向NBA学习: 全球管理内训标本-励志成功-屋檐下文学网
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&管理高手深知，团队是一个力学问题，它追求的是在有限的资源里运用空空妙手调配出对外的最大合力来。再多的高手若出现窝里斗，对外便不显示力量来，磁铁只有内部电子序化后对外才会显示吸引力，适合的人只有坐在恰当的位子上才是合理的。
&&&&NBA在走过50多年的历程中，成就了很多辉煌，这与它根据自身特点确定最佳的人才组合是分不开的。篮球既是一项体育运动锻炼方式，也是一项极具观赏性、娱乐性的运动项目。在NBA一支完整的球队有12名队员，配有4名教练，有时一支球队实际可能有20多名队员，教练也不一定按4名去配，有些球队就只有2名教练。但实际比赛上场人数只允许有5个人，这就要求教练必须根据对手的情况，以及自身的特点，确定每一次上场的最佳人选，这就是一次组合，这种组合是否合理，自然也是胜败之关键。
&&&&怎样才能达到最佳组合，这是每一个NBA球队教练必须考虑的问题，再优秀的球员，如果教练若不将他安排在合适的位置，就决不能发挥出最大的潜能。如果一个很有潜力的后卫队员，教练把他放在前卫的位置上，或者把一个优秀的中锋放在后卫，这就可想而知了，他们终不能发挥自己的特长，到头来，只有遭受失败的厄运。
&&&&下面我们先来看一看今年的冠军队马刺人才的合理组合：
&&&&马刺的王巴里，他不但是一个可以扣篮的高手，更是一个可以让人放心的射手。另外，再加上尤德利又增强了后卫线的实力。如今马刺队与曾经效力马刺的老将马森博格签约。马森博格闯荡NBA多年，这个混迹多只队伍的老头，当然知道在内线怎么用经验和实力才可以获得生存的硬道理。在赛季后期又送走了为马刺贡献7年老臣子马里克•罗斯，得到了纽约中锋默罕莫德。紧接着又马不停蹄搞定得分强人“大狗”罗宾逊。应该说马刺整体队伍组建还是在不断加强内线实力和增强射手群体巨大的威力。
&&&&冠军队马刺主力阵容如下：
&&&&邓肯：常规赛MVP。总决赛MVP，连续多年的全明星，最佳第一防守阵容……。
&&&&鲍恩：技艺高超的防守者，被他蹂躏的巨星数不胜数，他是一个稳定的三分射手。
&&&&吉诺比利：灵活诡异的突破路线，出其不意的出手，无限的南美激情是他鲜明的写照。
&&&&帕克：在饱受非议的论断中，逐渐成为一个超级巨星，在马刺没有邓肯的时候，充分体现一个场上指挥的作用，没有辜负邓肯对他的信任，在其续约问题上的帮助，而马刺老板的钱没有白花。大局观出众，突破上篮也是拿手绝招，2分的射篮功夫稳定性不断在增强，三分的功力还稍显不足。
&&&&内斯特罗维奇：应该说他一直是马刺主力中比较受到非议的一个，很多人对于他的不满应该说主要是他的前任“上将”太出色。作为一个内线选手已经达到了基本的要求。
&&&&替补队员：
&&&&组织后卫：尤德利作为一个重点的培养对象，每场都有稳定的出场时间。他也正在尝试着适应NBA比赛，大局观不错，基本功扎实，关键的是他的外线出手也是相当的稳定。
&&&&得分后卫：布伦特•巴里，应该说没有起到在赛季初所想像的作用，现在只有7分多一点！他还没有完全融入到马刺的体系中。
&&&&前锋：霍利这样的“关键先生”现在是打替补的，他现在的远射功力保持得不错，身体状况也很好，经验的问题就不用说了。他是马刺队替补上最关键的一个得分利器，而且多次参加关键大战。越是关键的比赛，关键的球处理起来相当得心应手。“大狗”罗宾逊有着光辉的历史，受伤后的他现在还不能够说给马刺究竟带来什么好处，他的果断出手和稳定的中投，也许随着比赛的不断深入会带来更大的作用。马刺走得越远，他越是可以融入队伍，可以为队伍带来的好处会越多！
&&&&中锋：默罕莫德和马森博格这两个内线虽说个人进攻和防守都不是很出色，作为一个可以出场10分钟甚至出场更多的比赛时间的替补球员，可以为主力队员邓肯留有足够的休息时间。他应该说是一个很经验，很有力量的球员。坚决的做好苦力，是马刺内线更强大的坚实保证。
&&&&仔细看了看，这样的话，马刺可以上场比赛的人已经到了11人，应该说D•布朗的受伤是马刺今年最大损失之一，没有他的话，小后卫威尔克斯应该也是在队伍中留下的，毕竟组织后卫不能出现一点差错呀！
&&&&马刺的技术特点：
&&&&马刺队有内线功能型球员、外线射手群、超级的防守专家。应该说现在马刺依旧是任何一个队伍都羡慕的班底！重要的是今年西部没有好的防守队伍，进攻性打法横行！对于这种情况应该最好不过了，马刺就是可以将篮球打得更“难看”，这种硬碰硬的对抗下，力量、战术、心理最完美的体现，每一次进攻都需要完整的系统来运行！。
&&&&关于对手：
&&&&也许马刺天生就是巨人，也是天生的奇迹的注脚，“小鱼”0.4秒杀马刺，小麦的35秒13分疯狂射篮。运气是公平的，奇迹不是每天都可以创造的，至少在今年的西部马刺的第一轮没有奇迹！
&&&&赛前就曾预测今年的总冠军决赛将是“棋逢对手”的极致，果然如此，不但双方你来我往将总决赛11年来再次拖入了第七场决战，最后的决战又拖到了第四节的最后时刻。前两场活塞丢掉了他们赖以生存的防守，被马刺连连进攻，反过来马刺因为同样的原因又连败两场。最后3场当双方将防守的实力全部拿出来以后，比赛也随之变得更加精彩激烈，甚至到了令人窒息的地步。
&&&&马刺最终赢了这场近乎肉搏的决斗，7年之内3次夺冠的骄人战绩足以开创一个属于自己的王朝。他们拥有邓肯这样心静如水的铁汉，拥有吉诺比利这样激情四射的年轻人，拥有鲍文这样的防守专家以及关键时刻能够给敌人致命一击的替补，他们拥有了一切称霸的元素，在未来的几年内，马刺始终是总冠军的有力争夺者。
&&&&活塞虽然输掉了这场决斗，但他们同样赢得了尊重，他们从斗殴事件的阴影中走出来，他们在总决赛0：2落后的糟糕开局面前，在10场未尝胜绩的马刺主场面前，都迸发出了令人吃惊的能量，本•华莱士疯狂地抢断快攻，拉西德•华莱士对邓肯的严防死守，汉密尔顿放弃面具去直接面对鲍文的肉搏……活塞队员身上的斗志如火焰一样燃烧。
&&&&如此一场荡气回肠的总决赛，本身就是一个奇迹，马刺和活塞没有一个是失败者，他们同样值得尊重。
&&&&对于一个企业来说，完全有必要学习NBA这种人才组合方式。企业中的员工，各有所长，各有所短，如何最大限度发挥每一个员工的长处，避其短处，这是摆在每一个经营者面前一个实际而又大伤脑筋的事情。
&&&&人才配置，这对于企业发展有着重要的影响，每个人从性格、气质、兴趣到专业都有着很大的差别，若能合理组合，各尽所长，对于企业的发展是十分有利的。若不能合理组合，各尽所长，就无法完成组织的既定目标，而且还会使员工产生不满，降低企业的工作效率。人才配置不合理，说白了，简直就是在浪费资源。
&&&&那么，对管理者而言，怎样才能像NBA那样达到最佳的人才配置呢？
&&&&首先，这就要求教练或管理者做到知人善任，要明白每一个员工的亮点在哪里，不足之处在哪里。如果一个员工很善于交际，而你又把他放在技术部门，让其每天面对电脑，面对让其头痛的一连串的数字，其潜能、热情就不可能最大限度的发挥，工作绩效也就平平。如果你能充分了解每一个员工的性格、兴趣、爱好、专长等等，根据他的这些特点，把他放在适当的位置，与其它成员形成互补，又相互配合，团队就会有生命力，员工也就有了工作激情，也就能最大限度地发挥自己的潜能，创造出最大的价值。
&&&&其次，企业人才配置，应该像NBA球员配置那样，既有主力队员，又有替补队员，队员之间职责明确，且又能相互配合。企业要做到合理配置人才，就要不断地吸收新成员。吸收新成员可分为两类，其一是正常补交，这是针对企业原有职工离职、退休、死亡等情况所作的补充，其岗位责任明确，可比照对原有职工的要求对新职工提出约束。其二是开设新业务的需要。设立新的机构，出现了方向性明确和并不明确的新的岗位职责。
&&&&每一个人的能力分为现实能力和潜在能力。现实能力是当前个人所有的可以从事某种工作的能力。它是由以前的学习、经验积累而成的。而潜在的能力是可以发展的、在未来从事某种工作的能力。兴趣、性格气质都可以为未来从事某种工作提供基础。所以，身为管理者，要考虑到员工的实际情况。对于岗位职责的明确的工作，可以针对其职责侧重于现实能力，这就是“专业对口”。而对于岗位职责不明确的工作，如不能明确的新业务，就需要更多地考虑员工的潜在能力。通过对岗位和人的双重衡量，从而将适合的人放到合适的岗位上。
&&&&在现实中，往往存在着重视人才的现实能力而忽略了人才的潜在能力。高薪诚聘高级管理人员就单纯强调现实能力的做法。这种做法对企业发展极为不利。因为企业是一个共同体，人员频繁变动对企业损失也很大，加上从外部聘请可能还会挫伤内部员工的期望，导致其心理的不平衡和积极性降低。所以，若不是为了宣传企业形象，还是应把目光放在发掘内部现有的人才资源上。
&&&&最后，企业人才配置应基于市场的需求。人才配置是在市场机制作用下，人才分布于不同行业、不同产业、不同部门的过程。市场机制有三个基本要素，其一是价格信号引导(即工资水平引导)，其二是打破流动壁垒，其三是实行竞争择优。
&&&&人才微观配置的原理很多，其一是高能为核，群星团聚。这就如一个球队一样，要有“球星”，领导球队的应该是这些球星。一个组织，一把手必须人品好、能力强。这才能形成稳态结构。绵羊领导狮子，组织就会出麻烦。其二是异质互补，合作增强。
&&&&人才资源在各产业领域的分布、在机关和企事业的分布、在高科技领域的分布等等都属于宏观配置。人才资源宏观配置是否得当与经济发展密切相关。据有关研究，如果一个企业因人才资源宏观配置不到位，每年会损失大量的钱财。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&奥运的精神就追求更快、更高、更强。一个团队无论多么强大、多么优秀，都一定还可以更强大、更优秀。决策者若没有求新求变求突破的危机意识，那么，很快就会惨败的。我们始终要记住，一个不翻塘又能产肥鱼的鱼塘，必定是“惟有源头活水来”的。
&&&&人才流动，水活鱼肥。“树挪死，人挪活”，NBA最信这一条，因而每年都要成批交换球星。交换出去的并非就是球打得不好，像尤因、马龙、佩顿、奥尼尔等许多大牌明星照样被换来换去。人才流动的结果是人尽其才，才尽其用。譬如，奥尼尔在魔术队窝窝囊囊，到了湖人队则如鱼得水，一连拿了几个总冠军。
&&&&NBA内在经营机制存在着这样一个逻辑关系：合理有效的球员流动机制→各球队球员结构逐步完善→各球队的吸引力和竞争力上升→NBA的综合竞争力和吸引力上升。其中，作为逻辑起点的球员流动机制在NBA的成功中发挥着重要的作用。NBA的球员流动除了全世界范围内的选秀、买卖球员、球员转会方法等，还有一条重要的途径，即球员的交换和租借。球员交换指的是一支球队用本队的球员从别的球队换来自己所需的球员；球员的租借指的是一支球队通过付费的方式使别的球队的球员暂时为我所用。
&&&&来自火箭官方的最新消息显示，在转会交易截止之前，火箭队曾频繁出重拳，以泰勒、甘尼斯及未来的两个第二轮选秀权分别从雄鹿、尼克斯队换来了控卫麦克•詹姆斯、诺里斯和中锋、大前锋摇摆人文•贝克。无疑，这笔交易是成功的，带来了火箭最急需的球员，同时也甩掉了队内大前锋拥挤，薪金受限的包袱。
&&&&“流水不腐，户枢不蠹”，NBA之所以精彩纷呈，魅力无穷，是和它特有的运转机制有关，而球员交易则是其中一个主要部分。一支球队若想取得更高的胜率，更好地取悦观众，就必须优化阵容，在每个位置配置最优秀最合适的队员。而在短期内球员的表现也许并不能明显示出优劣，球队成绩也并不能说明具体症结所在。所以就需要边打边调整或在打到一定阶段再交换组合，NBA中的球员交易由此应运而生。它根据酬薪对等的原则，由各队的经理、教练根据球队风格，组队思想、战术要求交换队员，各取所需，加强优势或弥补弱点，交易后各队的阵容会发生相应的变化，有的甚至是巨大变化，这会使球队之间交锋更加紧张、激烈、精彩，在观众如痴如醉大饱眼福的同时也让联盟日进斗金，赚个盆满钵满。可以说交易无论对球队还是对联盟结果都是双赢。
&&&&做生意从来就没有只赚不赔的，有赔有赚才会使生意不断进行下去，同样球员交易也如此。有的队交易成功甚而超值，如太阳队赛季前从小牛队签下了加拿大人纳什，犹如一剂催化剂，使太阳队诸将之间发生了巨大的化学反应，队员潜能被激发，斯塔德迈尔、马里昂等人与上赛季相比如同换了个人，个个生龙活虎，自然球队成绩也一路飙升，成为一个战绩出众，战术上最赏心悦目的球队。但也有的球队在交易前设想得不错，但真正在实战中却发现与想象的大相径庭，来的球员或不适应球队或在队内制造了重重矛盾，球队成绩糟糕不说，经理还被扣上有眼无珠或高度弱智愚蠢透顶的帽子，真是有苦说不出，众口难辨了。2005年赛季的新奥尔良黄蜂队就是一个中典型。
&&&&就火箭队经理道森来说，他是个精明人，至少没犯过明显错误。在夏季交易中将SF3、莫布里、卡托打包换来了魔术队的麦蒂、霍华德等人。用闯入季后赛的大半个主力阵容换来得分王究竟值不值，在赛季前一直众说纷芸。新赛季开战后，火箭队状态低迷，一路跌跌撞撞，胜绩达不到50%，道森一时成为众矢之的，在各种场合为人诟病，插上了各类不雅的标签。事实是最有说服力，随着火箭成绩的提升，这笔交易成功与否相信大多数人心里都有杆秤了。去年十二月火箭又做了两笔交易，用泰华•卢换来了巴里，用一名绝对主力杰克逊加上纳克巴换来了韦斯利，当时也引来众多不解和置疑。事实和数据又一次让道森站在了胜利者的位置上，二员换来的老将都发挥了作用，尤其是韦斯利，自他来后火箭明显加速，外围火力猛烈了许多，取得八连胜即可见一斑。
&&&&这次的交易道森出手很及时，也很有必要。在主力控球后卫苏拉和沃德受伤不能上场的情况下，用打不上球的甘尼斯加选秀权换来数据为平均每场比赛拿到了11.4分，3.9次助攻和0.9次抢断的詹姆斯，算是给焦头烂额的范甘迪下了场及时雨，老迈的斯特里克兰和稚嫩的巴瑞特不堪重用。至于换来的文•贝克和诺里斯，主要是用来做替补，增加板凳深度，丰富球员类型，同时将拿着高薪又表现一般的泰勒打发走。如此一来，火箭阵容得到显著改善。
&&&&“问渠哪得清如许，为有源头活水来”，以旧换新，注入新鲜血液，对火箭队而言等于添加了推进燃料，我们有理由期待它下一步的优异表现！
&&&&由此，我们可以看出，如果把NBA比作一个区域，各支球队就是区域内的一个单位，球员就是单位里的人才。既然球员在各球队间的交换和租借是球员流动的有效途径之一，那么人才在各单位间的交换和租借是不是也是一种有效人才流动途径呢？
&&&&我们知道，当一个计划或方案是可行的且是有益的，我们就可以认为其是有效的，即“有效＝可行＋有益”。下面我们从几个反面来看看人才流动的相关问题。
&&&&一是看看人才流动地可行性。
&&&&1、19世纪末，英国经济学家马歇尔第一个认识到，人力资本是最重要的一种资本。人才是人力资本这种生产资料的载体，可以在人才市场中进行交换及由交换衍生出的租借等行为。“要进一步发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，建立完善人才市场服务体系，形成促进人才合理流动的机制。”
&&&&市场的本质就是交换。发挥市场在人才资源配置中的基础性作用，也就说明了人才在人才市场中能够进行交换与租借。这就为人才交换与租借提供了理论依据。
&&&&2、各单位拥有人才的不均衡为人才交换与租借提供了客观条件。家庭环境、社会作用、师徒关系、传统因素等原因都会导致人才辈出的现象。比如说累计获得三次诺贝尔奖的居里夫妇和他们的女儿、女婿四人所形成的家族型连锁反应；卡文迪许实验室所表现出来的师徒型连锁反应等现象。同时，不同地区、不同阶段也会因为一些历史原因或其它原因导致某个地区或单位难以产生某类人才的缺乏。比如我国老工业基地东北，以前一直以重工业和制造业为主，现在本身就很难以形成一支高素质的金融人才队伍；而西北本身也很难以产生高新科技人才。一个地方是人才聚集，一个地方是人才匮乏，这就有可能导致有的地区或单位具有甲类人才的优势却严重缺乏乙类人才，而其他地区或单位则具有甲类人才的需求，但却有另一类人才的供给。
&&&&在体育界，我国的乒乓球和跳水人才、美国的篮球人才、巴西的足球人才等占有着绝对的优势，但是中国的足球人才、美国的乒乓球人才、巴西的篮球人才却是缺得很多。这种人才发展不均衡的客观现实就为人才交换与租借创造了充分的可能性。
&&&&3、单位及人才自身的发展要求为人才交换与租借提供了主观动力。
&&&&首先，一个地区或单位需要不断增强自身的竞争力，以获得现在和未来的生存发展。系统论认为，结构决定功能。也就是说，一个单位的效能和竞争力的高低不是取决于这个单位人才数量的多少，而是更多地取决于这个单位的人才群体结构。一个单位的人才结构合理平衡，其综合竞争力就强；一个单位的人才结构有缺陷、不稳定，其竞争力必然要降低。这是因为，一个单位某类人才过剩就有可能在这类人才之间产生推诿扯皮、无人负责的现象，降低了集体的功能，而且单位对过剩人才的支出也是一种资金的浪费；一个单位缺少某类人才，会导致人才群体结构不完整，也会大幅度地降低单位的竞争力，严重阻碍单位的持续发展。因此，单位必须要送走过剩人才而吸收所缺人才。
&&&&其次，一个人才也想凭借自身的能力获得较高的经济收入、得到社会的承认与尊重、达到自我实现的境界、实行自身的全面发展。在同类人才过剩的环境中，由于岗位有限，只有少许人才才能得以重用，其余的只能从事一般工作或非擅长专业，自己的才华不能得以充分的发挥，物质、精神上的需求难以得到满足。这种情况下，他们也很渴望得到一个能展现自己才华的单位中去，从而满足自身的需要。
&&&&另外，人才交换与租借中流动的是本地区或单位多余的人才，不仅不会影响到本地区或单位的发展，反而会增强其竞争力。因而，较其他有关键人才流失危险的流动途径相比，人才交换与租借将会更加得到一个地区或单位领导的青睐，从而提高人才交换与租借的积极性和主动性。这就为人才交换与租借提供了强大的动力。
&&&&4、人才体制的改革和完善为人才交换与租借提供了制度保障。
&&&&我们要“坚决破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的观念、做法和体制，推动人才工作体制和机制的全面创新。”事实上，现在许多企业、公司正在进行的深化完善人事体制的改革，也正在为人才的自由流动扫清体制上的障碍。
&&&&二是看看人才交换与租借的有益性。
&&&&1、有利于企业人才群体结构的调整。
&&&&一个企业送出去过剩人才，吸引进来所缺的人才，可以动态的调整人才群体的年龄、知识、智能和专业等结构，不断地完善企业的人才群体结构，使人才群体结构达到最佳配置。
&&&&这样，既可以避免因为同一类人才过多而人浮于事的现象，也可以防止缺少某类人才而干不了事的局面，从而使单位中的每一个人才都能尽其才，增强整个地区或单位的发展能量。在NBA中，我们经常可以发现，当一个球队发现自己的防守好而攻击力不够时，就会用本队多余的防守型球员去交换具有攻击力的球员，而攻击力强而防守差的球队也会用自己多余的具有攻击力的球员去换来或租借其他队擅长防守的球员，不断地使自己的球队形成一个能攻能守的人才群体结构，大大地提高了本队的竞争力。
&&&&2、有利于地区或单位节约人才教育培训费用和时间。
&&&&一方面，人才资本指的是人才的知识与技能的总和的价值。而人的知识与技能不是天生就有的，无论对个人还是企业或是社会而言，人才资本都是投资形成的，而且其很大方面依赖教育培训。人才的教育培训是需要消耗大量的费用的。而对于人才过剩的企业来讲，对过剩人才的支出也是一种资金上的浪费。实行人才交换与租借，就可以节约所缺人才的前期投资，节约对过剩人才的支出。
&&&&另一方面，人才的成长发展需要有一个时间过程，人才不是一蹴而就的。但是，在这个充满变革的时代，速度就是效益，时间就是利润，机会往往是稍纵即逝，即使抓住了机会，跑得慢了，也难以取得成功。有人说，如今的竞争不再是“大鱼吃小鱼”，而是“快鱼吃慢鱼”。有时一个课题、一个项目来得很急很突然，待到你把一个生手培训成人才时，机会早就过去或已为人所用了。
&&&&人才交换与租借把其他地区或单位已经成熟的人才拿来为我所用，无疑会节约本地区或单位人才培训时间，从而在激烈的竞争中赢得时间上的优势。
&&&&3、有利于人才自身的全面发展。
&&&&一个人才之所以能成其才，是其内外因素综合作用的结果。也就是说，人才的成长发展会受到本地区、单位的科技水平、政策措施、人才组合、物质条件、单位文化，以及其接触的社会成员等直接或间接的影响和制约。
&&&&一个人才在同类人才过剩的环境中，要么是没有充分的机会展示自己的才华，要么就是在“大锅饭”平均主义的影响下丧失了积极性和主动性，或者是在等待中失去了创造的最佳年华，这些都严重的阻碍了人才自身的全面发展。当把人才交换或租借到一个新的地区或单位，组成一个合理的人才群体结构，这个人才就能获得比原来更多的成长发展机会，也会因岗位责任而提高自己的积极性和主动性，产生内驱力，迫使自己加强学习，不断提高自己的能力水平。
&&&&同时，一个新的环境，能够让人才接触到新的技术、新的知识，开阔视野，扩大见识，构成新的社会关系，丰富了阅历，吸收到新的经验等。这些内在动力和外在环境的变化都有助于交换或租借出去的人才获得全面的发展。而且，租借出去的人才回到本地区或单位时，也会给本地区或单位带来新的观念和方法，从而促进企业的全面发展。
&&&&所以，人才交换与租借不失为现代企业一条有效的人才流动途径。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&千军易得，一将难求。我们发现了特种人才，就要象终于发现了梦中追寻多年而不遇的恋人一样，应大胆表白，真诚追求，决不错失来之不易的罕见性机会。对于后天的特种训练，一个资质稀松平常的人，就算再努力也只可能成为一般高手。谁都无法否定人类个体的差异性，我们一定要相信，这个世界还是有天才的，还是有更可以塑造成天才的人物。任何顶级管理大师都深知：搜寻天才比训练天才更重要。因此，我们只有广布眼线，将更大范围的天才一网打尽，才能确保蓝球场上雄风再现，才能确保长空中天王巨星如流星不断。当然在灯火瓓珊处要想发现伊人，你还得要有一双环视苍穹的锐利鹰眼。
&&&&优秀的篮球选手的标准应该是什么呢？那就是在某一方面具有其他人所不能企及的能力。我们一般评价一个球员的好坏，要从以下几个方面来考虑：第一点看他的竞争力，有没有这个身体素质和条件，能够在NBA的激烈竞争中能够生存下去。第二个看这个人的竞争性，他是否有这个欲望，有这个意愿去看NBA这样的残酷的竞争中，跟人竞争和比赛。另外一个是团队，在NBA中要发挥团队优势，能不能成为一个好的球员，团队精神非常重要。
&&&&比如NBA的球星邓肯，他的打法很踏实，不会做出很多的情绪化的事情来，他篮板球、抢断和得分都是非常强的。而且他还是一个很好的传球手，如果你在他的身边进行突破和切入的话，只要球在他的手上，他就会把球交到你的手上。在年赛季中，纳什也是一个表现很出色的球员，他是小个子的后卫，他改变了整个太阳队，他将太阳队从以前的那支球队变成了快攻性的打法。
&&&&就我们熟知的姚明来说，他在NBA的发展机会非常好并且在过去两年中，姚明在篮球方面取得了很大的进步，所以说他在NBA的前景还是很美好的。
&&&&在投篮方面，我们知道，一般人靠双眼丈量和篮筐的距离和角度，但超级投手闭着眼也能把球扔进篮筐。他们不但拥有比常人更柔软的手感，而且指尖的触感、尤其是出手一刹那间指尖拨离篮球的瞬间感觉远比常人敏锐，这一点对天赋的要求更高。所以当一个超级投手开始不停地发射，我们常常说他的手热得发烫，但我觉得更经典的形容是：他的手就像长着眼睛。
&&&&投手投到得意的时刻，心如铁石——任何人都不能阻挡他的决心和意志；手也如铁石——当投手找到感觉，他的拨球手感和手形在几分钟之内会像冰封铁铸一样瞬间定型，就好像已经调好瞄准镜的迫击炮，只等子弹上膛。只见来一球，投一球；投一球，中一球，投到这番境界，就算对方手指会插到眼睛里也拦不住，只听耳畔刷刷声响。
&&&&一个投手最大的梦想，就是像米勒那样在最后时刻的闪光。但一个投手越纯粹，投篮的位置就距离篮筐越远；他必须不停的奔跑和摆脱，像一匹野马穿越那些防守和掩护的高墙。中锋离篮筐最近，命中率最高，扣篮地动山摇；前锋杀伤力最强，突破像用尖刀划开皮肉，血光迸现；投手的稳定性最低，但魅力就在那长鞭一甩，甩得越远，越是动人。
&&&&对于优秀的球星，NBA实行的是“不拘一格，惟才是举”的用人方针。NBA用人不论肤色国籍，不管宗教信仰，只要有真本事，就给你提供大戏台，让你纵情表演。为了使天下人才为我所用，NBA在全世界侦察，全方位搜索，一旦发现人才就紧抓不放。
&&&&为了挖姚明，火箭队的经理用了3年工夫，才使小巨人加盟成功。还有一些大牌球星，像邓肯就是西印度群岛人，郎利是澳大利亚人，诺维茨基是德国人等等。NBA用人不定死框框，有本事就用，就现有球星来说，有身高2.29米的布拉德利，有身高1.65米掘金队的小矮人，就连重达300多磅的“大鲨鱼”，都在NBA大显身手。
&&&&在日趋激烈的经济大战引发的人才竞争中，谁最先抢占先机，谁就赢得了主动权。谁最先抢到人才，谁就赢得了竞争力。“不拘一格降人才”，不惟学历，不惟资历，不惟身份，不求所有，只求所用是如今企业用人之关键所在。
&&&&微软能成为软件业的龙头老大，在很大程度上也得益于其优秀的人才。而比尔•盖茨究竟从哪儿抓了那么多的人才呢？那主要得益于他不拘一格，惟才是举的用人方针。
&&&&当然，微软在选拔人才上确有自己独特的地方。除了考虑人才的专业背景外，还着重考虑其心理能力和情感因素，其中包括：应变能力、适应能力、再学习能力、竞争能力和承受压力的能力。而创意能力是其中一项重要的考核指标。
&&&&软件行业的日新月异决定了微软公司要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断地超越自己，超越竞争对手，胜任巨大压力下的工作环境。所以微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。
&&&&在微软，一个优秀的人才不仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。微软的招聘人员一般都经过专业训练，以保证他们选人的客观性。微软有一套专门的面试试题，如：你认为自己在过去的工作中最令人骄傲的一件事或是你曾经犯过的最大错误是什么等。
&&&&假如有一个工商管理专业的学生想进入微软的生产部门担任管理人员，主考官会请他设计一幅广告，设计的主导思想是要设法使比尔•盖茨一见之下，立刻找主管人力资源的副总裁训话：“怎么搞的，竟让这样的人才留在微软门外？”微软这么做，当然是“醉翁之意不在酒”，而是要考察应聘人员的创意能力和方法，这也从侧面说明了微软选人高度的艺术性。
&&&&微软还相当注重给员工们创造各自的发展空间的机会，工作评估就是一个行之有效的法子。工作评估不仅是员工晋升的依据，还是公司挖掘人才潜能的一个有效手段。评估的重点是寻求双方的认同，给员工一个自由发展的空间。
&&&&一方面，员工应看出自己的不足，并加以改进；另一方面，如果评估结果显示，公司现有的管理制度确实阻碍了员工发挥自己的工作潜能，那么，公司就应该立刻改善自己的管理风格并调整计划。
&&&&微软采取360度的全方位工作评估方法，即由员工本人、负责经理、直属下属、同事、客户对员工做全面的评价，以保证评估的客观性。在评估过程中，微软注重反馈和跟踪。有关负责人会和员工面谈，及时认可他们的成绩，并为员工的进一步发展提出建设性意见，帮助他们有效地改进工作方法，合理地利用人力和资源，使员工们更好地完成所制定的工作。这可以使员工和组织配合默契，最大限度地调动员工们的工作热情，同时，也将员工所反映的问题及时解决。这就使得微软在市场竞争中立于不败之地。
&&&&管理者要做到求才若渴，必定要视野开阔，广泛察人、选人、用人。证明一个领导会用人的表现，就是他用人不拘一格，千变万化，因人而用。反之证明一个领导不会用人的表现，就是他用人拘于一格，没有变化，死气沉沉。
&&&&近代诗人龚自珍云：“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”
&&&&可是，如果领导用人拘于一格，老天“不拘一格降人才”又有什么用？
&&&&事实上，拘于一格，不敢大胆用人、灵活用人的领导比比皆是。他们的做法，往往使得人才无法冒尖、无法尽其所能，间接地使企业失去生机，失去竞争力。
&&&&要想避免失败，避免成为企业衰退的罪人，领导必须放弃保守的观念，大胆用人、灵活用人、不拘一格地用人。那是因为：
&&&&1、人才从来都是培养而成的，对他们应当放手使用，才能使之冲上云霄，富有极强的战斗力；
&&&&2、办事情完全在于有用人才，而有用人才全在于冲破原有的格局；
&&&&3、用人的原则，应当从一个人壮年精力旺盛的时候就使用他。如果拘泥于资格，那么一个人往往要到昏乱糊涂的老年才会得到重用；
&&&&4、对立下大功的人不要寻求其细小的毛病，对忠心耿耿的人不要找其细微的过错；
&&&&5、提升的快慢，不要仅凭一个依据。如果其才能可以作用，就要不限资历，越级提拔。
&&&&高明的领导者尤其要善于使用冒尖的人才或天才。有人说，“人才源于胆量”，是有一定道理的。假如大胆任用下属，可能就会成为大才；反之，就会泯灭一个人才的出现。
&&&&管理者大胆任用就可以造成了一个人人争当先进的良性竞争局面。对于这类人才具体的方法可采用：
&&&&1、及时起用，不可拖延。
&&&&及时起用成绩突出的冒尖天才，尽快提拔到关键性的工作岗位上来，造成既成事实，使热衷于造谣中伤的小人企图落空，自感没趣，只得偃旗息鼓，草草收兵。
&&&&2、大胆使用，不可怯弱。
&&&&有胆识的领导者就应该意识到，天才最需要得到领导有力支持，有正义感的领导要及时对天才以最有力的鼓励和支持，选择一个适当的场合，向全体职工宣传天才的作用。
&&&&3、鼓励使用，避免塌陷。
&&&&对于那些躲在人群里散布流言蜚语的人，领导只要一经发现，就应该不留情面，立即对他进行严肃的批评教育，迫使他及时中止对先进人物的诽谤行为。
&&&&4、奖励使用，避免混杂。
&&&&在精神上和物质上给天才以适度的鼓励，不仅有利于鼓舞少数天才的斗志，激励他们更快地成长，而且也在公众面前树立起一批具有说服力和示范作用的榜样。身为领导，要想成功，非这样不成！因此，所谓“不拘一格”的关键是要企业领导冲破陈旧观念条条框框，融入现代企业“寓杂多于统一”的最高用人原则，力戒排斥异己、惟亲是用，而应该以企业利益为重，因事设人，量才而用。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&成大事有无数揽才的刺激手段，但在数十种手段中，用途最实际最广泛运用的还是“银子刺激”。人类的实用智慧几乎都是关于加法的智慧，生命的全部价值就在于占有。我们对已占有的金砖都理所当然地认为是自己的，要想再转到他人之手就等于要我们的命。唉！岂不知宇宙法则却是一个开放的动态交换系统，谁都无法让金砖静止，你若强行静止，那你必定在走下坡路，必定失去了奋进的自信。总之，要想再创高峰，就要谨记：舍不得孩子套不住狼！
&&&&“重赏之下，必有勇夫”。NBA老板最懂这个道理，所以NBA是世界上薪酬最高的运动队，像乔丹那样的超级明星，年薪可拿到4000多万美元，奥尼尔、加内特、邓肯那样的“大腕”也能拿到2000多万元美金。NBA虽然富得流油，对于球员薪金发放也不是乱扔白给的，是什么身价，该拿多少钱，要由技术数据来说话，得分、篮板、助功、抢断、盖帽，一项项记得清清楚楚，论功行赏，赏罚分明。即便是天皇巨星，在巅峰状态就拿巅峰状态的钱，如果滑坡了就拿滑坡的钱，这就不由得不人人努力，个个争先。
&&&&NBA从来就不是世外桃源，如今世界是一个现实得赤裸裸、残酷得全无半点遮掩的世界。在这个职业联盟里，一个再好的球员假若在球队眼中失去了存在的价值，暴跌了份量，那么结果只有一个——像垃圾一样被甩出门，随你怎样自身自灭，是死是生，全凭各人的造化。人情冷暖，世态炎凉，从来没有一个时候像这一刻令人深切感怀。但就是这样一条看似前途无经纬的路径，却被一些人走出了别样的曲线，也给NBA们的老板们带来了巨额利润。
&&&&理查德•汉密尔顿恐怕至今都还记得被迈克尔•乔丹告之要被当作“弃物”，将送离华府的那一天。“那是我一生中最暗无天日的一天，我感觉犹如五雷轰顶，但仍强忍心乱如麻和母亲在一起收拾行囊。那一刻，我至今不愿回忆。”汉密尔顿事后说。
&&&&的确，在NBA中的每一个球队中，现实就是如此残酷。工作既有高薪的回报，但是如果你止步不前，被遗弃也就可能随时发生在你身上。
&&&&该赏则赏，该罚的时候也毫不留情，这就是NBA的经营规则。所以对于一个管理者而言，应该学会赏罚分明。
&&&&孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中说到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。
&&&&历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。正所谓军令如山倒，军中无戏言。三国时，马谡失了街亭，酿成蜀军惨败，诸葛亮终于挥泪斩马谡。事实上，同情马谡的人很多，为马谡求情的人也很多。而且，从全局的角度来说，马谡还是一个很有才能的人，诸葛亮平定南方部落七擒六纵攻心为上的建议就是马谡提出来的，诸葛亮死后，蜀国人才严重缺乏，姜维独木难支，如果留下马谡或许有用。但是，诸葛亮最终没有采纳众人的意见。今天，我们站在客观的立场来看待这个问题，马谡到底该不该杀呢？从治军的角度来说，答案只有一个。杀，没有办法。
&&&&你只看到了很多人为马谡求情这一面。若是放过了马谡，他日再有将领玩忽职守，导致全军惨败，折损大将与士兵无数，你是诸葛亮，你该怎么办？有了先例，便无法下不为例了。马谡不杀，军纪即乱，此时你再要对别人严格要求，根本就不行了。军纪一乱，部队的战斗力就下降，战斗力一下降，就要打败仗，打败仗可是要付出许多士卒甚至将领的生命的代价的。是马谡一个人的生命重要，还是全军将士的生命重要，诸葛亮是一清二楚的。
&&&&军队里的事情讲起来是惊心动魄的。为什么呢？因为将领是要让他的部下上战场的。而上战场就意味着有送命的可能。蝼蚁尚且偷生，岂能白白送死？所以，没有外在的强有力的约束，军队是根本没有办法打仗的。
&&&&战国军事家吴起所著《吴子》一书中，也提出赏罚分明的观点，只是吴子的思想更为果断：“进有重赏，退有重刑”。吴子强调的是重赏重罚。
&&&&天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。人为财死，鸟为食亡。人不为己，天诛地灭。说的都是同样的道理。奖励，一定要有物质的奖励，没有一个人是不喜欢物质奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，其实，精神的奖励更为重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。士为知己者死。赴汤蹈火，在所不辞。皆是很好的例证。
&&&&与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
&&&&有人以为一个企业管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那他就根本不明白人性的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，职工也是如此。
&&&&惩罚与奖励，是促进员工的两件法宝。但是在做出惩罚决定时，其先决条件是弄清事实，这一点很重要。只有这样才会做到掷地有声，又稳又准。
&&&&事实往往是一种难以捉摸的东西，它们会被形式所掩盖，你必须分清真实与怀疑之间的界线，你必须创造一种让大家看来是公开、诚实、信任的气氛。真实的真相也是难以捉摸的，它并不是在一张纸上提供一套简单的事实，而是穿着多彩的外衣。我们很少能一眼看出真相，你必须从不同的角度去看，如果从单一的角度去看问题，往往会出现失误。
&&&&因此，我们经常弄不清事实的真相，发生误解。根据不完全的信息作出判断，或者因不喜欢或不信任某人而对他所提供的重要消息置之不理。
&&&&为了成功地做好事情，我们必须首先弄清事实，不要受人道主义及宗教信仰等方面的影响。如果我们故意误导，带有偏向，不将事实弄清，那你的威信将大大地受到影响。不但受到你惩罚的人会满腹委屈，其他明白真相的人看在眼里，也会替他鸣不平。
&&&&在处理事情时，我们容易假定自己什么都清楚，我们容易戴着有色眼镜看人，不管什么颜色，看起来都只是一种颜色。我们必须认识到自己不可能拥有一幅完整的图画，我们常常根据不完全信息作出判断。商业时代处处充满风险，尽管我们拥有大量经验，但也不能保证过去发生的某一事情或某一行为方式会在将来的同样条件下重现。
&&&&对待事实问题，关键是要抓住核心的事实，能够面对挑战和展开详尽的调查。弄清了核心的事实，才能更好地做出有效的决定。核心的事实是所存在的一些有形的东西，是一些实际发生的东西。这些有形的东西可以用确切的语言来描述，也可以用数量来衡量。例如，某人上周迟到了三天，这是一种事实，但某人总不守时，却不一定是事实；某人昨天失去了一批订单是一个事实，但他干不成任何事情则不一定是事实。
&&&&弄清事实，也需要建立一种关系与信任。这意味着你能准确地判断谁不大可信，同时也意味着我们不能以个人的信任和观点来掩盖我们面前真切的事实。总之，弄清事实才能让管理者下定决心是奖是惩。这样才会有的放矢，才会服众。
&&&&惩罚和奖励都是促进员工的手段，目的都是为使员工更努力的工作。但有时候，由于某些制度和程序的障碍，造成我们所需要的行动与所惩罚或所奖励的行为之间都不一致，因此也无法达到我们的最初目的。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&一个组织要想长久的发展，就得有源源不断的人才。NBA之所以经久不衰，就是因为他们能够不断地进行优秀人才备份。目前，他们已经有了自己的人才库，优秀的人才可以从这里源源不断地输出。
&&&&BAA（后来才改名为NBA）的发起人之一，波士顿花园体育馆的老板沃尔特•阿布郎同时提出新的职业篮球概念，即职业篮球必须有雄厚的财力支援，一名选手只能为一家俱乐部效力并要签订严格的合同，联赛还要建立选手储备制。这些理论贡献在于将巨额资金和法制制约引入篮球，为完善人才储备奠定了基础。
&&&&后来NBA在世界范围内建立起了很多人才储备基地，通过各种职业篮球组织，培训篮球选手，然后从中找到适合自己的选手。目前NBA拥有许多篮球的天才。大部分天才被各球队都开发出来，成为自己球队的主力，但也有一部分球员还在板凳上苦苦等待机会，他们拥有很强的能力，只是他们缺少开发，或者是在应有的机会中没有自我把握好。
&&&&有些球员的能力是明显的，象大鲨鱼，双脚踏进NBA的第一天就是首发核心主力，第一年就能创造出场均23.4分13.9个篮板3.53次盖帽的佳绩；但也有象纳什这样的球员，在NBA折腾了到第四个赛季，仅取得了场均8.6分4.9次助攻的成绩，可那时候谁会预测就是这个被球迷几乎遗忘的家伙，经过8个赛季的磨练，在今年第9个赛季一跃成为NBA全联盟最优秀的组织后卫？
&&&&在美国，高中篮球联赛成就明星已不是什么新鲜事。美国篮球的最大惊喜，NBA状元秀“小皇帝”勒布朗•詹姆斯，也是一个高中生。高中生篮球联赛正是这个身高6英尺8英寸的18岁少年梦开始的地方。他在四年内连续三次带领校球队夺得了州篮球联赛冠军。在选秀前结束的高中联赛赛季中，詹姆斯平均每场得到30.4分、9.7个篮板、4.9次助攻和2.9次抢断，还在全明星赛中被评为高中生的MVP。
&&&&美国正是通过这种高中联赛方式来选拔人才的。高中联赛不仅是一个舞台，它更创造了一个储备库。“青少年的创新和激情是国家篮球事业发展的宝贵财富。”
&&&&另外，美国的另一个篮球联盟CBA也是NBA的一个人才库。近年来，越来越多的NBA球队到CBA中招募队员，或作为10天短工或作为自由人。这对于增强NBA各队实力、补充伤病缺员和保证比赛质量起到了很好的作用。
&&&&从1978年CBA和NBA便签订了一个培养裁判的合同，并于同年开始向NBA输送球员。椐统计，从那时到现在已有374名CBA球员进入NBA球队效力。1995年—1996年赛季中，NBA从CBA共选择了30名队员。而在该赛季中，NBA中有CBA经历的球员共有87名。
&&&&NBA在1946年成立之初便明文规定联盟应该设立球员贮备制度，以保证球员在出现伤病或因故无法比赛时，球队的实力得以补充。1980年，NBA又通过合同方式正式把CBA确定为自己球员的贮备库。
&&&&NBA的这种人才贮备制度，是任何一个强大的组织团体必须学习的。
&&&&对于企业来说，搞好战略性人才储备是十分必要。我们这里所说的战略性人才储备是指根据公司发展战略，通过有预见性的人才招聘、培训、培养和锻炼，使得人才在数量和结构上能够满足组织不断扩张的要求。
&&&&由此可见，人才储备是为公司的长远发展战略服务的，它服从和服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人才招聘和内部培养两个方面。为企业发展战略服务的人才储备是以企业战略为指导，并构成企业战略的重要组成部分，战略性人才储备应建立在公司发展战略的基础上。
&&&&一个公司的发展战略主要涉及组织的长远发展方向和目标。在一般情况下，公司应根据资源与变化的环境，尤其是它的市场、消费者或者客户相匹配，以达到所有者的预期目标。在对未来发展预期目标的基础上，就可以确定与这一特定战略相对应的人力资源需求，包括人员数量、结构，人员所拥有的知识、能力和水平等。同时战略性人才储备也构成了企业发展战略的重要组成部分。
&&&&很多企业、公司常常被接班人的问题所困扰。近日看到一条消息，某公司打破了他们以往的招聘惯例，不再是一个萝卜一个坑的招聘，而是破例新招收了10名应届大学毕业生，并非作为企业目前职员，而是为两年后的企业发展所储备的战略人才。
&&&&他们的培养过程基本上是在企业内部完成的，公司计划将这10名潜质好、综合素质高的毕业生，分别安排在财务、管理、租务、推广等各个岗位上进行轮值，每个部门的实习期约4个月，同时辅以各种培训，准备通过两年左右的工作实践和换位调整，最终将其培养成为最熟悉公司运营体制和最能体现公司企业文化的职业经理人。
&&&&此方案一出，公司内部一时议论纷纷。不管是赞成也好，反对也罢，我们都应该鼓掌，这说明他们已经正视了人才断层的问题，并且把具体行动付诸实践，也许他们不是第一个吃螃蟹的人，但是在吃螃蟹还不多的人里面，他们却是领先者。
&&&&从现在社会的发展趋势来说，人才储备，势在必行。的确它不是短期内就能看到效果的，但本来任何事情都有风险，我们也不赞成任何企业都来做人才储备，毕竟对于小的公司来说，在起步阶段，是很难有力量来进行人才储备的，那么当他们的人才流失后，自己又该如何面对困境？
&&&&首先，我们就必须站在一个有前瞻性的高度来回答这个问题。借才，这个借才不是向某个公司借，而是向整个行业，向整个社会借。
&&&&在当今全球经济一体化的国际竞争环境中，人才储备的发展不应局限于企业自身内部，只有打破狭小的单个企业圈子，团结起来共同开发后备人才，进行整个行业乃至整个社会的融合，提高人才的整体素质，才能从根本上解决企业招聘所遇到的种种问题，这才是人才储备发展的必然趋势。
&&&&再者，我们也应该知道，人才储备不仅局限于企业的应急，当机会来临时，它就将是企业变革的再生力量。
&&&&历史给我们一面镜子，让我们审视自己；时间给我们一条未知的路，让我们经受考验。不论面对怎样的风雨与挑战，人才储备这条路，是我们必须要走的。
&&&&英特尔是当前世界上最有名的信息产品生产企业之一。该公司有一个著名的人才备份理论，值得企业管理者和经济理论界人士学习、探讨。
&&&&为什么要对人才进行备份，还要从英特尔公司经历过的一个教训说起。该公司初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。
&&&&意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致危机。
&&&&如何做好人才备份？一是要强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。必要的时候可以像英特尔那样划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展。二是要提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还要给一定的荣誉，让他们有成就感。第三是提高企业管理水平，高精尖人才的外流往往与企业负责人的独裁，企业管理机制的刻板和落后有关。当人才有压抑感，看不到企业的发展前景时，就会产生离开的念头。
&&&&人才备份以后，要注意用好他们，不能制造不信任的空气，更不能闲置、浪费人才。这里需要管理艺术，英特尔的办法是一种，但肯定不是仅有的一种。
&&&&许多大企业都是通过在大学校园里去招聘人才，他们把挖掘人才的工作提前到大学毕业生择业之前，甚至更早。这些企业大多建有自己的人才储备库，对新人才的成绩、能力和行为进行综合分析，并根据自己的发展方向和目标，有选择性地招聘人才，以备将来使用。人才库操作为企业一些关键性的岗位提供了人才储备，特别是为领导职位制定了接班计划，为企业的发展提供了保证。以数据为基础管理人才库，借用高新技术对人才进行预测评估，是人力资源管理上的一次革命性的飞跃。
&&&&世界知名企业人才库大致有以下特点：
&&&&1、吸纳自己所需要的各种各样的人才。
&&&&许多成功企业通过人才库，吸纳了成千上万来自世界各国各类人才。阿尔卡特公司的人才库就掌握着各种不同的人才达4000人，其中包括领导人和潜在的接班人。在当事人同意的情况下，还可掌握其它方面的材料，如履历、在企业中的职位、个人发展计划、业绩总结等。
&&&&2、对每个人才进行科学的评估分析。
&&&&一般来说，人才库的资料不是简单地对第一个人才的资料储存，而是通过对每个人进行科学地评估分析后，记录下的资料。特别是对管理人员更是要进行在虚拟环境下，看其是否能承受压力和在困境时如何应变等各类问题的测试。企业通过人才库对人才的这种评估分析，是一项复杂的科学分析，他们大多是通过组成评估分析专家来进行的。当然这种分析离不开心理专家的参与。
&&&&3、制订关键人才职位的接班计划。
&&&&最优秀的公司的人才库，一般都会在很早就会为一些关键性职位制定接班计划，以免在需要关键人才的时候，找不到合适的人才，造成不必要的损失。如埃索公司，在2万名职工中确定了大约200个关键职位，并一一作了侯选人的安排；法国液气公司，每隔一年就要对其具有“战略性”的职位进行综合评估考察，并会排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是刚刚任命了一个人，就要考虑接替他的人选。实践证明，这种提前准备的做法是很有道理的，因为根据人员流动原则，关键人才的岗位每隔4、5年就应该更换。
&&&&4、摆脱对“猎头公司”的依赖。
&&&&很多企业为了寻找到宝贵的人才，往往求助于一些猎头公司、招聘事务所，各类事务所也都积极向客户们推荐所需的各类人才。但由于这个过程时间很长，一般都会持续几个月，并且花费很大——一般情况下，还要将被招聘者年工资的33％交给事务所作为其提供的人才费用。花钱如果能够找到理想的侯选人，也值。但是往往事与愿违，他们最终选择的“优秀候选人”很难在自己岗位上得到证明。现在很多优秀的企业宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人，也不愿做这种费力不讨好的事。
&&&&5、特别注重选拔高素质的管理人才。
&&&&人才库瞄准的人才，特别是管理人才需要业务好、能力强、有丰富的经验。在全球化经济中，领导干部的素质是至关重要的。要想成为各大公司地区性的企业领导人、贸易部门的负责人，仅有专业才能是不够的，还要有突出自己的丰富经验和人格魅力。拉塞尔•雷诺兹同仁公司的布鲁诺•班托说，“10年前，有一张高学历的文凭是很重要的，而今天，首先是要有才干，学历倒是其次的”。
&&&&6、发现和培养企业内部人才。
&&&&很多企业百分之八十以上的领导岗位，都是通过内部晋升的人员担任的。诚然，各大企业都已放弃了终身职业的想法，但它们依然相信长期用人的好处。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。另外，内部人员常常能过多年的企业对其影响，往往他们对企业文化有更深的认识，对企业的状况也了解得非常清楚。因此晋升内部职工作领导，对企业来说，有百利而无一害。不少企业还会随着发展、合并和收购，重新调整了自己的组织机构，以便使自己的新领导人能够适应新的挑战。此外人才库对不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在竞争中败下阵来。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&人性最大的弱点之一就是“跟屁虫”毛病，乌合之众的从众心理是特别强的。我们与其花大价钱去彻底改造众人，倒不如用“造星手段”，用“榜样的力量”去管理他们来得容易。一个优秀的驭人大师，一定要谨记：羊无头不走，马无头乱行。无论何时何地，我们一定要想千方百计造出几个“头羊来”，否则，你的团队就提不起劲，你的观众就会冷你的场。
&&&&NBA之所以能够风靡全球，这与NBA的“明星”效应是分不开的。NBA推销明星球员的技巧亦被人称道，明星效应达到了惊人的效果。NBA的发展史几乎就是一部“明星” 史。
&&&&还在BAA（NBA的前身）进入第一个赛季的时候，便出现了一位明星乔•富尔克斯。富尔克斯身高1米69，来自肯塔基大学。在当时一场比赛很难超过80分的时代里，富尔克斯的成绩十分突出，他是赛季中惟一一位每场得分超过17分的选手，平均每场得分高达23.2分。
&&&&50年代的BAA（NBA的前身），是一个“乔治•迈肯”时代。他和他的明尼阿波利斯湖人队在由NBL加入BAA的头一个赛季（赛季）就夺得了BAA总冠军。在年的6年里，除赛季的NBA冠军被罗切斯特皇家队夺走外，其余5次均被由迈肯领衔的湖人队夺得。
&&&&1954年下半年，随着乔治•迈肯的退役，湖人队的冠军位置被新崛起的圣路易斯等队所取代，但是伟大的“迈肯时代”却留在了NBA的历史中，留在了人们心里，因为只有乔治•迈肯才能使组织者（NBA）为他而改变3秒区的大小，改变篮筐的高度（从3.05米改为3.66米），以此来削弱他的威力。
&&&&70年代的NBA战场是前所未有的百家争鸣、百花齐放局面。1970年由韦利斯•里德领军的纽约尼克斯队获得他们第一个NBA总冠军头衔，后在1973年再度称雄。年赛季，密尔沃基雄鹿队凭借他们在1969年NBA选秀会上，和菲尼克斯太阳队用掷硬币的方法决定谁获第一轮首位选秀权而赢来的一代巨星贾巴尔，以及从辛辛那提皇家队转会而来的奥斯卡•罗伯逊赢得了当年的NBA总冠军。年赛季，拥有“篮球皇帝”张伯伦的洛杉矶湖人队技压群雄，问鼎冠军。而波士顿凯尔特人队在失去拉塞尔之后又卷土重来，在1974年和1976年两度称雄。金州勇士队也在1975年独领风骚。1976年随着ABA被NBA的合并，一批ABA的明星加入，更是精彩纷呈。
&&&&朱利叶斯•欧文加盟费城76人队，丹佛金块队获得了1976年的ABA第一新人戴维•汤普逊和丹伊塞尔，“冰人”乔治格温和拉里•肯农落户到了圣奥马剌队，印第安纳步行者队拥有了得分手比利•奈特，这使得各队的实力更加接近，比赛更加扣人心弦。而NBA未来的球星们也不甘示示弱，年赛季，中锋比尔•沃尔顿健康地打满了一个赛季，并率领他的波特兰开拓者队在决赛中挑翻了由欧文领衔的费城76人队，荣登宝座。球星林立的西雅图超音速队和华盛顿子弹队则包揽了70年代的最后两个NBA总冠军，子弹队获1978年NBA冠军，超音速队获1979年的NBA冠军。
&&&&1985年，随着迈克尔•乔丹和帕克里克•尤因的加盟，一时间NBA群星闪耀，人才济济，将NBA演变成为地球上最精彩的体育表演。早在赛季，人们就对NBA涌现出来的明日之星——来自全美大学生篮球冠军密西根州立大学的控球后卫“魔术师”约翰逊和来自印第安那州立大学的“白人前锋”拉里•伯德，即将加盟NBA的消息感到振奋激动。
&&&&是这两人以高超的个人技术改写了传统的位置定义。身高2米06的约翰逊担任控球后卫一职，在场上指挥若定。又由于身材的优势，必要时前锋、中锋也胜任有余。与约翰逊一般高的伯德，技术全面，处理球胆大而心细，有着足以和“魔术师”媲美的传球技巧，尤其拿手的是关键时刻的3分球。
&&&&由于伯德和约翰逊的到来，NBA吸引了更多人的兴趣，而他们也没有让球迷失望。“魔术师”约翰逊在加盟的头一年的总决赛中，第6场顶替受伤的贾巴尔打中锋，不负众望，率队以123:107击败了由欧文领军的费城76人队，他一人独得42分，抢得15个篮板球并有7次助攻。他的才能使他名声大噪，也获得了他第一个NBA总冠军。伯德的表现也十分出色，他率凯尔特人队夺得了大西洋区的冠军。并捧得“最佳新人奖”。
&&&&当时，NBA是湖人队，凯尔特人队和76人队三强鼎立。凯尔特人队在奥尔巴奇的运筹帷幄下，组成了由拉里•伯德、罗伯特•帕里什和凯文•麦克黑尔组成的新一代“铁三角”，并于1981年夺得NBA总冠军。1982年，洛杉矶湖人队再度抢回宝座皇位。1983年，拥有欧文、摩西•马龙的费城76人队，老当益壮，赢得NBA总冠军。
&&&&此后，在东部联盟取代凯尔特人队霸主地位的是球路凶猛的底特律活塞队，他们凭借伊赛亚托马斯和杜马斯以及罗德曼的组合在年赛季又夺NBA冠军。这时的NBA是一个后卫的时代，并且随着新生代的好手乔丹、欧拉朱旺、尤因、巴克利的到来完成了力量均衡的任务。又引发了新一轮的“风暴”，从此跨入90年代的“公牛王朝”。
&&&&九十年代的NBA无疑属于一代天骄“飞人”迈克尔•乔丹和他的芝加哥公牛队。、、的三个赛季中，凭借着乔丹、皮蓬和格兰特组成的铁三角，芝加哥公牛队三次登上NBA总冠军的宝座，其中在赛季中，公牛队在常规赛中取得了创纪录的67场胜15负的好成绩，乔丹本人则连续第6次夺得了“得分王”的称号。乔丹此时已在NBA获得了太多的荣誉，比起和他同一年加入NBA的球星黑肯•奥拉朱旺、查尔斯•巴克利，他无疑是上帝的宠儿。功成名就的他于是在1993年宣布退役，改打职业棒球，这一举措使举世球迷感到震惊与失落。
&&&&对NBA来说，则遭受了一次重大打击。随着乔丹的离去，公牛队的势力开始消弱，由黑肯•奥拉朱旺领衔的休斯顿火箭队开始发威。在、的两个赛季中蝉联NBA总冠军称号。1995年，棒球水平一般的乔丹再也无法忍受远离篮球场的痛苦，终于在当年的3月正式复出，与皮蓬和罗德曼一起获得了他第四个冠军。在这一赛季中，乔丹还率领公牛队创下了NBA历史上一个赛季里87场胜13场负的最好纪录。
&&&&而他们在常规赛中获得的72胜10场负的成绩也超过了由湖人队在赛季创下的69场胜13负的纪录，成为NBA历史最好成绩，上帝的光环再次笼罩在乔丹和他的公牛队身上，他们在和赛季再次夺冠。乔丹在他复出后再次使公牛队来一个“三连冠”。现在的NBA在美国，已超过职业冰球、棒球、橄榄球排在首位，并通过电视转播传向了全世界160多个国家和地区，成为全世界最热门的体育赛之一。
&&&&迈入二十一世纪，NBA将百尺竿头更进一步，出现了很多球星，诸如勒布朗•詹姆斯、克里斯•韦伯、麦克•比尔、卡梅隆•安东尼、伊曼纽•吉诺比利等，他们使NBA走向了新的辉煌。
&&&&NBA推销球员的技巧亦被人称道，明星效应达到了惊人的效果。在美国，NBA明星的知名度大大超过了美式足球、棒球、冰球的明星。更重要的是，NBA还把眼光放在了国外市场，它已经渗透到许多国家，目前NBA球队就出现在欧洲、美洲、澳洲以及非洲多个国家。
&&&&总之，NBA正是靠明星效应，创造了惊人的财富。
&&&&那么，我们个人或企业要想创造了惊人的财富，完全有必要借鉴NBA包装明星效应的套路。要知道，全球有多少追星族。
&&&&“榜样的力量是无穷的”。毛泽东说过，典型是一种政治力量。树典型等于插旗子，其秘诀就是一种需要加以提倡的精神，加以推崇的价值观，加以实现的原则，具体在一个或几个看得见摸得着的具体人物或事物上，使之成为一面旗帜，成为指示大众前进的榜样、标兵。
&&&&孟子说：人性本善。意思是，每个人的本性都是善良的。但人没有无缘无故的爱，人的善良也是一样，如果没有好的正面的引导，人们善良的一面也会被肮脏的东西给掩盖。因此，如何找到一种善良的东西让人们良心发现，就变得非常关键了。
&&&&领导者想让下属们服从管理，从心里认同共同价值观，树立典型是必不可少的。因为抽象的东西很难让人接受，而身边的人和事则更容易让人效仿，乐于接受，从而可以起到以点带面的效果。
&&&&毛泽东非常重视典型所带来的教育效果。几乎在每一个时期，毛泽东都会相应地推出一些典型化人物，让广大老百姓学习。
&&&&他树立正面典型的人物很多，有全心全意为人民服务的张思德，有“生得伟大，死的光荣”的刘胡兰，有“毫不利己、专门利人”的白求恩等。
&&&&在社会主义建设时期，他又树立了三个典型：雷锋、王进喜、焦裕禄。
&&&&毛泽东在管理者堪称树立榜样的典型。那么在一个企业中，如何树立明星员工，树立榜样，这是每一个管理者在管理中应该注意的一个问题。我们常说：“榜样的力量是无穷的”。那么在企业中树立什么样的人做榜样，鼓励什么样的行为方式，既关系到企业的价值观念和企业文化的建设，也关系到员工的激励与管理。在这里我们着重探讨榜样与员工激励之间的关系以及存在的问题。榜样通常有两种，一种是精神榜样，另一种是现实榜样。一般说来树立精神榜样比较容易，因为这些人有特殊性，与普通人差别巨大，属于不平凡的人。而树立一个现实的榜样则比较困难，因为差异性小，没有非常特别的地方，只是比别人做得好一点而已。由于历史上和文化上的原因，我们很喜欢树立精神榜样，希望用“觉悟高”的人来影响“觉悟低”的人，而忽视现实榜样的威力。
&&&&所谓精神榜样是指那些不计个人得失，大公无私，任劳任怨，一心一意努力工作的员工。这些人为了实现自己的远大目标和个人梦想，有时候甚至愿意牺牲短期的（几年或十几年）个人利益，即人们常说的卧薪尝胆。这些人一般都有超常的自我激励能力和耐心，不达到目的誓不罢休，所以属于“非凡”的人物，其事迹自然非常感人，甚至有传奇色彩，很容易成为“典型”。但是有一个非常现实的问题，我们很难要求其他人也这样做，因为这种人可遇不可求。我们曾经讲过，人生金字塔有五个阶段的追求，精神榜样所追求的是最高层的境界。但是对于普通人来说，在低层次需求没有满足之前很难追求高层次的目标，这是人的本性所决定的，绝大多数都摆脱不了这个自然的规律，只有“非凡”的人物才能突破这一点。
&&&&与精神榜样不一样，现实的榜样则是那些“凡人”，那些出色的但是又务实的普通员工，这些人工作认真，富有成效，是同行中的佼佼者，但是他们并没有非常特别的地方。他们给企业做出了巨大的贡献，也是其他人公认的优秀员工。这些人既看重长期利益也兼顾短期利益，而且不想牺牲眼前利益来换取并不确定的长远利益，或者与其他人拉开距离。他们追求的是与企业共同发展，并得到合理的回报。这些人心态比较平和，目标比较现实，是企业依靠的中坚力量。
&&&&作为企业的管理者，当我们试图用榜样来激励其他员工的时候，就要考虑以下两个问题：
&&&&1、在一个企业中能否批量复制这种人，榜样是否令普通人敬而远之？
&&&&2、对其他人来说树立榜样能否起到激励作用，榜样得到了什么回报？只有把这两个问题搞清楚了，才能明明白白地，有针对性地做事。
&&&&首先我们看一下第一个问题，榜样能否批量复制，任何一个组织都是由各种各样的人组成的，所以什么人都有，榜样能否批量复制取决于榜样的素质、能力和干劲是否具有普遍意义，也就是说榜样能做到的，其他人只要努力也能做到，而且认同榜样所做的一切，从心底里佩服这样的人，而不是感到榜样高高在上，属于有“野心”往上爬的人。
&&&&接下来我们再探讨一下第二个问题，榜样能否激励其他人，取决于榜样在企业领导和普通员工心目中的地位是否一样，是领导认为榜样好还是普通员工认为榜样好，以及榜样所得到的荣誉和利益。如果榜样付出很大，而没有经济上或大多数人普遍追求的其他方面的回报，榜样有可能成为付出与奉献的代名词，使人敬而远之，而失去激励作用，尽管上级领导非常欣赏这样的人，但是普通员工却不一定欣赏。
&&&&因此，企业领导应该多树立现实榜样，因为现实的榜样由于贴近每一个人，普通人既能做到，也愿意做到，因为现实的榜样兼顾了短期利益和长期利益。符合大多数人“善有善报，恶有恶报”的价值观念。
&&&&另外，企业领导者应该从自身出发，让自己首先成为一个合格的教练员和运动员。只有这样，才能使企业的愿景、使命和战略目标有效地得到接受和实施。由于你的言传身教，企业的经营道路将变得更为平坦。如果不从自身出发，你的管理将继续以控制、左右别人、寻找开脱等方式进行。你成功的代价将是渐渐失去别人对你信任和支持。
&&&&榜样的作用强调的是，企业领导人应该言行一致，缩短自己希望在员工心目中树立的和员工观察、感受到的形象之间的差距。
&&&&这是成为合格的企业教练员和运动员的关键所在。充当教练，要为企业提供正确的指导思想和工作方法；充当运动员，需要在态度和行为上起到带头作用。成为合格的教练和运动员还要求领导者体力旺盛、精力充沛。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&谁能网到人才，谁就拥有核心竞争力。用什么网才能网到人才呢？蜘蛛网只能网到蛟子、飞蛾，鱼网只能网到鱼虾、土鳖。鱼夫手中一张小小鱼网能捕起一只巨鲸么？因此，要想网到天王级巨星，你必须要有一整套特制的网，否则，没门。另外，每个公司都必须为它的员工、股东和分公司订出一套特别的发展计划来，否则，你的团队必将一盘散沙，危机四伏，难以长继。
&&&&NBA通过50多年的发展，形成了自己的独特的文化，吸引着大量的观众。NBA使篮球既成为一项具有价值的体育锻炼运动，同时，也给观众们带来了娱乐性、欣赏性，它吸引着世人的眼球，形成了一种篮球文化。NBA正是在不断发展篮球文化的基础上，以独特的文化底蕴倾倒着世界观众们，并因此吸引着大量的人才，把世界上最优秀的篮球人才，都集中在其麾下，只要你有技术、有实力，NBA不分种族、国界，可以让你在这个舞台上尽情地表演。
&&&&正是因为NBA形成了这种独特的篮球文化，也让世界的球星们以进入NBA为骄傲，这也是每一个篮球运动员的最大梦想。进入了NBA不但可以提高其身价，同时，也可以让你的篮球技术得以充分发挥，并能吸引观众的眼球，并由此而扬名于世。
&&&&可以这样说，NBA是篮球的王国，它引领着篮球事业的发展，同时引导着篮球文化的发展，它在篮球领域做到了一流，这也是它能吸引全世界篮球精英的关键之所在。他们靠的就是以攻心为上的策略。
&&&&企业的人才竞争也应该向NBA一样，以攻心为上。攻心靠什么？靠对文化的深刻理解。中国企业的CEO收买人心，就要跟那些顶级人才成为朋友，就意味着他们可能还必须了解文艺复兴以及带来的影响，可能必须了解欧洲的历史文化。未来5到10年对中国企业CEO的要求可能完全不一样了，这也将是对中国CEO知识结构的挑战。
&&&&企业家们更要改变“保留”人才的观念，在全球竞争中，保留人才不是把人才留在中国，而是留在你的体系之中。法国意大利的设计师可以留在法国意大利，周末还可以去教堂和博物馆搜集新的灵感。也只有这样，才不至于出现“术道分离，移花接木”的情况。
&&&&企业如果形成自己独特的企业文化，就能留住、吸引大批优秀人才。
&&&&一个企业如果不能适应知识分子的品味，待遇再好技术人员也不会最终留下来。企业文化是企业组织在其发展过程中形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。良好的企业文化是增强激励效果、提高员工满意度的重要保证，因为企业文化能为公司科学合理的薪酬体系的顺利实施提供人尽其才的软件环境。世界各国企业的实践已充分证明了企业文化的重要作用。
&&&&在IBM、索尼、通用电气以及我国的海尔等众多著名企业的成功过程中，公司内部强有力的企业文化无一不对企业竞争力的增强起到了决定性的作用。比如深圳华为，这家成功的通讯设备制造商以其特有的远见卓识，从诞生的那一天起就认识到“资源是会枯竭的，惟有文化生生不息”。并时刻注意精心培育华为的企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。在企业文化的昭示下，华为留住并吸引了很多难得的人才。
&&&&时下，很多企业都将内部的文化作为一个重要的项目来建设，这不仅仅因为企业的文化代表了企业本身的形象，而且集中明确了企业自身的发展方向，是企业全体同仁凝聚力、向心力的集中体现。就如同中国的社会主义建设要两个文明一起抓，两手都要硬的道理一样。对一个企业来说，仅仅做好自身的经济建设，单纯地追求企业的经济效益，而没有形成自己的文化氛围，那么这个企业将不会有长足的发展，根据背反原理，必将在后来对经济效益产生不良后果。
&&&&企业通过价值观、宗旨来体现企业与员工共同的追求；通过人力观达到公司以人为本的人性化原则；通过相关的技能培训提高团体的素质；凡此种种无不是企业文化的范畴。企业文化是企业的价值观、总体目标、道德规范、礼仪典范和物质实体的综合体现。
&&&&企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能产生迥异的企业品牌，造就不同企业的命运，企业只用高薪来吸引人是不够的，必须使之有一个共同的价值观，为其提供精神动力和深层凝聚力；当年的秦池、巨人何等风光，现也是惨淡江湖。在产品和服务市场的生死搏斗中，只有产品也是不够的，还必须有知名品牌良好的企业形象，这些无形资产往往成为企业在市场上的致胜因素。南齐王融《曲水诗序》称：“设神理以景俗，敷文化以柔远。”道理正在于此。
&&&&由此我们可以得出结论，强有力的文化是企业取得成功的“金科玉律”，企业是树，文化是本。
&&&&那么一种好的企业文化又是如何形成的呢？
&&&&首先必须明确企业的一切活动都是为了企业的永续经营和长远发展，所以在制订企业文化的方针和目标时，要充分考虑到这一点。其次应明白良好的企业文化氛围能够促进企业的经济发展，给企业带来更大的利润。特别在当今人才竞争的年代，好的企业文化是吸引人才、留住人才的重要法码。再次企业文化是宣传企业内部以及同行信息的一个舞台，同时也为员工与领导阶层的交流提供了一个平台。最后应注意企业文化是一种全员文化，要鼓励员工全面参与。应大力强调文化的舆论作用不仅是对员工的约束，而是对企业内所有人的约束。
&&&&要想以企业文化吸引人才，首先你的企业文化要被大家认同。如果一个企业的文化不能被大多数人认同，那么这样的企业文化也就没有了存在的价值。试想，如果全世界的篮球爱好者不认同NBA的文化观念，那么NBA就不可能吸引到世界最优秀的篮球人才。
&&&&其次，企业文化要有其独特的形式，其文化底蕴要深厚。企业要想留住人才，吸引人才，还必须让其文化底蕴达到一定的程度。企业有了优秀的、浓厚的文化，并且其文化的发展不断改进和更新，跟上时代前进的步伐，才能在竞争日益激烈的今天立于不败之地。企业文化立于不败之地了，那么你的企业就能够以这种文化形式生存下来。企业文化的发展，可以让员工看到企业的希望，使之更加努力的工作，更能以这种发展之势，吸引门外人的眼球，让一些优秀的人才，自觉地投入到企业中来。
&&&&再次，企业文化也要不断创新。创新才能发展，企业文化也是如此。一个企业如果几年、几十年，守着一种文化模式，不根据时代的发展去进行改革，那么企业中的文化只能给人一种墨守成规，不思进取的感觉，这样既禁锢了员工的创新思维，工作平平，还会让员工看不到希望，这样也就不能够留住人才。对于外部人才来说，这种没有起色的企业文化，也会让其感觉到，在这样的企业做事，会埋没自己。
&&&&最后，对于企业来说，要推广、变革企业文化难免会有一些阻力，因此管理者应该树立坚强的信心，要有不达目的誓不罢休的勇气。让企业内部乃至社会上的其他人士认同企业价值取向，并让企业文化与企业理念深入到每位员工的脑中，塑造出企业的“魂”，并让其成为重要的规范行为准则，这样公司的发展必将卓而不群！也就能够留住、吸引大量的人才。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&要想留住人才，不被对手抢走，NBA的老板们是一个钉锤加固师，哪里出现了问题，他们时不时地进行加固，让人才想走也走不了。
&&&&在NBA里，老板留住人才，很有一套。他们在坚持“效率忧先，兼顾公平”的基础上，常常采用制度留人、事业留人、感情留人、待遇留人等各种不同的方法来留住优秀的人才。在这里最值得一提的就是NBA的制度留人。NBA制定了一套完整的去留问题的制度，因为这个制度，即使有些球员想走，也走不了。
&&&&有很多人认为姚明会离开火箭，到马刺？到湖人？到国王？甚至有个别人认为他会到太阳、魔术等等，但是姚明也许想走却走不了，姚明为什么走不了呢？最主要的原因就是因为NBA制度的约束。
&&&&1、由于姚明今年属于“受限制的自由球员”。如果一个自由球员是“受限制”的，那么他目前效力的母队就具有优先选择权，可以开出和任何其他球队相同的条件来保留这个球员。因此，如果一个“受限制的自由球员”希望转会到另外一支球队，那么他必须给母队出具一份“意向书”，里面包括新球队和他谈定合同的具体细节。母队将有15天的时间来决定是否开出和那支球队相同的条件来挽留球员，或者对他放行。首轮新秀直到第四个赛季都是“受限制球员”，其他球员在为球队效力的三年之内都是“受限制球员”。
&&&&2、NBA还有一个“早期伯德”条款，这是约束球员转会的一个条款。“早期伯德”条款规定：如果一位球员为某支球队连续效力两年，就可以以自由球员的身份，和球队续签一份数额是他上赛季工资175%的合同或数额是下赛季球员平均工资的合同。如果球员转会被交换到其他球队，那么他还可以保留自己的这项权利。和姚明续约，下赛季火箭应该会用“伯德”条款的另一项规定来限制姚明出走。这个规定就是如果一位球员为某支球队连续效力三年，就可以以自由球员的身份和球队续签一份最大金额的合同，当然不能超过联盟规定的球员最高工资。如果球员转会被交换到其他球队，那么他还可以保留自己的这项权利。和姚明签合同，姚明如果不签的话，火箭就会用“受限制的自由球员”条款强制签姚明。
&&&&3、另外，NBA的薪金制度，也对球员继续留队提供了很多优越条件。在此，我们先来了解一下NBA的薪金制度。
&&&&“球员最高工资”：没有一个NBA球员可以和球队签订第一年工资超过最高工资的合同。总高工资是根据球员在联盟效力的年限和工资总额的百分比来制定的。具体情况如下：效力年限最高工资6年或者更少工资上限的5%，或者上个赛季他个人工资的105%。
&&&&7～9年工资上限的30%(今年就是1315万)，或者上个赛季他个人工资的105%。
&&&&10年或者更多工资上限的35%(今年就是1534.4万)，或者上个赛季他个人工资的105%
&&&&如果是和自己的母队，按照最高工资签订合同，那么每年可以上涨12.5%的工资，最长期限是7年；如果是和新球队按照最高工资签订合同，那么每年可以上涨10%的工资，最长期限是6年。
&&&&由于姚明在NBA效力的年限不长，所以合同不可能达到球员最高工资，但火箭肯定会要求姚明签6～7年的递增合同的。
&&&&年赛季结束后，从火箭的薪金情况来看，下赛季肯定会想办法把无用的人才换掉，薪金空间比较大，加上下赛季签个好的新秀，有MM组合，吸引一些年轻的，有实力的角色球员不是没有可能的，所以本人认为NBA实力在下一赛季才会有大的改善。
&&&&最后只是本人的猜想，姚明如果能签一个递增的合同的话，我推算了一下，姚明只要第一年拿1040W，7年就能拿到1亿。只要NBA的薪金总额维持在目前的水平下的话，姚明第一年肯定可以拿到超过1100W的的年薪(当然，他如果不值这个价的话除外)。如果姚明第一年拿1100W，那年薪每年要上涨137.5W，7年达到1亿600W。另外一个原因是“物以稀为贵”。现在的火箭队，在中锋的位置上没有太优秀的球员。NBA曾经有过球员工资纠纷，贫富悬殊，加上姚明是国际球员，全球市场影响力比较大，由此可以看出火箭一定不会让姚明走的，姚明自己要走的话，其他队要开很高价，想用先签后转都要有很大薪金的空间。
&&&&我们从对姚明的去留的分析中不难看出，NBA球队为了留住人才，制定出了一系列的制度。
&&&&由此，我们应该从NBA的留住人才的这种制度中，学习它的留才精髓，这对我们企业来说，是有百利而无一害的。
&&&&在竞争日益激烈的今天，人才竞争成了很多企业头痛的事情。人才的频繁流动，给企业带来了很大的冲击。如何留住人才，下面我们来看一看一些企业是如何做的。
&&&&顾钱彬最近和IBM公司有过一次交手——他手下一个培养多年的优秀计算机专才要被IBM挖走。身为中远集团IT总监，他掌管十几亿投资，在人才培养和使用上总有后顾之忧。
&&&&“我们投资上百万人民币培养的人才，很容易被跨国公司用两倍或者更高的薪水挖走。”
&&&&IBM这次的目标是一个毕业于清华大学计算机专业的人才，因为国有企业的机制限制，顾钱彬不可能在薪水上和跨国公司较量，只能在平时进行感情投资。“我现在最怕有下属跟我说，‘顾总，我们的感情虽然很好，但是我要有更好的发展……’”
&&&&IBM最后没有得到这个人才，因为中远是IBM的大客户，他们在人才和客户之间选择了后者。利用客户强势，顾钱彬已经挫败了几起“挖墙角”的事件，对手包括HP、IBM、INTEL这样的知名公司。上世纪八十年代在英国工作并在美国接受过教育的他，非常理解这些人才的想法，但他不能改变公司的现实。“因为是国有企业，我们是服务部门，不可能让部分员工拿特别高的薪水，尽管那是符合市场规律的事情。”
&&&&瑞士丰泰保险公司人力资源经理张琳也感到了压力。“可以说，我们企业的核心骨干譬如销售经理，差不多每周都会接到猎头的电话。更多外资保险业进入，给这些经理人提供新的发展空间，对方公司最大的杀伤力，就是两倍以上的薪酬。”
&&&&面对人才和成本，企业必须找到平衡和战略。
&&&&美国通用公司总裁杰克•韦尔奇说：“找到人才后，必须想法留住他们。留住人才，就必须有吸引人才的制度。”目前世界上的一些优秀企业，都有一套自己的留人制度。
&&&&1、英特尔——自由转岗制度。
&&&&英特尔面临更多的人力资源压力，也是猎头重点目标。除了系统的培训制度，英特尔还有一套系统员工转岗政策，确保企业的凝聚力。
&&&&比如一个技术人员在技术岗位工作到一定年限后，就可以选择去做市场、销售、人力资源等等，即使这些新的职位和他过去的经历没有任何关联；一个在中国工作的职员也可以选择到英特尔在其他国家的分部工作。在英特尔内部的网站上，每天有一些职位的推出，供内部员工选择。
&&&&冯文军在英特尔工作了八年，曾经在不同的部门“转岗”过，去年还在日本工作了一年，这样让她始终对企业有新鲜感，所以尽管经常接到猎头的电话，她也不为所动。
&&&&2、西门子——更多挑战性的职位。
&&&&西门子有限公司全球总裁兼CEO冯必乐博士也不认可高薪挖人，并以新任中国CEO郝睿强博士为例说明。“中国是最有吸引力的国家，郝睿强博士年轻，富有管理经验，他所以接受这个职位是因为在中国能够得到更多的挑战，而不是因为薪酬的原因，如果考虑薪酬的因素，他就会到美国工作。”
&&&&他认为在中国能够吸纳人才的关键是西门子的良好声誉。另外，就是西门子快速发展不断提供给员工挑战性的职位。
&&&&2004年，西门子收入增加了34%，在中国增加了11家地区办事处，业务和职能的提升和巩固，也为企业人才发展提供了相应的空间。能够提供上升空间和挑战性职位，是快速发展型企业吸纳人才的优势，从普通员工到CEO都是这个尺度。
&&&&目前西门子在中国拥有31000名本地员工，并计划2005财年再增加5000名员工，“他们的职位将更具有挑战性，主要为西门子扩展新的业务，他们主要的分布不在大城市，而是在二线城市，让他们去拓荒。”
&&&&3、英格索兰——让员工找到最合适的部门和岗位。
&&&&同为世界500强企业，英格索兰公司就更为低调，遍布世界的55000多雇员多为从优秀大学直接招聘而来，而且给予三年的时间，在不同部门锻炼成长，然后找到最合适的部门和岗位，这样保证了员工对企业的长久的忠诚度。
&&&&选拔人才的机制是由四个不同事业群的总裁组成一个机构，来推荐优秀的企业人才，评估他们的技术，传承企业文化，建立梯队，为员工的发展提供更多的机会。
&&&&其全球总裁HerbHenkel认为薪酬也是吸引人才的重要步骤，尤其在猎取急需的人才的时候，所以他高薪把霍尼韦尔中国区总裁宋振宁博士聘请为中国区总裁兼全球副总裁。“在企业发展相当快的时候，我们是要花大价钱请一位头发花白的专家来管理我们的团队。”HerbHenkel揶揄道。
&&&&4、柯达——TopGun计划。
&&&&柯达公司的人才渠道分为职务和技术，如果在职务不能晋升的时候，就走技术专才的道路。为了确保最优秀的人才进入快车道，柯达还有TopGun计划。
&&&&进入TopGun的起点至少是SeniorManager，能力要最棒，还要有部门领导推荐。然后公司会提供相应的培训，相应的导师，最重要的是，会获得更多的机会。比如老板来中国区视察，TopGun成员会被安排和老板吃饭交流，获得提升的机会。
&&&&“二十一世纪什么最重要？人才！”葛优在《天下无贼》中的一句话，让观众爆笑。但这连贼都知道的道理，也最让企业头痛的事。目前人才的争夺战已经进入了白热化阶段。跨国企业在用高薪揽才的同时，也在用各种办法留才，的确让人深思。
&&&&学习能告诉我们是什么，训练能告诉我们怎么做。
&&&&比赛反映训练效果，训练效果直接影响比赛。为此NBA十分注重对球员的训练管理。NBA的教练们从各个方面，对球员的体能、技术、心理素质的进行训练，培养出了世界上最优秀的球员。世界500强企业都十分重视人才培训，有些企业更是倡导——培训是第一生产力，培训就是财富。
&&&&海尔认为：没有培训过的员工，是负债；惟有培训过的员工，才是资产。为此，海尔为员工创造了各种学习机会，进行了以市场拓展为目标的各种形式的培训，目的只有一个，以提高员工的能力和素质。
&&&&只有通过培训，才能够使员工在思想上和行为上与公司的战略发展高度统一；只有通过培训，才能让员工认同企业文化，处处以企业的核心价值观为导向。例如，部队的军事化训练从行为入手，新兵入伍后，一切生活方式和行为都要按照部队的标准，当行为达到高度统一时，思想上潜移默化也就形成了统一。而企业的培训是先让员工在思想上与企业的思想达成统一，进而实现工作行为与企业的战略目标相一致的。
&&&&以往的一些企业只注重员工专业技能的培训，这充其量只能把员工培养成在一线生产的技术工人，而在当今这个以知识为标志的经济时代，企业更需要的是复合型人才。所以，企业不但要为员工提供专业知识的培训，还是告诉员工当今时代发生了什么样的变化，要时刻有危机感，要时刻有“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的心态。
&&&&NBA智慧金砖：
&&&&东西文化最大的区别就在于，中国人精于务虚，精于空谈，精于定性，精于吹牛之道，而西方文化却精于务实，精于实证，精于执行，精于细节。因此，一个有战斗力的团队，一个敢打硬战的团队，必定是一个精于务实，执行细节的团队，而要做到这点最有效的办法就是——培训，毫不讲情面的培训，近乎疯狂的培训。当然，不是盲目的培训。因此，我们还得精选培训教父，因为相同资质的队员在不同培训师训练下是会有天壤之别的。总之，没有失败的队员，只有失败的教练！
&&&&在NBA球队中的每一位教练，都是世界上最优秀的教练，他们来自五湖四海，为着篮球事业贡献着自己的心力。教练不但要对球员体能、球技、心理素质等综合能力的培训，还要对球员之间的默契配合、团队精神进行培训，更要加强对球员的思想素质的引导和培训，我们从NBA的教练规则中就可窥见一斑。
&&&&1、教练员要热爱教练工作，不断提高业务能力，为人师表，严格遵守各项规章制度。
&&&&2、教练员应队代表对建设提出良好的建议。
&&&&3、教练员在组队、训练、比赛及各项管理工作中，要认真负责，关心队员的学习、生活。
&&&&4、教练员在训练工作中应做到不迟到、不早退，有事请假。能严格要求自己，并对球员进行全面培养教育。
&&&&5、教练员要认真制定全年阶段训练计划，科学训练。建立运动员技术档案，不断提高运动成绩。
&&&&6、教练员要根据参赛队情况制定一个切实可行的目标。
&&&&7、教练员应按实到训练人数及训练次数进行报销，不得虚报。
&&&&8、比赛结束后，由教练员填写成绩登记表，奖金申报表，由体育教研室报至有关部门。
&&&&教练对球员的每种训练目的，就是为赢得每一场比赛。教练是球赛战略战术的策划者。正是因为有他们，NBA战场才显得如此精彩。他们在每一场比赛中起着十分关键的作用，是他们即