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高尔夫俱乐部管理习题
高​尔​夫​俱​乐​部​管​理​习​题​
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​一​、​ ​单​择​题​：​
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、​ ​关​于​高​尔​夫​运​动​起​源​说​法​错​误​的​是​：​(​ ​ ​ ​ ​ ​)​
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​A​、​ ​高​尔​夫​运​动​迄​今​已​有0多​年​的​历​史​
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​B​、​ ​高​尔​夫​运​动​的​起​源​没​有​准​确​的​时​间​或​大​致​的​年​代​,​围​绕​高​尔​夫​的​起​源​产​生​了​许​多​古​老​而​神​秘​的​传​说​
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​D​、​ ​中​国​古​代​的​“​蹴​鞠​”​是​一​种​类​似​于​高​尔​夫​以​杆​击​球​的​球​戏​
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、​ ​下​列​不​属​于​世​界​高​尔​夫​运​动​的​发​展​历​程​的​是
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&2006-, All rights reserved.从观澜湖模式看中国高尔夫休闲产业的发展路径
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观澜湖的管理体系中，高球运作是最为核心的部分。包括球童部、草坪部、巡场部、球车管理中心，甚至酒店前台的预订系统。客人来到观澜湖渡假的整个流程非常顺畅：从酒店前台卸下球包后，工作人员告诉客人到酒店入住，然后到打球时间直接去球场就可以了，球包会自动运送到出发区。而在酒店前台，工作人员已经熟知客人的行程，并且提供了地图、乘车指南等相应的服务。这一套服务已经形成了规范的流程，以“业务指导”的文件形式发放给相关部门。
一般来说，周末是打高尔夫球的高峰期。观澜湖最多的时候一天能接待3000人以上。许多来观澜湖的国际同行都说，他们无法想象一天接待3000多人，而运作像流水线一样井然有序的场面。而这就是观澜湖高尔夫球管理模式的效果：当流程定型后，一切便能化繁为简。每个客人来打球都是这样一个流程。就像从机场登机，下飞机取行李的过程，乱中有序，经过工作人员对流程的严格执行，基本不会出现差错。
这一套业务流程由众多小环节构成，一旦某个小环节一出问题，就可能会影响到整个链条的运作顺畅。因此，观澜湖耗费巨资打造了整个信息化系统，与高球运作相关的部门全部备有这套系统，任何环节的操作，都能从系统查询出来。这也是从硬件上，对整个高球运作进行了相应的配置。依靠这一信息化系统，减少了中间环节出错的可能性，提高了纠错的速度。
客人对高尔夫球会最直接的感受来自两点：球童和球场。球童需要直接面对客人并一直陪同至少四个小时之外，这样一来，专业知识是否到位、举止是否得体、服务素质是否符合国际标准……球童的一言一行往往能反映出这个球会的管理素质。因此，观澜湖高尔夫球会在球童管理和培训上下了大功夫。
在观澜湖高尔夫球会，球童必须经过三个月的严格培训才能下场，培训的内容不仅是高尔夫的专业知识那么简单，还系统地包括了高尔夫礼仪、服务技巧，以及草坪保养、外语培训等。其中，高尔夫礼仪是入学的第一课。与其他运动项目不同的是，礼仪是高尔夫球场上最重要的要求。其核心要旨就是尊重他人，在高尔夫球场上，任何人一言一行都不能影响到其他人。
2000年的时候，观澜湖高尔夫球会还只有四个球场，260个球童。后来观澜湖高尔夫球会提了“一对一”的服务理念，球童数量一下增加到500人。再往后，随着球场逐渐增加，球童数量也快速增加。在人员增长的同时，培训是否到位成了关键。观澜湖高尔夫球会编写了厚达200多页的球童手册，摸索出了一套严格管理方法。
草坪的管理维护，剪草机操作也是球童需要培训的内容。因为球童天天要对着球场，日常维护非常重要。所以球童必须了解这些知识。不过，球会也设有专门的草坪总监，球童做的草皮维护是基础性的工作。在观澜湖高尔夫球会，无论球会的管理，还是球童的管理，都能体现观澜湖这个品牌的质量。所以，每个环节都必须形成体系，有严格的制度。仅从球童的环节，可见管理者的用心良苦。
而实际上，观澜湖作为一个综合休闲胜地，其管理远比一个球会、一个会所、一个酒店复杂得多。为了形成有效的管理模式，观澜湖舍弃一些公司复杂的管理架构，而采用了扁平式的管理，围绕高尔夫、综合休闲、地产三大核心业务，相关业务部门都会联动合作。也可称为类“矩阵式”管理。矩阵式管理是一种交叉、双向的管理模式。这种管理模式主要将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某一项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原部门。如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵式管理。
在观澜湖，面对日常运作和特别发展项目的运作，其不需临时调配人手成立职能部门，而是通过一套联动的体系实现跨部门合作。部门之间可谓是平行运作，即使涉及到酒店、高尔夫球、乡村俱乐部、会所、房地产等业务，也能联通在一起，形成矩阵模式。
在国内的高尔夫球会，因为球场规模所限，吸引的客人数量规模相对较少，一般不需用到如此复杂的管理模式。而观澜湖由于球场规模大，涉及的产业多，因此采取了这种独创的模式，而这种模式也是根据观澜湖的特点一步步建立起来的。
在高尔夫球场中发展物业，是营造一种生活模式，这在国际上非常普遍。美国有个全球最权威的论证机构NGF(National　Golf　Federation)曾报道，过去20年，美国100个高尔夫球场中兼营房地产的，从过去的30%上升到46%。美国现在每年都有500个新球场诞生,其中有235个兼营房地产，这个比例一直在提升。在中国，这一比率更高，单纯开发球场的开发商凤毛麟角，不过将高尔夫地产做到观澜湖程度的，也是凤毛麟角。
依托世界第一大球会的自然和人文环境，观澜湖目前已经形成了国际高尔夫别墅住区，与其它别墅区不同的是，观澜湖营造了环境优美的生态圈。观澜湖位于深圳永久自然生态保护区内，1平方米住宅的背后，有99平方米的绿地衬托，在10多平方公里的绿色王国上，建筑覆盖率不到1%。以观澜湖高尔夫大宅为代表的观澜湖别墅，属于纯粹的“高尔夫球场中央物业”，完全被球道环绕，从住宅的任何一个角度，都可以观赏到绿色的景观。
目前，观澜湖已经形成了名流汇聚的生活圈，营造了助推事业的平台，优享生活的平台，以及成就后代英才的平台。观澜湖已经成功开发了引领中国高端别墅市场的观澜湖高尔夫大宅、观澜湖黄金岭、观澜湖翡翠湾别墅、观澜湖长堤、上堤别墅，全部位于观澜湖球场中央。2005年，在加拿大举行的“国际花园城市”大赛中，观澜湖在这项全球公认的“绿色奥斯卡”大赛首次增设的国际花园社区决赛中，一举夺得国际花园社区金奖第一名及自然社区最高荣誉大奖。
观澜湖项目横跨深圳市宝安区观澜镇及东莞市塘厦镇，靠近深圳市区和深圳宝安国际机场，辐射半径囊括深圳、香港、东莞、广州、惠州、中山、珠海等珠三角重点城市和经济发达区域。香港总人口600 万，高尔夫人口就有20 多万，由于香港土地资源极其有限，除了清水湾等少量高尔夫球场外，香港的高球爱好者只能把视线投向香港以外。观澜湖高尔夫是距离香港最近的一个港外球场，自然会吸引大批港人去观澜湖交际消费。由此可见，观澜湖的成功与骏豪集团成功的选址密不可分。
观澜湖项目从一开始规划设计，就十分注重球场与地产建筑的和谐关系。其设计理念是力图使打球者在球场中所看到的建筑物是一幅美丽的画面，而居住者在房间中所看到的球场也应是极为赏心悦目的，球场与地产二者有机结合，相互辉映。这种设计理念在今天亦是十分超前的，很少有球会愿意这样做。因为将几栋建筑物点缀于球场中央，为之配套的水、电、道路等均耗资巨大，只有追求尽善尽美的观澜湖才会不惜成本，建造出这样的怡人画面。
而在球场设计方面，观澜湖力邀12位国际级高球大师设计了12个球场216洞，在世界5万多个球会中，观澜湖不仅拥有规模最大的球场，而且还是惟一汇聚五大洲球场风格的球会。2005年，由全球最权威的国际高尔夫旅游协会主办的全球高尔夫旅游大赏评选中，观澜湖高尔夫球会同全美排名第一的圆石滩球场(Pebble Beach)、苏格兰排名第一的温斯顿特伯雷球场(Westin Turnberry)一起，共同获得国际高尔夫旅游界最高荣誉“全球最佳高尔夫旅游休闲胜地”，成为欧美地区之外全球惟一高尔夫休闲胜地。
高尔夫地产本质上是一种复合地产形态。这种复合地产更多的表现为高尔夫球场与其他物业形态的组合上。在中国, 高尔夫一被引入国内就被赋予了贵族化的标签，所以与高尔夫球场配套的物业形态显而易见是高端的，一般包括高星级酒店、高档住宅( 特别是独栋和联排别墅) 、高档商务休闲会所、奢侈品商业、其他休闲旅游设施等物业类型。
观察观澜湖高尔夫项目，就可以明显看出这种组合形态。其中，观澜湖总部会馆是一个亮点。观澜湖总部会馆占地700平方米，通过不断与各种奢侈品举办活动，将其建成奢侈品的潮流风向标，成为全球奢侈品、高尔夫产品的新品发布会和展示区，打造总部会馆以及入驻企业的高级社交平台。同时，由于依托于观澜湖高尔夫球会的丰富资源，入驻的企业不但能享受高尔夫球会的一切资源，而且能从事接待企业VIP 客户、公司高级行政会议、管理层休闲度假、企业年会、优秀员工奖励旅游等商务活动。正因为功能的多元化, 所以销售情况良好。
球场与地产形成了优势互补，二者共享资源，有些高尔夫别墅业主，原本并不是高尔夫爱好者，但是他们也会邀朋友来打打球，做做SPA，吃个晚饭。他们看中的正是观澜湖这种高尔夫综合休闲模式提供的生活方式。
高尔夫球场和地产共享的还包括品牌资源。观澜湖高尔夫地产的成功，离不开其母体“高尔夫球场”。只有提高了高尔夫球场的知名度和美誉度，高尔夫地产的价值自然水涨船高。骏豪集团深谙此道，非常注重观澜湖高尔夫的品牌塑造和营销推广，大赛和名人效应成为观澜湖成功的两大致胜法宝。
一般来说，球场和房地产的开发均是分阶段的，如何确定高尔夫球场与房地产物业在不同开发阶段的先后顺序，把握球场和房地产的开发时机，是关系到两者能否良性互动发展的关键。对于普通的地产项目不少开发商都采取“先建房后绿化”的方式，先把房子建起来，然后在小区内植草，养花，营造山景、水景等，而高尔夫球场与住宅开发往往都会采取分期及分区开发的方式。为了达到依托高尔夫球场提升房地产价值的目的，两者的开发通常会采用高尔夫球场开发先行或高尔夫球场与住宅同步开发的时序。
从观澜湖项目的例子看，一、率先开发高尔夫球场。与高尔夫球场同时开发的物业是五星级酒店、会所等与高尔夫项目最具有关联性的物业类型。由此可见，一般高尔夫项目的前期投入相当巨大，应把资金的投入强度主要集中在前期。如果开发资金过大，也可以考虑同时启动小部分住宅以缓解前期资金压力。二、住宅一般在球场营业后才开发，这是高尔夫项目回收投资及重大利润来源所在。前期开发虽然可以产生收益，但无法使其收益最大化。截至目前，观澜湖所在的观澜镇，商品房均价在元，而观澜湖物业则使土地增值十倍，同时也为当地政府提供了更高的税收收入，由此可见观澜湖在土地运营方面的远见和实力。
在旅游地产的开发中，著名的成功企业大多是采取了类似观澜湖的土地运营模式。比如说宋城集团，1996 年投资4 亿元人民币购买杭州郊区5000亩荒地(原为垃圾场)，开发大规模主题公园——“杭州乐园”，并由此获得五大利润来源，包括荷兰村、生态公园、马可·波罗之旅主题公园的观光旅游收入；氡温泉度假村、商务酒店等餐饮、住宿收入；水上会议中心、高尔夫球俱乐部、网球俱乐部等休闲会所收入；地中海别墅、水街私人酒店等房产收入；旅游高等院校收入。通过杭州乐园的开发不但获得了现金流，更带动了人流、物流。
宋城集团最后才开发景观房产——天城房产。销售价格数年前就已超过3500 元／平方米，比周边房产高一倍。地价则由购置时的8 万元/亩涨至80 多万/亩，上涨10 倍以上，目前销售价格已超过6000 元/平方米，地价亦成倍上涨。
深圳华侨城也是一个“先开发旅游项目，后开发商品房”的成功经典案例。1985 年的华侨城地块还是一片荒滩，华侨城引进的第一个项目不是办工厂、搞房产，而是在没有任何旅游资源的情况下兴建了中国第一个人造旅游景区——锦绣中华微缩景区，这是中国第一座主题公园，也是世界上规模最大的微缩景区，其接待人数、销售收入实现利润连续多年居全国主题公园之首。其后又建设世界之窗、欢乐谷，将华侨城打造成为了深圳旅游的名片。在后期，华侨城才推出了自己的房产项目—意大利风情的超大规模豪宅“波托菲诺”，主要目标客户为深圳、香港及周边地区的富有的成功人士，获得了巨大的成功，波托菲诺成为“深圳梦”的一部分。
由以上的案例可以得知，这种先开发旅游项目，后开发商品房的操作是可行的。但是此种开发需要发展商在前期有巨量的资金投入，这就要求发展商不但有机遇能够拿到相应的土地，还要具备相当雄厚的资金实力。无论观澜湖、华侨城还是宋城集团，都是这样。
观澜湖模式的一个重要特征是，形成了高尔夫+地产的房地产开发模式，并将其上升为一种与观澜湖高尔夫球会紧密相关的生活方式。观澜湖的球场已经过了初建期，不用花上五千万甚至上亿的费用去设计开发一个球场，但日常仍然面临着高昂的维护成本，新业务居高不下的开拓成本等问题。这需要有良好的现金流管理能力，日趋完善的系统管理能力，还需要持续的销售收入的贡献，观澜湖高尔夫地产的成功，为整个观澜湖模式的长期稳定发展，提供了重要的资金支持，使整个观澜湖休闲产业模式形成了一个非常稳健的利润和现金流回报体系。高尔夫、地产、综合休闲是观澜湖利润增长点的三大支柱。
在高尔夫与地产联动中，要注意球场应该是核心，只有高尔夫球场真正做大做强, 高尔夫球场衍生出来的地产项目才能创造出惊人的利润。要注意区位选择，球场设计和建设、利用球场和地产的优势互补，还要采取“先造环境再建地产”、“先建球场再建地产”的开发模式。
正是在以观澜湖为龙头的一批高尔夫球会的带动下，深圳以高尔夫为核心的高端休闲产业已领跑全国，并对增加就业、增加地方税收和拉动消费等具有巨大作用。以观澜湖为例，在税收方面，该公司2006年创税4亿元，2007年创税达到5亿元。
值得一提的是，国际化的高端休闲设施对国际化大企业具有明显的“以商引商”的“聚核效应”。以观澜镇为例，在以前，该镇位置偏远，外商少有问津，属于政府重点扶贫镇。观澜湖高尔夫项目落户后，由于其采用国际通行的“商业社交语言”，一些来自港澳台以及国外等地的客商因为观澜镇有一个国际高尔夫球会而了解当地，选择在周边投资，并把这里作为商务谈判、社交休闲的基地。观澜湖的一些会员甚至是先买了会籍，后来才决定在附近投资设厂，当球会开始发展高尔夫物业项目时，许多港澳台以及国外会员更把家搬到了观澜湖。当地官员曾公开说，如果没有深圳观澜湖高尔夫球会，仅以当地的经济发展，不可能出现一个如此繁荣的经济发展带。
目前，没有确切的数据可以说明高尔夫对深圳城市经济的拉动作用，但从国外的情况可见一斑：根据统计，在过去４年内３次举办高尔夫英国公开赛，苏格兰经济创收3.8亿美元，其中有1.9亿美元是旅游收入。根据葡萄牙旅游部门统计，高尔夫这项运动每年为葡萄牙带来3.5亿欧元收入。
对于深圳整个城市而言，凭借世界第一大球会和众多国际大赛，以观澜湖为龙头的高端综合休闲产业已经成为深圳向世界展示形象的特殊“窗口”。展望未来，随着竞技、旅游、商务、物流等诸多产业链条逐步国际化和升级，这一以高尔夫为核心、高端休闲的新兴产业有望为深圳创造更多惊喜，成为深圳经济又一新的增长点。
大力发展休闲产业是拉动内需、提高人们精神需求、缓解国内就业压力的有效手段。随着中国财富人士的增加，他们拥有社会上最强的消费力，他们的积极消费能够带动内需的增长。所以要大力发展高端服务业，从而促进中产和财富人士的消费。据悉，10年前，购买会籍成为观澜湖会员的人90％以上为港澳台人士，现在内地的会员已经占到了4成，观澜湖很好地带动了这一内地高端群体的消费。
观澜湖创始人朱树豪博士曾组织和领导了一个专题课题组，对国内休闲产业进行了全面系统地调研。他认为，能够成为主导产业的行业，例如建筑、钢铁等行业都具有一个显著的特征，就是集技术密集、资金密集和劳动密集为一体，只有这样的产业，才能从需求和供给的两个角度来拉动经济增长。而休闲产业正是具有这种同时实现技术、资金和劳动密集的突出特征，它不是旅游业和娱乐业的简单叠加，而是涵盖了农业、工业、服务业和信息业等行业的一种综合性很强的产业，特别是补上了我国经济发展中的一条“短腿”——服务业。
在去年以来的金融危机中，观澜湖的经营情况无论从同比还是环比来看都比较稳定，周末打球的客人每天近3000人左右。在这次百年一遇的金融危机中，相对其他一些行业来说，观澜湖高尔夫休闲产业受影响比较小。因为这几年国家一直在大力启动内需，休闲产业的市场空间非常巨大。观澜湖的产业涉及多元休闲领域，也就拥有了更广大的市场空间。特别是在中国内地，目前，随着人均GDP进入3000美元，更多的人开始追求健康的生活方式，整个社会的休闲需求迅速扩张。相比众多行业来说，体育休闲产业是规避经济周期影响的独特产业。有关研究资料显示，在经济危机中，人们除了在培训学习方面的时间逐渐增多，对一些文化体育休闲类的活动参与也大量增多，这个行业受经济波动的影响非常小。
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