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东南亚华商企业在中国SWOT分析
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2012年全年中国相关的并购交易总量减少了26%，金额降低了9%，仅在海外并购交易金额方面有所增长；我们预期2013年中国地区相关的所有类型并购交易活动将复苏，其中中国大陆企业的海外并购交易将有更快的增长。
1并购交易总数量
资料来源：立本研究，2013整理
中国大陆企业海外并购活动在虽然在数量上微降，但披露金额增加了54%，达到了创纪录的652亿美元，在并购交易总披露金额中占比超过1/3，达到历史新高；预期2013年将有更多的中国大陆企业进行海外并购，并将创下新的纪录
2中国地区相关并购交易总金额
资料来源：立本研究，2013整理
3战略投资者并购交易数量按投资行业分类
资料来源：立本研究，2013整理
4战略投资者并购交易金额按投资行业分类
资料来源：立本研究，2013整理
严谨、科学的研究方法才能确保研究报告的准确性和质量。《年中国金融信托行业并购重组研究咨询报告》主要采用的研究方法有：1）普查：我们对金融信托行业中近百家从业者进行了面访或电话访问，获得最佳一手数据。 2）跟踪研究：为确保实时掌握金融信托行业动态，我们在此金融信托行业建立了跟踪研究机制，每个月都通过访问获得金融信托行业的发展动态。3）政府机构数据：我们查询了金融信托行业的重点企业的工商档案、统计局档案、海关进出口数据等等，获得较为权威的信息。4）SOWT分析：应用SWOT分析、波特五力分析等方法，我们分析了金融信托行业及企业的竞争优劣势以及潜在的威胁及发展机会。5）科学预测：我们采用回归分析、时间序列分析、因子分析、组合分析等方法对金融信托的发展趋势做出了全的预测。
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不得转载 &&GE公司在华企业集团销售战略案例研究 GE公司在华企业集团销售战略案例研究 公司在华企业集团销售专业名称：工商管理硕士 申请人姓名：茅润潮 导师姓名及职称：李非 教授答辩委员会（签名） 主席： 委员：答辩日期：二00七 年十二月四日学位论文原创性声 学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式 标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期：二 00 七年十二月四日学位论文使用授权声明本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 学校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文 的电子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并 允许论文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的 内容编入有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保 存学位论文。保密的学位论文在解密后使用本声明。 学位论文作者签名： 日期：二 00 七年十二月四日 导师签名： 日期：二 00 七年十二月四日IIGE公司在华企业集团销售战略案例研究 GE公司在华企业集团销售战略案例研究专业：工商管理硕士 硕士生：茅润潮 指导教师：李非 教授摘 要随着经济全球化发展，中国的改革开放越来越深入,特别是中国加入 WTO 后， 中国市场竞争日益加剧。本文通过案例研究的方法， 应用管理学中有关战略管理、 竞争优势等相关理论对一个在中国市场上连续二十年以两位数增长的跨国公司 GE 的企业集团销售战略举措进行分析。 本文通过对跨国巨头 GE 公司在华实施新的增长战略举措的研究， 给多元化企 业指出了一个新的发展战略：在激烈的市场竞争环境下，企业可以通过自身资源 的整合，获得核心竞争优势。特别是对于多元化企业，跨部门的资源整合是企业 获得核心竞争优势， 为战略性客户提供最好解决方案,实现企业持续增长目标的重 要战略举措。 GE 在华集团销售战略是适合所有多元化公司发展自身核心竞争优势， 赢得市 场竞争的最佳实践之一。关键词： 关键词：GE，发展战略，企业集团销售 ，发展战略，ICase Study on GE China’s Enterprise Selling StrategyMajor: Master of Business Management Name: MAO Runchao Supervisor: Professor Li FeiABSTRACTCompetition is tending to be fierce in China market with China’s reform and open going into deeper and economy globalization, as well as China’s entry of WTO. This article is to analyse GE, a multinational commercial giant had won consistently growth in two digitals in China market for 20 yesrs, strategic initiatives of Enterprise Selling by applying relevant theory of strategic management and competitive advantages in way of case study. Analysis to GE’s new launching of enterprise Selling, the strategic initiative of growing business in China, has demonstrated a new strategy for China diversification companies. That is, Enterprise can gain core competencies in way of inner resources integrating in face of complicated competitive environment. Especially to those diversification enterprises, resources integrating to cross-business enables enterprises to obtain core competitive advantage， capabilities of providing total solutions to their key customers，as well as achieving consecutive business growth. Enterprise Selling of GE China is the best practice of developing core competitive advantages and overwhelming market competition for a diversification enterprise.Key words: GE、Development、Strategy Enterprise Selling 、 、II目 录 ............................................ 摘 要 ............................................ I ......................................... ABSTRACT ......................................... II .......................................... 目 录 .......................................... III .......................................... 图表目录 .......................................... V 第 １章 ..................................... 绪 论 ..................................... 61.1 研究背景、目的和意义及创新点............................................................................ 6 1.2 研究方法 ................................................................................................................................... 8 1.3 研究的思路和论文结构 .................................................................................................. 9第２章 相关理论文献综述 .......................... 122.1 有关战略管理理论文献回顾 ..................................................................................... 12 2.2 GE 在中国战略发展相关的概念 .............................................................................. 24第 3 章 GE 公司及其战略发展史回顾 .................. 263.1 GE 公司及其战略发展史回顾 ................................................................................... 26 3.3 GE 公司在中国及其战略发展现状 ........................................................................ 34在华企业集团销售战略的环境分析 第 4 章 GE 在华企业集团销售战略的环境分析 ........... 394.1 国际经济形势变化和 GE 全球战略分析 ............................................................ 39 4.2 中国市场宏观环境分析（PEST 分析） ............................................................. 40III4.3 中国市场行业环境分析（五力模型分析） ................................................... 48 4.4 GE 在中国的资源能力和核心竞争力分析........................................................ 52 4.5 GE 在中国的优劣势和机遇威胁分析（SWOT 分析） ................................ 61第 5 章 GE 在华企业集团销售战略的制定和实施 ......... 675.1 企业集团销售战略目标的确定 ............................................................................... 67 5.2 企业集团销售战略分析和定位 ............................................................................... 68 5.4 企业集团销售战略的实施方法、流程和成果 .............................................. 70 5.5 企业集团销售战略实施的不足与改进建议 .................................................... 76第 6 章 研究结论 .................................. 78 ..................................6.1 主要研究结论及现实指导意义 ............................................................................... 78 6.2 本研究的局限性................................................................................................................. 80 6.3 今后研究方向 ...................................................................................................................... 80......................................... 参考文献 ......................................... 81 附 录 ........................................... 83 ........................................... ........................................... 后 记 ........................................... 89IV图表目录图目录图 1-1 论文的主要思路和内容结构 ................................................................................................. 10 图 2-1 波特的五力模型 ....................................................................................................................... 17 图 2-2 营销管理的基本过程 .............................................................................................................. 22 图 3-2 增长成为流程 ........................................................................................................................... 34 图 4-1
年中国 GDP 增长率（%） ................................................................................... 43 图 4-2 十一五计划中国各主要省份投资分布图 ........................................................................... 44 图 4-3 GE 企业集团销售产业竞争五种力量模型 .......................................................................... 52 图 4-4 GE 在中国的投资实体分布图 ................................................................................................ 54 图 4-5 GE 在中国的人力资源分布图 ................................................................................................ 55 图 4-6 GE 与中国政府的多样化合作 ................................................................................................ 56 图 4-7 GE 在中国的销售增长 ............................................................................................................. 57 图 4-8 GE 在机场项目的整体解决方案............................................................................................ 61 图 4-9 GE 在白云机场项目的竞争分析图 ....................................................................................... 62 图 5-1 战略规划分析思路 .................................................................................................................. 67 图 5-2 项目选择流程图 ....................................................................................................................... 73 附录图 1-1 GE 公司的营运管理系统 ................................................................................................ 83 附录图 1-2 GE 公司的阶段 C 年度周期............................................................................................ 86 附录图 3-1 GE 公司
年合并营业收入图示 ................................................................. 88表目录表 2-1 表 4-1 表 4-2 表 5-1 一般外部环境分析的主要内容............................................................................................. 20 企业集团销售战略 PEST 分析图 .......................................................................................... 48 GE 在中国的 SWOT 分析表 ...................................................................................................... 65 项目审批背景调查表 .............................................................................................................. 74V第１章绪 论本章为开篇引领，阐明本论文的研究背景、目的、意义以及创新之处。确认研究 对象，选择研究的方法，包括材料的收集处理等。最后通过图表的形式把研究的思路 表述清楚，同时也确定了整篇文章的内容结构。研究背景、 1.1 研究背景、目的和意义及创新点改革开放近 28 年来，中国经济持续快速增长，特别是中国加入 WTO 以来，市场经 济运行日臻完善。中国巨大的市场需求，低成本地区的优势，引来了全世界的商业巨 头，包括几乎所有的跨国公司。经济全球化的气氛在中国大地上似乎比世界任何角落 都来得激烈些。同时，国企改革经过多年的探索和发展，特别是股权分置改革的成功， 大批大型国企走向了发展的上升通道。越来越多的本土企业也迅速发展壮大起来了， 而且，在愈来激烈的市场竞争中，为求生存和发展，大多企业都选择了多元化的发展 道路。但是，无论是跨国公司抑或本土企业，专业化公司或是多元化企业，在经济全 球化步伐疾进的惨烈竞争环境下，它们都不得不面对这样的难题：如何保持企业的持 续增长？企业不增长，就意味着竞争优势的丧失、企业发展的停滞、倒退、亏损、直 至退出。围绕企业的增长战略，各企业的举措林林总总：从生产运营的采购、生产环 节到控制销售费用，从“砍”人头、到服务外包，从队伍培训到用户培训，甚至采用 标杠管理，从客户关系管理（CRM）到整合营销，从并购重组到研发投入，甚至组织文 化的重新构造等等。 在当今的全球化竞争格局下，谁先一步改革创新，谁就有可能在市场竞争中抢得 先机。一个成功的企业，应该能够适应市场和客户的变化而变化，不断进行观念创新、 管理创新、 技术创新和制度创新， 善于挖掘组织内部资源和潜力， 寻找自己的一片 “蓝 海” 。 美国通用电气（GE）公司就是这样一个为数不多的成功典范。本论文通过分析研 究 GE 公司目前正在中国市场上实施的一种战略新举措---企业集团销售，拟从企业整 体战略的角度切入，阐述一种新的解决方法：通过企业不同层级战略的结合，整合企 业“所有的”内部资源，包括品牌信誉、企业文化、客户关系管理、客户培训、销售6力与领导力、共享渠道和网络、企业共同资源等，建立集团销售模式，以实现企业的 增长战略目标。这种新的战略同时也正在 GE 公司内部，在全世界范围内如火如荼地推 广。 为此，本研究将从战略发展的角度入手，运用企业发展战略管理的相关理论，采 用 PEST 模型、五种力量模型分析法、SWOT 分析法等进行案例研究，对 GE 公司这一战 略举措进行探析，以达到以下目的： 一、对 GE 公司在华采取这种战略所处的复杂的内外环境、采用该种战略所凭借的 资源和能力进行系统的分析，帮助其它企业特别是中国企业识别自身的比较优势和劣 势以及面临的机会和威胁。 二、评估该战略实施的优势与不足之处，提出更为全面的解决建议，特别是适合 我国环境特色下中国企业在这方面的战略发展具体建议，为它们把握机遇，规避威胁， 在与跨国巨头同台竞争中赢得一席之地，实现可持续发展打下坚实基础。 三、在企业中推广这一最佳应用，为企业效益的优化，整个社会资源的节约略尽 绵力。 GE 是素以创新著名的世界最大的多元化跨国公司，本人有幸参与领导这一战略在 中国的实施，深刻的认识到， 本论文所介绍的战略举措具有普遍的指导意义，对中国 的企业，特别是多元化的本土企业有一定的借鉴意义。这是本论文将要讨论的内容， 也是本论文选题的意义所在。本论文的创新点在于： 一、这是对来自先进管理企业的最新战略举措的剖析，是“最佳实践（Best Practice）”的研究。在学习型组织大行其道的今天，具有一定的借鉴意义。 二、本文探讨从战略层面做业务的方法，整合企业的各种业务资源，成其为战略 后服务于企业总战略，而不去探讨具体营销过程。从企业整体战略的大局视野出发， 看高一线，为企业管理者提供考虑周全的企业增长战略建议。 三、从文献回顾过程中可以发现，本文所展现的视角，至今尚未见太多研究，值 得去研究和发掘其现实意义。目前大多的焦点在于企业的某些方面的优势。 本文的目的是通过分析一种“最佳实践” ，探讨中国企业特别实施了多元化战略的 企业的战略发展问题,期望对本土企业在寻找他们的企业增长的蓝海过程中有所裨益！71.2 研究方法1.2.1 研究的对象 本文通过研究一个跨国公司在华的一个最新战略举措，探讨的是在一个竞争激烈 的市场上，企业如何寻求利用自身竞争优势和核心竞争力，谋求企业资源利用效益最 大化。一个势力雄厚的国际商业巨无霸在中国市场上如此灵活适应中国的环境，让我 们的国企更加清楚企业应该如何生存,如何提高自我竞争力,找到一条适合自我发展的 路。 所以，本论文侧重于研究该战略出台及实施的背景，GE 公司的全球发展的策略， 其内部的资源与能力的分析，以及其在中国市场上如何针对中国的具体环境，对市场 的需求变化的及时调整等等。集团销售战略的选定、实施、流程及战略方案的制定所 依据的资源，所处的内外环境条件是否具有普遍性，是否对我国企业有指导作用，这 些都是本论文要加以分析，探讨的问题。同时也是本论文所要研究的对象。 1.2.2 资料的收集方法 本文主要文献资料的获取来自于对图书馆资料，现代管理报刊杂志的查阅， 包括 现代管理理论的名家名著的阅读，以及本论文指导老师李非教授有关战略管理的精华 教材讲义。案例分析中的主要依据和具体数据主要是根据本人参加这一战略举措的实 施过程中所掌握的数据和资料。还有，从公司年报、内部出版物、公司网站等途径中 搜集 GE 公司在华企业集团销售战略发展的相关资料。 至于对宏观环境和市场环境等 数据资料的获取，主要通过各类权威机构如国家统计局、国家信息中心等公开发布数 据中获得。部分数据通过本人长期订阅的国内外顶尖信息咨询公司提供。 1.2.3 研究的方法 首先，本文采用案例分析研究法，运用所学习的各种管理理论知识，特别是战略 管理的相关理论，对所要研究的问题进行系统的分析和归纳，在完全理清战略管理的 诸多概念以及相互关系的基础上，运用相应的战略分析工具，如 PEST 和 SWOT 等，对 所研究案例发生时的背景条件，从宏观和微观、企业内外环境等方面进行分析。阐述 运用这种战略方法的普遍性、可行性和必要性。 同时采用定性描述，数据证明等的方法，对通过内部实践所获得的大量一手数据8进行分析研究，以简洁的语言去评论和描写案例中存在的问题和解决方法。本文尽可 能地使用图表工具来展示数据、阐述事实和观点，希望能灵活地在形式上对以上研究 方法有一个有益的补充和提升。 最后，运用推理和演绎的方法，根据分析的结果，结合自己的观察和实践心得， 提出适合中国特定市场环境下的改进型的战略方法，以作研究结论。1.3 研究的思路和论文结构科学的研究方法为本研究提供方法论上的指导，而正确的研究思路将引导研究走 向正确的路径。 首先是本研究课题的提出。 本课题的提出主要是基于 GE 目前在中国实施了一种企 业集团销售战略，一种不需要投入太多的新资源，而是对现有资源进行整合的战略。 其次、是相关理论综述。通过阅读大量关于企业发展战略的相关文献和理论，对 战略将涉及到的理论，如多元化、层次、竞争、资源、能力等方面的理论进行回顾， 寻找案例分析的理论依据。 第三、对 GE 这样一个以管理著名的跨国大公司的发展史回顾，探讨其强大的企业 文化、营运系统和社会结构（价值观），特别是战略决策系统等是如何发展和传承的， 对本课题研究的中国战略的发展关系重大。此外，还要对其在中国的业务和战略发展 的历史和现状作相应的剖析。 第四、对 GE 所处的内外部环境进行分析、对自身资源和能力进行盘点，明确其在 全球和中国的优势劣势和机会威胁，理清其在中国发起企业集团销售战略的动因。再 通过对其自身的竞争优势（S）与劣势（W）和外部环境的机会（O）和威胁（T）做综 合性的评判，阐明了战略实施的必要性。 第五、，根据以上战略分析，确定战略的目标，评判战略的定位、方案的选择、 以及实施。对战略实施的结果评估，指出存在的问题和不足，提出改进建议。 最后指出本研究的结论及其现实指导意义，指出研究的局限性所在。本案例研究 拟按如下图 1－1 所示研究思路进行。9研究课题的提出：GE 在中国企业集团销 售战略的实施---第一章 第一章相关战略理论文献综述以及和 GE 战 略发展相关的一些概念---第二章 第二章GE 战略发展史回顾及其在中国的战 略发展现状---第三章 第三章GE 在中国外部环境分析宏观环境 PEST 分析 产业环境五力分析GE 在中国的资源能力和核心竞争力分析资源分析 能力分析 核心竞争力第四章GE 在中国 SWOT 分析企业集团销售战略的确定企业集团销售战略的定位第五章企业集团销售战略的选择企业集团销售战略的实施研究结论第六章图 1-1 论文的主要思路和内容结构基于以上分析思路，本论文的内容结构拟安排为如下几部分: 第一部分为第一章，是对本论文的概述，是绪论部分，包括背景与问题、研究的10意义和范围、论文的研究思路和分析方法、论文总体结构与框架内容介绍。 第二部分为文献综述，包括第二章内容。通过对相关文献的回顾，更清楚地对本 论文所涉及的管理理论及相关概念区分，特别是对企业的多元化战略理论、现代竞争 战略理论、有机增长的概念等进行回顾。 第三部分为案例分析，包括第三、四、五章内容。第三章首先介绍 GE 公司的战略 发展的历史和现状，以及 GE 在中国的发展史及现状，对 GE 的整体背景作了总的交代； 第四章研究其实施集团销售战略的背景，从全球竞争态势到中国宏观经济发展的特点 几前景分析，GE 所在行业的竞争特点和环境，到 GE 公司自身的优劣势分析，最后探 讨其核心竞争优势所在；第五章进一步分析 GE 采用企业资源整合，集团销售战略的选 择思路，战略定位、战略选择，和具体实施方法、流程、结果及意义。提出战略实施 的不足之处及改进建议。 第四部分为结论部分，包括第六章内容，提出案例研究的主要研究结论以及现实 指导意义，存在的局限性，将来研究的改进的方法。特别是提出其在中国特色的环境 下，能为本土企业所用的改进的战略举措。11第２章 相关理论文献综述本章将首先对本论文所涉及到的经营战略理论文献梳理，对有关企业集团销售战 略管理相关理论进行回顾，并对与 GE 战略发展有关的一些概念从定义予以说明。本章 的主要目的是通过对相关战略理论文献的研究，理清本文所探讨的战略的理论基础和 依据。2.1 有关战略管理理论文献回顾2.1.1 战略的基本概念 企业运行离不开做决定，即做决策。有这样一类决策，它在企业的决策中占有非 常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产 生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策1（strategic decision)。 战略决策 战略(Strategy)是对开发核心竞争力并获得竞争优势的整套承诺和行动的整合和 战略 协调。通过选择一项战略，公司作出决策采取一系列应对竞争者的行动方案，下级部 门据此安排竞争行动的主次。战略是有机的 ，因为外部环境和公司的资源组合是不断 变化的，企业必须持续评估所处的环境并制定或调整到合适的战略。 当一家公司成功地规划并实施了一项创造价值的战略，它就获得了战略竞争力 战略竞争力 (strategic competitiveness)。当一家公司实施了这样一项战略，而其他公司无法模 仿它或者因为成本太高不能模仿， 则这家公司就获得了持续竞争优势 持续竞争优势(sustainable 持续竞争优势 competitive advantage)，简称竞争优势 竞争优势(competitive advantage)。 竞争优势 企业战略的基础是其独特的资源 资源(resources)和能力 能力(capabilities)。 当企业的资 资源 能力 。 源和能力有价值的、 稀缺的、 难以模仿的、 并无法替代时， 它们便成为核心竞争力 核心竞争力(core 核心竞争力 competencies)，核心竞争力是指企业战胜其竞争者的竞争优势来源的资源和能力。 ， 企业充分挖掘内部的资源、能力和核心竞争力，以在竞争环境下实现企业目标，3 2李非教授，战略管理讲义（电子版） ，1999，第 2 页 迈克尔.希特等著，吕巍译，战略管理---竞争与全球化，第六版，-北京：机械工业出版社，2005.7, , 第 15 页 3 J.Song, 2002, Firm capabilities and technology laders: Sequential foreign direct investments of Japanese electronics firms in East Asia, Strategic Management Joural, 23:191-2102112这就是企业的战略意图 战略意图针对企业内部，它反映出企业的核心竞争力能使企 战略意图。 战略意图 业做什么以及如何做，从而创造企业竞争优势。相反，战略使命 战略使命针对企业外部，描述 战略使命 了企业的目标及所从事的生产领域和市场范围5。 战略管理则是一家企业要获得战略竞争力和超额利润的一整套约定、 决策和行动， 战略管理 是一个动态的过程。战略思维 战略思维可以被定义为企业家在经营管理过程中，根据企业经营 战略思维 所面临的各种环境及各要素的情况，进行分析、综合、判断、推理然后作出战略分析 与战略选择的过程。42.1.2 战略的层次理论企业战略通常包括以下五个方面的基本内容：①企业的远景目标；②市场定位； ③创造价值的方式；④关键性资源的扩充途径；⑤实现远景目标的具体计划。 多元化企业一般有二个层次的战略，即公司层战略 ---为了获得竞争优势而对业 务组合进行选择及管理的行为。决定企业应选择哪类业务，如何管理这些业务；以及 业务层战略---即经营战略或竞争战略，在所选范围内开展有效竞争。公司层战略和业 务层战略有如下的关系7： 企业的经营范围和规模决定着它的战略的具体内容。一个涉足于许多经营领域的 大型公司，通常会把它的经营范围划分成若干部分，授权给下属单位分别进行管理。 这时为了保持公司整体的灵活性，避免由于主观判断造成的战略失误，公司会把它的 战略分为两个层次，即由公司高层领导负责制定的公司战略和由下属单位领导针对每 个领域情况制定的经营单位战略。而对那些经营范围集中在一个领域的小企业来说， 尽管它可能采用了有限责任公司或股份公司的形式，但它的战略内容却更接近这里所 说的经营单位战略。 公司战略和经营单位战略实际上都包含有前面所说的五项基本内容。在授权管理 的体制下，两者的侧重又有不同。公司战略要对公司的经营领域、产品种类、技术和 组织的变革作出整体安排，为此至少要阐明三个问题： 一、公司的发展方向。一个从事多种经营的公司，它的发展总是伴随着经营领域G. Hamel & C.K. Prahalad, 1989, Strategic intent, Harvard Business Review, 67(3): 63-67 R.D. Ireland & M.A. Hitt, 1992, Mission statements: Importance, challenge, and recommendations for development, Business Horizons, 35(3): 34-42 6 M.E. Porter, 1987, From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, 65(3): 43-59 7 李非教授，战略管理讲义（电子版） ，1999， 第 7 页5 4 613的调整。那些市场前景看好、充满发展机会的领域会被优先考虑，公司也可能进入某 些新领域同时撤出另一些领域，还可能向某些领域的上游或下游扩张。公司对发展方 向的选择决定了它将如何配置资源，特别是资金和人力资源。 二、不同的经营单位之间的协调机制。不同经营单位之间的相互协作，包括销售 网络、生产设备、采购或技术资源的共同使用无疑是降低公司经营成本，增强整体竞 争优势的重要手段，而实现这种资源共享的前提是克服公司内的组织障碍。这就要求 公司建立起有效的内部协调机制。 公司战略中应该指出那些可共享的资源及共享方式， 设立必要的横向协调机构来促进协作，消除可能出现的组织摩擦。 三、关键资源的开发与积蓄。公司的一些关键资源，如人力资源、资金、商誉、 公共关系和技术资源等，可以在两个层面上进行开发和积蓄，即在公司层面和经营单 位层面。公司一般要直接担负起一些资源的开发积蓄功能，如许多大公司都设有直属 公司总部的规模庞大的科研机构，负责研制重大技术项目和技术成果的推广。但就许 多关键资源而言，经营单位是开发和积蓄这些资源的基本组织，公司的功能主要体现 在选择、组织与协调上。在这些方面作出明确的规划，也是公司战略的一项任务。 经营单位战略作为公司战略的一项子战略，必须遵从公司设定的发展目标。经营 单位战略更关注于： （1） 、在特定的领域内，宏观环境和产业结构变化中孕育着哪些机遇和威胁。 （2） 、这一领域当前和未来的竞争焦点。 （3） 、目标顾客群体的主要特征与他们的需求的关系。 （4） 、需要改进产品或服务的哪些内容以赢得顾客。 （5） 、竞争对手的优势和劣势，以及可能采取的对抗性行动。 （6） 、经营单位如何进行资源的开发和积蓄。2.1.3 多元化战略理论当前最流行的多元化理论显示，当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力，并 可以多投入时，它就应该实行多元化8。 判断一个多元化经营决策是否会增加股东价值，可以采取以下三种检验来做出事 前评价：一是吸引力检验，选择进行多元化经营的行业必须有足够的吸引力，使投资8T. J. Douglas & J.A. Ryman, 2003,Straregic management Journal, 24, 333-34714连续得到良好的回报；二是进入成本检验，进入目标行业的成本必须不能够高到侵害 高获利能力的地步；三是状况改善检验，多元化经营的公司必须为它进入的新的经营 业务带来一些竞争优势的潜力，或者新的经营业务必须增加公司目前的竞争优势。能 够满足所有三种检验的多元化经营决策对于在长期内营建股东价值有最大的潜力，只 能通过一种或两种检验的多元化决策则令人怀疑。 充分多元化经营的企业被划分成相关的还是不相关的多元化经营业务，或者同时 进入这两种业务。当各业务的价值链活动间存在竞争性的有价值的联系时，它们就是 相关的；如果各自的价值链中没有共同的相似点或互补性，那么就是不相关的。 多元化有几个层次9：低层次多元化---分单一业务型和主导业务型；中度相关多 元化层次分为相关约束型和相关联系型；高度相关多元化层次只有一种：无关型。GE 在层次划分上属于混合相关型。 相关多元化战略能够为公司以下方面的好处，如分享技术，对共同的供应商形成 更强的讨价还价力量，联合生产零件和配件，分享共同的销售力量，使用共同的销售 机构和同样的批发商或者零售商，售后服务的联合，共同使用一个知名商标，将竞争 性的有价值的技术秘诀或生产能力从一种业务转移到另一种业务，合并相似的价值链 活动以获得更低的成本 。 相关多元化是一种有吸引力的战略，存在如下机会： （1） 、将专有技能，生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营 （2） 、将不同的经营业务的相关活动合并在一起，降低成本。 （3） 、在新的经营业务中借用公司品牌的信誉。 （4） 、以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动 一家多元化经营公司各业务之间的相关性越大，技术转移和和合并价值链活动以 降低成本的机会和协作创造新的资源能力和生产能力的机会，以及使用共同的品牌名 称的机会就越大，同时创立竞争优势的窗口就越大。在实际经营中相关多元化最通常 的一些方式是： （1） 、进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域 （2） 、探求密切相关的技术和专有技能9 10W.P. Wan & R.E. Hoskisson, 2003, Home country environments, corporate diversification strategies and firm performance, Academy of Management Joural, 46:27-45 10 李非教授，战略管理讲义（电子版） ，1999， 第 99 页15（3） 、将技术秘诀和专有技能，从一种经营转移到另一种 （4） 、将组织的品牌名称和在顾客中建立的信誉转移到一种新的产品和服务 （5） 、购并非常有助于公司在目前经营地位的新业务 相关的多元化战略在几个方面很有吸引力，它使一家公司在其业务活动中保持一 定程度上的统一性，获得由于技术转移、更低的成本、共同使用品牌名称和更强的竞 争能力所带来的利益，并可以将投资者风险分散于更宽广的业务基础上。 2.1.4 2.1.4 竞争优势理论 80 年代，有关竞争战略的研究更多地是从产业经济学、组织行为学与管理学角 度进行研究，代表人物有美国的肯尼斯?安德罗斯(Kenneth K． Andrews)和迈克 尔?波特(Michael E．Porter)。 安德罗斯在其论著 Concept of corporate strategy(1971)中认为，战略是企业 内部优势、劣势与外部的机会与威胁的平衡，即 SWOT 构架。 而波特通过其 3 部著作(《竞争战略》1980、 《竞争优势》1985 与《国家竞争优势》 1990) 构建了产业结构分析的战略框架，其产业结构理论 产业结构理论认为：竞争优势归根结底来 产业结构理论 企业的成功或竞争优势来源于企业所处产 源于企业为客户创造的超过其成本的价值 。 业的吸引力和企业在该产业中的相对市场位势。他通过静态的分析方法，应用“结构行为-绩效研究模型” （structure-conduct-performance paradigm） ，论述了一个产业 结构中的多种竞争力量，并创造了“五力模型” 如图 2-1， 波特的产业结构理论认为： “新进入者、替代品、买方、供方、现有竞争这五种竞 争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。 ” 这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别，并且会“随着产业的演化过程而发 生变化。 12因此，他认为一个企业获得竞争优势的能力主要依赖于他在其所处产业的 ” 市场竞争优势和与竞争对手的差异度，企业要想建立竞争优势必须采取不同的战略选 择类型。波特认为，企业可以通过：1、定位，通过对自身能力与竞争作用力来源的认 识来调整自身产业中的位势；2、对竞争均衡施加影响；3、利用变化并据此做出竞争 性反应。1111 12迈克尔.波特. 竞争优势.[M]. 北京：华夏出版社，1997 年中文版.第 3 页 同上，第 4 页16潜在进入者供应商产业内竞争买方替代产品资料来源：迈克尔.波特. 《竞争优势》 ，华夏出版社，1997 年中文版，第 4-6 页.图 2-1 波特的五力模型波特理解竞争战略的基本分析单位是产业，一种产业是生产产品或服务的竞争者 的群体，他们彼此间直接竞争。有些相关产业尽管他们服务的消费者是相同的，但生 产的产品不同，他们各有独特的竞争优势。竞争战略的选择有两个中心的问题：一是 产业结构，显示竞争的激烈程度与维持持久赢利的机会，表明产业吸引力；另一个是 企业在产业内的定位，不管一个产业平均赢利性如何，一些拥有优越竞争地位的企业 总比另一些企业获利更多。 对企业能力的分析几乎是在波特提出企业在产业定位中建立竞争优势的同时，海 默(Hamel)和帕拉德(Prahalad)在 1990 年提出了核心竞争力 核心竞争力的概念。海默和帕拉德在 核心竞争力 《哈佛商业评论》第一期发表了“成功与竞争对手合作”一文，指出：就短期而言， 公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，长期而言，起决定作用的是造就和增强 公司的核心能力。1990 年，海默和帕拉德又发表了“企业的核心能力”一文，标志着 核心能力理论的正式提出。按照海默和帕拉德的论述，企业的核心能力有三个基本特 征： （1） 、核心能力提供了进入多样化市场的潜能； （2） 、核心能力应当对最终产品中 顾客重视的价值做出关键贡献； （3） 、核心能力应当是竞争对手难以模仿的能力。真正 构成这种核心能力的知识体系主要体现在四个方面： （1） 公司员工的知识和技能； （2） 公司的技术开发和创新能力； （3）公司的管理和生产经营能力； （4）公司创造品牌和 运用品牌的能力。四个方面共同反映了公司的基本素质和发展潜力。1713核心能力是一组技能和技术的集合，而不是某一单个的技术和技能。按照他们的核心能力的概念，企业是由核心能力、核心产品、最终产品等结构组成，核心能力是企业 增强竞争力、获取竞争优势的关键。 战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及 战略资源学派 最大限度地优化配置这种战略资源的能力。企业具有不同的有形和无形资源，这些资 源可以转变为独特的能力；资源在企业之间是不可流动的且难以复制 。这些独特的资 源和能力是企业持久竞争优势的源泉。企业内部的组织能力、资源和知识的积累使企 业获得超额利润和保持竞争优势的关键。15因此,企业竞争战略的选择必须最大限度地 有利于培植和发展企业的战略资源,而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自 身拥有的战略资源的独特的运用能力,即核心能力,而核心能力的形成需要企业不断地 积累战略制定所需的各种资源,需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心 能力达到一定水平后, 企业才能通过一系列组合和整合形成自己独特的、不易被人模 仿、 替代和占有的战略资源, 才能获得和保持持续的竞争优势。 资源基础论构造了 “资 源－战略－绩效”的基本框架。其核心思想是企业竞争力的差异是由企业的资源的差 异来解释的。 尽管波特的行业结构分析以及稍后出现的核心能力和资源观在企业战略研究的侧 重点上各有不同,但鉴于它们把市场以买方市场为主要经济特征,环境呈现复杂多样性 的变化作为战略研究的时代背景，而将市场竞争作为战略研究的主要内容，以谋求建 立和维持企业的竞争优势作为战略目标，我们可以将它们统称为竞争战略。 2.1.5 2.1.5 三种基本竞争战略 1980 年，波特出版《竞争战略》一书。该书用一章的篇幅对基本竞争战略进行阐 述。竞争战略，是指企业采取进攻或防守性行动，在产业内建立起进退有据的地位， 成功地对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超额的投资收益。而基本竞争战略，是 指具有普遍适用性的基本战略方法，它为企业长期发展建立起进退有据的地位，从而 在产业中胜过竞争对手。波特认为竞争战略的基本类型有三种，即成本领先战略、差1413C. Zott, 2003, Dynamic capabilities and the emergence of intraindustry differential firm performance: Insights from a simulation study, Strategic Management Journal, 24:97-125. 14 李非教授，战略管理讲义---企业内部资源分析（电子版） ，2006，第 10 页 15 B. Wernerfelt, “A Resourced-Based View of the Firm”, Strategic Management Journal, 1984 (5), P74.18别化战略和聚焦战略。 成本领先战略，即通过提高经营效率，取得规模经济、技术创新、获得低成本的 成本领先战略 劳动力或优惠的原材料供给，成为低成本生产商；实施成本领先战略的企业，其目的 是成为产业内成本最低的生产厂家。为达到此目标，它们一般只出售一种标准和朴实 无华的产品，特别强调生产规模，无条件地追求所有资源的成本优势 。如果一个企业 能获得并保持总成本领先地位，且能依行业平均水平来为其产品定价，那么，它将成 为产业内的高水平经营者。 差别化战略，即通过高品位、优质的服务，富有创新的设计，较强的技术能力以 差别化战略 及积极向上的商标形象争取在某一宽泛性市场中能够具有独特性，差别化战略是一种 极具顾客导向的战略。它很注重研究顾客需求与满足顾客需求，其目标是比竞争对手 更好地满足顾客需求，其手段是为产品融入顾客需要的独特个性。独特个性的融入， 使实施差别化战略企业的产品形成全产业范围内的与众不同。 实施差别化战略的企业，17 16其目的是在买方认为极有价值的某些领域，做得比其他企业高明，且独一无二。顾客欲获得这些独特性和满足某些特定需求，就必须消费该类差别化的产品，否则，他们 的特定需求将无法依赖其他途径满足。因此，在差别化产品面前，顾客缺乏满足同类 需求的备选产品，故其压低产品价格的能力极其有限。差别化战略的有效实施，可形 成顾客对本企业产品的消费偏好，帮助企业建立良好的品牌信誉和商标忠诚。 聚焦战略， 聚焦战略 是指企业把产业中的一个或一组细分市场作为服务目标，依托企业竞 争力与局部竞争领域的良好适应来寻求局部竞争优势。企业选择聚焦战略的主观原因 是企业的自身实力较弱，尚难以向整个市场提供产品和开展大范围的竞争。客观原因 是市场与产业的同质性较弱，存在市场细分与产业细分的机会。聚焦的目标是占领市 场中的某一狭小部分。当然，集中战略能否成功取决于这一细分市场的规模，以及该 市场能否有效支撑实施集中战略所付出的附加成本。19实施聚焦战略的企业，既可在目 标竞争领域寻求成本优势，也寻求差别化优势，故聚焦战略又可细化为聚焦成本领先 和聚焦差别化。作为三大基本竞争战略之一，聚焦战略也能够成功地应对五种竞争威 胁。其应对竞争威胁的方式与成本领先战略和差别化战略相似，些微的差别源于局部1816 17 18 19D.F. Spulber, 2004, Management Strategy, New York: McGrawHill/Irwin, 175 Michael E. Porter, Competitive Strategy, 35-40. Michael E. Porter, Competitives Strategy, 98; Porter, Competitives Advantage, 15. 李非教授，战略管理讲义（电子版） ，1999， 第 93 页19市场的具体特点。GE 在中国实施企业集团销售战略，针对的是战略客户，也就是经过 挑选的，GE 的差别化战略能适用的对象。 2.1.6 2.1.6 一般环境理论 一般环境是对各个产业都不同程度产生影响的共同的外部环境。企业对它们的控 制能力最差，一般情况下几乎是无法控制的。但是，决定企业胜负的很多因素都存在 于或决定于宏观环境之中。因此，对宏观环境进行分析对企业是十分重要的战略任务。 PEST 分析的主要内容：一般环境含盖的内容十分广泛。有人把一般外部环境归 纳为 PEST 四个方面，即政治与法律环境、经济环境、社会与文化环境、技术环境。一 般环境的主要方面及其主要内容如表 2-1 所示。表中所列举的各方面的主要内容只是 一般情况下应考虑的内容。对特定的企业而言，在特定的时期内进行一般环境分析， 还需要具体地识别各方面的具体内容。表 2-1 一般外部环境分析的主要内容主要方面 人口 经济 政策与法律 社会与文化 科学技术 主要内容 人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文化差别等。 增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货膨胀率等。 环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的产业政策。 公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念等。 高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。资料来源： Hitt, Michael A., Irland, R. Duane and Hoskinsson, Robert E., Strategic Management, 2nd Ed., West Publishing Company, 1996一般环境因素往往是通过影响产业环境因素影响企业。因此，影响产业环境的一 般环境才重要。这就要求企业识别所在产业对一般环境因素的敏感性。这实际上是企 业在浩瀚的一般外部环境因素中识别出对本产业和本企业有意义的一组因素，从而也 大大缩小了企业分析一般环境的范围。不同产业及其企业对一般环境各因素有不同的 敏感性。 2.1.7 2.1.7 营销的基本理论 2.1.7.1 市场营销学的发展20营销（Ｍarketing）的概念最早产生于美国 19 世纪末、20 世纪初，但真正意义 上的市场营销学形成于 20 世纪中。随着 Eugene J.McCarthy（1960）的市场营销组合 4Ps 理论的诞生，市场调研（Marketing research） 、市场细分（Segmentation） 、目 标市场（Target market）等关键概念相继出现，并逐步形成系统性理论框架。市场营 销学转变了市场观念，把立足点从生产者、供应者转向消费者和顾客，以产定销变为 以销定产。在这种观念指导下，企业开始用心去研究消费者的真实需要和支付能力， 通过满足潜在需求去占领市场并获取利润。到了 80 年代，随着信息技术革命和经济全 球化的迅猛发展，市场营销领域出现了大量的新概念、新技术。营销大师菲利普.科特 勒将营销组合概念由 4Ps 增加到 6Ps。此外，互动营销、服务营销、整合营销、定制 营销、信息营销、网络营销、文化营销、知识营销、品牌营销、形象营销、绿色营销 等新概念层出不穷。营销学从早期的简单推销学发展到了空前的境界。 营销既是个管理过程也是一个社会活动过程，营销的本质是通过与他人或他方一 起创造、提供和交换产品的价值来满足各方需要的。营销经常被描述为“推销产品的 “营销的目的就是要使推销成为多余。 ” 艺术” 管理大师德鲁克更是认为， 。20 21营销管理作为一种艺术和科学，它需要选择目标市场，通过创造、传播和传播优质的顾客价 值，获得、保持和发展顾客。 2.1.7.2 营销管理的基本过程一个完整的营销操作过程一般分为六个步骤： 第一步，研究企业内外环境，包括行业竞争形势和顾客需求的研究，寻找市场营 销机会； 第二步，根据营销目标对市场进行细分，研究、选定所要服务的目标市场； 第三步，结合环境和自身的条件以及目标市场的特征确定营销战略； 第四步，根据战略原则设计营销组合并形成营销方案； 第五步，组织方案的实施； 第六步，进行管理和控制。 这一过程如图 2-2 所示：20 21菲利普.科特勒著，梅清豪译，营销管理，第 11 版，-上海：上海人民出版社，2003，P12。 Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New York: Harper and Row, 1973, P64-65。21外部环境 分 析 营销 任务 内部环境 分 析 选择目 标市场 确定营 销战略 设计营 销方案 营销方 案实施营销控制图 2-2 营销管理的基本过程以下对营销管理的各个环节步骤逐一简介： （1） 、营销任务的确定 营销任务是指某项营销工作要达到的目标，一般用销售额、市场占有率、资金回 收程度和利润等指标来衡量。在一个由多个业务单位组成的公司中，确定一定时期某 个业务单位的营销任务，必须有全局的观念，使某单项营销工作服从于公司的总体目 标。营销目标不同情况下侧重点不同。有时候追求利润，有时候侧重于快速回收资金， 或者快速占领市场。不同层级的管理者对此应有充分的认识。 （2） 、内外环境分析(SWOT 分析) 内部环境分析的目的在于明确企业自身的资源和能力的优势(Strengths)和劣势 (Weaknesses) ， 以 便 扬 长 避 短 ； 外 部 环 境 分 析 则 旨 在 辨 别 市 场 中 存 在 的 机 会 (Opportunities)和威胁(Threats)。营销人员通过 SWOT 分析，有的放矢地整合资源， 有效地针对目标市场开展营销活动。内外环境分析是整个营销工作的基础。 （3） 、选择目标市场 目标市场（Target market）是指企业决定进入的、具有共同需要或特征的购买者 集合。选择目标市场是因为企业不具有足够的资源为市场上的所有顾客提供产品或服 务。因此必须对市场进行细分（Segmentation） ，结合考虑市场机遇和自身的优势，把 一个或几个细分市场作为目标，进行市场定位（Positioning） ，为每个细分市场制定 产品和服务的开发和营销方案。22（4） 、营销战略的形成 现代市场营销理论特别重视战略管理原则的运用， 不仅认为公司的使命和总体战 略是决定和影响某项营销工作的重要因素，而且强调某具体营销项目也必须有自己的 战略。迈克尔? 波特将公司战略分为成本领先、差别化及集中化三种基本类型，并且 认为一个没有明确战略的公司不可能获得成功。Philip Kotler 则将营销战略区分为 无差异营销 、差异性营销和集中性营销三种基本模式 。 （5） 、营销方案的设计 营销方案是将企业资源进行综合运用以期达到营销目标的行动计划，是营销战略 的具体化、策略化。制订营销方案的关键是要在营销费用、营销组合和资源分配上作 出决策。现代市场营销的核心问题便是营销组合决策。所谓营销组合是指企业对一系 列可控营销因素（工具）的综合使用。 （6） 、营销管理努力 营销管理的任务是组织、执行、评价和控制营销活动。不同的营销任务和营销战 略应设置不同的营销组织、配备相应的人、财、物资源，为保证营销方案的有效实施 还要制订有关规章制度，形成信息反馈、业绩评估考核、员工激励约束等机制。 2.1.7.3 整合营销（ Integrated Marketing)22 23营销观念基于四个主要支柱：目标市场，顾客需要，整合营销和盈利能力。当公 司所有部门都能为顾客利益服务时，其结果就是整合营销。整合营销包含两方面的含 义。首先，各种营销职能（推销人员、广告、产品管理、营销调研等）必须从顾客的 观点出发彼此协调。第二，营销必须使公司其它部门接受“思考顾客”的观念。也即 开展内部营销，统一观念。24整合营销在大公司里面要求其战略计划在三个关键领域和四个组织层次内展开。三个领域即：第一个是把公司各项业务作为一个投资组合来管理。第二个是要精确地 测定每项业务战略的市场增长率和公司的定位适合性。第三个是建立战略。公司总部 通过准备使命、政策、战略和目标，为它的各个部门和业务单元制定制定计划，建立22 Wendell R. Smith, “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategy,” Journal of Marketing (July 1956): 4. 23 菲利普。科特勒著，梅清豪译，营销管理，第 11 版，-上海：上海人民出版社，2003，P329 24 同上，P102-103.23框架；或者总公司为业务单元制定目标，由它们自行制订实现目标的战略；有些干脆 由总公司下达很具体的战略 。所以公司最高层必须着手做以下四个计划活动： （1） 、 确立公司使命； 、建立战略业务单位； 、为每个业务单位安排资源； （2） （3） （4） 、计划 新业务或放弃老业务。 四个组织层次即一般大公司都共有的公司层、部门层、业务层和产品层。252.2 GE 在中国战略发展相关的概念2.2. 2.2.1 “企业集团销售”的定义 企业集团销售”本案例所研究的企业集团销售战略，我们所定义的“企业集团销售”是从公司的 举措“Enterprise Selling”一词中翻译而来。是指针对特定的企业集团以特定模式 进行的销售。是一种销售策略。这个”企业集团“是我们实施战略的特定客户群，即 有一定规模的投资，GE 从中预期有一定数量的的销售收入机会的战略企业客户，或者 能影响产业政策，给 GE 未来发展带来若干预期的政府机构。因此，企业集团销售战略 实施效果的衡量不一定是具体的销售额。 2.2.2 2.2.2 有机增长 从英文“Organic Growth ”一词中翻译而来，有机增长就是企业通过挖掘自身内 部的资源和能力潜力，对业务能力的改善，提高效率和效益，取得业务的增长。有机 增长不包含任何因为兼并、重组等带来的收入增加。 2.2.3 战略业务单位26以前，公司战略关注的往往是业务组合管理，但基于同样的理由，把公司视作能 力的组合也同样具有重要意义。典型的业务单位是根据特定的产品领域来划分的，但 如果公司不能够超越产品观念，其潜在的机会范围就会在很大程度上受到限制。在实 践中，仅仅努力寻求以新的方式应用核心能力的机会是不够的，企业还必须设法营造 出一种机制，并靠这种机制把拥有核心能力的员工或资源进行重新分配，从一项业务 分配到另一项业务，从一个机会分配到另一个机会。 GE 的六大业务集团是由许许多多的战略业务单元组成的，各业务单元是完全独立25“The new Breed of Strategic Planning,” Business-week, September 7, 1984, pp. 62-6824的利润中心，它们在业务上有一定的相关性。GE 在中国企业集团销售战略就是一种典 型利用公司核心能力转向业务单位支持业务层发展的战略。 2.2.4 横向战略 公司内的横向战略 ---经营单位之间的相互联系。对一个公司而言，决定范围经 济或协同效益大小的主要因素不是多样化的程度，而是能否在多样化业态中创造出这 种效益。可以肯定地说，如果每个经营单位之间的经营活动毫无联系，这种效益也就 无从谈起了。横向战略的任务是，利用或激活经营单位之间的联系来创造更大的效益， 为此选择某些联系作为企业努力的对象，建立必要组织保证。经营单位之间的相互联 系有以下几类： 一是有形联系：两个经营单位的价值链上相同的活动，可以共用价值活动，建立 市场有形联系、生产有形联系和技术有形联系。可以将价值链的价值活动可以分为五 个方面： 、市场：发货后勤、营销销售、服务； 、 生产：进货后勤、运营； 、 （1） （2） （3） 采购； （4） 研发； 、 （5） 、企业的基础设施（人力资源管理、企业内部结构） 。 二是无形联系：两个经营单位的价值链上可以共享的某种知识或经验。是特殊的 资源和能力，体现为资源和能力的弹性或可转移性。是各经营单位中有价值、可以转 让的各种“共同属性” 。例如在通用战略、客户、价值链结构、某价值活动的重要性等 方面具有相同的属性。无形联系越小，越要求基于有形联系的相关多样化；无形联系 越多，越可以进行无关多样化。三是竞争联系：在多点竞争中存在的相互联系。多点 竞争是数个经营单位面对着同一竞争对手的竞争。这种竞争在企业活动中形成一些特 殊联系。如单点竞争：企业和竞争对手在一个经营单位中的竞争。单点竞争中该经营 单位与其它经营单位的相互联系决定着竞争优势。单点竞争者倾向于沿着产业相关性 成为多点竞争者。需要整体分析：把自己和多点竞争者分别作为一个整体，分析各自 的相互联系特别是其对竞争优势的贡献。 本案例研究所探讨的 GE 战略正是根植于这种联系之中的跨业务部门合作。2726 27Growth As a Process---An Interview with Jeffrey R. Emmelt, Harvard Business Review, June 2006, pp5 李非教授，战略管理讲义（电子版） ，1999， 第 108 页25第 3 章 GE 公司及其战略发展史回顾本章首先在全球性的视野下对百年老店 GE 公司的总体情况作一简介， 对其战略发 展史作详细的回顾，并对其独特的全球化管理战略特点进行了总结。接着在此基础上， 回顾了 GE 在中国的发展情况，特别介绍了 GE 在中国的战略发展历程和现状。通过对 GE 的价值和文化体系（社会结构）和战略体系（营运系统）的分析介绍，理清这个庞 大的商业帝国的战略发展脉络，为本论文的案例分析提供了清晰的背景资料。3.1 GE 公司及其战略发展史回顾3.1.1 3.1.1 GE 公司总体概况 通用电气（GE）是全球最大的多元化经营的全球性企业集团公司。通用电气公 司(GE)的历史可追溯到伟大的发明家托马斯.爱迪生。1878 年爱迪生创立了爱迪生电 气照明公司。1892 年爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电器公司合并，成立了通 用电气公司（GE） 。一百二十多年来，通用电气公司秉承其与时俱进的战略的理念，始 终保持科技创新，保持全球领先的技术优势。GE 是道.琼斯工业指数 1896 年设立以来 唯一至今仍在指数榜上的公司。 GE 公司是一家长期持续性增长的公司，是一家多元化的科技、媒体和金融服务公 司，致力于为客户解决世界上最棘手的问题。GE 致力于在其所经营的每个行业取得全 球领先地位。GE 的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备到金融服务、医疗 成像、媒体、塑料产品以及水处理技术，客户遍及全球 100 多个国家，拥有 30 多万员 工。杰夫?伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。 2006 年，GE 公司销售收入增长 10%， 达到 1634 亿美元，利润增长 11%，实现利 润 207 亿美元，经营活动现金流（CFOA）为 246 亿美元，是全世界仅有的八家 AAA 级 工业公司之一。 GE 由 2005 年重组后的 6 个业务集团组成，包括基础产业集团、工业集团、商务 融资服务集团、医疗健康事业集团、消费者金融集团、以及 NBC 环球集团。GE 集科技、 服务、制造于一体，在全球 100 多个国家拥有近 40 个业务集团及 34 万名员工。199926年至 2006 年，GE 连续 8 年被美国《财富》杂志评为 “世界最受推崇的公司” 。 3.1.2 3.1.2 GE 公司的战略发展史回顾28提起通用电气（GE） 人们或许首先想到的是它的前任总裁杰克.韦尔奇，在这位 ， 全球第一 CEO 的带领下，GE 把多元化战略发挥得淋漓尽致并持续取得巨大成就，人们 一时为之疯狂并奉为神明， 更使得 GE 成为全球企业竞相学习模仿的对象。对 GE 的报 道及管理案例到处可见，然而，对于这样一家超级规模的公司，它是如何发展壮大起 来的呢？人们知之甚少。下面从 GE 战略管理发展的角度进行回顾。 GE 公司自 1892 年由摩根财团出资把爱迪生通用电气公司、汤姆逊―豪斯登国际 电气公司等三家公司合并组成开始，经过两次世界大战之后，获得了迅速发展。在此 后，通过实施多元化战略，以兼并收购等形式在国内外迅速扩展，逐渐发展成为目前 全球最大的多元化跨国公司。 GE 公司从创建之日起，就十分重视战略规划，它认为， 作为一个巨型的跨国企业，没有充分的战略策划，就很容易“从头错起”。尽管在不 同的阶段和年代有不同风格的领导者管理，但是，GE 战略管理决策的良好传承已然制 度化，并贯穿到整个组织系统和运营系统中去。比如在组织变革战略管理方面，不断 改革管理体制，以适应公司经营多样化，品种规格繁杂，市场竞争激烈的形势。 50 年代初，GE 就完全采用了“分权的事业部制”。当时，整个公司一共分为 20 个事业部。每个事业部各自独立经营，单独核算。以后随着时间的推移，企业经营的 需要，该公司对组织机构不断进行调整。60 年代以后，为了适应技术进步、经济发展 和市场竞争的需要，美国各大公司的企业管理体制，强调系统性和灵活性相结合、集 权和分权相结合的体制。1963 年，当波契(Boych)接任 GE 公司董事长时，公司的组织 机构共计分为 5 个集团组、25 个分部和 110 个部门。当时公司销售正处于停滞时期， 五年内销售额大约只有 50 亿美元。到 1967 年以后，公司的经营业务增长迅速，几乎 每一个集团组的销售额都达 16 亿美元。波契认为业务扩大之后，原有的组织机构已不 能适应。于是把 5 个集团组扩充到 10 个，把 25 个分部扩充到 50 个，110 个部门扩充 到 170 个。他还改组了领导机构的成员，指派了 8 个新的集团总经理、33 个分部经理 和 100 个新的部门领导。同时还成立了由 5 人组成的董事会，他们的职责是监督整个 公司，并为公司制定比较长期的基本战略。28资料来源：GE 公司 2006 年报（www.ge.com）2760 年代末，通用电气公司在市场上遇到威斯汀豪斯电气公司的激烈竞争，公司财 政一直在赤字上摇摆。公司的最高领导为力挽危机，于 1971 年在企业管理体制上采取 了一种新的战略性措施， 即在事业部内设立“战略事业单位”。 这种“战略事业单位” 是独立的组织部门，可以在事业部内有选择地对某些产品进行单独管理，以便事业部 将人力物力能够机动有效地集中分配使用，对各种产品、销售、设备和组织编制出严 密的有预见性的战略计划。这种“战略事业单位”可以和集团组相平；也可以相当于 分部的水平，例如医疗系统、装置组成部份和化学与冶金等；还有些是相当于部门的 水平如碳化钨工具和工程用塑料。通用电气公司的领导集团很重视建立“战略事业单 位”，认为它是“十分有意义的步骤”，对公司的发展是一个“重要的途径”，1971 年，该公司在销售额和利润额方面都创出了纪录。从该公司 60 年代到 70 年代中迅速 发展的情况看，这项措施确乎也起了不少作用。从 1966 年到 1976 年的 11 年中，通用 电气公司的销售额增长了一倍， 71.77 亿美元增加到 156.97 亿美元； 由 纯利润由 3.39 亿美元增加到 9.31 亿美元。 同时期内的固定资产总额由 27.57 亿美元上升到 69.55 亿 美元29。 70 年代中期，美国经济出现停滞，有些企业在管理体制方面又出现重新集权化的 趋向。有一种称做“超事业部制”的管理体制，就是在企业最高领导之下、各个事业 部之上的一些统辖事业部的机构就应运而生了。 通用电气公司于 1972 年接任为董事长 的琼斯(Jones)，担心到 80 年代可能会出现比较长期的经济不景气，到 1977 年底他又 进一步改组公司的管理体制，从 1978 年 1 月实行“执行部制”，也就是“超事业部 制”。这种体制就是在各个事业部上再建立一些“超事业部”，来统辖和协调各事业 部的活动，也就是在事业部的上面又多了一级管理。这样，一方面使最高领导机构可 以减轻日常事务工作，便于集中力量掌握有关企业发展的决策性战略计划；一方面也 增强了企业的灵活性。在改组后的体制中，董事长琼斯和两名副董事长组成最高领导 机构执行局，专管长期战略计划，负责和政府打交道，以及研究税制等问题。执行局 下面设 5 个“执行部”(即“超事业部”。执行部下共设有 9 个总部(集团)，50 个事 业部，49 个战略事业单位。各事业部的日常事务，以至有关市场、产品、技术、顾客 等方面的战略决策，以前都必须向公司最高领导机构报告，而现在则分别向各执行部 报告就行了。这 5 个执行部加上其他国际公司，分别由两位副董事长领导。此外，财29资料来源：GE 内部档案资料:GE（中国）传播和公关部，200228务、人事和法律 3 个参谋部门直接由董事长领导。 GE 的战略决策真正引起世人瞩目是属于
的韦尔奇时代。1981 年，当 45 岁的杰克。韦尔奇于 1981 年接任董事长兼首席执行官时，GE 已走过百年历程。GE 的销售额仅 250 亿美元，利润 15 亿美元，以市值 120 亿美元排在全美第十。而且，这 时的 GE 机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走下坡路。上任后， 韦尔奇大刀阔斧地开始了令世人叹为观止的战略变革。 首先，韦尔奇发起精兵简政运动，实行“数一数二”战略，重新确立了公司的发 展战略。从改革内部管理体制着手，将原来 8 个管理层次减少到 3 到 4 个，撤换了部 分高层经理。通过“关、并、转、停”等兼并与重组战略，几年间砍掉了 1/4 的事业 部门，将 50 个经营单位裁减合并为 13 个具有强大竞争力的事业部，把公司的业务特 别集中在高科技产品和具高收益的服务上。员工从 40 多万缩减到 29 万人，工资级别 从 29 个改为 5 大级别。为了增强竞争力，韦尔奇明确提出，GE 要想在激烈的竞争中 生存和发展，其产品就必须是世界第一或第二，凡是达不到的，就应该被淘汰掉。因 此， “数一数二”就成了各事业部门奋斗的目标和业绩衡量的新标准。 接着，韦尔奇发起了企业文化变革的运动，重视企业文化，企业价值观的建设， 在企业管理和企业文化方面实施“群策群力（Work-out)”战略，营造“无边界 (Boundaryless)”氛围，建立学习型的企业文化。 “群策群力”是一项旨在发动群众动 脑筋，想办法，共同参与，解决问题，提高工作效率的活动，旨在调动全部员工参与 公司管理的战略举措。常用的形式是，从不同层次，不同岗位抽出人员集中开会讨论， 发现管理工作中的弊端，并提出解决的方案，最后请主管负责人到场，当场表态解决。 没一次这样的“市镇会议”都解决一定的问题。这有效地克服了管理层的官僚主义， 给公司带来了明显的效益。同时开展了“无边界”运动，倡导内部的相互学习，外部 向其它优秀企业学习，寻求“最佳实践（Best practice)” 。韦尔奇清楚地知道，最终 的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化成行动的能力。无边界的管 理方式极大鼓励了员工的交流与合作，培养了团队精神，使员工的创造力得到了充分 的发挥。跨部门的合作、矩阵式组织结构、各种项目小组的合作，甚至扩展到公司之 外与客户、供应商等的合作获得了巨大的成功。 “群策群力”和 “无边界”构成了 GE 的社会结构---价值观，成为推动 GE 营运系统的软件。经过一系列轰轰烈烈的整治之 后，GE 走上了发展的快车到。营运效率极大提高，新科技、新产品以前所未有的速度29推出，营业收入、利润、每股利润等年年保持两位数的增长。 在此基础上，GE 迅速推动全球化战略发展。冷战结束后的 80 年代初，全球化对 大多数经营者来说仍然还是一个陌生的名词。但当钢铁、纺织、造船、计算机、汽车 等许多一度由美国企业占主导地位的市场开始受到来自海外企业特别是日本企业的竞 争时，韦尔奇敏锐地感觉到全球化竞争的时代到来了，GE 公司必须抓住经济全球化提 供的机遇，参与到全球化的竞争中去并且获胜。他的过人之处在于他能比别人更早地 意识到市场上这些变化。GE 的全球化战略是全方位的，从技术开发、原材料采购、产 品的生产销售和服务、人力资源的配置，到价值观的全球化---即将 GE 的独特文化与 当地的价值观念很好地结合在一起。全球化的成功给 GE 带来的是收益是及其长远的。 GE 的全球化战略是其传统四大战略（全球化、服务、六个西格玛、电子商务）中历史 最悠久、最深入人心的一项。 “这一措施将使我们实现我们最大、最长远的梦想---一 个真正全球化的 GE，将是 GE 在新世纪维持生存和增长的最好保证。 ”30到了 1995 年，韦尔奇开始了狠抓质量管理的“六个西格玛”战略。六个西格玛可 解释为每一百万个机会中有 3.4 个出错的机会，即合格率是 99.99966%。六个西格玛 的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量 的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。六个西格玛不是 GE 公司首创，是从摩托罗拉公司学来的，GE 在六个西格玛的创新之处在于它不仅象其它 公司那样把六个西格玛理论用于生产领域，还把这一理论应用于商业领域，应用于公 司所经营的一切业务，从而全面提高生产及服务水平。在 GE，几乎每个员工都要做六 个西格玛项目。在每个项目中，担任具体工作的员工是项目负责人。通过不断地做不 同的项目，所有员工都养成了随时随地主动查找工作中的问题，随时改进工作流程而 提高效率和质量的习惯。这是六个西格玛能成为最有效的质量手段的原因，也是它在 GE 这个以反对官僚主义为文化的企业中能备受重视和发扬光大的原因。 籍此运动基 GE 本消灭了公司每天在全球从事生产的每一个产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和 不足。此外，与其它主要的质量管理体系相比，GE 的六个西格玛质量体系突出强调客 户满意度，它保证了客户至上的文化在 GE 的充分实现，使 GE 成为一个真正致力于帮 助客户成功，从客户的成功中取得成功的公司。这套质量管理体系不仅深深地融入了 GE 的文化之中， 而且取得了极大的回报， 1995 年开始实施至 2000 年， 从实施“六 从 GE30个西格玛”所产生的累计回报已达 50 多亿美元。311999 年，GE 开始实施电子商务战略。互联网技术的发展，使 GE 领导人极度兴奋， 预见到互联网的发展将会使企业与客户、企业与员工、员工与员工之间等一起关系变 得透明，使 GE 之前所实施的以客户为中心、群策群力、无边界、六个西格玛等举措得 到最大效能的发挥。相信电子商务给 GE 这样的大公司创造的机会是无穷无尽，韦尔奇 果断宣布电子商务是 GE 的一个重要发展战略，决定将整个 GE 投入到这场“工业革命 以来最重大的产业革命” （韦尔奇语）之中。电子商务实施头一年，就为 GE 获得了 10 亿美元的网上销售收入。GE 的电子商务战略的发展是视变革为机遇的企业文化的又一 充分体现。 经过一系列在文化、战略方面的变革，特别是六个西格玛、产品服务和全球化、 电子商务四大增长战略的实施，GE 公司顶住了八十年代以来美国企业受到的来自日本 等过的竞争压力，保持了稳和快速的增长，成为全球最大、最成功的多元化 经营的跨 国集团，获了全球公认赞誉。作为董事长兼首席执行官的韦尔奇也成为美国乃至全球 头号的管理家，他的管理思想，改写了西方管理学的教科书，而他在 GE 的成功实践， 更是成为无数现代企业的发展的榜样。到 2001 年韦尔奇任期结束时，GE 公司销售额 从 1981 年的 250 亿美元增长到 1260 亿美元，利润从 15 亿美元到 137 亿美元，股票的 市值从 1981 年的 120 亿美元发展到超过 5000 亿美元，全球排第一。韦尔奇在位时， GE 连续 20 年以两位数的速度增长，他为 GE 的股东所创造的巨额财富，他为 GE 建立 的管理体制和企业文化将长久的对公司产生影响。 2001 年 9 月 10 日，GE 新的董事长兼首席执行官杰夫. 伊梅尔特就任，第二天就 发生了“9.11”事件，世界经济环境格局发生了新的变化。能不能继续带领这个产值 占美国 GDP1%的多元化企业巨人继续以两位数的年增长率前进，是这位新掌门人的最 大挑战。于是，伊梅尔特开始了一系列有别于前任的战略改革。 首先，确定公司增长的战略目标：在各个经济周期实现可靠、持续 10%以上的年 利润增长和 20%以上的资本回报率。特别强调有机增长（非并购及资产处置相关的业 务收入增长）战略。围绕战略目标，采取了许多新的战略举措： 一、在业务模式上确定领先业务的多元化强势组合，发展处于领先地位的业务。30 31《通用电气公司复兴记》 ，罗伯特.斯莱特著，中国对外翻译出版社，1995.9 《杰克.韦尔奇与通用之路》 ，罗伯特.斯莱特著，刘爱红、刘承钢译，机械工业出版社，McGraw-Hill,1999.331从 2004 年 1 月开始，将原来 13 个业务集团重组为 11 个，根据每个业务集团在市场中 的竞争地位和发展潜力，分为 7 个发展引擎和 4 个现金增长点。7 个发展引擎产生 85% 的利润，它们在技术、成本、服务、全球销售和资本效率方面有强大的优势，是市场 领导者。它们是：商务融资、消费者金融、能源、医疗、交通运输和 NBC 环球。4 个 现金增长点是：高新材料、消费与工业产品、设备服务和保险。现金增长点的业务都 处在市场的成熟期，在增长的经济环境下持续产生现金流和收益。在 2005 年，更进一 步重组为 6 个业务集团，它们是：工业、基础设施、医疗、商务融资、消费者金融和 NBC 环球。此外，五年间 GE 一共完成了 800 亿美元的收购以及 350 亿美元的处置（转 让） ，集成了增长更快速、回报更高的业务组合，保证了业绩增长的稳定实现32。 二、关注可靠的执行和财务制度战略。GE 公司的战略与文化也是许多中国公司的 &标杆&，但它的组织管理、执行力和财务制度、以及风险管理更是值得称道。重新强 调和深化这方面的战略，是在新的战略目标下的要求，是管理层实现其稳定增长承诺 的保证。GE 实施的是全球统一的财务管理系统，其所采用的财务管控体制是高度集权 的。GE 实施在华的美元现金池业务便是一个很好的例子。2005 年 8 月，GE 第一次在 中国通过招标确定招商银行管理现金池（cash pooling）业务，运用现金池对美元资 金进行管理。譬如 GE 公司在中国设立一个母公司账户，这就是所谓的现金池（cash pooling） 。每个子公司在母公司账户底下设立子账户，并虚拟各子公司有一个统一的 透支额，每天下午 5 点，银行系统自动对子公司账户进行扫描，并将子公司账户清零， 即当子公司有透支时，从集团现金池里划拨归还；如果有结余，则全部划到集团账户 上。这种方式让 GE 每天近 10 亿美元的全球现金收入汇集到集团总部账户。而后，利 用北美与欧洲的时差，进行“隔夜”资金运作，GE 赚取大量利润。由于财务系统的支 持，GE 对资金的使用可以按小时、甚至分钟计算。GE 目前在 100 多个国家经营业务， 在全球各地共有 82 个现金池，这就是外界所称“GE 这头大象可以机动灵活地跳着轻 快的舞步”的由来。 三、使增长成为流程的战略。具体的战略举措包括： （1） 、保持技术领先，继续每年投入 140 亿美元用于研发、改良及市场营销等方 面的发展。2003 年在中国上海建立研发中心就是一个例子。开发 40 种能产生“10 亿 美元”的产品，在未来 3 年内陆续推向市场，这一结果将在未来几十年中推动公司增32GE 2006 年报， www.ge.com，200632长。 （2） 、改善客户价值让公司有了更多的对外关注。通过“精益六西格玛”及“净 推广分数” （Net Promoter Score, NPS,一种评估客户对 GE 看法的工具)来进一步提高 客户价值。 （3） 、通过卓越的商务能力来推动增长。GE 一直为自身世界一流的营运能力和财 务流程感到自豪，现在 GE 的目标是通过发展市场营销以及销售能力，让其营销流程也 成为一流。 “集团销售”战略举措就是其中一例，而组建奥林匹克团队是其战术部署。 这种从客户的利益出发，从广度上销售 GE 的产品，使客户所期望得到的产品、服务以 及财务之间的关系能够更加完整，集团销售战略在所有业务集团都初步获得了成功。 卓越营销的另一个战略举措是启动了“绿色创想(Ecomagination)”计划，这一计划涵 盖了能源利用率以及环境服务等科技，以此推动增长。 （4） 、通过不断加强对全球化的关注，让 GE 成功转型。全球化战略是 GE 公司长 期坚持的战略，也是一个重点强项。将增长的焦点转向发展中国家和新兴市场，使美 国本土以外的收入至少以每年 15%的速度增长，让 GE 规模的优势在全球化方面得到巨 大的体现。 （5） 、利用规模的优势，继续保持创新。规模对革新来说，是最好的平台，推行 “创想突破（Imagination Breakthrough, IB)”计划。创想突破是 GE 新发起的一套 革新流程。秉承爱迪生“世界需要什么，我们就去发明什么”的思想，根据客户的未 来需求，产生创意，每个创意项目都具有至少 1 亿美元的递进增长潜力。创意可以是 与现有业务相关的技术、产品和服务，也可以是 GE 从未涉足的领域，但必须能在三年 内给公司带来收益的。 通过技术研发和革新， GE 将这些优秀创意变成商业产品的项目。 这些项目在未来不同的年份陆续投入，产生递进收入增长。目前已经鉴别出 150 项这 样的项目，其中 60 项研发完成，接近投产。 （6） 、培养增长型领导人。为了实现增长目标，需要新型的领导人。在研究了那 些取得长期成功、获得有机增长的公司后，GE 发现他们领导人有五个共同特点，称为 增长型领导人特点： （1） 、专注对外，成功的基石； （2） 、清晰思想者，简化战略，落 实行动，进行决策并有所重点地进行沟通； （3） 、具备想象力和勇气，敢于尝试新人新 事； （4） 、包容大度，激励团队，关心员工，建立忠诚，实现承诺； （5） 、专长引领自 信，推动变革增长。33六大战略构成了 GE 进一步增长发展的新的主旋律。技术领先 增长型领导 客户价值实现增长革新 全球化 卓越的营销资料来源：GE 内部交流报告,2007.3图 3-2 增长成为流程3.3 3.3 GE 公司在中国及其战略发展现状3.3.1 GE 公司在中国的业务概况 3.3 通用电气在中国有悠久的历史，其发展历程如下： （1） 、早在 1906 年，GE 公司就开始发展同中国的贸易，销售电风扇、电冰箱和 蒸汽机车，是当时在中国最活跃、最具影响力的外国公司之一。 （2） 、1908 年,在沈阳建立了第一家灯泡厂，制造和销售灯泡。 （3） 、1929 年，投资创办上海电力公司，为当时中国最大的外资企业。 （4） 、1934 年，买下了慎昌洋行，开始在中国提供进口电气设备的安装和维修服 务。 （5） 、1981 年，在中国重建业务，1981 年在北京设立代表处。 （6） 、1991 年,在北京建立 GE 航卫医疗系统有限公司，这是 GE 在中国的第一家34合资企业。 （7） 、1996 年，成立 GE (中国)有限公司，以拓展业务和增加投资。 迄今，GE 公司在中国发展迅速。GE 的所有业务集团已在中国开展业务，拥有 12,000 多名员工，并建立了 50 个经营实体，在中国总投资额 20 亿美元以上。而且， 在上海建立了 GE 第三个全球级别的研发和技术中心。2006 年 GE 在中国的销售收入达 54 亿美元，采购达 40 亿美元。随着中国加入 WTO 以后市场的逐步开放，GE 的各集团 下面的所有未进入中国的业务部门也正积极寻求在中国发展的机会。目前，GE 公司全 部六个业务集团在中国的业务发展情况如下： 、基础设施 （一） 基础设施 、 GE 是基础设施技术服务全球领先供应商之一，包括飞机发动机、能源、石油和天 然气、轨道交通和水处理技术等业务集团。目前，1300 多台 GE 飞机发动机被多家中 国航空公司采用；GE 能源集团为中国提供了 240 多台燃气轮机、70 台蒸汽轮机、307 台水电涡轮机、100 多台风电机组以及 32 项气化技术许可；GE 油气集团为西气东输项 目提供了 24 台压缩机并在上海和沈阳成立了合资企业；GE 运输系统集团为中国青藏 铁路线提供了 78 辆机车及配套轨道信号系统，并将向铁道部提供 300 台干线机车；GE 水处理及工艺过程处理集团作为水资源再利用、污水处理及工艺过程处理方案的领跑 者，为该领域提供了多种产品及服务，并在无锡建立了水处理化工厂。GE 基础设施也 同时提供航空和能源方面的租赁和金融服务， 在中国有 100 多架飞机通过 GE 航空金融 租赁为航空公司使用。 、工业 （二） 工业 、 GE 工业向全球提供范围广泛的产品和服务，包括家用电器、照明、电力输配、 工厂自动化系统、安防和传感技术以及设备融资、管理和运营服务。GE 在上海设有四 个照明工厂，二个电力输配厂。具备创新技术的安防设施用于入口和大楼安全控制以 及炸药和毒品检测；传感业务在上海建立了大中华区总部。GE Fanuc 自动化公司由 GE 和日本 Fanuc 公司合资组建，提供自动化硬件和软件，帮助用户降低成本、提高效率 并增强其盈利能力。 、医疗 （三） 医疗 、 GE 医疗在医学成像、信息技术、医学诊断、病人监护以及生命支持系统、疾病 研究、药品开发、生物药品生产技术的专业技术处于全球领先地位，致力于更早地发35现疾病，并帮助治疗。GE 医疗于 1979 年开始在中国发展业务，目前拥有 3, 000 名员 工。业务遍及北京、上海、无锡、广州等全国 29 个地区。在北京建有 CT 扫描系统、 核磁共振成像系统、和 X 光成像系统工厂；在上海有生命科学基地；另外在无锡建有 超声和病患监护仪设备工厂。 （四） 商务融资 、商务融资 、 为促进世界各地的业务增长，GE 商务融资提供一系列融资服务和金融产品，包 括不良资产贷款、资产管理、运营租赁、融资项目、房地产投资、融资收买、贸易融 资等。 资产服务的发展与 GE 在中国的前进步调保持一致， GE 与包括 GE 主要供应商 （例 如：南京高精齿轮集团有限公司，2007 年 IPO）在内的本地企业建立了战略性的投资 关系。GE 商务融资正在洽谈成立合资企业的方案，以增强自己在中国进行不良资产贷 款和中小企业信贷的能力。2006 年 3 月 GE 房地产业务进入中国市场, 向中信资本， 万科中国房地产开发基金投入 2000 万美元, 该基金将在未来 5 至 7 年内投资 1 亿至 1.5 亿美元用于中国的住宅房地产开发。 、消费者金融 （五） 消费者金融 、 GE 消费者金融向世界各地的消费者、零售商和汽车经销商提供信用服务和金融产 品，如个人信用卡、汽车贷款等。该集团正在中国---世界上增长最快的消费金融市场 ---迅速扩展业务，积极寻找本地区的合作伙伴，并于 2005 年 9 月入资深圳发展银行， 建立战略合作关系。2006 年 3 月，通用电气管理技术咨询（上海）有限公司在上海成 立。 、NBC （6） NBC 环球 、 NBC 环球是一个全球领先的媒体和娱乐公司，为世界各地的观众开发、制作和营 销娱乐、新闻、时事信息。NBC 是奥林匹克运动会的转播商。CNBC 环球亚洲在上海与 第一财经频道合作，为 CNBC 播放《环球第一财经》《亚洲经营者》 、 、和《中国经营者》 等联合制作的新闻和节目。 除了业务投资，GE 还致力于在中国做好企业公民，积极参与各种公益活动，如 在中国的教育机构设立奖学金。另外，GE 员工的志愿者组织 GE Volunteers 也在北京、 上海、广州、大连、香港、台湾成立了分会，积极开展社区服务、保护环境等志愿活 动。363.3.2 3.3.2 GE 公司在中国的战略发展现状 GE 在进入一个新兴市场之前，始终保持着谨慎的乐观。根据新型市场的不同发 展阶段，来选择不同的业务进入，成为占领新兴市场的法宝。GE 在进入中国的时候， 是遵循“投资三层次”这样的战略规划和业务模式的：首先是销