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法令?官公庁情報英特尔和 Google 的 OKR 制度与我们一般所说的 KPI 有什么不同？
美国科技博客 BusinessInsider 周二揭秘了谷歌的内部员工考核系统 OKR。在该考核系统下，员工们不但明确自己的任务，同时也能了解他人在做什么。 OKR 的全称是“目标和主要成果” (Objectives and Key Results)，这套系统由英特尔公司制定，在谷歌成立不到一年的时间，被投资者约翰·都尔 (John-Doerr) 引入谷歌，并一直沿用至今。 via
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我在百度的时候经历过 KPI，在豌豆荚的时候经历过（从 Google 二手来的）OKR，现在在 Facebook 做的是非常宽松的 OKR。KPI 理论上是必须严格按照 SMART 标准制订的，是否达到甚至达到比例多少（小于 100% 还是大于 100%）都是要能测量的。但这就导致一个问题，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标，这时候就陷入了先有鸡还是先有蛋的问题了。比较保守的做法就是这项 KPI 先不写，或者写一个很低的目标值，反正季度末再改 KPI 的事情在百度又不算罕见。百度有些团队常常到季度末才完成 KPI 制订的工作，那时候什么能完成什么不能完成都基本上确定了，当然能够让 KPI 都处于基本达成状态。KPI 还有一个更严重的问题，那就是为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的不可测量愿景正好相反。举个例子来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把 PV 写进了 KPI 里面。（我在百度时确实大家都还不懂 NPS 或 DAU 这样的先进理念，只会用 PV 来测量一切。）但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户其实更讨厌我们的产品了。大家如此应付 KPI 是因为 KPI 跟绩效考核挂钩。如果 KPI 达不到那就会影响奖金，所以就算违背公司利益违背用户利益，也要把自己的 KPI 完成了，把部门的 KPI 完成了。OKR 解决了 KPI 的种种缺陷。首先它和绩效考核分离，把绩效考核交给 peer review（相当于中国公司的 360 度评价）来做。然后它强调 Key Result 必须服从 Objective，所以如果你在 Objective 上写了要让用户喜欢我们的产品，但你实际执行 Key Result 的手段违反了这一点的话，谁都能看得出来，自然你做了也只有坏处没有好处。既然 Key Result 只是用来服务于 Objective 的，那就没必要像 KPI 那样一早制订好然后强制执行了。你可以在做的过程中随意更改 Key Result，只要它们还是服务于原本的 Objective 就行。很老实说，我觉得我在豌豆荚经历的是二手 OKR，我不知道 Google 的 OKR 是否执行得更好。豌豆荚里面的 ex-Googler 有限，在 Google 时全职做 leadership role 的就更有限了。因此我觉得豌豆荚的 OKR 更多是复制了 Google 从 ORK 使用者角度看到的，而不一定能够成功复制 Google 从 OKR 驱动者角度看到的。（我在豌豆荚时负责管理前端团队，自然包括指导团队成员制订 OKR 和收集 peer review，但我必须承认我在管理方面「I have no fucking idea what I was trying to achieve」。）因此我没办法评价 Google 的 OKR 到底执行得怎样。Facebook 没有强制要求全公司上下执行 OKR，但在工具上是支持制订 OKR 的，在实际执行时其思想也是目标驱动的，只是大多数团队都不使用专用 OKR 工具来管理目标，而是随便找个 Wiki 之类的列举目标和以不是那么严谨的方式来跟踪目标。所以我把 Facebook 的情况称之为非常宽松的 OKR。Facebook 同样把绩效考核的事情交给 peer review 来做。我不得不说要学习西方管理思想，还是要找一家美国公司在美国总部工作才能弄明白。在中国你只能看到对执行方法的模仿（无论是 KPI 还是 OKR），但了解不到背后的思想是什么。简单来说，无论一家公司在中国执行 KPI 还是 OKR，都只是执行了这套方法里面的 Key Result，至于 Objective 则只剩下公司创始团队的几个高管记得（因为他们从外企出来或有留学背景），大量本土招聘和成长的中层经理都没见过那个 Objective 所以只能继续模仿 Key Result。最后就是大家所看到的中国公司的样子。（然后就有人说，你看这不是 KPI 或者 OKR 的问题，而是文化的问题。）因为在 Facebook 遇到过一位坚持用 OKR 引导我制订季度计划的经理，所以我可以说说我看到的 OKR 作用。其实 OKR 最重要的作用就是帮助你「stay focus」，「stay focus」又能帮助你「make impact」（当然有人没 focus 都能有 impact，或者有 focus 都做不出 impact）。总的来说，无论是 Facebook 还是 Google，绩效考核的核心都是 impact，而测量的手段都是 peer review。（当然 peer review 在中国比较废，因为中国人只说好话，就算明知道对方看不到。这又是文化问题了。）其实在没有 OKR 的情况下，这套绩效考核机制还是完全能操作的，但参与者就可以因为缺乏引导而没办法实现他们能实现的最大 impact。OKR 就是让你在每个季度开始之前想一想，有哪些事情从 impact 的角度来说是值得做的，有哪些事情是你想做的，然后取个交集再列举若干有一定概率（通常建议是 2/3）能达成目标的手段。除了 make impact，OKR 还能用来引导你 stay focus 在别的事情上，例如说晋升。（晋升不是和 impact 挂钩吗？不完全是，不过大方向是如此。）总的来说，为了避免你做着做着就迷失了，公司引导你为自己和自己的团队制订 OKR 还是挺有好处的。如果要说 OKR 和 KPI 的区别，区别就在于 KPI 只能让驴使劲走，而 OKR 用于保证驴头朝正确的方向。--更新：补充一句。有些驴拼命想往前走，不希望落后于别人，这时候 OKR 用于帮助驴少走曲线。有些驴本来就不想走，这时候就需要 KPI 充当鞭子了。一家公司能不能用 OKR，首先要看有没有正确的驴。
一堆专家分享了OKR体系，我也来分享两句。从1952年说起，或者更早。&前传&上个世纪50年代加州大学的教授创立了目标管理体系，Manage By Objective，简称MBO，德鲁克是这个体系的坚定推动者。50年代开始，位于加州的HP，Intel等企业就一直大力推行目标管理体系，直至今天。&后来&Intel的VP John Doerr投资了Google，在99年的时候John给Google的两位创始人说，你们需要更成熟的管理体系，就把Intel使用的OKR体系介绍给了两位创始人，从那个时候起一直沿用至今。&更早&目标管理之前是指令管理，工业时代到来手工业者和农民进入工厂，机器的力量胜过了人的力量。对于产业工人来说，服从指令是是那个时候要务。服从指令的缺点是：没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。人的主观能动性被压抑。结果高度依赖机器和管理者的指令。&比较&目标管理的精髓是：员工和经理共同制定目标，员工对结果负责。（请对比指令管理）员工在设定目标后自主决定实现的路径和方法，经理人提供必要的资源。经理人在过程中提供辅导，帮助和监控，不能撒手不管。OKR体系在Google特别的地方在于对设定目标的高期望。Google的一个管理文化是，如果这个目标最终轻易超额完成，说明这个目标设置低了。这点在我加入Google的时候很冲击，当时老狼的老婆在Google，加上每个人的OKR都是公开的，我就去拜访了一下对方主页，后面就不说了。不要太在意叫法是什么，多看看背后的管理原则和管理脉络就好。请指正，谢邀。
蟹妖。现在Google夹缝中生存。 不是很了解KPI具体是怎样的机制，经常听别人提起而已。对OKR倒是算了解。话说正好赶上13年Q4结束14年Q1开始，每个quarter交接都是评价过去一个季度的OKR和制定新一个季度OKR的时候。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，说白了，是一个PLAN-DO-REVIEW的cycle。他存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。每个人都有自己的OKR，每个团队有团队的OKR，无论级别高低，团队大小，都需要制订和服从OKR。这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇，而更多的是提醒员工，这个季度工作完成的怎么样，未完成的工作为什么没有完成，下一阶段的工作重心是什么。（其实我个人觉得，OKR还是和薪资/晋升有一点点关系的，只是因为OKR太笼统了，没办法直接决定是否加薪/晋升）提到重心，OKR里的每一项objective都是有优先级的。最后的总分也通常是通过各个key results的权重加权平均的。所以在有限的时间内，哪些是重点，哪些应该优先完成，一目了然。因为Google给员工的自由度比较大，OKR的存在就保证了员工不会“跑偏”，也保证了这种自由度的存在。另外，OKR不会涉及具体数字，所以并没有给人很大压力，也不存在为了OKR而弄虚作假的情况（听说为了KPI作假的事情比较常见），其实没有人会期待团队100%完成OKR（如果真的100%了，只能说明OKR定的太简单了）。没有具体数字，只有任务和完成任务的百分比，所以这种OKR更适合high tech公司作为指导工程师的工具。
目标管理这棵老树又开的新花，开的还格外茂盛。当然又嵌套了当今最流行的网络式组织结构~~~又必须加上同组人员相互之间的配平和评估，非常适合谷歌或者fb这样扁平组织的IT公司。还是原来的树形结构，还是从上到下的逐级分解，OKR说是考核体系的话其实不精准，更像是目标管理体系的实施准则。KPI关注的是流水线式的制造，OKR关注的是绿林豪杰式的响应，简单的说吧，海军本部与路飞一行人的区别。流水线生产，关键在于系统设计者是否对于流程及产能是完全了解的；而OKR跟关注流程的参与者是否与组织同心同德。前者把人视为零件；后者是在寻找伙伴。听上去后者更人性，实质上应用后者的组织应该更是充满左派自由思想的极端化组织，更适合极客和偏执者，哪样的组织应该是充满着革命式的热情的，不是志同道合的人，恐怕根本无法立足，而志同道合，根本又太难，这种组织里面的人以极客为傲，所有的奋斗只为保持一颗极客的心，因为太热情以整天刀逼刀个没完为特点，知乎微博上各种控诉各种笑骂各种夹生英文各种社会不公各种没节操的哥们们最适合去这样的公司了。而善于引用KPI的组织，大部分是充满着冬眠仓和人工智能的一艘太空飞船，在这样的组织中，机器人最适合生存，干活的人每天几乎都是晶晶亮透心凉，上足发条的蹦跶青蛙，干蹦找不到方向，如果生活在巨大坟墓之中，就像电影撕裂的末日里演的一样，情绪是大敌！唯一的好处在于，你不用取悦谁，因为没有人会开心，这种组织里面的人最喜欢通过花钱来证实自己，冷艳高贵，去一次海南非得拍两千多张照片，隔几个月发一次“又来马代真无聊”的带图。应该就是这么个区别。
Disclaimer: 我没有亲身了解过“我们一般所说的KPI”，所以比较仅限于OKR的特点。以下谨代表我个人意见，与Google无关。讨论OKR之前，有必要先说一个前提：Google的impact文化。衡量的是员工为Google做出了多大的impact，而不是员工是不是很努力地干了很多活，也不是员工是不是听老板的话完成了老板布置的任务。所以OKR也是为了让员工有可能做出更大的impact服务的，因而有以下特点:1. 模糊的目标，用于统一努力的方向，而非计划所有做过IT项目的人都知道，再周全的计划总是赶不上变化。所以OKR不是计划，只是一个模糊的目标，具体如何实现还需要探索。但有了目标至少有了努力的方向，这样，个人的目标，团队的目标和公司的目标才有可能能够一致，从而为产生更大的impact提供可能。2. 量化OKR必须是个measurable goal3. 由员工或者Tech Lead提出，而非经理OKR需要统一的是个人的目标和团队的目标。Tech Lead负责的是团队的目标，而员工在意的是个人的职业生涯和个人为Google做出的impact，两个目标通过共同制定OKR来统一。4. (基本)不作为考核标准既然OKR是用来统一目标而非衡量成果的，一般不作为考核标准，虽然Perf的过程中也会参考，但1.0和0.7之间本身并没有太大差别。
谢邀。1.国内的很多绩效管理，很多时候只是做到了“考核”这一步而已，并不是完整的绩效管理体系，这是大前提。2.OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。本质上和其他的绩效管理思路没有太大的不同。任何一种绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，然后考核。3.说说OKR和常规绩效考核的不同。（1）.OKR实行的前提，是员工具有主观能动性、创造性，并且具有较高的职业道德素养和突出的专业技术能力。OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。（2）.其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出来了。德鲁克1954年提出一个“目标与自我控制管理”。德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。不过，德鲁克的这个理论，更偏向于组织目标的统一性。（3）.其实，任何一个公司，都有一部分员工在使用OKR思路，不过大部分员工采用的是KPI思路。区别在于：KPI思路是自上而下，首先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后对目标进行量化。通过把大量的个人目标进行统一，汇总成公司的目标。只是，平时工作中，绝大多数员工并不具备这样的素质和能力，来要求自己做好工作。所以，KPI式的自上而下管理，对绝大多数常规性、普通岗位的工作更有效。比如对于销售岗，你觉得是上级制定一个目标，要求你来完成好，还是你自己制定一个目标来自己完成好？我想，绝大多数人，如果给他们权力自己制定目标的话，没有几个会主动把自己勒死的。综上，没有金刚钻，别揽瓷器活。OKR这套东西，高科技企业或许可以一试，普通的企业还是放弃的好。国内的企业，还是先想想怎么办把KPI从一个扣工资的东西利用起来成为一个有效的工具吧。PS：1.平衡计分卡这种神一样的存在，目前没见到几个用好的企业，所以暂时就不拿来对比了。2.360绩效考评和国企的得能勤绩考评这种反人类的绩效管理方法迟早会被扫到历史的垃圾堆里去。
上面已经很多人说的很好了，瞎说两句。其实不管是KPI还是OKR，在中国都走样的非常严重，甚至很多公司这些东西起到的作用都是相反的。只学到了形（执行的形式）而学不到神（制定的目的）自然是原因之一，另一个很重要的原因还在于中国的环境的确就是不同，这个不同就是中国的人太多太便宜，很多国外的管理方式完全水土不服。就比如说OKR吧，强调制定一个目的，让员工自己朝着这个目的努力，围绕这个目的制定一堆Key Result，领导协调资源来辅助其完成，最终达到员工领导公司的和谐统一。在Google、Intel，员工会制定一堆有挑战性的目标，实现自己人生的价值，把自己的名字印到About页面上。但在中国呢？中国员工每天早上一睁开眼就欠银行几百块，每天呼吸着有毒气体，旁边一圈跟他竞争晋升机会的竞争对手，这个时候你跟他谈什么目标岂不是搞笑？其人生的价值就是早日还完房贷迎娶白富美，至于神马挑战性，最好是在旁边注明金额，然后把金额换算成缩短房贷XX月，这样才会有动力。再来说KPI，其实KPI的确是个好东西，这只是对于传统行业而言。对于互联网来说，SMART的S就没办法做到，随之而来的M也就一团糟，A管理者一窍不通，R是云里雾里，T是拍脑袋制定。这使得KPI顶多做做中层管理人员的考核，再往下就下不去了，例如用户满意度，这是个目标，然后可以通过第三方独立调查和Feedback搜集还有回访来得到一个明确的指标。再细化，就下不去了。就像上面说的，你再把目标细化成PV，完了，弄高PV的办法多了去了，跟用户满意度一毛钱关系都没有。别说PV了，UV、转化率、跳出率、页面停留时间，这些指标都有短期提振的办法。完不成指标就要扣钱谁还管那么多，先吧这个月的完成了再说，后面的事情说不定老子走人了管他的。人多是万恶之源，，，，
OKR考核：”我要做的事“，KPI考核：”要我做的事“。OKR由员工自己提出，KPI由上级制定。很多公司也让员工自己定目标和计划，但没有上升到这个管理层次，容易流于形式。自上而下有利于执行力，自下而上有利于创造力。通常企业在领导人非常清楚自己的目标和方向时，更需要员工的执行力，而当企业发展到行业或者领域的尖端后，没有可跟随的目标和方向，需要自己探索时，企业更需要员工的创造力。
当年看google一个工程师写的网站分析一本书。里面就讲到OKR，并没有说与KPI对立。两个都只是工具而已，可以通过OKR自己得出几个KPI。没有OKR不会有意义明确的KPI。便于日常工作的管理和考核。活学活用吧，死扣概念没啥意思~
对女性来说， 做爱的目标是享受性爱的过程。 做爱时候男人活塞运动的时间是一个KPI。但是，如果片面追求这个KPI会发生扭曲，反而不利于实现目标。可以用是否达到高潮的结果来衡量。所以，如果可以用些技巧最终爬上高潮，时间短点也无妨，这就是OKR。一个外行的理解。
KPI = Key Performance Index，很多公司都用這個訂立目標，所以 KPI 大致上來說只是一個「目標」，但隨時會依照實際狀況修正。所以基本上 KPI 是彈性、變動，比較不具約束力，在執行上通常比較徒具「訂定目標」的意義。OKR = Objective and Key Result，顧名思義，在制定的時候，必須了解「目的」，以及「想要達成的結果」，訂定的時候通常是依照最上層公司的大方向（比較攏統的方向，例如：加強搜尋準確度），落實到各部門、各個 team 把實際的執行方案細列，例如：improve search precision by 0.02 point in a quarter (改善搜尋的精確度達 0.02)相較於 KPI，OKR 必須是measurable 的，可以被評估的。所以在每一個季度後的review，可以檢討（自己打分數、同仁也可以參與 peer review，主管也可以參與評比），這些被納入 Google 內部的 focal review 裡頭，每一季會檢討一次 OKR，每年也會做 focal review，看看你今年度的表現是否達成目標。通常是 underperform(表現不如預期) / meet expectation (符合預期) / outperform (超過預期表現).OKR 是會作為考核標準的，但只是其中一個變項，不是絕對的參考依據，這跟很多公司把 KPI 當作唯一的評估標準很不一樣。很多公司的 KPI 是由主管來訂定，OKR 則是由員工依照公司大方向、目標、各部門目標，去詳列「自己做得到」、「可以被量化評估」、「符合公司或部門目標方向」的「可執行方案」（actionable items）。平常 Googler 就會每週編寫 weekly snippet，這是在 OKR 訂定後，落實到某一週的 action items (task)，而 weekly snippet 的目的就是為了執行、完成 OKR 裡頭訂定的項目跟目標。P.S. 1. 附帶一提，OKR 跟 snippet 都是公開，每個人都可以查看的。允許其他人查看 snippet 是為了讓其他同事可以知道你正在做什麼、你是負責什麼項目的。
2. 如果有人對 snippet 感興趣，我以前寫過一篇介紹：
首先来了解一下谷歌的OKR考核OKR的元素：oObjective
（目标）?有野心的、较激进的
?令人感觉有点紧张而不舒适
oKey Results
（关键结果）?明确地使Objective可实现
?导向Objective的评级
为什么使用OKR呢1.更加科学的思考
主要的目标会更加突出
2.更加高效的交流
每个人都知道什么是重要的
3.建立衡量紧张的指标
让每个人清楚团队走了多远了
4.集中所有人的力量
保持组织和个人的步伐一致
使用OKR的一些基本注意事项1.最多5个目标，每个目标4个关键节点
2.所有目标必须互相认可同意—不能采用命令的形式
3.一页完成最好—最多两页
4.不是评估绩效的武器
60%-70%=好； 40%=差 6.只有在未完成的关键节点仍然重要的时，才会在下一个季度的KR中继续存在并执行
其实，重要的是无论 KPI，还是 OKR，如果没有 最制定目标的评估和对制定目标者的限制。哪个都工作不好。
确实 听完公司季度述职后的感觉就是所有人的工作都完成得非常好，一切看起来貌似都很完美。。。一般现在时的练习，包含be动词，实义动词和there be结构
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神一般的华晨宇碰上神一般的尚雯婕(图)
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次奥，2010年到2013年，3年了，风潇潇博士都读完了，快乐男声这生意才重新开张，这等的，容易吗我？
好吧，不说我，就说说蔡国庆吧，从快男评委岗位失业3年没找到工作，只能一年365个祝福都送了1000多个祝福了，终于重新上岗，容易吗他？
话说，纵向来比，有整体偏弱的2010年快男和2011年快女；横向来比，有2012年横扫真人秀的《中国好声音》，虽然2013年湖南卫视凭《我是歌手》扳回一程，但真人秀的真正战场，还是暑期档的《快乐男声》硬撼《中国好声音》。所以，这只憋足了劲的芒果，2013年快男从六大唱区海选都没容得半点马虎，首场长沙站即可见一斑。
6月29日《快乐男声·男声学院》长沙站，还真有卖点：神音乐、神选手、神队友、神故事、神尚雯婕、神贵台。芒果，你二次发育了！你又青春期了！
按节目先后顺序点评吧！
22:05，第一位选手，麻一聪，《凌晨三点钟》。我是编导，我一定让第一个选手待定：肯定不让直接通过，否则《快乐男声》也太容易了，肯定不让直接淘汰，要给选手点希望。先有顶层设计，才有执行能力，待定是最好选择。
22:10，神剪辑来了，四个怪咖大合辑，莫非是《百变大咖秀》选秀版？笑到肚破肠爆蛋疼菊紧！这个民间猎奇时间，是往届海选最喜欢看的部分，但选了个只是为了让那英躺枪的冠军的《中国最强音》，霸占了时间档，你只能去回想当年的。你要相信，总有人，会让你的世界观、人生观、价值观变得多元化，神贵台正是这批人，最大的集散地。
22:14，15分钟了，在官方暂停时间的广告之后，按剧本应该插入第一个过关选手了。事实也是如此，不过非得搞两个同类型选手，一先一后PK一把才让通过。居来提·库提来，《音浪》，新疆人在长沙，第一个晋级。舞蹈+说唱，是今天的秀，如果没有突破，全国20强是极限，其它赛区此类型选手有更好的。紧随其后就有同类型的贺飞，被PK下去。这段剪辑很有水准，刻意安排的PK，台上台下的纠结，很用心，赞！
22:20，左立，《董小姐》，作为清吧歌手，唱功没问题，还加上是为了向女友老爸证明自己的理由，所以，乐由情声，唱得人心醉。第二个晋级，看看女友的动力能支持他到什么时间！
22:25，黄伟，《forever
love》，想表现的气声唱法没表现出来，淘汰是必然。当老师的别误人子弟，但更不要学校长开房喔！
22:32，祁汉和徐畅的交叉剪辑。这次因为选手风格差异较大，交叉剪辑很混乱。直接晋级的祁汉印象反而没有待定的徐畅深，后者的《空白格》，很带感的说！好吧，第三个晋级的祁汉，印象很模糊，只知道B-BOX不错，也是节奏型的。
22:36，尼玛，华晨宇，我就看好你了！居然玩迷幻摇滚，想必也是中了Pink
Floyd的毒！钢琴落下，音乐响起，很专业的唱腔运用和控制。有的人，如果不是天才，就一定是蠢才，这厮就是。如果你不懂他，就会像都是明字辈的，但郭敬明永远不懂姚明为什么长这长高，黄晓明为什么长这么帅；如果你懂他，就会像尚雯婕一样懂他，只有一张床一张桌一架钢琴一台电脑做一个人的音乐，平时精神失常，人是漂着走路，因为，我也是这样！《我是歌手》上有几个人听懂了尚雯婕的原创电子音乐？我听懂了，因为，我也是这样！所以，当尚雯婕和华晨宇琴瑟合鸣时，尚三儿已不再端庄，这是着了魔的节奏。尚雯婕疯了，黑衣巫婆一枚的赶脚，因为华晨宇疯了！二人共鸣时，为何有种高潮的赶脚？爽到浑身颤抖。风潇潇要记住的是，长沙第四个晋级的，是个疯子，华晨宇！你会走得很远！
22:48，西瓜葫芦娃组合，神一般的对手之后，总有…………的队友，调节华晨宇的强大小宇宙是必须的。
22:50，张彦博，来自香港，改编beyond的《海阔天空》。风潇潇初识其声，很一般，但吉它的起手弦法震住了我，压弦、勾弦、琶音、摘音、轮指、切音，多种高难度指法悉数弹出，对比之下，略懂皮毛的我瞬间就SB了。再听其声，才知功力！我往死了顶你，真棒！第五个晋级的吉它大神，冲击10强有希望，只要节目组看重你的吉它弹技！
22:54，全程，《为什么你》，星城监狱在押犯。这段真的很感动，我真心希望可以给他个舞台，可惜蔡国庆不给面子！待定！
一个小时左右晋级5个，时间上控制得不错。
23:02，刘俊宇，《亲密爱人》，印象不深，但第六个晋级了，全国60强是极限。
23:07，终于又到了娱乐时间了。某RAPer搞即兴，各种freestyle，各种yeah，喷了陶晶莹不少口水。想做个主持人，那就先离开快男了。
23:12，神一般的选手又来了。海选居然两人撞衫，撞原创，但同样唱《减什么肥》，真正原创才有更好的味道。不过，这种100%严重撞衫的几率……难以置信。不会是故意设计的演员吧？后面还有唱歌撞主题的，对着爸爸喊妈妈的，难道是我打开电视的方式不对？
23:18，万翔，《色戒》、《什么什么》，真假声转换非常熟练，声音通透，是把好嗓子，第七个晋级。这人功力深厚，有全国10强的可能。
23:24，神剪辑又来了，以是一轮笑到肚破肠爆蛋疼菊紧！
23:32，万鹏飞，来自澳大利亚，原创的《宝贝》，唱尽了有小孩之后的幸福。尤其是一唱到“宝贝”，小孩就会“唉”一声，可爱死了，这才是真正神一般的队友。还有对“小燕子穿花衣”这首儿歌的改编，这才是玩音乐的态度，音乐让男人更成熟。第八个晋级，希望你的孩子是你的幸运星，加油，可爱的老爸！
23:40，14个待定争最后两个名额，最终选了麻一聪和徐畅，后者的《空白格》，风潇潇很喜欢！
23:45，《快乐男声·男声学院》长沙唱区结束！期待明天的广州唱区吧（见《》）
长沙站，神一般的华晨宇，碰上神一般的尚雯婕（见《》）。要说什么样的节奏是最呀最摇摆，那一定是华晨宇神一般的迷幻摇滚。进击吧，小众音乐！你会比2009年的曾轶可更NB因为你的对手们都是正常人，你是个疯子，没有人知道如何应对疯子的出牌！
神音乐、神选手、神队友、神故事、神尚雯婕……神贵台，干掉无趣，你赢了！
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