韩鹏飞介绍
以管理培训/管理咨询为终生职业，为提升中国企业竞争力而工作!热能动力机械与装置专业学士、管理学硕士。擅长制造业生...
韩鹏飞动态
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韩鹏飞回答的问题
督导部属分为三个层次：一是给部属下达的工作，他是否理解，包括工作完成的标准、工作完成的标志等；二是工作过程中的督办，及时了解部属工作中的困难；三是工作完成后的总结，工作效果好，及时给予表扬，或者组织他们分享经验。
日 11时05分24秒浏览次数(225)回答人数(3)
培训下属分为三个层面：看他“愿不愿意做事情”，这需要从心态上培养；二是看他“能不能做事情”，不能的话就从技能上培养他；三是看他“知不知道工作该如何做？”不是道的话，需要从知识结构上培养
日 10时52分23秒浏览次数(293)回答人数(2)
首先建立起来公司运作的三大系统，垂直指挥系统、横向联络系统、检查反馈系统，具体请看我的视频《轻松管理》，本网站有这个视频。
日 11时12分42秒浏览次数(1033)回答人数(3)
我有一门《管理系统建设》的课程，下面有些资料供参考！
进行系统的组织规划和职能界定，建立分权体系，把责任真正落实到位。
培训企业立足现实，面向未来，规范企业功能设置，绘制现实版和理想版的两套《机构图》和《岗位图》，在清晰未来发展需要的基础上，设计现实版的《机构图》和《岗位图》，提高其科学性和实用性。
在现代企业管理过程中，部门的功能必须明确，岗位的职责必须清晰，并由此对企业整体的组织结构进行描述，明确各方面的职责和权力。对权力的细化和分解，有助于实现企业的规模化经营，应该能够保证各项运营对管理的需求。为此，对每一个部门设计部门职能，为每个岗位制订《岗位描述》，对各部门或者岗位之间可能产生的“重叠和空白”进行科学的界定。
权力不是福利，也不是待遇，权力是完成本职工作需要而授予的一种管理工具；权力不是按级别分配的，而是看岗位责任，有什么样的责任，就应赋予什么样的权力，只有这样，才能做到“行其权”。
建立分权机制。按照岗位性质实行权力公开化、明确化，把权力落实到每个岗位上，实现“在其岗有其权”。
同时在公司内部建立《临时界定程序》，解决随时可能产生的工作争议，并将界定结果及时固化下来，达到“组织架构清晰，岗位职责明确，部门工作范围确定，既无重叠，又无空白”的标准。
通过持之以恒的工作分析，提高管理人员的管理素质，逐步改善企业内部的工作氛围，塑造良好的企业文化环境，有效形成团队的凝聚力。
保证垂直指挥系统的有效运作，建立不间断的指挥中心。
提高执行力是公司管理者共同心声，命令没被理解；命令没有被执行；领导布置的工作没有反馈；同一个问题的会议开了又开，始终得不到落实；负责的人不在事情办不了；关键时刻人找不到，又联系不上，耽搁了许多事，误了好多时机。
这是企业普遍面临的问题，这些问题的存在使管理问题一团糟，效率低下，对外形象欠佳。
将首先把“制订年、月、周的工作计划”列入公司各部门负责人的例行工作责任中，然后通过直接上级的汇总和平衡，建立起“年、月、周工作计划体系”。
通过长期制订工作计划，使经理和员工都习惯于遵守计划，把大部分日常工作控制在按计划进行的状态下；使高级管理人员能把大部分工作时间用于企业的经营决策。
建立总经理督办系统，对正在运行的工作进行催办、督办，保障计划的按时完成； “不会服从，就不会工作”，为此，建立公司顺畅的指挥系统，使工作按计划进行，以期实现大幅提高工作效率的目的。
在建立公司管理模式的过程中，训练企业的经理掌握下命令的技巧，教育企业的员工遵守四小时复命制，就能够基本保证命令被有效地执行；建立会议管理制度，统一规范企业内部开会的程序，让管理人员学会开有用的会；设计企业统一的公文模板，严格规定公文交接的程序，让企业的数据、表单、资料有效地运作起来，甚至利用现代化办公手段（OA系统），把各种公文严格地控制起来。通过对指挥行为（命令、会议、公文）的规范，可以基本保证垂直指挥系统的有效运作。
还将为公司建立经营管理的不间断指挥中心，使指挥顺畅无空白，体现管理无处不在。
建立横向联络系统，完善各项主要业务流程。
管理是通过别人完成任务的艺术，如何使企业内部的员工自己去完成自己的工作和任务，遇到部门之间的协调与沟通能大部分自行处理解决，这就需要对企业的每一个岗位进行明确的分工，并对企业中经常发生的事件程序化，工作流程化。
在建立管理模式过程中，将设置一系列严密而科学的工作程序及流程，规范各种工作的运作步骤，并通过逐级培训、交叉培训使全体员工熟练掌握。通过改变工作人员的日常工作行为，逐步提高其管理素质和专业技能水平。
工作程序和流程还能有效地制约权力的滥用，为杜绝“不正之风”和“腐败现象”建立制度约束机制。
管理模式中的工作程序和流程，还能通过计算机软件进行模块化，充分利用企业内部局域网资源，在繁忙的业务工作中自然实现程序运转，提高管理效率。
各项经营数据在计算机系统里自动进行统计和分析，避免对管理者提出过于专业化的技术要求，能够帮助素质偏低的管理者完成相对复杂的管理工作。把计算机系统与互联网相连，还能实现高层管理者的远程监控。
通过建立管理模式过程，还将使中层管理者具备“制订工作程序”的能力，不断提高公司的整体管理水平。
建立薪酬福利体系
在公司工作，获得劳动报酬是员工的第一需要，薪酬福利水平的科学性与合理性是企业管理能力提升的基础。为此，引入岗位价值评估工具，根据岗位价值贡献大小，通过岗位价值评估，把公司各岗位进行排序，并结合外部市场薪酬水平，制定准确、公平的薪酬标准。
在项目实施过程中，通过调研了解员工需求，在员工薪酬稳定的基础上，科学设计薪酬结构，用固定工资保障员工基本生活，提高员工的安全性；用浮动工资调动员工的积极性，激励员工多做价值贡献，并根据级别和岗位工作特点，设计有差异的固定工资和浮动工资比例，使各级员工达到最佳的工作状态。
员工是创造价值的主体，建立以“价值创造、按劳分配、兼顾公平与可持续发展”作为员工薪酬分配的依据。结合岗位工作性质，采取“以岗定级、以能定档、以绩定薪”的薪酬分配形式，合理拉开员工的收入差距。同时建立薪酬能高能低、岗位能上能下、职务能升能降、人员能进能出的市场化薪酬管理体系。
优化公司的工资结构，合理分配人力资源成本，把物质分配的激励作用充分发挥出来，增强员工的工作积极性，提升企业发展的内在动力。
建立绩效管理体系。
建立完整的绩效管理体系，包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈，把企业所有员工均纳入到考核制度中，明确对员工工作绩效的要求，树立“用工作结果说明工作绩效”的基本观念。
建立公司绩效考核指标库，首先梳理公司关键成功要素；其次设计衡量公司关键成功要素的指标；第三将公司绩效考核指标库进行分层分类管理，根据公司阶段性重点工作的变化，随时调整绩效考核指标，使公司反应迅速，员工执行到位。
在绩效考核过程中，重视定期述职的评价，突出岗位描述对员工的要求；重视临时任务的完成情况，突出直接上级的有效指挥；重视预算计划的完成结果，突出企业整体经营目标的准确完成；重视各项检查的反馈信息，突出日常工作秩序的严格执行。
设置月度考核、季度考核和年度考核，通过不同周期的绩效考核，为人力资源各项工作的开展提供依据。
建立员工晋升机制。
通过公司的员工晋升机制，稳定员工队伍，吸引优秀人才，稳步提高主管人员素质。
首先划分公司的岗位序列，相同岗位序列和不同岗位序列之间设计科学、合理的员工晋升通道。
其次设计员工晋升评价项目，根据员工年度绩效表现、人岗匹配程度和个人学历、经验等项目评价该员工是否符合晋升条件。
第三建立岗位能力评价指标库，并将能力指标按照“强、中、弱”进行分级描述。每年组织相关人员根据岗位能力评价指标库进行评价，确定人岗匹配度情况，结合员工年度绩效表现和个人学历、经验等项目结果，综合决定员工是否获得晋升。
通过员工晋升机制鼓励员工“终身学习，岗位成材”，推动企业向“学习型组织”方向发展，不断在公司内部产生优秀人才。
针对公司在未来不同时期的发展规划，结合地区的人力资源状况，在员工晋升过程中对管理队伍进行持续的评估和选拔，实现人力资源的规划和开发。
建立预算计划系统。
与公司未来发展需求相对应，必须建立起标准的基本财务制度，提高财务管理人员的基本素质。
通过建立管理模式，使公司形成系统的预算计划体系。通过编制年度预算，安排工作计划为企业发展设立阶段目标，管理者就能够紧紧围绕目标这个核心，使企业运作有明确的方向感，能够随时掌握和了解目标进展。
建立企业的检查反馈系统与预警机制。
定其责，而不去检查其执行情况，就不知其是否履行职责；授其权，而不去检查其行权情况，就不知权力是否被错用、滥用。
检查反馈工作是国内很多企业管理中的弱项。尤其是跨地域、跨团队、跨年份，管理难度加大的企业，都需要实施检查，及时发现问题，堵塞漏洞，采取对策，减少损失，发现新的机会。
在建立管理模式过程中，将有针对性地建立起公司的检查反馈系统，设置检查点和检查路线，形成严密的检查网，保证随时监控各项工作的运行情况。设置合理的反馈渠道，使下情能够及时上达。通过不同渠道反馈上来的信息，经过互相对比分析，可以判断出信息的准确性，可以挖掘出问题的根源，为提高管理控制水平提供强有力的信息支持。
同时，针对公司的实际情况，建立企业财务预警、经营预警、人员预警等各项预警指标，增强企业识别风险、控制风险的能力，为企业的正常经营发展保驾护航。
全面提升公司品牌
通过公司管理模式的全面建设，使公司在生产管理、品质管理、资本管理、人力资源管理等各个方面具备较高的管理水平，形成具有自身特色的经营发展模式。
同时，各方面主要负责人开始初步具备职业经理的基本素质，可以胜任更大规模运营的管理需求，自身的价值不断得到提升。
公司逐步成为行业性的人才高地，广泛吸引优秀人才的加盟，在更加激烈的市场竞争中，确立自己的位置。
公司管理模式的设计和实行，是公司实现二次腾飞的基础，将决定公司未来发展方向，开创公司全新的未来。
日 22时22分11秒浏览次数(341)回答人数(2)
韩鹏飞的说点
日 11时15分56秒
日 11时14分30秒
日 11时13分34秒
韩鹏飞发布课程
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3秒自动关闭窗口孙林峰介绍
1.基本信息企业内部规范管理顾问企业运营系统优化咨询师中国培训网特聘讲师英盛企管信息化研究中心主任工商管理学士，...
孙林峰动态
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孙林峰回答的问题
解决团队效率是一个系统问题，不是简单的“术”可以解决的，管理实践中，应从以下三个层面考虑：
第一：要解决“劳动生产率”问题。团队必须熟练掌握运用先进的技术、工具、手段、流程、方式、方法等；
第二：要解决“组织效率”问题。如何针对行业具体特点进行有效组织、开展业务（组织设计、业务安排等）；
第三：要解决“个人效率”问题，如何针对性的培训、学习，提升个体素质（技术、技能、意愿、心态）水平；
以上也是我们管理要解决的基本问题。
日 10时49分54秒浏览次数(85)回答人数(2)
1. 董事长：投资最多的人（大老板），他代表股东的利益；
2. 总裁： 集团公司（有全资、控股的子公司）的具体执行人（也叫CEO);
（ 如果是经营单一业务的有限公司，就叫总经理吧，叫总裁就太
注：总裁一般都是股东身份，有些情况下，董事长兼任总裁；
3.总经理：集团公司中，每个子公司的头为总经理（打工者、或股东均可任职）；
规模较小的有限公司中的老板（CEO、总裁、总经理是一回事）。
日 10时16分48秒浏览次数(198)回答人数(2)
“营销”是一个广泛的概念，你也可以直接理解“如何把产品、服务更好地销售出去”，因此，它涉及到：
1.市场要素（市场需求什么样的产品、服务，要调研、研究、分析）；
2.产品要素（要开发什么类型的产品或服务来满足市场、满足消费者，要拿主意、要确认）；
3.品牌要素（怎样给产品进行价值定位，赋予产品灵魂，要给除使用价值以外的附加价值）；
4.广告要素（怎样让产品、品牌、价值让更多人知道，为销售做铺垫）；
5.渠道要素（产品通过什么样的途径，接触消费者、到消费者手中）；
通过以上介绍，你大概知道“做好市场营销的关键是市场还是营销”了吧！
日 11时51分50秒浏览次数(396)回答人数(3)
对于毕业生建议不要忙着去规划，先让自己能独立生存（不要在依靠父母了）这是第一要务！
你目前最重要的是要尽快找一份工作，能自食其力，要让自己独立生存下来，在这个基础上，看一下在《电气工程及其自动化》及其相关领域，你最想做哪一方面工作，然后逐渐创造条件来争取它；如果本专业确实没有你感兴趣的工作，那就不要顾及专业了，找自己想做得事情（很多人一生所从事的事情都未必是自己规划的，是先被需要然后才逐渐喜欢的）。
如果再找不到，那你就要问你自己了。
日 14时29分27秒浏览次数(543)回答人数(4)
孙林峰的说点
首先，“我们公司都是中上等待遇”，这个前提未必客观；同时，即使是客观事实，也不是“留住员工”的关键所在。“留不住员工”的原因有很多方面，就待遇方面的因素来说，“...
日 9时38分34秒
在企业咨询辅导中，发现有一些企业聘请了职业经理人做总经理后，老板（所有者）要么撒手不管、要么参与干涉、要么碍于授权约定在一旁干着急。很明显，以上三种表现都不是老...
日 22时47分23秒
在交货期问题上往往有一种错觉：以为“交货期延误”都是因为“生产本身”的问题，而实际上很大程度上是由“生产以外”的因素造成的！1．对于内销交货期经常延误问题内销产...
日 10时7分34秒
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