众所周知，企业如同生命体一样会经历初创期、成长期、成熟期及衰退期等四个阶段。在这个生命周期内，企业在不同的阶段，其生命特征包括生产经营、可利用资源等都存在差异。这也决定了企业在不同的发展阶段，其人力资源策略也应不同。人力资源策略跟企业发展阶段一样，不同阶段配与相适应的人力资源策略。
&&&&一、初创期
&&&&企业在初创期，往往是从零开始，企业倒闭的风险大，不确定因素多，这个时候的企业处于求生存阶段。具体特点为：
&&&&1、企业无成熟的经营策略，还处于摸索阶段。
&&&&2、市场、服务及品牌美誉度都还处于初建阶段。
&&&&3、人力、物力、财力资源紧张。
&&&&4、经营和无章无序，但灵活性强。
&&&&5、企业软硬件工作环境不足，缺乏优秀人才吸引能力。
&&&&相对应的，在初创期，企业人力资源特点可以归结为：
&&&&1、组织架构简单、责、权、利不清晰，但会遵循一定的议事原则。
&&&&2、企业文化形成还处于萌芽阶段，主要靠创业者的个人魅力在影响企业。
&&&&3、员工不多，核心成员对为家属、亲戚或合伙人，且关系比较融洽，团队凝集力强。
&&&&4、只有简单的人事制度或大体框架；老板是人事直接者与决策者；
&&&&5、无单独的人力资源部，人力资源人员配置很少，主要工作是日常人事工作如入离职办理、招聘或简单的入职等。
&&&&6、薪酬福利上，初创期都是已创业者的心态在经营，员工与股东界限不明显，不会太计较薪资。可以保持人工成本最低。
&&&&结合上述特点，企业在这个阶段的人力资源应对策略是
&&&&1、亲情管理，在管理上更多是通过亲情，通过老板的个人魅力及兄弟情谊影响员工。
&&&&2、这个时候的人力资源管理更多是的人事，只需要做些日常的人事事务如入离职手续办理、招聘等。人力资源的工作重点主要是辅助领导者工作。具体的工作有：
&&&&1）因岗位会随经营随时调整，所以对岗位工作内容进行模糊处理。
&&&&2）招聘主要寻求一些低成本招聘渠道，员工推荐是最好的招聘渠道，且一般都是由老板亲自面试和把关。
&&&&3）因资金有限，在薪资上主要采用低底薪+高提成的方式。同时鼓励员工入股，在增加公司现金流的同时更好留住员工。
&&&&4）在方面，主要是采用边做边学的方式进行。
&&&&5）绩效方面，因人数少，员工的工作行为和结果都一目了然，所以更多的是反馈评估，由老板直接评估及定性。
&&&&二、成长期
&&&&企业进入成长阶段后，无论生产经营还是可利用资源方面都得到了改善并开始向上突破，这个时候的企业特点为：
&&&&1、经营策略明晰，企业规模不段扩大、赢利能力增强。并开始向上下游产业链延伸。
&&&&2、企业知名度和品牌美誉度提升
&&&&3、资金缺口依然较大，但具备了融资能力；人力需求成倍增长。
&&&&4、经营和开始走向正轨，但依然保持很好的灵活性。
&&&&5、企业软硬件环境工作得到改善，优秀人才吸引能力增强。
&&&&相对应的，企业在这个阶段的人力资源特点可以归结为：
&&&&1、企业文化初步形成，并在创业者个人魅力的基础上开始施加影响。
&&&&2、有更多的优秀人才加入企业，亲情关系逐渐淡薄。
&&&&3、组织架构确立，部门与岗位内容职责较明晰，但仍然保持灵活性。
&&&&4、人事制度随着需要开始建立；
&&&&5、已经有单独的人力资源部并承担人力资源功能，人力资源部门内部开始有较清晰的分工
&&&&结合上述特点，企业在这个阶段的人力资源应对策略是
&&&&1、制度管理。随着人数的增多，制度化管理取代亲情。
&&&&2、人力资源管理正式进入了管理阶段，这阶段人力资源的工作重点是：制度建设、人才引进与激励。具体的工作有：
&&&&1）根据业务策略建立相对应的组织架构，在岗位分析及评估的基础上，部门及岗位责、权、利确定，但岗位工作内容依然保留一定模糊性。
&&&&2）招聘方面成立了专门的招聘小组并配备专业能力尤其是寻聘能力强的招聘人员；招聘开始走向标准化，素质模型开始建立及使用；建立招聘制度及流程；以外部招聘即用人才为主，辅以内部选拔，并开始考虑应届大学生的招聘及培养。
&&&&3）培训方面成立了专门的培训小组，培训主要围绕入职培训、及员工胜任岗位所需的知识、技能为主。同时随着企业规模的扩大，开始考虑人才储备与培养及员工职业生涯规划。
&&&&4）薪资方面，因资金缺口还较大，但为了更好地吸引人才。薪资水平应保持在中等偏上，相关福利逐步完善。
&&&&5）绩效管理方面开始引入绩效工具，通过考核指标和目标设置来激励员工。但考核指标以财务性指标及客户类指标为主。
&&&&6）开始引入任职资格体系，对人才选拔和评价实行标准化，以防止企业进入高速发展期容易发出“火线提拔、人岗不匹配“的现象。
&&&&7）在留人策略方面，这个时候企业留人方式有很多选择。但重点还是发展平台留人、感情留人以及股权激励等
&&&&三、成熟期
&&&&企业进入成熟期，无论是生产经营还是可利用资源都进入了最佳状态。具体特征为
&&&&1、经营策略为巩固现有业务或寻求多元化发展。
&&&&2、企业知名度和品牌美誉度达到最佳。
&&&&3、经营和成熟，各项体系规范健全。
&&&&4、大企业病开始出现、信息流开始不畅，组织活力明显下降，体系管理及流程优化成为重点。
&&&&5、企业由集权式向分权式和授权式转变
&&&&6、企业软硬件工作环境达到最佳状态。
&&&&相对应的，企业在这个阶段的人力资源特点可以归结为：
&&&&1、有成熟的企业文化，企业文化在影响及引导员工。
&&&&2、整体员工流失率低，但核心人才或中高级人员开始流失。
&&&&3、组织架构随着公司战略进行调整，部门开始新增战略研究部
&&&&4、人力资源制度完善并朝体系化发展
&&&&5、人力资源部机构设置向人力资源开发中心发展
&&&&6、保持组织活力及开发员工潜能成为人力资源重点。
&&&&结合上述特点，企业在这个阶段的人力资源应对策略是
&&&&1、体系管理。配合公司战略及制度的完成，体系建设及管理逐步取代制度。
&&&&2、人力资源管理正式进入了人力资源开发与管理阶段。人才培养与选拔、体系建设成为人力资源在该阶段的工作重点。具体表现为
&&&&1）从体系上开始整合企业在成长期设立的临时性机构。企业组织架构以集团化形式设立，组织功能开始分平台、分层级设置。部门与岗位之间的责、权、利更加明晰，而且分工明确。
&&&&2）招聘体系开始建成，对招聘需求进行理性分析及严格进行编制控制；并根据公司变革及新的业务增长策略需要引进相应人才；人才引进倾向于提前引进及储备，尤其是应届大学生及储备干部的招聘与培养；
&&&&3）在人才培养方面配合集团化和多元化特点，整合培训资源，培训组转为按培训部培训中心设置，并成立企业大学以承担集团化或多元化人才培训责任；围绕人才开发与培养，建立一整套人才选拔体系（素质模型、领导力模型、任职资格体系）、人才培养体系（体系、辅导体系））、人才评价体系（任职资格体系、绩效体系）；开始引入领导力模型，并着手于领导人才的培养。
&&&&4）在绩效方面，为提供公司战略目标实现需要的可持续性人力资源，员工能力发展及继任人培养开始列入考核指标。
&&&&5）为留住和吸引高端人才，薪资水平维持在中上水平，福利制度健全。
&&&&6）在人才使用方面要重视人才的横向发展，增加工作挑战性；同时引入人才内部流动机制，鼓励人才在集团内部流动及发展。
&&&&7）留人方面，平台留人、机制留人、文化留人及薪资留人成为重点。
&&&&四、衰退期
&&&&企业进入衰退期，企业的业务出现萎缩，赢利能力降低并导致资金周转困难，负债增多，财务状况日益恶化；而且组织机构臃肿，本位主义严重，互相推诿，出现失控；在这种情况下，企业要么衰亡，要么选择蜕变。
&&&&在衰退期，企业的人力资源特点表现为：
&&&&1、员工流失率上升，如何留住核心人才以图东山再起成为重点
&&&&2、机构臃肿，冗员增多
&&&&3、企业内部开始派系对立，员工工作积极性降低、团队凝聚力减弱。
&&&&企业在这个阶段的人力资源应对策略是
&&&&1、变革管理。企业在这个阶段面临的是变革，变革管理取代体系。
&&&&2、人力资源管理进入革新阶段，此时人力资源重点由人力资源开发向如何留住核心员工及辅助领导人实施变革转移。具体工作为：
&&&&1）重新梳理组织流程及架构，保持组织活力。
&&&&2）严格控制招聘数量，招聘重点转向于成熟且有变革能力的人才引进及内部人才的调剂方面。
&&&&3）在人才培训方面，侧重于员工的多岗位技能，为后期岗位合并、人员精简做准备
&&&&4）薪资方面，实行薪资差异化，向企业核心成员倾斜，同时控制薪资增长比例。
&&&&5）在绩效方面，可根据需要削减考核指标，把考核重心回到财务类及客户类指标方面。
&&&&6）依法精简多余人员，鼓励非关键人员自谋出路。
&&&&7）重视温情，与员工多沟通，让员工清楚公司的困难只是暂时的，号召员工保持上下一心，以图东山再起。
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