苏州工业园区管委会信息公开
苏州工业园区国企二级子公司领导干部
年度考核试行办法
根据《苏州工业园区国企二级子公司领导干部管理暂行办法》（苏园国资委〔2012〕24号）的精神，现就园区国企二级子公司领导干部年度考核规定如下：
一、考核范围
本办法适用于园区国资一级监管企业委派至下属控股及参股的二级子公司领导班子成员（以下简称二级子公司领导干部），不包括工委管理的兼职领导干部。
二、考核时间
年度考核从每年12月初开始至次年1月份结束。
三、考核内容
年度考核分业绩考核与民主测评两部分。
（一）业绩考核
一级公司制定具体业绩考核办法，并负责组织业绩考核，考核结果报国资办。
（二）民主测评会
&&& 、述职述廉。二级子公司主要负责人汇报本单位一年以来主要工作情况和廉政建设情况，并作个人述职。
2、民主测评以无记名投票方式进行。国资办召开各公司民主测评会，现场下发《园区国企二级子公司领导干部年度考核民主测评表》，参会人员对二级子公司领导干部进行民主测评，现场填写、现场投票，由国资办回收统计审核。
民主测评范围：各二级子公司中层正职以上及其他需要参加的人员，不足20人的可扩大到全体中层或单位全体。
（三）个别谈话。
考核单位在民主测评会后进行个别谈话。
（四）年度考核得分
根据业绩考核和民主测评的评分计算方法，加权确定二级子公司领导干部考核得分。
（五）反馈意见
&&& 年度考核结果经国资党委审核后以书面形式反馈一级公司主要领导和被考核对象，被考核对象要根据反馈意见和建议，及时整改。
（六）材料归档
年度考核结束后，各单位及时将二级子公司领导干部个人述职报告、《领导干部年度考核登记表》及综合考核材料一并交国资办存档。
四、考核分工
1、一级公司负责对控股二级子公司领导干部业绩考核、组织实施对参股二级子公司领导干部的年度考核，考核结果报国资办。
2、国资办负责对控股二级子公司领导干部民主测评，并汇总统计年度考核并向国资党委汇报年度考核结果。
3、国资党委会研究审定年度考核结果，并向各一级公司通报。
五、结果运用
年度考核将作为干部任用、年度评先、薪酬激励的重要依据。
二〇一三年十一月 二十二日
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2013年东营市体育局遴选工作人员考察及量化打分方案
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2013年东营市体育局遴选工作人员考察及量化打分方案
&& & 为做好遴选工作人员考察工作，根据干部管理考察工作有关要求，现就考察及量化打分提出如下方案。
& & 一、考察原则和主要内容
& & 这次考察工作，充分考虑工作需要，侧重了解考察对象的德才素质及其与报考岗位的适应程度。坚持群众公认，注重工作实绩，对考察对象作出客观公正、实事求是的评价，为遴选提供可靠依据。对考察对象的主要考察内容有：
& & 1、思想政治素质。主要考察理论素养和政治思想水平，从报考部门的职能特点出发，准确把握考察对象的政治立场、性格特点、为人处事、社会交往、团结协作等方面情况。
& & 2、业务能力。主要考察是否符合报考岗位要求、是否从事所报考岗位工作，以及在具体履行岗位职责过程中提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用，以及所取得的工作成效。
& & 3、工作作风。主要考察深入实际、调查研究、求真务实、勤奋敬业等方面情况。
& & 4、自身要求。主要考察廉洁自律，遵守政治纪律和法律法规，以及以身作则，自重、自省、自警、自励情况。
& & 二、程序和方法
& & 1、考察材料。考察对象所在单位接到考察通知后，单位确定好参加民主测评会议、个别谈话人员名单。须提供考察对象下列材料：①近两年工作总结（主要工作实绩500字和2000字各一份）；②年度考核情况及相关证明材料；③获奖证书原件及复印件；④本人档案；⑤其他相关材料。
& & 2、民主测评。（具体见量化打分办法部分）
& & 3、个别谈话。（具体见量化打分办法部分）
& & 4、查阅档案及有关资料。查阅考察对象的本人档案，了解其全部历史，审查其出生时间、参加工作时间、入党时间、学历、职称、任职经历及政治历史表现等情况。
& & 5、形成考察材料和综合汇报材料。
& & 三、量化打分办法
& & 考察量化计分按100分计算，具体由以下5个计分要素组成：
& & 1、民主测评：占25分。
& & 民主测评分优秀、称职、不称职3个等次，根据考察对象3个等次的得票结果计算民主测评得分，得优秀1票得1分、称职1票得0.9分、不称职票不得分。民主测评不填任何意见的，视为弃权，弃权1票得0.25分。具体计分办法为：
& & 民主测评得分=([优秀票数+称职票数&0.9+弃权票&0.25])&民主测评有效票数&25
& & 参加民主测评人员一般为所在单位主要负责人、分管领导、所在科室、单位全体人员。
& & 民主测评会议由考察人选所在单位负责人主持，考察组人员作考察说明（讲解考察方案），考察组负责收集并汇总情况。
& & 2、个别谈话：占25分。
& & 谈话对象就是否同意考察对象作为用人单位工作人员表明意见，同意票得1分，不同意票不得分。具体计分办法为：
& & 个别谈话得分=同意票数&参加个别谈话人数&25
& & 参加个别谈话的人员一般为所在单位的主要领导、分管领导、所在科室、单位全体人员。
& & 谈话口径为：在这次考选工作人员中，XXX同志经过笔试、面试，被确定为XXX职位考察人选，请结合了解情况，谈谈是否同意该同志作为我单位工作人员，同时谈谈该同志的德才表现和主要优缺点。（此项亦可作为考察组评分依据）
& & 参加民主测评和个别谈话的具体范围由考察组根据上述规定与考察对象所在单位商定。个别谈话要求介绍考察人选的优缺点，同时要表明态度，即同意不同意该同志到我单位工作。
& & 3、年度考核：占30分。
& & 以考察对象年年度考核结果计算得分。年度考核优秀等次分值为1分，称职等次分值为0.9分，基本称职等次分值为0.5分，其中有一年度考核为不称职等次的此项不得分。2011年度考核不定等次的视同称职等次计分。以两年的年度考核各占二分之一合计计算年度考核得分。具体计算办法为：
& & 年度考核得分=（2011年考核等次分值+2012年考核等次分值）&2&30
& & 在年度考核工作中，由于离岗学习、病假超过半年或组织安排脱离工作岗位时间较长，未进行年度考核或未确定考核等次的，由主管单位党组（党委）出具相关证明材料，一般按称职等次对待；由于其他原因未进行年度考核或未确定考核等次的，由考察组根据有关规定提出初步意见，报局领导研究决定。
& & 4、获奖因素：占5分
& & 考察对象提供日以来获得的奖励，获奖因素得分最高为5分，按照国家级加5分、省级加3分、市级加2分、县级加1分的标准计算分值。获奖加分就高不就低，不重复累积加分。对奖励情况考核截止到日。
& & 5、岗位适应程度：占15分
& & 考察对象提供从事与报考岗位及相关工作的证明材料，考察组根据考察了解的情况，综合考虑考察对象思想政治素质、业务能力、工作实绩、工作作风、廉洁自律等各方面的表现，在充分讨论分析和纵向、横向比较（以同岗位比较）的基础上，对每一位考察对象进行综合打分。考察组成员对考察对象的打分要有所差别，然后计算考察组成员综合打分。具体计分办法为：
& & 考察组成员打分得分=考察组成员打分分值总和&考察组成员人数。
& & 四、考察量化计分的结果
& & 每一位考察对象在考察环节的量化得分，由上述5个量化计分因素得分相加形成。具体计算办法为：
& & 考察对象考察得分=民主测评得分+个别谈话得分+年度考核得分+获奖因素得分+岗位适应程度得分。
& & 五、考察工作的组织实施
& & 1、考察组组成。见附件1。
& & 2、时间安排。7月9日组成考察组，作好有关准备，并将考察通知发至考察对象所在单位，10日开始考察，12日考察组汇总考察情况，向局领导汇报。
& & 3、其他事项。考察过程中发现的材料造假、档案失真及群众反映的其他问题，按有关规定处理，并及时向局领导报告。
& & 4、如有其他需要反映的事宜，请与市体育局办公室联系。联系电话：8051566。
& & 附件：1、考察组成员名单
& & & & & 2、东营市体育局遴选工作人员民主测评表
& & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & & 日
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版权所有 济南市联创世华培训学校党政工作部门领导班子和领导干部考核的成功实践
09:26:45&&来源： 甘肃省委组织部
2006年，中组部出台了《体现科学发展观要求的地方党政领导班子和领导干部综合考核评价试行办法》，并在省市县三级领导班子换届考核中推行。2007年又研究制定了《体现科学发展观要求的党政工作部门领导班子和领导干部综合考核评价办法（试行）》（以下简称《部门考核评价办法》），并在全国部分省市和中央国家机关进行试点。这两个《办法》以科学发展观为指导，突出了综合考核评价，注重了工作实绩考核，扩大了干部工作中的民主，增强了适用性和操作性，是今后各地进行干部综合考核评价的规范性文件。
甘肃省作为中组部直接联系的试点省份，先后选择三个市州和9个市直部门、18个县直部门和3个省直部门开展试点工作。选择的这30个部门，既有党委工作部门、政府组成部门，也有垂直管理部门、行业管理部门和专业性较强的部门，具有广泛的代表性（见图1）。在试点过程中，共召开民主测评会50场、民意调查会33场，参会干部群众3147人（次），个别谈话979人（次），发放民意调查问卷1061份，发放《关于领导班子和领导干部综合考核评价情况的调查问卷》2022份。组织实施考核的工作人员130人，参与的干部群众达3613人。
一、主要做法及成效
中组部《部门考核评价办法》，在完善民主测评、个别谈话等行之有效的考核方法的基础上，引入民意调查、实绩分析等新的手段，突出综合评价，对各个环节的考核结果进行全面分析，统筹考虑，通过比较印证，从更多的方面、更广的角度考核评价领导干部的工作实绩和德才素质。在整个试点工作中，我们全面贯彻《部门考核评价办法》，严格按照中组部规定的程序、步骤和方法来进行，并结合甘肃省实际，突出了四个方面的重点，进行了积极的探索。
（一）突出工作部门特点，体现科学发展观的要求
省、市、县三级党政工作部门的职能、规模、服务对象等，各不相同，同一级部门之间情况也不一样。因此，我们在开展试点工作时，分析了部门之间的不同特点，做到共性和个性相结合，确定各有侧重的评价要素，选择各自相宜的考核方式，安排各有特点的工作流程。省工商局对综合考核的评价项目进行了细化，并增加了新的内容，把“市场监管”、“维护消费者合法权益”、“解决群众关心的热点、难点问题”、“贯彻国家工商总局六项禁令”、“执法和管理者的形象”等作为民意调查的内容，并把廉政监督员也列为民意调查的对象，突出了工商局的特点，体现了考核科学化的要求。
（二）拓展评价主体和内容，确保民意调查的客观性和准确性
一是扩大了民意调查范围，增强了民意调查的针对性。在确定民意调查人员范围时，主要把关联度强、知情度高、代表性广、参政能力强的干部群众确定为调查人员。甘南州玛曲县和卓尼县卫生局把民意调查的范围扩大到医疗卫生机构负责人、药监部门负责人、部分乡镇卫生院负责人、个体医疗诊所，以及正在医院治疗的患者，进一步拓展了民意调查的广度和深度。二是合理设置民意调查内容，增强了民意调查的准确性。试点中，根据考核单位的工作职能和特点，有针对性地确定调查内容。定西市把干部的工作作风、生活作风、廉政建设、执纪执法和计划生育等情况作为调查内容，认真征求了相关部门的意见。做到了党内评议与党外评议相结合，增强了民意调查的准确性。三是强化对民意调查结果的研究，增强了民意调查的科学性。民意调查结束后，结合对班子和干部平时的考核情况，对民意调查结果进行了比较分析。结果显示，在评价主体知情度方面，服务对象和部门所属单位负责人对考核对象的知情度普遍高于“两代表、一委员”和其他人员；在不同评价要素的知情度方面，对考核对象显象要素的知情度高于内在要素的知情度，如对工作成效、公众形象的知情度高于工作思路、工作投入等。在不同考核对象的知情度方面，对综合性比较强、与群众生产生活关联度比较高的考核对象的知情度高于业务比较单纯的考核对象，如对教育、卫生、交通等部门的知情度高于统战部门、人大内设机构等部门。同时，民意调查结果显示，知情度比较高的评价主体对考核对象评价的准确率和客观度普遍高于知情度比较低的评价主体；对知情度比较高的评价内容的评价准确率和客观度高于知情度比较低的评价内容。
（三）调整实绩分析环节，注重相关职能部门评价的合理性
中组部《部门考核评价办法》规定，实绩分析通过内部评价、相关职能部门评价、上级评价和自我评价来进行。我们在试点中，结合实际对考核中的实绩分析进行了一些探索和调整。实绩分析主要是通过自我评价、上级评价和考核组评价的方式来进行。这样做的考虑是：内部评价已经体现在民主测评、民意调查环节中，可以直接运用民主测评、民意调查的结果；相关职能部门评价，可以在综合分析考核结果时，听取纪检机关（监察部门）、巡视机构和审计部门的意见；自我评价可以采用提交工作总结及述职的方式进行；考核组通过考核工作，对部门领导班子和干部队伍的情况了解得比较全面，应该充分考虑他们的意见。按照这个思路，各试点单位也进行了积极的探索。酒泉市在实绩分析中对上级评价的主体及权重进行了调整，针对领导班子、班子主要负责人和其他班子成员三个层次确定了不同的评价主体，赋予了不同的权重。同时，把试点单位领导班子及其成员目标任务完成情况也纳入实绩分析的主要内容，这样既有主观评价的内容，又有客观评价的依据。
（四）科学分析考核信息，力求综合评价全面准确
全面掌握考核信息，对客观公正地评价领导班子和领导干部十分重要。在试点中，我们按照《部门考核评价办法》中关于领导班子和领导干部民主测评、个别谈话、民意调查、实绩分析评价要点，在全面了解掌握相关信息的基础上，既采取定量分析的方法，对考核对象进行分类排队，又根据平时了解掌握的情况，定性分析考核对象的思想政治素质和工作能力。同时，重点对领导干部廉洁自律、工作作风和心理素质等情况，进行了解和分析，防止干部“带病上岗”和“带病提拔”。酒泉市在这次试点中，通过个别谈话的方式，对考核对象的兴趣爱好、交友范围以及“八小时以外”的情况也进行了了解，基本掌握了考核对象的内在素质和行为习惯。
（五）合理运用以往考核工作中一些有益做法，坚持继承与创新相结合
我们在不断创新的同时，也注重继承，注意把全省近年来在干部考核工作中形成的新做法、好经验融入综合考核评价中去。从2004年开始，甘肃省连续三年运用省委出台的市州党政领导班子、省直部门领导班子和领导干部考核办法对省管领导班子和领导干部进行年度考核。在考核中，采取定性和定量相结合的方法，对42项考核指标进行量化打分，从而使领导班子和领导干部考核等次的评定有了依据，社会反响比较好。这次试点，我们注意把这些行之有效的做法吸收进来，主要是把定期考核的各个环节进行了量化，解决了综合评价中定量内容少、可比性不强、操作难度比较大等问题，使考核工作便于比较分析、直观评价，减少了干部评价的模糊性和随意性。具体来讲，就是把民主测评、个别谈话、民意调查、上级评价、考核组评价等环节的评价内容，采取加权平均的方法量化为分值，在综合评价时进行具体运用。如，领导班子得分＝民主测评得分×50％＋个别谈话得分×20％＋民意调查得分×10％＋上级评价得分×10％＋考核组评价得分×10％（见图2）；班子主要负责人得分＝班子得分×20％＋民主测评得分×40％＋个别谈话得分×20％＋上级评价得分×10％＋考核组评价得分×10％（见图3）；其他领导成员得分＝民主测评得分×60％＋个别谈话得分×20％＋班子主要负责人评价得分×10％＋考核组评价得分×10％（见图4）；非领导成员得分=民主测评得分（见图5）。
通过试点，我们认为，中组部《部门考核评价办法》，体现了科学发展观的要求和以人为本的科学发展理念，是干部考核工作逐步走向科学化、公开化、规范化的积极探索，具有良好的社会导向作用。一是评价主体科学合理，注重了群众公论，较好地解决了“谁来考”的问题。《部门考核评价办法》进一步扩大了干部工作中的民主，落实了群众的“四权”，使群众在评价干部中的作用得到了充分发挥，有利于防止干部考核失真失实，提高考核工作水平。二是评价内容科学全面，注重了工作实绩，较好地解决了“考什么”的问题。在内容设置上，既有对领导干部德、能、勤、绩、廉等方面情况的考核，又有工作作风、精神状态、心理素质等方面的考核；既有“工作圈”内干部层面的评价，又有“工作圈”外社会层面的反映；既有上级职能部门的评价意见，又有服务对象的认可程度，有利于促使领导干部真正树立科学发展观和正确政绩观。三是评价方法科学规范，注重了综合分析，较好地解决了“怎么考”的问题。《部门考核评价办法》不仅采用了民主测评、个别谈话等传统方式，同时运用了民意调查、实绩分析、综合评价等新的方法，形成了多种考核评价方法相互印证、互为补充的科学考核评价体系，有利于更加全面、客观、准确地考核评价领导班子和领导干部。
二、主要体会
通过试点工作，我们认为，运用《部门考核评价办法》开展党政工作部门综合考核评价，对于全面、客观、准确地评价领导班子和领导干部，提升干部考核工作水平，促进各级干部深入贯彻落实科学发展观，具有重要的现实意义和良好的导向作用。同时，我们也感到，要运用好《部门考核评价办法》，切实开展好部门领导班子和领导干部考核工作，还需要注意把握以下几个方面。
（一）必须从干部工作的实际出发
实践证明，考核工作要取得实效，必须紧扣干部工作的实际进行。这个实际就是因时、因地、因人而异。具体来说，就是要紧密结合干部工作的现状、干部工作的环境、干部个人的具体情况，遵循干部工作的内在规律。综合考核评价办法作为干部人事制度改革的一项重要内容，要在做出统一规范的基础上，允许各地根据具体情况，采取一些灵活务实的方法，以增强考核的针对性和实效性。比如，在人数比较少的单位，运用机读卡，就人为地增加了考核成本。再如，在一些民族地方，由于干部的汉语水平参差不齐，对表格中的一些内容理解不透，造成填写错误，影响了考核信息的准确性。
（二）必须坚持分类指导
从甘肃省的实际看，各地各单位的情况，差异比较大。如果用一个标准去评价所有地方和单位的领导班子和领导干部，势必会影响干部考核的准确性。如，省、市、县三级工作部门从职能、规模、服务对象等方面，各不相同，同一级工作部门之间情况也不尽一样。这就要求我们在进行部门考核时，一定要注意部门之间的差异，做到共性和个性相结合，确定各有侧重的评价要素，选择各自相宜的考核考察方式，安排各有特点的工作流程。
（三）必须充分考虑干部群众的接受程度
在考核工作中，我们感到干部群众的广泛参与和积极配合，对于搞好考核工作非常重要。但由于考核工作的内容广、程序多、时间长，在一定程度上影响了干部群众参与的积极性，容易产生逆反心理和应付行为。如，民主测评表既有总体评价内容，又有众多的分项评价内容，对这些繁杂的表格，干部群众填写起来缺乏足够的耐心，一些年龄大和不细致的干部容易填错，导致因填票不完整而使测评结果失真。又如，要在短时间内反复召开民主测评和民意调查会，还要召集相关人员进行个别谈话，干部疲于应付，既影响了所在单位的正常工作，也影响考核工作的质量。
三、改进工作的思路和建议
通过这次党政工作部门综合考核评价试点，我们认为，在今后全省党政工作部门开展考核评价工作，既要按照中组部《部门考核评价办法》规定的程序和方法进行，又要结合各地实际，在以下几个方面加以改进。
（一）要针对省、市、县三级党政工作部门特点，灵活运用《部门考核评价办法》
省市县三级工作部门如果运用同一考核评价办法，执行起来难度比较大，效果也不够理想。从省直部门、市直部门到县直部门领导班子职数越来越少，承担的工作任务逐级细化，涉及的部门和服务对象逐渐减少，而《部门考核评价办法》的政策性和宏观性比较强，适用于省直部门。市州、县区直属部门的考核，可根据实际情况，在一些环节和程序上适当简化。
（二）要科学进行民意调查
一是合理确定民意调查的适用范围。在定期考核中，民意调查作为了解领导班子公众形象的途径，有其合理性，但要区别不同部门类型。综合性部门、社会工作部门进行民意调查，很有必要；一些专业性强、与公众联系不多的部门搞民意调查，效果并不明显。二是合理确定民意调查人员范围。《部门考核评价办法》规定，参加民意调查人员范围一般为有关工作服务对象，行业（系统）下级部门负责人，本级党代会代表、人大代表、政协委员，有关专家学者。从试点看，省级部门和市县两级部门民意调查人员范围不尽相同，省级部门民意调查人员范围限定在有关工作服务对象和行业（系统）下级部门负责人即可；市县级部门参加人员范围可以根据部门的实际情况灵活确定。三是科学设置民意调查的内容。在试点中，许多调查人员和参与考核的同志反映，民意调查表设计的评价要点过于笼统，有些偏于概念化，项目过多，有些调查项目调查人员不了解，影响了民意调查的质量。需要根据考核部门和考核对象的实际，把群众最关注、最能体现领导班子和领导干部公众形象的内容作为调查要素，评价要点最多不超过四个，即服务态度、工作成效、办事效率和廉洁自律。四是正确运用民意调查结果。在定期考核结果汇总时，民意调查结果在其中应占有相应的比重；对民意调查满意率比较低的领导班子和领导干部，要重点关注，慎重提出是否调整的意见。
（三）要区分不同类型进行实绩分析
通过内部评价、相关职能部门评价、上级评价和自我评价等环节进行实绩分析，说到底，还停留在主观评价的层面上。由于评价主体自身素质、观点看法、感情亲疏等因素，对考核对象的评价还有一定的随意性，有时不能完全反映出领导班子和领导干部实绩的客观内容。在问卷调查中，认为本次考核完全反映考核对象实际业绩和能力的只有377人，占19.97%；认为部分反映的有1248人，占66.10%。在定期考核中，实绩分析应根据部门类型来进行，坚持定量分析与定性分析相结合。对签订了目标责任书的部门，以定量分析为主；对无法签订目标责任书的部门，以定性分析为主，采取上级评价、自我评价、考核组评价的方式来进行，同时参考纪检（监察）、审计等相关部门的意见。
（四）要全面进行综合评价
定期考核最后要对考核对象评出等次，仅靠定性的内容难以取舍。把定期考核的结果进行量化，作为评定等次的依据相对比较合理。在进行定期考核的综合评价时，应采取定量分析的方法进行，对民主测评、个别谈话、民意调查、实绩分析等环节的结果按照不同权重量化为分值。
（五）要把握好考核程序的繁简度
从试点情况看，《部门考核评价办法》注重了干部考核工作的全面性和完整性，但也表现出环节过多、程序繁杂、耗时费力等问题。在具体工作中可根据部门实际，对民主测评、实绩分析和民意调查等环节，由考核组根据具体情况灵活运用。
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陇ICP备号 建议在分辨率下浏览如何实施年终360度考核？
作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么样来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。那么，请问：
1、你们公司有没有实施年终360度考核？
2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。
如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？
学到了什么？对今天的主题有何个人看法，写下来强化学习效果。
360度以前曾经考核过，但是这些年已经不再使用这种考核方法。因为在实施中，我们发现几个比较难以突破的瓶颈。&&&第一、评价人不见得了解被评价人的岗位。&&&&举一个例子，公司有一个负责内刊的小伙子，工作勤勤恳恳，工作量也非常大（除内刊外，还顺带着负责公司网站、员工活动组织、行政、会议管理等各种工作）。毕竟主要工作是内刊，很多时候小伙子要跑各部门去催稿，发现新闻，挖掘故事。小伙子是一个较内敛的人，也很乐意为别人在工作中多跨一步，来公司第二年开始参加360度考核。第一个问题，是评价人的选择。我们根据他的岗位性质，在其他部门选择了十个人员供他确定，这些评价人是否和他的工作有较多来往。结果，十个人里，小伙子只选择了两个人，其他打回。我们与他沟通后，才发现虽然他接触的岗位很多，但都不是长期的往来...
360度以前曾经考核过，但是这些年已经不再使用这种考核方法。因为在实施中，我们发现几个比较难以突破的瓶颈。
&&& 第一、评价人不见得了解被评价人的岗位。
&&&&举一个例子，公司有一个负责内刊的小伙子，工作勤勤恳恳，工作量也非常大（除内刊外，还顺带着负责公司网站、员工活动组织、行政、会议管理等各种工作）。毕竟主要工作是内刊，很多时候小伙子要跑各部门去催稿，发现新闻，挖掘故事。小伙子是一个较内敛的人，也很乐意为别人在工作中多跨一步，来公司第二年开始参加360度考核。第一个问题，是评价人的选择。我们根据他的岗位性质，在其他部门选择了十个人员供他确定，这些评价人是否和他的工作有较多来往。结果，十个人里，小伙子只选择了两个人，其他打回。我们与他沟通后，才发现虽然他接触的岗位很多，但都不是长期的往来，加上他的岗位在公司里也是很特殊的，大家对他每期做什么都不是太清楚，最后商量着选择了双方都认为相对比较了解的同事。结果在后来的360评价中，小伙子处于中游水平。而就在评价结束的半个月，他负责的内刊在业内获奖。
&&&&第二、业绩突出的员工，同级的分数不见得高
&&&&360推行的两年时间，发现年终360的考核与月度的绩效有一定的偏离。高月均绩效的员工，在360里并没有显示出对应的高评价。因此也让很多高绩效的员工，拿到360评价的时候心情沮丧，或多或少都影响了一定时间的工作业绩。
&&&&第三、往往比拼的是谁人缘最好
&&&&月度绩效更注重的是业绩，而360考核的基数建立在别人对你的了解和对你工作的了解。公司中人缘好的，360评价都不低。往往最好的是人缘最棒的，可却不属于业绩最棒的。
&&&&第四、360将评价标准难以统一
&&&&360采用的是描述性指标，以1-5分来选择对应描述。一千个人心中有一千个哈姆雷特，每个评价人的标准参差不齐，在样本不够多的情况下，调查结果就容易失准。
那什么好的绩效考核方案吗？我们该何去何从
360经常是走形式，都是职场上一些官话。
360确实有一些问题，但要怎么改进呢？
我们在处理这个问题的时候，觉得很麻烦，因为这个涉及到了很多利益上的东西，所以不知道该怎么调整，能达到上面和下面都满意。
有什么好办法
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&&&&&&&&对于日常的考核用360度真的很容易流于形式，因为大家都不可能花太多时间在员工的绩效考核上，再说呢有些岗位及部门不需要用360度进行，直接用关键目标考核法会更适用。一年或是一季度进行一次的360度考核是需要的。绩效考核方案不是因为你写得有多好，而是要用得有多好，写得再好的方案，没有有效的实施，就等于是一堆废纸。360度考核方法的优点：&&&&&1、对于上司来说，具有明确的目标，了解业务内容，受考核者个人主观影响明显。&&&&&2、对于同事来说，彼此一起工作，对工作及为人相互了解较多，评价比较客观，...
&&&&&&& 对于日常的考核用360度真的很容易流于形式，因为大家都不可能花太多时间在员工的绩效考核上，再说呢有些岗位及部门不需要用360度进行，直接用关键目标考核法会更适用。一年或是一季度进行一次的360度考核是需要的。绩效考核方案不是因为你写得有多好，而是要用得有多好，写得再好的方案，没有有效的实施，就等于是一堆废纸。
360度考核方法的优点：
&&&&& 1、 对于上司来说，具有明确的目标，了解业务内容，受考核者个人主观影响明显。
&&&&& 2、 对于同事来说，彼此一起工作，对工作及为人相互了解较多，评价比较客观，有利于增强小组协调与团队。
&&&&& 3、 对于被考核者本人来说，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强，补充自己的尚待开发或不足之处，可以提高自我管理意识。
&&&&& 4、 对于下属来说，可以使高层管理者对组织的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息。
&&&&& 5、 对于客户（或是下一工序之岗位）来说：可以获得来自组织外部的信息，从而保证公平公正的考核结果。
360度考核方法的缺点：
&&&& & 1、 对于上司来说：不能主观判断，不慎误码判则会引起公愤。
&&&& & 2、 对于同事来说，有时候会因为……故意贬低考核者。
&&& && 3、 对于被考核者本人来说，一般人对自己的考核结果都高于其他人。
&& &&& 4、 对于下属而言，有个别人员会因为上司……故意贬低被考核者的现象。
&&&&&& 5、 至于对客户嘛，就是在实际运用时往往不太容易获得客户的支持。
&&&&&& 在我们实际的运用中，将取消下属考核上司的做法，这里并不是不相信下属们的判断。在整套360度考核的方案中就没有下属参与的环节，一般情况下，下属是不知道上司的工作内容、工作目标等。尤其有些敏感性比较强的部门，也不方便让下属知道管理者的工作细节，这也是工作需要。
&&&&&&&虽然下属不能对上司进行考评，但是在考评周其内，给每个员工发一份意见表，要求员工进行“√”“×”，然后就是给上司的评语，这是员工自由的，如果员工的判断后，给上司的评语受到公司或上司的认可，给予一定的激励措施，让员工积极参与到绩效考核中来。
要实施年终360度考核，必须要使得公司有良好的基础，能够使用这个方法。如果没有良好的、信任的基础或工作氛围，实施360度考核只能越弄越糟，还不如不考核。要想做好360度考核，需要准备如下工作：①准备阶段&准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。②评估阶段?组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。?对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，...
要实施年终360度考核，必须要使得公司有良好的基础，能够使用这个方法。如果没有良好的、信任的基础或工作氛围，实施360度考核只能越弄越糟，还不如不考核。要想做好360度考核，需要准备如下工作：
① 准备阶段
&准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。
② 评估阶段
? 组建360度绩效反馈队伍。必须注意评估要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。
? 对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。
? 实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。
? 统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3～5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。
? 企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。
③ 反馈和辅导阶段
向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。
作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么以来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。那么，请问：1、你们公司有没有实施年终360度考核？A、有B、没有2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？&&暂时没有使用360度考核方式，对这个考核方式是又爱又怕啊，一方面确实能兼顾不同的方面，能够比较客观的反应被考核者的实际情况，另一方面又有很多的担心，毕竟考核人素质水平差异比较大，一旦把握不好，就容易成为泄私愤的工具，得不偿失啊。如果要做，有几个想法：1.&&&&&&&限制考核目标群体：360度考核不要毫无选择的全部使用，...
作为主打或辅助的考核方式，许多企业都会在年终做360度考核。360度考核简单易操作，但也容易流于形式，怎么以来实施好它，受企业管理环境和条件的影响，大家的要求和做法可能不一样。那么，请问： 1、你们公司有没有实施年终360度考核？ A、有 B、没有 2、如果有，具体你们是如何做的？效果如何？请分享你们的成功经验。如果没有，根据你对360度考核的理解，若让你来做，你会怎么来做好它？&&
暂时没有使用360度考核方式，对这个考核方式是又爱又怕啊，一方面确实能兼顾不同的方面，能够比较客观的反应被考核者的实际情况，另一方面又有很多的担心，毕竟考核人素质水平差异比较大，一旦把握不好，就容易成为泄私愤的工具，得不偿失啊。如果要做，有几个想法：
1.&&&&&&& 限制考核目标群体：360度考核不要毫无选择的全部使用，而是有选择的使用，比如只适用于主管级别以上人员，普通基层员工不适用，因为平时相互之间接触会比较少，了解不够全面，做360度考核意义不大；
2.&&&&&&& 做好配套制度体系建设：良好的考核方案的实施，离不开健全的制度体系的支持，要首先完善自身制度体系建设，考核就像一粒种子，准备好实施的土壤，才能开会结果；比如考核制度、轮岗制度、晋升制度等；
3.&&&&&&& 合理设定不同层级的分值权重：对于不同层级的参与者，设定不同的权重，比如有直接业务往来或交叉的，权重适当加重，而对于业务往来或交叉很少的，给予较少的权重，这样能够更好的体现被考核者的实际水平；权重的设定根据企业实际情况；
4.&&&&&&& 明确考核评分标准：考核评分标准要详细、明确、统一，体现客观性、标准化的特点，无论谁做，误差都不会很大才好，所以这个标准的制定要仔细的斟酌；
5.&&&&&&& 考核标准进行实测检验：为保证考核标准的统一，减少误差，有必要对考核评分标准进行实测检验，就是对于确定的考核指标，选择不同层级不同学历水平的人进行实际打分测试，当然，试题不标明是针对哪个级别哪个人；
6.&&&&&&& 严格筛选考核人选：不是所有人都可以参与考核，也不是随便拉几个人就来对其上级或者平级进行打分考核了，而是要在相同的级别里面选择相对客观公正的、理解领悟能力比较强的、心态比较平和的、能够坚持原则的等这类人作为考核者的人选，对于喜欢和稀泥、没有原则、心态失衡愤世嫉俗类的，要尽量回避；
7.&&&&&&& 做好考核前的培训：对于选定的考核人选，一定要分批次分等级进行培训，明确考核指标的含义、评分标准、评分流程、考核的目的等内容
8.&&&&&&& 限制考核评分时间：对于考核打分，要在特定时间特定地点进行，让打分者在那一刻是集中精力的、紧张的，不能随意的放给某个人就不管了，所谓的夜长梦多就是这么来的吧；
9.&&&&&&& 尽量避免近因效应：如果某人刚刚得了什么荣誉或者受了惩罚，这个时候最好不要马上做考核，容易失去公平
10.&&&&& 理智对待考评结果：考核工具再好，也只是工具而已，不能完全依赖，要根据企业和人员实际情况来综合考虑；这个要提前跟老板做好思想工作，不要过分迷信，要理智
11.&&&&& 做好考核之后的反馈沟通：考核做好之后，一定要有反馈有沟通，这样才能更好的改善，最终实现考核的真正目的；只考核不沟通不反馈，没有实际意义，很快就会流于形式
&&&&&&&&&&原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。&&&&&&&&&&但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参与度不多的平级、下属，甚...
&&&&&&&&&& 原来我们年终也经常采用360度考核，被考核者对自己进行评分，然后分别取直接上级1人、同级人员3人、下属3人、客户（也可为下道工序3人）进行评分，权重分别为4、2、2、2，然后得出被考核者年终综合得分，结合本年度在职天数及本人月薪，与年终奖、职位升降、明天工资异动等提出意见，最终由绩效管理委员会及公司领导共同审批决定，但这种方式，的确容易造成“你好我好大家好”而流于考核形式。所以，我们现在已经没有使用360度考核，年终考核也是平时KPI考核情况的汇总。
&&&&&&&&&& 但年终360度考核也有其独有作用，特别是平时考核参与度不多的平级、下属，甚至客户，通过年终考核的参与，不但了解其他岗位的考核，而且熟悉了考核流程，对今后类似考核的深入推进是有帮助的；另外，如果公司绩效考核推行本来不太成熟或推行时间不长，使用360度考核是可行的，可以让员工熟悉什么是绩效考核，为今后过渡到MBO、KPI等绩效考核打下较好的基础。
&&&&&&&&&& 下面分享一下我们曾经的年终360度考核的做法。
1、 制订年终360度考核办法。
&&&&&&&&&& 公司成立年终360度绩效委员会，HR部门为执行主要部门，根据领导及多次会议精神，HR部门可形成考核办法初稿，包括：目的意义、各部门和员工职责、考核流程、考核完成时间、方案制订、考核实施、考核反馈、投诉处理、结果审批和运用等，经过绩效委员会讨论，形成一致意见后，经公司领导审批后公布和实施。
&&&&&&&&&& 考核办法是考核实施的行动指南，必须经过多次协商和会议后才能确定下来，而且必须考虑好与公司平时考核管理办法的配合默契，不能相互矛盾，办法一旦实施后，中途不能轻易更改，至少需等到次年再修改，所以，考核办法是严肃的、严谨的。
2、 设计年终360度各考核方案。
&&&&&&&&&& 考核方案涉及考核指标、目标、定义、评价方法、权重、评分部门或人员、综合得分等内容，按照不同职位，我们经过反复讨论、听取各方有用意见后，形成3套考核方案，并审批后实施，现简要说明如下：
&&&& （1） & &中高层管理人员。
&&&&&&&&&& 包括岗位述职、考核方案（各占40%）、总经理评价（占20%）。
&&&&&&&&&& 岗位述职需要用PPT格式对全年个人的工作得失进行评价，对明年工作进行计划，由直接上级和各部门负责人对述职情况进行内容全面性、重点非重点分清情况、表述清楚情况、业绩完成情况、综合满意程度（分别设ABCDE五档）进行打分，直接上级权重60，其他40。
&&&&&&&&&& 考核方案从德、能、勤、绩四个方面t若干小项，各设ABCDE四档，由直接上级1人、平级3人、下属3人、客户或下道工作人员3人进行评价，取10人的算术平均数为该项得分。
&&&&&&&&& &&以上得分，分别权重后，由总经理根据对该管理人员的综合情况进行评价，也包括德能勤绩，权重20。这样，三者的合计便是最终评分。
&&& & （2） & &普通管理人员。
&&&&&&&&&& 包括考核方案（占70%）、副总经理评价（占30%）。
&&&&&&&&&& 考核方案与中高层的一样，然后，分管副总经理进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是最终得分。
&&&&&& （3） & &其他普通员工。
&&&&&&&&& 主要涉及所有操作类普工（非职能管理人员），包括考核方案（65%）、部门负责人评价（占35%）。
&&&&&&&&& 考核方案仍与中高层的一样，然后，部门负责人进行德能勤绩评价，权重后，二者的合计就是其最终得分。
3、360考核通知与培训组织。
&&&&&&&&& 考核办法与方案确定后，绩效委员会及时将考核实施管理办法、方案等及时通知全体员工，并组织各部门负责人培训，然后各部门负责人组织本部门人员学习和培训，务必让全体员工清楚考核办法、流程、方案等所有与自己相关的考核内容。
&&&&&&&&& 对培训中各种疑问进行解释、回答和咨询，不能及时回答的，事后经请示后须于次日内回答当事人。但不会同意要求更改考核办法和方案的疑问。
4、 考核实施。
&&&&&&&& 这是年终360度考核的最核心部分，涉及所有部门和全体员工，运用的人力、时间都比较大，所以一定要精心、细心、耐心组织好。
&&& & （1） & &时间要求：实施的时间从当年12月20日至次年1月10日完成，HR部门组织中高层管理人员的评价工作，列出评价计划；各部门根据各自人员数量等列出实施计划，并抄送绩效委一份，以保证按期完成。
&&&&& （2） & &组织评价：各部门相关工作人员统一到绩效委处领取评价表格，并按实施计划进行考核评价，绩效委相关人员对各部门评价工作进行指导、建议和监督检查。
&&&&& （3） & &汇总评价：绩效委工作人员汇总全体人员的年终360考核情况，按部门按分数由高到低做成汇总表格。
&&&&& （4） & &公示公告：汇总情况需进行3天公示，接受员工的监督，处理、回复员工的意见；妥善处理后，再将公司全体员工年终360度的评价得分情况进行正式公告。
5、 结果运用建议。
&&&&&&&&&& 公告后，绩效委将与公司领导、部门负责人、当事员工等，根据公司的规划、部门职责、员工意愿等实际情况，讨论研究员工薪资福利、职位的升降建议方案，以保障公司人力资源、成本控制、方针目标的充分实现为根本保证，并经绩效委和公司领导反复研讨，形成最终建议稿。
6、 结果运用的审批。
&&&&&&&&& &绩效委将结果运用最终建议稿送公司各级领导进行审核、批准，将批准后的文件进行公布，对相关意见和疑问进行解释和回复，然后组织实施和落实。
7、 年终360度考核建议。
&&&&&&&&& 年终360度考核是比较适合绩效考核初步推行期，或平时实行其他考核方式而年终使用该考核办法以达到相互补充和完善的效果。为做好年终此考核，特提醒以下二点：
&&& （1）&&&细化评价细则。特别针对述职和德能勤绩评价ABCDE的描述，要求全面细致、表达准确、易于理解，而且各评价等级区别明显，越详细越好，忌使用不置可否的语言，要么肯定要么否定，要么表扬要么处罚，必须清楚明白表达，否则不方便评价。
&&&& （2）&&解释劝导为主。虽然360度考核易于操作，参与面十分广，但对考核方案、评价细则、结果运用等考核实施仍然会有不少员工的疑问，甚至投诉等，面对这些，绩效委和相关人员一定要耐心解释，以劝导为主，切不可以势压人、以权压人，还要注意讲话的语气，将所有疑问和投诉都一一化解，以维护考核方法的权威性；如有好的建议和意见，可暂时收集起来，在下次绩效考核周期时采用。
&&&&&&&&&&& 360度考核虽有其全面和易于操作的优点，但评价深度、广度不够，量化指标较少，容易流于形式等缺点仍不能避免，建议平时仍以MBO、KPI等方式为主，如认为年终时需要再强化或加强领导干部的影响，可以引入360度考核，与其他考核方式形成相互取长补短的作用。