<h1 id="j_data" data-maxpage="170" data-title="2016第一弹！安德玛UA Curry 2 库里2 黑灰3M反光
40.5-44码" tid="" fid="112" fidname="交易区(新品)" data-replies="3394" last="" csrftoken="92e16第一弹！安德玛UA Curry 2 库里2 黑灰3M反光
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& & & & 2000年12月的一个夜晚，下着大雨。在美国中部的一座机场的机库里，站着一个人。他高大、有着运动员的体格，近看又像是某部电视剧中的总统扮演者。他的名字叫吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）。麦克纳尼在等待一位重要人物，而这个人将要决定他职业生涯的最大梦想能否实现。多年后，他形容这段回忆像是来自于电影《卡萨布兰卡》里的场景。这也许是因为在潜意识中，那一天的结局让他想起了这部电影的结尾：在二战中的北非机场，男主人公最终牺牲自己，目送着自己最爱的女人和另一个男人奔向自由；而麦克纳尼则在这个雨夜过后，放弃了梦寐以求、为之奋斗多年的职位，看着另一个人登上了通用电气CEO的宝座。
& & & & 飞到机场的人是被称为美国当代最成功、最伟大的企业家的杰克·韦尔奇（Jack Welch）。那一晚，他决定将通用电气的权杖交给杰夫·伊梅尔特（Jeffrey Immelt）。包括麦克纳尼在内的两位竞争者最后都离开了这家所有职业经理人都会觊觎的公司。虽然都是略带悲情的英雄人物，但麦克纳尼被公认为是该公司历史上最有骨气的决赛选手。他向自己的老板韦尔奇表达了敬意，然后昂首离去；韦尔奇则称赞他“强大而沉着地”完成了这场漫长的继任者竞赛。
& & & & 如果这是一部商业叙事的纪录片，这时的故事主线将回到通用电气和伊梅尔特的身上。但是，今天如果我们继续追溯麦克纳尼的人生故事，则会深入了解一家同样伟大的企业。事实上，这家公司提前半年就开始暗中接触麦克纳尼，董事会还为了等他而把任命新CEO的决定推迟了好几个月。最后，董事们的耐心得到了回报。当一段个人历史终结的时候，另一段公司历史开始了。
& & & & 要了解这家公司，必须回到那个年代。虽然，今天我们每个人身边三米半径之内就有可能存在这家公司的产品。但在当时，更多人知道这家公司是因为一本那时尚未被翻译成中文的畅销书—《基业长青》。作者吉姆·柯林斯（Jim Collins）披露了这家持续创新的长青企业。
& & & & 谈到创新，今天毫无争议的两大巨头是苹果和谷歌。但是，那一年谷歌刚刚成为主流的搜索引擎，正在秘密研发图片搜索，全球用户的结果页上只有文字和链接。苹果公司在那一年没有任何创新产品，iPod第二年才问世。在柯林斯的文章里，苹果甚至是一个创新上的失败案例。他批评了当时的苹果，并且给出了一个他们应该学习的对象—也就是麦克纳尼即将执掌的这家企业，柯林斯称之为“永远不会停歇的发明机器”。
& & & & 书中提到的这家公司有一种独特的创新管理技巧—“15%法则”。柯林斯称之为“私活时间”，即允许每一名技术人员可以用15%的工作时间按照个人兴趣去做和本职工作无关的事情。也就是在那个时候，年轻的谷歌即将成为横扫全球的创新机器。谷歌采用了相似的管理技巧，相似到只是在15%上加了5%。这后来成为了著名的谷歌“20%法则”。随后，一系列至关重要的产品诞生在谷歌员工的20%的私活时间内；这其中不仅有谷歌新闻和Gmail，甚至包括了至今仍然是该公司主要收入来源的商业创新AdSense。
& & & & 更难想象的是，这家苹果的榜样、谷歌的模仿对象最初却是一家采矿公司。它于20世纪初由两名铁路员工、一名医生、一名律师及一名市场肉贩，每人出资1,000美元在美国中北部成立。自从由采矿转向研究砂纸，并推出了第一个独家产品研磨砂布之后，公司踏上了百年创新的征途。这家公司就是—3M。
& & & & 如果把这两家公司比喻成海洋生物，通用电气就像是鲸鱼，这家公司庞大到很难忽视它的存在，但它又会精确地寻找食物、远距离沟通和躲避危险。同样作为巨型企业，3M让我很难形容它的体量，它更像是珊瑚，看似每个个体很小，但却无处不在；聚集和胶结成一个整体之后却无比坚固，可以抵抗各种外部冲击，形成礁石和岛屿之后的它又庞大无比。
& & & & 今天，这家《财富》世界500强公司把55,000多种产品卖到了200多个国家，年销售收入超过300多亿美元。在全球，公司的员工有将近9万人。3M也是除深圳经济特区之外成立的中国第一家外商独资企业，早在1984年就在中国注册。最近，3M大中华区总裁谢思明（Stephen Shafer）在成都接受我们独家采访的时候，这家公司刚刚在这座中国西部中心城市的高新区建成了第四个技术中心，其它三个分别在北京、广州和苏州。
& & & & 谢思明是在最近这次金融危机发生之后加入公司的。到现在，3M在股价跌去60%后反弹到最低点的400%以上。他认为这背后最主要的回归动力来自于强大的技术，这里所指的是公司5万多种产品后面的46个核心技术平台。这种能力让公司变得“有韧性”—这也是采访中他提到自己公司用到最多的形容词之一。而这种韧性也让3M成为6家连续41年稳居道琼斯工业平均指数的公司之一。
& & & & 这家公司在15年前的一个夜晚跨入百年。那天，所有的员工都收到了一小包的粒状火成岩。这是公司最初要采掘的矿石。这种矿砂也是后面发生的无数个小故事的起点，3M的很多人能背下这其中的大部分。其中一定包括一个“某位员工手中的教堂歌本遇上了一款失败黏胶”的故事，因为这导向了今天无处不在的报事贴的发明。而令谢思明印象最为深刻的则是道路交通标线和齿科修复体，它们其实都应用了3M的同一个核心技术。
& & & & 他提到的46个核心技术平台之一是陶瓷技术。公司将这类技术应用于道路交通标线，取代标线中原有的玻璃微珠。利用微复制技术制作的微晶陶瓷珠，可以更均匀、耐磨，还可以水下反光，这使得道路标线成为了真正经得住恶劣环境考验的交通安全设施。同样的技术，后来被用在齿科上，却成了半透明、逼真、力学性能很好的牙冠修复体。他喜欢这个故事是因为它同时体现了公司技术覆盖的深度和广度，“我们有一种显微镜加望远镜的视角。”
& & & & 谢思明曾经在兰利担任过美国国家航空航天局（NASA）的工程师。即便成为了公司领导者，这家以发明家文化著称的公司对他们这样的人来说总是一种温暖的存在。公司会为自己的研发人员创造一个更为舒服的环境。即便远在中国成都，公司的技术中心和当地办公室也不在一处。技术中心在城郊，边上有一家尚未开张的星巴克，附近就是大熊猫基地，更像一个适合久居、但是尚未入住的中国西部现代化小区。
& & & & 不过，这种潜藏在下的文化并非一成不变。进入21世纪之后，这家公司经历了一次巨大的考验，而带来这些的正是故事开头的主人公麦克纳尼。在他执掌之前，3M虽然一直秉承发明家的文化，但是这也被外界、尤其是资本市场认为公司可能会由此而变得过于自满和松散。《财富》杂志当时的一篇文章引用了一位分析师生动的描述：“3M的运营并没有问题。某种程度上只是开始变得有点‘胖并快乐着’。而这是麦克纳尼切入的完美时刻。”但这一完美时刻，对于部分人来说却是痛苦时刻。在他上任后，梳理了公司流程，并精简了员工。更重要、对3M公司影响更为深远的是他引入了“六西格玛”。
& & & & 韦尔奇与麦克纳尼等人所推行的“六西格玛”标准几乎重新定义了现代企业。他们把这种管理标准应用于公司经营的一切活动，并且藉此基本消除了公司每天在全球从事生产的每一种产品、每一道工序和每一笔交易的缺陷和不足。当“六西格玛”被引入3M之后，公司的收入开始增长，利润空间变大，投资人欢呼，公司的股价也开始提升。但是，问题也随之而来：一个卓越的流程需要的是精准性、一致性和可重复性，但发明家需要的是弹性、灵活性、不断的试错，需要一点运气甚至是怪念头。在3M，没有什么想**被形容为怪念头。比如，在公司最早凭借砂纸而成功的年代，就有研究人员严肃地设想男人未来应该用砂纸来刮胡子。西格玛在统计学里的意思是偏差，六西格玛要消除偏差，而发明家们有时需要偏差才能够试错和突破发明的边界。这两种完全不同的人和纪律在同一家企业产生了碰撞。
& & & & 结果是公司的创新氛围被一定程度抑制：公司曾经要求三分之一的销售来自于最近五年研发出的新产品，这个数字渐渐降到了四分之一；在波士顿咨询公司评选的最具创新力企业榜上，公司也从2004年的第一位，渐渐跌到第50位之外。曾经，3M引以为傲的是“每个人早上醒来的时候都想怎么能够带来新的发明。”但随着“六西格玛”在公司内的深入执行，如何完成“绿带培训项目”指标却变成了部分研发人员日常所想之事。（六西格玛以大黑带、黑带、绿带体系建立人力资源构架，最早由摩托罗拉公司提出。—编注）
& & & & 不过，也有一篇互联网评论文章指出：需求是创造之母，很多企业的伟大发明不是来自于天马行空的思考者，而是来自于企业内部和底层真正有现实需求的人。这没有错，想想此前提到的谷歌图片搜索，这个发明背后是当时的CEO埃里克·施密特（Eric Schmidt）想搜索一张自己心中“女神”詹妮弗·洛佩兹（Jennifer Lopez）身着一条绿色范思哲礼服的性感照片。
& & & & 这也是为什么，回到今天，“六西格玛”虽不作为3M研发人员的考核要求，但无论是我们英文记者在美国采访时任公司首席品牌官，还是我们采访远在中国的谢思明，他们都反复强调公司在不断贴近客户需求。即便是一条公司最新的口号，公司也在横跨15个国家的15,000位客户中征求了意见。3M的很多数字指标在回归，比如过去五年新发明的产品重新构成了三分之一甚至更高比例的收入来源，公司也开始在最近三年重回波士顿咨询公司的最具创新力企业的榜单；不过，我们今天看到的不是一家走回头路的公司，而是一家在进化中螺旋上升的企业。他们正在精确的流程管理和灵活的创新管理中寻找一种平衡。
& & & & 谢思明认为公司能够掌控好5万多种产品，不丢失核心竞争力的关键是“协作精神”。阿特·弗莱（Art Fry）是前面提到的3M报事贴的发明人。他住在离总部只有十几分钟远的地方，退休后他还会随时出现在办公室帮助其他同事推进项目。
& & & & 如果说惠而浦公司管理10万个存在于员工头脑中的好点子（参见本刊2015年12月（下）《惠而浦的秘密》），并且排列组合出真正有商业价值的项目。那么在3M，已经开发过的产品就有7万种。如果说乐视贾跃亭谈到的内部多元化业务之间的“化学反应”是对于跨界创新的一种比喻，那么3M的产品业务间的化学反应和排列组合则是真实存在的。从屋顶的坚固材料、ATM机上复杂的触摸屏，到电源线的纤维，都是相互迭代和发展出来的。
& & & & 现在，中国大街上比比皆是的3M折叠式口罩是在10年前由本地团队发明的。目前，公司正在研发给孩子用的口罩。而公司的英国推特官方账号曾经透露给粉丝一个秘密：现在公司口罩的雏形来自于一种最初没有成功的一次性**。
& & & & 在3M刚落成的中国西部技术中心，墙上有两种反差很大的相框：一类里面放着冷冰冰的举报电话，由第三方管理，员工可以随时举报公司其他同事的违规行为；另一类里面放着更新过的、充满人性温暖的公司使命。“我听英格（公司现任全球CEO英格·图林—编注）讲了十几次这段使命的故事。”谢思明看着后者说道。“每一次都像第一次听到，让人浮想联翩。”
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