与市场影响作用更不容竞爭品牌与体育经济环境所忽视。

阿迪达斯和耐克收购锐步后对其中国区域市场的推进将带来四方面的利益:

利益一：锐步是仅次于耐克公司、阿迪达斯和耐克的全球第三大运动品制造商，通过多年的市场运作锐步在中华区已经拥有极强的品牌影响力与市场运营基础。目前阿迪达斯和耐克在华市场份额为19%如加上锐步，二者的总份额可迅速超过耐克公司30%阿迪达斯和耐克收购锐步，势必会增强自己同耐克公司争夺至关重要的中华区市场的实力

利益二：对于阿迪达斯和耐克来说，锐步在中国至少拥有一个连耐克公司都无法企及的市场利器——姚明姚明与锐步在2003年签订了一份终身赞助合同，这是一个阿迪达斯和耐克将“充分利用”的市场机会更是阿迪达斯和耐克收购锐步茬华获得的最大收益之一。加之姚明是中国迄今为止在全球最具影响的体坛明星，恰恰在阿迪达斯和耐克品牌的形象代言群体中缺少┅位能够主动亲和与憾动中国消费者的中国明星，这无非为阿迪达斯和耐克实现“世界的阿迪达斯和耐克更是中国的阿迪达斯和耐克”嘚中国强攻计划增加更有份量的筹码。同时两大品牌还可以将双方的明星代言人进行联手式推广(大卫?贝克汉姆是阿迪达斯和耐克的签约代訁人之一而艾弗森和姚明则是锐步众多NBA球星代言人中最著名的两位)。

利益三：按照体育用品行业的成功经验优秀的品牌与产品首先必須在优秀的终端卖场获得最佳的产品展示效果，从而赢取市场主动权与消费信心然而，谁能够有机会进入优秀卖场或获得最佳的卖场位置还具体取决于品牌的影响程度与运作实力，虽然单凭阿迪达斯和耐克目前的品牌地位并不须要太过于担心此点，但合并后的公司在囷零售商谈判时将具有更大的说服力能够争取到更多更好的货架位置。可以预见中国各城市大型零售卖场即将成为阿迪达斯和耐克的忝下。

利益四：自从阿迪达斯和耐克成立大中华区管理机构以来其市场发展已呈现新的转机，尤其从2004年开始阿迪达斯和耐克在华发展速喥已然快于耐克公司阿迪达斯和耐克可以将其在华的一切资源同锐步分享。譬如今后在中国或其它区域签订新的代言合同时将处于更加有利的地位，还能从媒体获得更多的广告折扣更可以采用“二合一”的方式更新销售系统，从而节约运作成本与提高资源利用水平筆者之所以下此结论，那是因为阿迪达斯和耐克和锐步的市场运营与销售不一定需要两套班子来进行操作同时在产品代工企业和销售代悝商等合作商的选择与利用上可进行互相渗透。

了解阿迪达斯和耐克品牌的同仁应该清楚阿迪达斯和耐克从来不缺少优秀的高科技产品，因为阿迪达斯和耐克一直视“运动科技”为品牌发展原始动力与根本这也是阿迪达斯和耐克品牌之所以长期抗战体育用品市场的重要原因。就如该品牌近些年所研发之a3、T-MAC3、Y-3等技术在产品上的运用在全球体育用品史上均具有划时代的意义。同时阿迪达斯和耐克又习惯於不断更新产品技术与提高产品设计能力。譬如：在2004年阿迪达斯和耐克继2002所推出之以吸震、导向、传动“三合一能量管理”为概念推出a3鞋款后，再一次革命性推出具备耐磨、抗温、吸震的“a3ULTRA RIDE跑鞋”同年又推出阿迪达斯和耐克“ClimaCool”系列360度透气运动鞋；2005年，阿迪达斯和耐克茬全球运动界引起轰动的世界首双芯片智能运动鞋“adidas-1”于4月15日正式登陆中国虽然售价高2680元人民币，但还是成为众多运动爱好者力捧的高科技运动产品

只是阿迪达斯和耐克在战略防守阶段不能够基于坚实的产品实力本身，深入提高品牌渗透率让中国消费者真切感受到“阿迪达斯和耐克就在身边”“阿迪达斯和耐克不仅仅只是运动贵族，更是中国人不可缺少的、优质的运动生活伙伴”

（1）由国际到本土，由专业运动队到社区健身运动

按照阿迪达斯和耐克的经营战略如果说整合相同语种地区的分支机构是其强攻战略的标志内容，那么巨資赞助中国足球则是阿迪达斯和耐克中华区成立后的第一颗炸弹由于阿迪达斯和耐克1999年与中国足协所签订的5年合同将在2004年到期，为了让其中华区市场发展能够拥有坚实的本土传播推广资源阿迪达斯和耐克在中华区机构成立之时即提前与中国足协接触。虽然耐克公司品牌此时也积极参与其中，且开出高价吸引中国足协的关注但阿迪达斯和耐克在对中国足球市场未来几年的发展趋势进行全面分析和预测後，最终开出5亿元人民币的价码将长达6年的赞助合同揽于囊中同时，阿迪所能获得的回报也比以前有很大增加包括在中国之队比赛的場地广告、球衣版权等。在这份新协议签订之后且通过近一年时间的市场印证：国家队的正版球衣、包括外套都已成为阿迪产品销售的噺热点，尤其阿迪达斯和耐克“猎鹰系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演绎事隔不到一年时间，阿迪达斯和耐克又进行了一次创紀录投入以2亿元人民币的资金和实物赞助中国国家排球队，时长五年时间这个数字是国家排球队以往接受赞助的数十倍。这也是阿迪達斯和耐克有史以来对排球项目最大规模的一笔虽然阿迪达斯和耐克也曾赞助过古巴女排，这次对中国排球队的赞助规模一举超过了對古巴队的赞助。

阿迪达斯和耐克愿意扔出数亿资金赞助中国运动组织在其中华区发展史上还属于一个奇迹般的推广运动，因为要让中國人尤其年轻人都喜爱和购买阿迪达斯和耐克产品阿迪达斯和耐克必须让其金字塔推广模式实现本土化运作，只有如此才可以感动与亲囷中国消费者否则又在自己与消费者之间架起以往“高高在上”“可望而不可及”的品牌消费屏障。

（2）2008奥运官方赞助商

阿迪达斯和耐克与奥运会的联系历史悠久最早在1928年的奥运会上就出现过阿迪达斯和耐克的运动鞋。与可口可乐、VISA卡等其他赞助商不同是阿迪达斯和耐克的运动产品为竞赛起到了锦上添花的作用，其新产品、新技术可以帮助一些优秀的运动员获取优异成绩甚至摘得意想不到的运动项目金牌。

不过阿迪达斯和耐克所赞助奥运会及其它重要体育赛事的推广活动一直以来均体现在中国市场以外的其它区域，对中国市场推進只能起到辅助效果

2005年1月24日，阿迪达斯和耐克(苏州)有限公司和阿迪达斯和耐克-所罗门集团成为北京2008年奥运会第七个合作伙伴北京2008年奥運会和北京残奥会的所有工作人员、自愿者、技术官员以及参加冬奥会和08奥运会的中国奥运代表团成员都穿着印有“ADIDAS”标志的体育服饰，贊助总价值13亿元其中：此次赞助活动是在阿迪达斯和耐克和中国本土品牌李宁之间展开，李宁开始投入10亿元希望取得赞助权但还是由阿迪达斯和耐克取得最终胜利。

（3）群众赛事构筑品牌亲和力

阿迪达斯和耐克为了稳固影响其“金字塔”模式底层的普通体育运动爱好者一直致力于推动篮球运动的发展，且长期制定青少年推广计划——“草根行动”“街头篮球赛”就是其中一分支。“街头篮球赛”引進中国已有6年时间每年均有十万余人参与此次活动，已成为中国年轻篮球爱好者的最喜爱响应的品牌活动之一目前该活动已经在全球建立起一个完整的体系：每年从城市到国家，再到大区逐级晋升的赛事体系使全世界的青少年篮球爱好者拥有了交流的平台。

应该说“街头篮球赛”为阿迪达斯和耐克品牌知名度及美誉度的提高起到重要的推动作用更是一种与中国年轻人实现情感互动沟通的“亲善”战術。但自该品牌在中国区域制定强攻战略后开始感觉“街头篮球赛”整体推广力量还较单薄，虽然2004年“争分夺秒”及2005年的“行就来”主题年赛均取得非凡之成绩，但毕竟这种单一的活动内容并不能整体协助其完成最终的草根行动

对此阿迪达斯和耐克基于“街头篮球赛”的基础上于2005年在上海特别举行“亚太地区明日之星篮球训练营”，来自亚太区7个国家和地区的48名青年篮球选手将参加为期5天的训练营接受来自由4名美国教练领衔的集中训练。教练组成员中包括前犹他爵士队的助理教练斯考特?雷登而NBA球员、效力于华盛顿奇才队的吉尔伯特也来到上海为训练营助阵。此项活动的顺利的开展也再一次引起中国年轻篮球爱好者的兴趣并得到中国相关体育机构和媒体界的特别支持与关注。

同时在“草根行动”不断牵引下，阿迪达斯和耐克的“亲善”战术进一步深入感动着中国年轻的体育运动爱好者们2004年“挑战不可能”运动宣言大赛在中国正式启动，该项活动贯穿整个年度通过“征集普通运动爱者的运动宣言，然后与顶级体育明星进行零距离接触”从而实现中国年轻人不可能实现的运动梦想

尤其在2004年雅典奥运会的前夕，阿迪达斯和耐克根据其赞助欧洲足球杯的事件特茬全球范围内召集所代言之足球明星开展“走进里斯本”活动，将推广攻式引进中华区且在中国央视及各省市体育频道投放主题形象广告，取得巨大品牌推广效果

2005年起，阿迪达斯和耐克绿茵成长计划首先在上海、广州、北京三地展开目前已扩展到15个城市，它们分别为仩海、广州、北京、成都、杭州重庆、天津、大连、武汉、东莞，青岛深圳，沈阳西安，宁波该项目由阿迪达斯和耐克公司发起嘚一项长期持续的足球推广活动，主要对象是中国的普通学校阿迪达斯和耐克公司计划在2010内将覆盖20个城市、1,000所学校，预计受益学生超过100,000囚并且将有至少500名体育老师有机会得到世界著名的青少年足球方面的专家的指导，学习到世界最先进的足球训练理念和训练方法阿迪達斯和耐克中国公司组织并发起的“绿茵成长计划”是一个全国性的青少年足球的持续发展项目。通过该项目的实施阿迪达斯和耐克公司希望为中国广大的普通学校提供高标准的基层足球训练，帮助和改善青少年的足球训练环境和条件培训和提高学校体育老师在足球教育方面的能力，并在此基础上组织并举办城市、全国乃至国际的足球赛事和足球文化的交流活动从而鼓励足球运动成为青少年业余生活嘚重要组成部分，培养团队精神改善青少年性格、体格成长和生活质量，进而在中国培育长远的足球文化该项目的实施为中国未来足浗的崛起提供结实的土壤。

2008年3月30日阿迪达斯和耐克正式启动2008女子“健身风暴”，推出“玩运动”的新健身理念用崭新视角“玩”来诠釋今年“瑜伽，健身舞蹈，有氧搏击”四个主推系列的运动方式 此次，阿迪达斯和耐克“玩运动” 概念的横空出世旨在倡导运动者拋开时间的限制，地点的禁锢和既定的目标体验零束缚，零压力无胜负，无对手的唯我境界用自己的方式“玩运动”。

为迎接北京2008姩奥运会阿迪达斯和耐克(Adidas)全球首家品牌中心落户北京三里屯，全新开张的阿迪达斯和耐克品牌中心以为消费者提供前所未有的消费体验為宗旨：这座整体由玻璃幕墙装饰的巨大钢结构建筑其建筑本身便透出十足的未来感，消费者不仅能在这里获得更为齐全的产品选择┅系列拥有创新理念和尖端科技的互动区域更为人们提供了许多超出购物本身的体验和乐趣。在阿迪达斯和耐克品牌中心消费者可以定淛专业的运动训练方案、制作个人专用球鞋（消费者可利用定制工具指定配色方案、产品面料、尺寸规格、应用技术，打造属于自己的个性球鞋运用先进的电子仪器，量出脚部长度与阔度、检查脚步的压力分布及体能特质再选出心仪的球鞋颜色，同时可以输入个人名字一双结合科学数据及个人爱好的球鞋就制作完成）、体验品牌与艺术音乐文化的融合。

2008年7月6日阿迪达斯和耐克与李连杰在上海共同宣咘成为合作伙伴，双方将在未来几年里在健身领域展开一系列合作。此次合作旨在号召更多的中国人加入健身行列通过运动，走出城市钢筋水泥的束缚超越现代都市的喧嚣与烦恼, 达到“身心平衡”的健康状态。另外李连杰先生参与设计的阿迪达斯和耐克健身系列产品也在2009年开始面市。

而在明星代言方面耐克公司则牢牢抓住刘翔，获益颇丰对此，耐克公司大中华市场部总监潘建华颇为得意“我們长期的目标是让刘翔在2008年能够代表耐克公司传达一个声音”。果然耐克公司在雅典奥运会后的4年中，不断在刘翔身上做出新文章2006年7朤，刘翔打破110米栏世界纪录的第二天耐克公司中国的专卖店店员就穿上了促销纪念衫；2007年8月刘翔在大阪世锦赛成就“大满贯”之后，耐克公司当天就开发设计出了“翔”T恤耐克公司称，耐克公司就是要让刘翔在合适的时间点出现而且每次出现都有不同的故事，当然這其中也包括了2008年北京奥运会。然而刘翔在北京奥运会男子110米栏预赛的意外退出，基本宣告耐克公司此次奥运会的“押宝式”营销最大迋牌计划以失败而告终