服务力-向海底捞学习项目干系人管理
来源：搜狐商学院
第1页:论坛开幕
第2页:到底应该向海底捞学什么
第3页:如何集中注意力、提高工作效率
第4页:项目干系人管理的秘诀
第5页:《海底捞与项目干系人管理》座谈
　　二、到底应该向海底捞学什么――李羿锋老师
　　李羿锋：今天跟大家一起分享交流的课题是向海底捞学什么，我们的命题是从服务力的角度讲，服务力是一个比较新的概念，所以简单的先诠释一下什么叫服务力。我们要最通俗的语言来表达服务力的内涵叫做通过优质的服务让客户口服心服，持续与你产生业务关系的能力。
　　今天跟大家探讨的课题是海底捞现象，自从黄铁鹰老师写了《海底捞你学不会》之后，海底捞的关注度以及在哈佛商业评论杂志上八年来最受关注的一个案例，加上媒体的一些影响，引起大家广泛的关注。到底我们要向海底捞学什么。在向海底捞学之前，我们要先弄清楚海底捞是什么，所以《大学》里面提到格物致知，诚意征信，修身齐家，治国平天下。那么格物致知就是弄清楚它是什么然后再看我们向它学什么，那么海底捞到底是什么呢？我们先海底捞的面貌。
　　海底捞是百胜中国在2006年底到2007年派了200个专门的学习团队，去学习的中国餐饮企业――火锅店。作为世界快餐连锁巨头百胜集团为什么要向一个中国的餐饮企业学习呢？海底捞到底有什么过人之处呢。哈佛商务业评论中文版引进中国八年来影响最大的商业案例就是海底捞。拒绝热钱，不想上市，但却又迅速扩张的一家餐饮企业，在微博上甚至能形成一种海底捞体。
　　最近我发了一条微博，因为最近甄痔逵殖隼戳耍宜迪执氤晌餍校渲械囊桓霰曜季褪窍仍谖⒉┥铣晌恢帧疤濉薄Ｗ源臃部吞濉⑻员μ宓胶罄吹暮５桌烫澹酥劣谙衷诘恼痔澹越裉煸谥泄懿荒芙谐绷鳎紫纫此忻挥谐晌恢帧疤濉保谖⒉┥稀⑼缟铣晌恢帧疤濉敝螅拍芙凶鲎罱冉匣鸬囊恢殖绷鳌
　　出现危机，包括勾兑门这样的问题之后，能够迅速化解，还能持续发展的一家企业，它的危机管理也是非常棒的。
　　等候区。在中国餐饮界的很多企业的里面，海底捞是等候区面积最大，提供服务最齐全的一家餐饮企业。这是第一家开设企业大学，海底捞大学的餐饮企业，这是第一家为员工投资学校，解决员工子女上学的餐饮企业，所以从通过这些罗列的事实来思考，海底捞到底一家什么样的公司。比赛看结果，成败论英雄，光看这些事实可能还不是很过瘾，中国是比较务实的一个民族，所以成王败寇，你成功了我们都俯首称臣，失败了大家都踩一脚，所以中华文化这种务实性也保证了我们五千年的传承。
　　海底捞新店开张当天，基本上就能做到当天就能盈利，这是非常厉害的。那我们就从数字来看，数字是不会作假的，前面都可以有修饰和添油加醋的部分，那么我想数字是比较真实的。1994年张勇在简阳（简阳在成都的旁边，去内江半路上的一个二三线城市。）用8000块前钱起家，四个人、四张桌子启动海底捞事业，目前据我们搜集到最新的数据是有14000多员工，每年接待的餐饮客户人数达到2000万人次，在16个城市有60多家直营店，年营业额超过15亿，利润2.4亿，利润率达到16%。单店服务人员比同行多1/3，在劳工荒的今天，招聘到员工还能留住员工，还能敢比同行用多1/3的员工来服务客户的企业， 海底捞员工的年流动率大约是10%，远低于整个中国餐饮行业平均的员工流动率是28.6%。人均消费70元左右，客户回头的率高达50%，每天每张台子翻台子高达3.5次，劳动力成本超过营业额的22%。
　　北京某单店的每年的员工费用投入超过50万，2011年它的增长速度是208.14%，扩展到16个城市。海底捞在后台的标准化，民以食为天，食以安为先，在保证食品安全这个方面，海底捞在它的四个生产加工基地设定了1000多个保鲜气体的参数，以保证加工好的菜品在最鲜的状态下，直接送达各个门店，送到客户的桌前。
　　所以通过这些数据我们就可以看到，海底捞为什么会成为一种现象，这种现象不仅仅是媒体的推波助澜，更是它本身就有值得传播的内涵。如果只是一个概念的炒作，那么它可能是昙花一现的现象，但是从1994年到现在18个年头，海底老从一个直营店干到60个店，从8000块钱干到15亿，这些足以可见在过度竞争充分竞争的餐饮行业，依然能冒出如此优秀的企业。
　　海底捞在官方微博上声明，只有这16个城市是他们开了店的地方，在这16个以外的城市的海底捞都是山寨的。在2009年的海底捞的服务排名是全餐饮行业第一，这是我们可以看到的数据。海底捞所在的餐饮行业在这几年到底是什么样的状况呢？现在在中国大概有20万家火锅店，年营业额是超过1400亿人民币，中国餐饮的百强企业当中，有30%是属于干火锅的餐饮企业，餐饮行业每年平均的增长率是17.5%，利润率最高的是休闲餐饮，比如说星巴克、仙踪林。利润第二高的就是火锅，据我看的资料显示海底捞的单品的毛利率达到80%，但是它运营成本很高。
　　在这个餐饮行业的发展状况下，海底捞设定的战略发展目标是五年内要做到第一流的餐饮集团、中国火锅第一品牌，图上显示的是它的各个城市的战略发展的规划。海底老为什么那么多人关注，它作为企业的本身是怎样去传递这种信息、品牌让大家去认知的。我们可以看看它传播的输出方，它的广告语是好火锅自己会说话。企业目标是在海底捞创造一个公平公正的工作环境，致力于双手改变命运的价值观，在海底捞变成现实，将海底捞开向全国。
　　所以把海底捞开向全国的扩展目标是海底捞的第三个目标。它的前两个目标都是为了把员工服务好，属于员工第一的价值观的企业。管理理念是尊重与善待员工，始终被放在第一位。这个跟稻盛和夫所谈到的价值是一样的，叫做员工第一，按照马云的说法叫做客户第一，当然有不同的观念，因为是不同的角度。服务理念是客户至上，服务至上，三心服务。这“三心”叫做贴心、温心和舒心，这是它的服务宣传的定位。
　　在海底捞的内刊上的我们看到这样一句话，叫做“畅双手改变命运之旅，树公司公平公正之风”。所以公平与双手改变命运，以及尊重善待员工是整个海底捞的价值主张，在内部传播的最为广泛的观点。
　　海底捞整个品牌的理念主要打的是绿色、健康、营养、特色、绿色无公害、一次性等。它的传播策略，如果它想传播出这些信息，是怎样传播出去的呢，用的是客户体验精准定位，客户印象科学管理。科学服务体验的精准定位叫做时不时的惊喜，想不到的感动，这就是它的体验，就是我要给你客户来到海底捞带来的印象和感觉。让你留下印象，觉得有意思，是它的客观印象管理。它为了实现这样的一个传播，所以它叫锁定客户记忆点，强化服务传播点。它的等候区、就餐区、洗手间等等不同的功能区，设定了所有的他们能想到的，叫客户接触点，在客户相关的接触点上做好MOT的管理，然后把客户体验给它树造出来。
　　还有故事的传播，品牌就是故事，所以企业的传播和故事离不开，后面我们会分享到故事的内容。还有海底捞的微博营销，是它的传播策略。那它要传播这些信息，通过这些手段传播最后客户留下的印象是什么，所以传播的主体、方式以及的结果，我们是从这个角度来看海底捞为什么成为一种现象。变态服是最多人形容海底捞的，肉麻服务、个性化服务、超预期的贴心服务、人类已经无法阻止海底捞，刚才我们的微博上也有朋友打出来。
　　海底捞体，在日，《经济观察报》的一个标题写到，海底捞早就不是一家火锅店，它已经成为一种状态的代名词，就好象星巴克说，我卖的不是咖啡，我卖的是第三空间，那么海底捞卖的不是火锅，它卖的是服务。所以它已经超越了同行竞争的认知的本身，抓住了行业的本质。这叫认知等于事实。
　　至于海底捞是什么，其实并不重要，重要的是客户认为它是什么，所以这叫认知等于事实。到底我们要向海底捞学什么，在《大学》中有谈到“物有本末，事有始终，知其先后，则近道矣。”所以学习任何东西我们要知道先后顺序，先学什么后学什么，如果知道顺序了，那么你就先抓住重点了，然后就抓到规律的层面，不是表现外行看热闹，内行看门道。穿越表象看本质，穿越本质找规律。如果知道顺序就接近规律的层级了。
　　我们研究完海底捞之后，我们发现海底捞的成功来自于四个关键点，第一是海底捞的战略。任何一个企业或者说任何一个商业模式的成功，都来自于四个基本要素，所以我们跳出服务操作执行技巧的角度，站在更高的角度来看海底捞的成功，这叫“跳上月球看地球，跳出圈外看圈内”，换这个角度来看海底捞的整个商业模式和企业成功，首先战略上是做到了高瞻远瞩，为什么是高瞻远瞩，待会我们来分析。
　　然后系统上它做到了运筹帷幄，执行上做到了决胜千里，文化上做到了利他哲学。所以一个企业的成功来自于战略、系统、执行和文化的结果，文化的成功决定它能做的久不久，战略的成功能决定它能不能做的快不快、大不大。系统的成功决定它有没有核心竞争力，执行的成功就是看它能不能落定，所以从这四个角度我跟大家来一起分析一下海底捞成功的关键。
　　首先从战略的角度，张勇的赢家智慧。
　　张勇在简阳最早是拖拉机场做电焊工，他觉得电焊工没有什么前途，就想做一些生意，接触到一个做扑克机、倒邮票的，所以他创过几次业，结果都上当受骗了。后来开了一个麻辣烫，半年挣了一万多，在90年代初期能够挣一万多挺好，但是后来为了爱情，他就不干麻辣烫了。之后闲的无聊就又出来创业，也就是这个火锅店，最早这个火锅店叫做三元会，因为四川人喜欢打麻将，这里面有大三元。他老婆正好在打麻将，打麻将最后一张胡牌叫“海底捞月”，正好他老婆胡了一把“海底捞月”就说别想了就叫海底捞，所以海底捞的名字就是这样来的，至于后来海底捞的诠释都不是真实的，张勇先生亲自说就是他在想店名叫什么，老婆胡了一把“海底捞月”，所以就叫海底捞。
　　为什么说他有赢家的智慧呢，他是赢家，赢家一定有赢家的智慧嘛，张勇的赢家智慧是什么，我们专门去研究过商界赢家的赢家智慧的三个核心重点，第一叫学会看别人看不到的，第二算别人算不清的，第三做别人不做的，最后就得别人得不到的。所以今天张勇创办的海底捞能够在那么多火锅店当中脱颖而出，得到别人得不到的结果是因为他做对了这三件事。不是做别人做不到的，而是做别人不做的。他到底怎么看别人看不到的呢？张勇的高瞻远瞩是他是一个非常爱读书的人的，在14岁的时候他变声变的很难听，像公鸭嗓，一跟女同学说话，人家就笑他，所以他就躲到图书馆狠狠的读了一大堆的书，所以他就养成了阅读的习惯，当然现在他也在读长江商学院14期的MBA，那么这个阅读思考的习惯，就让他善于思考。
　　海底捞创业的时候，因为第一次开火锅店，半天都没有客人来，好不容易来了一桌客人，他就非常殷勤的招待客人，倒茶、递毛巾，结果客人吃完之后，都夸海底捞的味道好，这桌客人走了之后，张勇就自己尝了一下自己做的火锅，结果一吃，发现整锅汤都是苦的，因为做火锅要放中药，放多了把整锅都煮苦了，那客人吃了苦的汤底的火锅，为什么还说好呢？他就开始思考，客户认可的不是味道，是服务。
　　海底捞从来就没有把它的味道作为它的核心竞争力，所以当这件事情发生之后，张勇开始去感悟，其实客人到餐厅来他买的不仅是吃饱一顿饭，也不仅仅要味道，他更有一种需求是被好好服务，因此他就理解了火锅乃至于中国餐饮行业的一个本质，卖产品不如卖服务。这个为什么加高瞻远瞩呢，早在2004年，IBM放弃它的PC业务在12月份卖给了联想，不卖产品卖服务的IBM到今天盈利持续增长，包括在它放弃PC业务的时候，它不到1000亿的企业规模，短短七年的时间，IBM的赤字已经翻了一倍，去年连不买科技股的巴非特都买了IBM的股票，那就是说，IBM在2004年12月份把PC卖给了联想之后，它就彻底制造业转型服务业。这是属于一种战略问题。
　　2009年海尔在5月12日宣布，从制造业全面向服务业转型，其实我想说，张勇看到了服务经济的大趋势，这叫高瞻远瞩，不知道他是看到了还是碰上了，那至少他发现了，卖服务才是行业本质。后来张勇在管理饭店的时候，有一次他跟员工打篮球时候发现篮球破了，就交待保安买一个新的。过了十多天他再来打篮球的时候发现那个篮球还是破的，他就问到底怎么回事，保安说这个事，我已经向采购部说了，采购部说没有申购单，一个人踢一个人的踢皮球。张勇很生气，他就开始思考，董事长下令买一个篮球，十几天买不回来开始思考海底捞危机，海底捞的危机在哪，就是执行力不到位，因为大家注重流程不注重实际，所以他就开始思考，管理到底是要建流程、建标准、建制度还是要激发员工的积极性，让用工又有这种能动性出来，让这种执行能够快速、有效、到位。所以经过这件小事他就开始了大刀阔斧的整顿海底捞管理的改革。
　　所以员工的执行力，其实你会发现是来自于管理者的服务力，在海底捞有一个麻将哲学，张勇是四川人，他说如果能让员工都像打麻将一样的精神来工作，那不就成功了嘛，打麻将哪有人迟到的，打麻将熬夜哪有人埋怨的。四个人打麻将，三个赢了，一个输了，输的人说不行，还得打，那三个人就自动加班了。比如洗牌的时候不小心掉到对方脚下了，这个人不用拣，那个人赶紧就拣起来，因为赶紧洗牌接着打。那工作就不是吗？如果是工作上有个事是我的事，没办好，跟你有关，但你不干，为什么？因为你没有这种主观的意识。所以在张勇的管理哲学里面叫麻将哲学，如何像打麻将一样，让用工进入到打麻将的积极状态去工作，而又让员工进入到打麻将的状态中去工作，那叫管理者成为服务员，把员工服务到极致，所以这里面有一个概念，领导力来自于影响力，影响力来自于服务力。
　　最近我正在开发一个课题，叫领袖服务力。我们发现，凡是有大成就的领导者，他们都是把服务研究透了，而且上升到足够高的高度。国父孙中山之所以能够成为国父，袁世凯之所以遗臭万年，那就是这两个人对服务的理解有差异。国父孙中山说天下为公，我为人人，人生以服务为使命，于是他就成了国父。袁世凯不懂服务的真谛，所以他削尖脑袋用尽心计，爬上中华民国大总统恢复帝制83天气得一命鸣呼死了之后，尸体还被挖出来鞭尸。两个都是曾任中华民国大总统，那为什么一个流芳千古，一个遗臭万年，原因只有一个懂服务，一个不懂服务。
　　用范伟先生的台词就是差别怎么就这么大呢。那我们再来看看中国近代史上――毛主席与蒋介石。为什么蒋介石拿着美国进口的大炮、飞机、机关枪，带着黄埔军校学过专门军事理论的高材生，却打不过小米加步枪的农民，原因就是毛主席懂得服务，他说我党、政府将全心全意为人民服务，领导力是来自于服务力，管理者要调动员工的积极性的环节就是要把员工服务好。
　　海底捞整个商业模式是服务型的劳动密集型企业，服务型企业是有很独特的特点，因为整个世界进入到服务经济时代，我们走过了农业经济时代，走过了工业经济时代，再从工业经济时代专项服务经济时代。所以在服务经济到来生产力发展，生产工具很发达，两个农民种田用拖拉机、收割机、播种机，加袁隆平的水稻技术，所以农村不用那么多人种田就可以养活十多亿人口，所以农村就有剩余劳动力要进程打工，就是农村城镇化的转变。那么农民工进城，他们容易找的工作就是在工厂或者一些低端服务业，现在在工厂里打工都是自动化生产流水线，连富士康都启动机器人代替人了，因为人工成本越来越高了，十个工人生产的产品也够100个客户用的。所以最够少的人在生产粮食，足够少的人在生产产品，剩下超过80%的人口，他们唯一的出口就是服务业。
　　所以全世界经济，经济学家发现当一个区域经济或者一个国家的经济人均经济达到超过3000美元，那么这个国家的产业结构调整就进入服务经济时代，中国在2009年人均GDP就超过3000美元的底线，所以中国在2009年产业经济结构调整就进入服务经济时代，所以服务经济时代最有生命力的商业模式叫服务型企业。
　　第二个赢家智慧就是算别人算不清的，张勇有一个观点，说钱这个东西天上掉不下来，地上长不出来，只能从顾客口袋里掏出来，所以客人是一桌一桌抓的，要一桌一桌的抓客人，就必须把现场的服务做到极致，把服务做好。后面有很多的小案例会谈到他是怎么抓客人的，从简阳开店之后，与西安的一个人合伙开了第一家分店，派了他的干将杨小丽，她去了之后干了不久就哭哭啼啼要辞职，这是怎么回事？张勇就去了解，原来合资方对这种服务理念理解不到位，财务扣钱扣的很严，所以杨小丽想做服务没有预算，服务做不起来，服务做不起来，客人招揽不来，饭店亏损，所以她要辞职。当张勇了解这个真相之后，立刻就做了一个决定，花大价钱把股份买回来，然后全权授权杨小丽，让她想怎么干就怎么干。杨小丽把简阳的成功管理经验，在西安一复制，短短几个月，西安的海底捞就扭亏为盈了。所以很多人一看亏损要么拆了，要么退了，那么张勇算清了这笔账，他说如果我第一个店都开不出分店，第一次拓展都不成功，那我以后还怎么发展，所以他跟杨小丽说我把股份买回来，你放手大手的干，大不了就亏了，亏了你就回来，他给了杨小丽一颗定心丸让她充分的去干。
　　为客户等位服务，单店平均成本一个月达到五万块钱，但是这种免费的美甲、擦鞋、饮料、小吃等等，算下来，我们都认为是成本，但是张勇说这是很划算的投资，为什么我们看起来是服务成本，他却认为是投资呢？他说客人是认同海底捞才来到这里，他花时间坐在那里等是要给我钱，所以我先付点钱给他提供好的服务，我才花那么点钱，然后他吃饭买单给我那么多钱，没有比这更划算的生意了，这叫算别人算不清的账。所以客人还没掏钱消费，我先掏钱为他服务。服务的真谛就是先舍而后得，先欲而后取，所以将欲取之，必先予之，老祖宗就告诉我们这个道理，只不过看谁悟的透，看谁做的到。服务人员的成本在单店高达50万，劳动力成本成果营业额22%，易钟老师应该知道，按照餐饮的平均人工成本成功服用在中国餐饮业是15%，有专家就告诉张勇，你的员工费用超过15%，盈利就有风险了，结果张勇到达15%的时候就很紧张，结果发现现在都超过20%还没事，还在盈利，他说我还准备加大对员工费用的投入。
　　所以他看了别人看不到的，算别人算不清的，所以他去做别人不做的，做了什么呢，对员工给予公平的环境、给予足够的尊重、给予充分的信任、给予有效的授权，让员工感受到公平的发展机会，双手改变命运的机会和被尊重的感觉。他为员工做了这些。大部分的企业可能没有上升到社会人的角度来看员工的管理，我们从管理学上有工具人、经济人、社会人，社会人有很多方面的需求，他不仅仅要一份收入，张勇看到的是员工的需求不仅仅是来自拿一份薪水，他有社会人的需求。
　　为客户，他就比别人多做一点，比同行做多一点，在可比范围内我做到最好，在可比范围内做最好跟最好是两个概念。所以过去有个观念叫做没有最好，只有更好，其实这个观念不太适合服务。我在研究完服务，我发现没有更好，而只有刚好，这个刚好才是真的好。它的核心观念关注的是 海底捞月只干两件事CS与ES，CS是Customer satisfaction（客户满意度），ES是Employee satisfaction（员工满意度），所以他是做好员工满意度和客户满意度。其他的营业额、利润都不是他关心的指标，所以他在考核店长的时候，他也不考核营业额、利润，他只考核三个指标，第一个是客户满意度，第二个是员工满意度，第三个是员工的培养。他不考核我们传统的绩效考评的单店盈利率、单店营业额、销售收益等等。
　　后台的标准化，我们可以看到他在全国已经有四个配送中心、一个生产基地，配送了各种现代化的设备，配这些后台校准化的目的就是让员工能有更多的精力去服务好客户，不要分散店里面的人力去洗菜、切菜。后方厨房、中央厨房、配送全部弄好了，所以到了前台员工只要端出来，剩下的时间就是现场服务客户。所以第一他减少了员工现场的工作量，第二他又让客户得到更好的现场服务，所以他围绕着ES和CS做整个管理的重点。
　　所以总结来说，张勇从战略上做对三件事：看别人看不到的，算别人算不到的，做别人不做的。我做了一个视频课程叫赢家智慧，专门讲这三个要点的核心内涵，有兴趣的时候，在时代光华，两个月后剪辑好、制作好就会有了。海底捞另外一个核心的优势在于企业文化，企业文化我们把它称之为企业软实力，其实关于软实力也会成为一个非常热门的课题，我个人认为软实力包括三个内容，第一个是文化力，因为企业与企业到最高的竞争就是文化竞争，国家与国家之间的竞争最后就是文化的竞争，文化力看不到却是影响力很大的软实力。
　　第二个是品牌力，它是无形的，但是是有力量的，所以最有商业价值的品牌。像苹果、原来的可口可乐，那种品牌价值，如果说全世界的可口可乐所有的工厂一夜之间被一把火烧掉，可口可乐的老板可以在半年之内重建可口可乐帝国，因为它的品牌力。所以苹果Iphone推出Iphone4S第一就能卖100万台，三天就能卖400万台，这就是品牌力。那如果它推出的不是Iphone4S呢，它的logo打的不是打的Iphone呢，也许一样的个功能，一样的外形，它卖不出这样的成绩，所以品牌力就是一种软实力。
　　第三个是服务力，你看海尔、招商银行，包括海底捞，其他他们都是服务力成为一种核心竞争力，这种服务力就是比同行做的更好的服务让客户口服心服，持续跟你产生业务关系的能力，我们把它称之为服务力。它也是企业的一种软实力，要是提炼、沉淀企业文化它需要很长的时间，要打造品牌它需要投入大量的财力、人力、物力和宣传，可是要提升服务力，它是投资最小，见效最快又能快速提升软实力的关键。
　　那我们来看看海底捞的企业文化，它的愿景就是创中国一流餐饮企业，打造中国第一火锅品牌。使命：体验美味，享受生活，拥有健康，共赴卓越。价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。所以他整个价值观呈现的是让员工在这个企业当中找到一个公平的发展机会，有一个成功的路径，然后还能够不断的自我超越。
　　战略目标：第一个是创造一个公平公正的规律环境；第二个是让和我跟我一起干得兄弟们能够用双手改变命运；第三个才是海底捞开到全国。这是张勇的原话。
　　服务理念：客户至上，贴心、温心、舒心。
　　管理理念：把员工当家里人，让员工感觉到公平。
　　文化风格：尊重、希望、公平、家庭幸福，亲情式、家庭式的亲情管理风格。
　　这就是整个海底捞的文化的范畴。所以从这个文化价值主张你看到它就是员工第一的文化创造企业，当然这种文化我们看文字是没有什么吸引力的，文化不是口号、不是贴在墙上、不是含在嘴里，更重要的是能让员工记在心里、脑里，用在每一天的行动里。所以企业文化列出来是几句口号，但是实际上它是一种真正的软实力。
　　内部服务理念把员工当成家里人，让员工感觉公平，得到尊重，这是内部服务。他们非常强调对员工的服务，所以它的的整个文化逻辑是把员工当家里人，然后员工就把公司当成家一样用心服务，最后客户满意。所以很简单的逻辑，当你把员工服务好，员工就会把客户服务好，要想你的员工怎样服务好你的客户，你就怎样服务好你的员工，这是海底捞之歌，叫海底捞之魂。
　　大概的歌词：唱着同样的旋律，共创美好的明天。怀着同样的梦想，时刻发奋图强。为了飞跃而成长，为了创业而坚强。心连心一起度过艰难，手拉手分秒并肩作战，创造奇迹拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。他们最强调的是双手改变命运，双手创造未来。因为余预测未来最好的方法就是创造未来，带着同样的目标共创美好的明天，怀着家人的期望，时时发愤图强，就是非常重视家庭的忠诚度，忠于家庭、忠于爱情、忠于工作。他们考核管理干部的三个标准。带着母亲登长城，总有一天会实现。心连心一起度过艰难，手拉手分秒并肩作战，创造奇迹拥有梦想，知恩图报，双手创造未来。
　　所以我们从这个文化就看到它整个的氛围或者说它整个职场的营造，就是一种我终于找到了可以让没有学历、没有背景的农民工，可以在城市奋斗成功的平台。一个公平公正的就业、创业和发展的环境，整个打破了劳资关系不和谐的矛盾。就像深圳人才大市场挂着一个横幅，上面写着今天工作不努力，明天努力找工作。听过的请举手，很多人都听过，这个就叫深圳口号走遍全国。如果海底捞用这个口号，海底捞就死了，海底捞就是跟这个口号反着干的，这个口号的潜台词是什么，今天你不努力工作，明天就努力找工作，这是恐吓式的劳资关系定位，就是项目干系人管理，就是关系人怎么定位，定位的原则就是相互服务，人人互相服务，世界和谐大同，如果把关系人再延伸，现在中国家庭离婚率越来越高，据有关城市数据统计80后的结婚离婚率高达50%的走势比比皆是，所以现在中国人过去见面都是你吃饭了吗，而现在见面都问你离了吗。
　　离过婚的请举手，都不好意思举。
　　为什么离婚率那么高，其实我们研究发现，离婚的原因只有两个，第一是劳工老公没把老婆服务好，第二是老婆没有把老公服务好，结论就是老公、老婆没有认真学习服务。任何一个人学习服务，真正理解了服务，婚姻就不会如此的脆弱。真功夫为什么到现在没上市，乡村基先上市了，乡村基规模比它小，商业模式没它好，资本金没它大，为什么乡村基先上市了呢？因为真功夫蔡达标没把夫妻关系处理好，跟老婆闹离婚了，享受的应有公司40%以上的股份，拿账本往检察院一递，前姐夫就进去了。
　　所以企业没有把员工服务好的理念，没有这种和谐企业、和谐员工的理念，这个企业肯定是做不好的，张勇抓住的这个重点就是我把员工的关系和谐好，所以正因为那个口号你看深圳有一个企业跳楼跳很多人，那个企业管理也很棒，但是为什么跳呢？就是这句话有问题，所以自从那个企业跳楼跳很多人之后，这个标语就撤了，现在换上一个新标语，换上新标语深圳工厂就不跳楼了。大家知道什么标语吗？想不想知道，这个标语十个字叫“企业按员工，员工按企业”，就是海底捞的文化逻辑。
　　海底捞的成功是顺应了道，何为“道”就是服务就是道，把员工服务好就是管理之道，把客户服务好就是营销之道，所以什么是“道”，商道是根本乃服务也。海底捞的精细化服务之道，人家上升到“道”的层面来经营企业，所以它把服务做到精细化级别。所以在2009年我写了一本书叫《精细化服务营销》，那么它在就餐前、就餐中、就餐后的整个精细化服务的管理体系和客户体验的树造体系，乃至于精细化的服务创新的系统，海底捞到底让我们去吃饭得到了什么，吃喝玩乐全都有。不同的功能区，擦鞋区、等候区、娱乐区、上网区，就餐前给你一堆的服务接触点的精细服务，精细到美甲、擦鞋、上网、打扑克，到就餐前的点心、停车，所以抓住每一个上门的客户门庭若市人气住，代价是单店每个月花五万在客户等候区域。
　　就餐中的精细化服务，比如就餐中带眼睛的给眼睛布、披头发的给橡皮筋等等，所以这叫好处分开说，创造记忆点。去洗手间洗手有人跟你按洗手液，洗完手有人给你递毛巾，现场有抻面的表演，擦桌子全是表演式的。
　　海底捞体就更牛了，比这有一个车车车：我在海底捞吃饭，忘带钱了，领班说没关系，下次补。随后，又掏出50块说这个给您拿着打车。兄弟我感动万分由衷的说，等我有钱买车，一定给海底捞当一个月义务司机。领班马上掏出一张银行卡说拿着，现在就去买，接着又喊来一群服务员，听大哥口音不像是本地人，估计没北京户口，我们现在排队帮你摇号去，人类已经没有办法阻止海底捞了。
　　羊羊羊：在海底捞吃火锅剩了两片羊肉说给我打包吧，服务员说涮过的肉不让打包，给您牵头羊回去吧。微博红人“作业本”的这条微博被转发了数千多次。
　　无厘头：吃饭时，不小心把手机掉到锅里，正在哭泣的时候， 服务员突然脱掉衣服，跳进锅里，然后探出头，举着一只金壳Iphone4说是你的吗？我说不是，她又潜下去，举起一只银壳Iphone4说是你的吗？我说不是，她有举起个破手机，我破涕为笑的说是我的，她笑着把三只手机都给了我，这条微博被转发了一万多次。
　　还有很多，比如送还没有上市的日本漫画。还有人聊天的时候说我想要一步Iphone5也不知道出来没有，结果买单的时候海底捞服务员就送他一部Iphone5，盒子上还有乔布斯的亲笔签名。
　　对于这个事情，海底捞官方声明，这个绝对不是我们自己的炒作，那不是在炒的，那就是网友调侃。有两种可能，一种是网友的调侃，另一种皆是竞争对手的重伤。稍微用脚后跟会思考的人都知道，做服务管理一个重要的叫客户期望管理，我能做100分，就说能做到80分，然后很努力做到90分，超越客户期望，客户满意感动。我能做100分，我非要说能做200分，然后拼了老命知道干到150分，客户还不满意。所以产品宣传要夸张，服务宣传要保守。我们看方便面的广告好多鸡腿、蘑菇、青菜，你买一盒回来冲水来看看到底有没有，你怎么不告它广告欺诈呢。广告宣传可以夸张，但是服务宣传绝对不能夸张。所以凡是服务夸张就会陷自己于被动。
　　像我服务了13年的中国移动，中国移动最早推出了全球通俱乐部，然后全球通的钻石卡、金卡、银卡客户可以走绿色通道，在机场享受贵宾厅，但是这个宣传太夸张了，所以你去看杂志一条红地毯，一个大红沙发，客人坐在那，背后站五个帅哥、美女，你跑到贵宾厅有没有五个人呢，就两个，有时候还就一个，还是自助服务“水自己拿、喝茶自己倒”，哪有五个人管你啊，这就叫太夸张的宣传服务影响了客户的期望值。
　　所以我想，以张勇的智慧他没必要自己给自己找麻烦，那就有两种的假设，一种是网友的调侃，就想调侃杜甫一样，肯定没有人会调侃一只死狗。如果调侃你代表有说的热点和理由，这是比较乐观的假设。消极一点的假设就是竞争对手的重伤，竞争对手想陷海底捞于危机，那就给它创造了海底捞体，在网上发动炒作，还有人欺哄，那炒完了之后，很多没去过海底捞的人听完这样的故事，再去海底捞是抱着什么样的期望去的，你再怎么给他服务好，他都不满意，这是给海底捞找麻烦，但是从乐观的想这件事有两个好处，第一宣传了海底捞的知名度，第二个稍微有一点智商、有一点智慧的客户都知道这是笑话，那是不可能的，同时也对海底捞引起了关注，反正坏事也变成了好事，所以小胜靠朋友，大胜得靠敌人人。这没准是敌人帮了他，没有真相。
　　海底捞的精细化的服务创新系统，它有红、黄、蓝榜。单店上蓝傍，就本店本月没有创新，每月九号要向创新委员会交点子，因为海底捞最崇拜的经营管理大师是松下幸之助，他当年在经营松下企业的时候就有创新奖励的机制，所以他是从松下幸之助那里学的创新奖励系统。黄榜代表你这个月，有创新在本店应用。上红榜就是全系统应用，然后有立刻奖金，有每月的评选，年度的评选。有金点子榜、创新委员会、创意命名、比如：报单单、报单带子，还有创新激励，应用推广创新还有提成。高层决策，谨慎推广，所以海底捞有不断的创新出来，不是靠张勇一个人去想的。
　　因此创新要变成一种客观、一种系统要发动每一个员工的主观能动性和积极性。企业才能持续的领先。因为所有的惯性服务在客户服务过若干次，就变成习以为常、理所当然。当所有的优秀服务，都变成这样后，你就需要不断的创新。创新要成为常态、成为习惯，所以你去看海底捞的“变态”服务。
　　海底捞过生日有非常多的惊喜，不仅有人给你唱生日歌，还有人跟你玩游戏、做互动、给你准备礼品；抱小孩去的，请当过妈妈的服务员来帮你抱孩子，好让你撒开膀子多点几道菜。“六一”儿童节，它又搞米奇老老鼠在店里给小朋友合影互动；最新推出的就是，你抱着孩子去海底捞吃饭，它还提供带摇篮功能、放催眠曲的婴儿床。一个孩子闹腾全家人吃饭不消停，所以能把孩子放上去，摇篮睡着了，那一桌吃的就更多了。北京、南京、推出海底捞也能送外卖，有叫过海底捞外卖的请举手？感觉怎么样？
　　可以。
　　可以，当然这是按公里和点的菜数收费的，所以叫“海内存知己”，而现在是“海内存知己，天涯共火锅。”传统餐饮业加华为的视频系统。你在北京吃海底捞，上海有个朋友吃，就给你端一个，显示屏电视过来，互相都能看到，这边一敬酒，上海的朋友喝了。一小时收一百块、两个小时两百块，是设备使用服务费，这都是创新。人类怎么阻挡海底捞，它不是一个人的创新，它是一群人创新。跟网络结合送外卖都是它们集体智慧，不是张勇一个人的智慧。
　　微博营销创新
　　今年2月2日，海底捞火锅，在官方微博上远程视频聚餐系统在王府井、上海长寿路京沪两地视频聚餐。一条微博两天之后，被转发2460多次，评论到达4700。，他们善用最新的媒体工具、舆论、热点，所以总的来说，海底捞的服务系统就已经做到整个接触点的精细化服务和创新化的服务。所以我专门讲一个课，叫精细化服务营销，也是在这个时代光华，现在也还在制作，可能是一两个月之后就出来了，如果想对精细化的范畴，有更深的了解，可以关注这个课题。
　　最后一个模块我跟大家分享的是，海底捞是如何打造“雷峰式的员工，如塑造超级服务明星？”为什么他们的员工可以如此主动积极的去为客户着想。我是海底捞的忠实客户，早在将近十年前，我就去过西安、北京、上海、深圳的海底捞，郑州简阳母店的海底捞，还没有去过。我去过超过20家海底捞的店消费。
　　有一次我在上海的店消费时，我就问服务人员，你们一天上班多少个小时？他说24个小时。我说，24个小时，那三班倒吗？他说，两班倒。我说两班倒的24小时，餐饮服务是相当的累。这中间还有的交接班，实际上就将近13个小时的工作时间。我说那你们为什么24小时营业呢？他说上海的客户有半夜来吃火锅的，反正店开了，租金也得交着，晚上开着钱就收点吧！所以连火锅都开24小时，现在已经进入到服务竞争的年代。过去麦当劳是不送外卖的；肯德基是不通宵营业的；可现在肯德基麦、当劳都要通宵营业、送外卖，为什么？因为竞争对手这么做，现在的竞争已经上升到服务的竞争，不再是产品的竞争、价格、质量的竞争，更多的是服务的竞争。
　　海底捞如何让员工产生如此的主动性和积极性，我想这是很多人最好奇的地方，海底捞为什么学不会的关键点在这，前面说的基本上还学的会，到这你就学不会了为什么？因为服务是一个“冰山”，各位学过冰山理论就知道，冰山露出来的一点叫“冰山一角”。我们能在现场看到那些员工的服务，都是海底捞整个服务系统的冰山一角，而冰山以下看不到的才是海底捞的服务核心竞争力。
　　道德经有一句话说的好，“天下万物生于有，有生于无。”这个无不是没有，是看不见的有。细菌看不见，它能让你拉肚，电磁波看不见，它决定你电话是否打的通。是看不见的有决定看得见的有，所以看不见的有不是没有，他叫无。他是一种看不见的有。所以文字是学习的障碍，语言之沟通的瓶颈。中国的古文为什么不愿意用半个文字，因为我们看到文字就会自以为是，就会误解它的意思，因此我们是看不见在冰山模型下面看不见的有是什么？
　　例如：员工的服务意识，我们是看不见的，但员工的服务行为是看得见的；现在看不见的服务意识决定看得见的服务行为。员工的服务心态是看不见的，但是员工的服务技巧是看得见的；员工的服务精神是看不见，但是员工的服务的技术是看得见的；现在看不见的服务的部分决定看得见的部分。
　　因此我们只看到员工都是跑步在端菜、响应客户的要求，员工是积极主动的。我到上海吃海底捞的时，“我说川菜火锅太油了，能不能给我一个土司面包，吸油，我再吃。海底捞员工说先生我去厨房帮你看看，一溜烟儿跑去了，过了一会又跑回来，说我们这厨房没有您说的方土司面包，我们有这种正方形的蛋糕。我说这种蛋糕本身就有油，不吸油。这个不能，还是没有解决问题。他说对不起先生我出去给你买，我说我都吃一半了，你买回来，我估计也吃完了。没有就算了。过了一会这个服务员就上气不接下气的跑了回来，先生您说的是不是这样方土司面包，就是我们早餐吃的方面包，没有油的。我说，对，不过我已经吃完了，但你的态度还是很让我满意的，下次再用，谢谢你，你可以拿走了。他说，非常抱歉，没有及时给您提供到服务。非常真诚的道歉，所以他就拿走了，这是我的亲身体验。虽然没有立刻解决我的问题，但是他的态度已经让我感觉到他服务的诚意。然后买单的时候我们就问那个服务员，我说，那个面包你们怎么处理？他说，明天早上我回家的早餐。我说什么意思？那面包单位不报销啊？他说，那是他自己掏钱买的。我说实在不好意思，让你破费了。他说，没事，这是我应该为您做得。
　　海底捞都可以让员工自己掏钱去响应客户要求，请问它是如何做到的？这才是海底捞最大的秘密，就是那个看不见的，所以在十个客人当中每天都有很多同行去吃饭、去学习，为什么很多同行跑去海底捞去学习呢？为什么学习回来之后复制不出海底捞呢？因为你在吃饭的时候看的只是“冰山一角”，你根本看不到冰山以下后台支撑系统、标准化生产基地、员工的服务体系。有人说，到海底捞去吃饭学不到，派个卧底去学 ，我派个卧底到海底捞干半年看看他们到底后台干了什么？各位你还是学不到，为什么？因为“学其形，学不其魂。学其魂，学不其形。”海底捞真正的核心竞争力是张勇董事长服务理解的深度和高度，所以我研究完领域服务的结论是什么？
　　当一个老板，把服务上升到信仰的高度，他就成为员工心中的神。海底捞的张勇就是员工心中的神，张勇已经把服务上升到信仰的高度。海底捞是怎么打造服务明星的，洞人心者察人需、洞人情者得人心、得人心者放能得天下。你要得人心，你要先了解员工需要什么样的管理模式。你看他怎么分析员工，员工不仅是来找一份工作，他要衣、食、住、行、各方面都要保障，所以我给他发东西，给他发李宁的鞋子。
　　吃，一般餐厅给三顿、我给四顿 我不仅是给他单独做，而且专门有两三个厨师在每个店专门给员工做饭。
　　住，一定是在20分钟能走到的公寓，家电齐全、专人洗衣、换洗床褥。
　　升，公平升迁机会，双手改变命运。
　　行，探亲路费的报销。
　　娱，每个员工宿舍都是电脑上网，有各种活动，有旅游奖励。
　　学，岗之培训，免费进修。师傅带徒弟，现在还有“海大”叫海底捞大学，是解决子女上学问题的子女学校。他解决你所有后顾之忧，他把你服务到你不好意思了，你当然要把企业服务好，这叫“企业爱员工，员工爱企业。”
　　每个管理者都是服务员。海底捞挑选干部的标准叫忠于家庭、忠于爱情、爱护员工，每个管理者有一项特殊任务就是每个月到员工宿舍生活三天，为什么管理者要到员工宿舍去生活三天呢？是体验员工的衣、食、住、行是否舒适。
　　信任员工，它们基本上百分之百的员工都是基层干起来的，除非少数个别的专业岗位没办法，他们用猎头猎来的，像猎头猎来的物流中心主任，他说公司给你的超过预期，所以会死心踏实为它干。他说我刚进公司，一个月就参加公司安排的西交大的NBA的学习，每次上课来回机票和其它费用公司都全面支付。然后又把核心技术交给过去并没有经验的他，给他足够的信任和授权，对他这个外人，实在没有想到。所以在海底捞现在成为高老师，他现在专门负责采购和物流。
　　所以，它对一个员工他都敢投资，让你上NBA、上交大、给你来回报销路费，敢给你在培训上这么大的投资。充分授权，张勇授权是这个签字是100万以上；100万以下是副总，副总就能签大区经理、大宗采购部部长，工程部长；小区经理30万，大宗采购部部长，工程部部长，30万以内的就生效。店长开个店3万块钱的开支全部自己能决定，一线员工都有打折、退菜、免单权，事后告知即可，这就是海底捞对员工的信任。
　　当这种信任，授权不等于弃权，它每个员工都有一张，卡每一次的打折、退菜、免单，都是刷卡记录，它会有人复查，只要有一次查出你有问题，你这个授权就永不再生效。你的直接个人信用在海底捞就没有了。当然作为农民工，有老板如此的信任，“士为知己者死，女为悦己者容。”他们也不会乱用。
　　管理考核创新，与业内考核营业率不一样，考核的是顾客的满意度和员工满意度，所以创新、员工激情顾客满意度、后备干部培养是它关注的内容。还有就是培育下属，它的培育下属人的指标叫能否使下属80%的直接下属能力在一定提升。就是一个小区经理你管五个分店，这五个分店，今年都是二级店。如果在一年时间内，你能让四个二级店变成一级店说明你直接让80%的直接下属提升了，于是你就可以晋升，这个是它有量化的管理考核体系。
　　绩效考核创新，总部每个月拿出利用的一部分作为店的奖金，这个奖金是完全由店长决定给谁、给多少，但是就是不能给自己，你就得给出去，但怎么给、给谁全部由店长做薪酬、激励的计划，上报就行了。海底捞还有一个公开的信息员监督制度，每个店都会选出两个普通员工做信息监督员，这两个信息员对本店出现的管理问题，一切以书面方式，直接越级报告给总部。每个月张勇都亲自看这个信息员报告的店面管理的问题，然后转给监察部备案核实。
　　员工招聘的标准，基本上餐饮找不到，十三个店抢一个人，很多城市十几个店，但是海底捞都是什么？是50%的员工新介绍，他们叫“举贤不必亲。”它鼓励你来，员工待遇那就多如牛毛，它把员工当人看。像杨小丽（音）她已经做到大区经理，她现在只要辞职，张勇就要给她付800万；小区经理辞职给20万；做店长超过一年，辞职给8万。
　　所以亲情式管理，都不好意思走，我再干，继续干。对员工的服务，简直，超越你想象，各店负责员工步行距离不超过20分钟，两三居室，不能是地下室；给夫妻员工提供单独间，配电视机、洗衣机、空调、电脑、网络，安排阿姨负责宝洁；夫妻如果在同一个地方工作，只要有一方工作满半年，在外租房可以享受每个月60元的补助。已婚的店经理，享受400元以内的住房补助，给每个店的店长的父母发工资每个月200、400、600、800不等，子女做的越好，父母拿的工资越高。
　　优秀员工一部分奖金，由公司直接寄给父母，所以孩子要是不想不干了，父母都不允许，说这样的单位你不去，谁给我们寄钱来？店经理小孩3岁以下，随本人生活的，每个月300元补助，店长小孩每年给12000元教育津贴；店长以上干部，公司帮助联系其子女入学，并代缴入学赞助费。简阳有海底捞私立的技术学校，员工子女均可免费上学，只需交书本费。
　　在海底捞满一年的员工，如果一年累计三次或连续三次评委先进员工，就可以探亲父母一次，往返车费全报销，其子女三天内有陪同假，父母享受在店就餐一次。鼓励员工把工资一部分寄给家里，每个月发工资后会电话抽查确认父母，有没有收到，以防子女挥霍。有针对性的还有很多细节，比如：工作满一年的享受婚假；工作满三个月的，父母去世可以享受丧假和补助；工作三年的以上的员工，可以享受产假和补助；夫妻在同一个地方的只要有一方工作满半年的就给住房补助等等。将先进员工的奖金直接寄给父母。
　　员工在海底捞他有发展的线路，职业生涯线，所以每个人在那安心的做，你对管理感兴趣的，有管理线，从新员工―合格员工―大区经理。有技术线，从新员工―功勋员工。还有后勤线从新员工一直干到相关职能部门的专业职位，你可以在不同的线做发展。
　　员工的培训，现在有标准化、人性化、深入化。所谓标准化就是岗前的集中三天，现在是四天，是4+4培训。人性化考虑员工背景，入职培训还包括怎么看地图、用马桶、坐地铁、过红绿灯。农民工，深入化，上岗之后一对一的师徒单定教练，培养员工对服务的主动性和创造性。一般的企业都不管人家夫妻或者不准员工谈恋爱，他们尽量把这些夫妻员工调到一起工作、生活，还发给他们补助，鼓励他们住在一起。并鼓励他们，把孩子带到身边照顾孩子。不仅如此，海底捞店长以上的干部公司还会帮助联系子女入学。
　　他们举办了很多像评比类的活动，各种荣誉也很多，比如优秀标兵、先进员工、劳模、功勋员工、就好像当年雷锋也是评了一堆的奖，雷锋那个年代，1962年，在他去世的时候，得过了无数的奖项，看那些奖项就知道，当时这个荣誉激励体系，我们党办得是多么的好。有好多的奖项，现在我们除了发钱，就是发钱。其实精神激励、荣誉激励体系，也是非常的重要。它把整个员工内部服务体系、激励体系、职业的生涯发展的体系，建立的非常好。
　　我最近讲了一个课题叫做“打造雷锋式的员工”“雷锋式”的优秀员工，也是如何打造超级服务明星？为什么讲这个课呢？因为今年是雷锋去世五十周年，明年3月5号就是向雷锋同志学习五十周年。雷锋一个孤儿五，从10岁上学到16岁高小毕业，然后他16―22岁六年的工龄，成为全国知名的模或者服务明星，现在连西点军校五个楷模第一个放的就是雷锋。日本人、美国人都学雷锋，太多的人学雷锋。
　　一个干了半年的农民、两年的工人、一年半公务员，当了两年半的兵，这么六年工龄的一个人，他如何创造的中国人民学习五十年的学习，雷锋他是怎么形成的，打造雷锋式子的员工就是他原意，做一颗革命的螺丝钉，这颗螺丝钉不管到哪都放光。海底捞的管理体系，最厉害的就是让每一个员工，在每一个岗位上都发光发亮，就有一点像，当年我们党把雷锋培养成一个优秀的个性战士一样，他的这种感恩心、职业心、价值观、工作状态。所以海底捞已经成为一种状态。
　　海底捞的成功之道，叫战略上大智若愚，看起来是笨笨的，实际他就发现行业的本质，做好服务，卖服务不要卖火锅。系统上，大巧若拙；花那么多钱，照顾员工、照顾等候的客户，看起来不太精敏，实际上他很聪明。执行上，大细若粗；看起来跟麦当劳的那种精细化、素质化、标准化管理相比，是比较人性化、弹性化，变动化，但是这种，看似粗放却又很得民心的管理方式，恰恰适合中国这样的风土文化。文化上，先人后己。不管是对客户还是对员工，都是先人后己，就像稻盛和夫讲的“敬天、爱人”。
　　用博学来看，海底捞的成功，它有“儒家之仁，法家之术和道家之无为”。
　　“儒家之仁”是什么呢？它用仁义，让员工在公司找到自尊；让顾客找到飞一般的感觉。
　　“法家的之术”因为张勇在海底捞成为绝对的权威和神话，他把服务员工作，为第一经营企业的理念，海底捞有没有开到全国不重要，我要给员工创造一个公平的环境很重要。让他们用双手改变命运。剩下海底捞做到全国就是顺便的事。因此张勇就成了员工心中的神。像北京海底捞的总经理的袁中强，从一个一线员工干到总店大区经理，然后做到北京地区总经理。在北京买300平米的豪宅，他说，不算豪宅，16000/平米，500多万的房子。一个农民工在海底捞奋斗、工作，能在北京买500多万的房子。
　　“道家之无为”给一线员工足够的信任和授权，让他们管理自己。总的来说，海底捞从战略上做到高瞻远瞩；系统上，做到运筹帷幄、滴水不漏；从执行上，做到决胜千里，每一个单兵在一线都是发光发亮的战士。然后文化上，利他，先人后己。所以从整个商业模式和企业模型来看，它的成功是个服务细节的成功，不是一个服务执行的成功，也不是那些充满噱头的服务创新的成功。
　　海底捞的是文化、战略、系统、价值观的成功 ，只要张勇能保持坚持这个基本的价值观不变；为员工造福利的心不变；为客户创满意的心不变；海底捞能依然活下去。海底捞下一步要到美国、新加坡去开分店。
　　时间关系我就跟大家分享到这，我们向海底捞学生总结就是，学战略、学系统、学文化，学习管理，学它的内部客户的管理，跟大家分享到这，希望对大家有参考和帮助，谢谢各位。
(责任编辑：唐瑭)
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