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科技惠民计划项目实施方案的申报条件是什么
（一）&符合本地区经济社会发展规划和科技发展规划的方向和部署；符合优先支持领域和范围，主要技术成果选自科技成果目录指南；技术所有方与用户的权益和责任明确。（二）&项目实施方案完整，体现整体设计、协调推进；项目目标明确、任务具体，技术指标可考核。除中央财政资金外其他来源资金确保落实到位。（三）&项目实施机制可行，政产学研用结合紧密，管理措施科学规范。建立由基层政府领导担任组长的领导小组，加强对项目实施的协调组织领导；建立由技术专家、用户、管理者参与的项目实施专家组，对项目提供技术和管理咨询。（四）&项目实施的示范作用明显，具有明确的成果用户和受益人群；项目实施成果在本地区推广应用的措施明确。中企讯公司介绍：中企讯公司成立于2005年，总部设在北京，成立以来一直致力于政府科技政策研究，协助科技型企事业单位申报科技计划项目和专项扶持资金。经过九年的发展，中企讯与各层级单位建立了良好的沟通互动，搭建了政府扶持产业政策与科技企业优秀项目的桥梁，在政府无偿资助专项资金、融资贷款贴息、专项资金投资入股和各类企业资质荣誉等方面，为上千家企业提供精细化服务并取得了骄傲的业绩，实现了各级主管单位、科技型企业和中企讯的三方互赢，一方面，使客户在发展的各个阶段享受到对接资金支持，加快企业及项目发展进程，提高客户市场知名度，积累无形资产；另一方面，中企讯在一定程度上刺激并促进了科技产业政策代理行业的良性发展。中企讯在多年发展过程中已组建了专业合理、分工明确、运作高效、人员稳定的职工团队。现有咨询工程师、注册会计师、经济师等专职人员40余人，全部为大专以上学历，其中研究生学历6人，本科学历20多人。迄今，中企讯业务运作日臻成熟，已实现对接的有科技部、发改委、财政部、工信部、农业部、环保部等部委政府资助及各省市科技口、财政口、经委项目的咨询服务业务。申报项目种类涉及科技型中小企业技术创新基金、星火计划、火炬计划、重点新产品计划、农业科技成果转化资金、863计划、科技支撑计划、企业技术中心、专利实施资助资金、技术标准制定资助资金、高新技术成果转化项目、文化创意专项资金、中小企业发展专项、电子信息产业发展基金等。公司发展大事记：2005年5月，中企讯率先推出科技政策咨询产业化模式,为企业提供科技计划项目申报“一揽子服务”；2005年11月，成功推出《国家项目基金申报指南系统》软件（软件登记证：;出版号：ISBN7-）；2005年12月，中企讯创建“中国政府资金申报网(www.800abc.net)”，免费向大众传播各级产业政策及科技计划项目信息；2006年5月,成功创办“国家科技计划暨基金项目申报专家指导会”,累计为上千家企业提供项目申报一对一指导；2010年10月，为满足客户多元化的需求，为客户提供更多增值服务，成立北京鼎唐知识产权代理有限公司；2012年3月，中企讯获得中国工商行政管理总局商标局商标注册证；2013年12月，为满足快速增长的业务发展需求，公司办公地址乔迁至丰台科技园时代财富天地大厦，办公面积近400平米；2014年7月，中企讯先后成为北京中关村企业信用促进会、北京中关村高新技术企业协会颁发的会员单位；2014年9月，为更好满足上海地区的业务需求，为上海地区客户提供中企讯星级特色服务，成立上海分公司，公司地址位于浦东陆家嘴商圈东方路良丰大厦。北京中企讯科技发展有限公司北京鼎唐知识产权代理有限公司联系人：朱江艳部门：咨询顾问电话:&&&&&&邮箱:&地址:北京市丰台区航丰路1号时代财富天地大厦11层1106室
? 北京中企讯科技发展有限公司是从事政府科技政策研究，协助企事业单位申报各类科技计划和专项资金的专业机构。公司于2005年4月成立，现有咨询工程师、注册会计师、经济师等专职人员15人。
以创新基金为例，2008年4月我公司从海淀园申报4项，立项3项，成功率75%；6月，我公司从北京市科委和中关村科技园区申报4项，成功3项（均获得最高支持额度55万元），成功率75%。2008年度，我公司代理申报的国家火炬计划和国家重点新产品计划成功率分别是100%和87%;北京市高新技术成果转化项目申报10项,成功8项,成功率80%;海淀科委科三费计划项目申报6项,成功5项,成功率83%。2009年，我公司申报的创新基金、重大产业化专项、高新技术成果转化项目、高新技术企业认定、循环经济专项、非公经济专项、中小企业发展专项等项目，成功率均在75%以上。其中高新技术成果转化项目和高新技术企业认定，成功率100%。随着我公司业务日臻成熟，规模不断扩大，客户数量逐年增多，立项率也逐年攀升。如，2010年5月，为16家北京市的高新技术企业申请创新基金，立项12家，成功率75%，每项资助额度均为70-155万之间。另外，为深圳市的3家高新技术企业申请创新基金，立项率100%，资助额度为70-90万之间。同年12月，又为21家北京市的高新技术企业申请创新基金，地方立项17家，成功率81%，地方每项资助额度20-50万之间，同时被推荐到国家科技部。节能减排项目申报7家，立项5家，立项率71%。中小企业发展专项立项3家，立项率100%，每项资助额度150-200万之间等。
迄今，我公司业务运作日臻成熟，已开展科技部、发改委、财政部、农业部、工信部、环保部、建设部等部委政府资助及各省市科技口、财政口、经委项目的咨询服务业务。申报方向涉及科技型中小企业技术创新基金、文化业科技成果转化资金、文化创新发展专项资金、星火计划、火炬计划、重点新产品计划、科研院所技术开发计划、科技支撑计划、专利实施资助资金、技术标准制定资助资金、高技术产业化专项、中小企业发展专项、产业技术成果转化资金、电子信息产业发展基金、机电产品技改贴息、高新技术产品出口研发资金、高成长企业资助创新专项、高新技术成果转化项目等。如果您公司有取得专利或软件著作权的自主研发的产品，想申报政府的无偿资助资金，欢迎您来电咨询或来我公司面谈，我公司提供专家免费咨询、诊断服务。联系电话：010- 联系人：朱女士
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北京中企讯科技发展有限公司
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项目计划管理的基本问题是什么
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成本。建立基准。然后执行，估算时间进度首先要弄清楚项目做什么，即项目范围。然后分解成小的部分。并在执行中监控绩效
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原来是这样，感谢！
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出门在外也不愁&为什么范围蔓延经常发生？该做些什么事情才能好范围？你是否曾在边界扩大了的项目里工作过？或者更为重要是，你是否曾在范围没有扩大的项目里工作过？范围蔓延通常被定义为：计划之外的项目规模扩大。我们如何避免它？是否可以既有效率又有效果地控制和我们的业务流程改进项目？答案是，完全可以！几乎每个参与过项目工作中的人都遇到过项目范围蔓延的问题。这就像压缩海绵，当它掉入水中时会发生膨胀，变成原来尺寸的10-20倍，这是因为它的边界（塑料胶囊）被溶解了。同样，项目边界的消失也会导致项目范围蔓延。为了防止范围蔓延，我们有必要正确地去定义问题根源。如果我们分析范围蔓延的根本原因，可以发现以下主要问题：&错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。&错误的人在定义范围。&与项目相关的术语没有被定义。&没有定义流程之间的高层次界面。&忽略了对这些分界面的“体检”工作。&没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目规模变得很大以至于无法。1、错误地定义了流程以及没有认识到所有流程都是相互连接的。这些问题不是与我们做过的工作有关，而是与没做过的有关。所有问题皆始于组织如何定义业务流程。当问及业务流程如何定义时，我经常得到这样一些回答：它是使输入变成生产结果的一组业务活动。流程有两个特点很少被提到：第一，几乎所有的流程都是跨职能的。第二，几乎所有流程都是相互连接的。如果你项目中的一个“流程”只包含了一个职能部门，那么极有可能是：你原始的项目范围只包含了流程的一部分，到最后，项目范围将包含整个流程。比如一个公司希望改进应付账款“流程”，这做得到么？应付账款确实是使输入变成生产结果的一组业务活动。但是，我们必须要问：为什么非要一个输入？当每月信用卡账单寄来的时候，我也不得不问同样的问题。我有账单，因为购买了物品。因此，在一个公司里，如果我们想改进应付账款，就必须检查在采购这个环节上发生了什么。然后，如果我们购买了物品，接下来发生了什么？我们接收了这项物品。现在，我们也应该把接收包含在内，因为我们不愿意为那些没有接收到的物品付钱。当我们接收到物品后，如不直接使用的话，它们就会入库。那么我们就要同库存人员沟通，以确保不出现库存问题。在使应付账款“流程”确实有效之前，我们必须确保充分利用了所有协商好的折扣条款。这些条款是通过合法协商而得到的，这样的话，就需要法务部参与到项目中。最后一个问题：谁来选择供应商？有供应商筛选流程么？我们可以暂且认为筛选流程发生在市场部。我们还可以列出更多的情况，但在这里只是举个简单的例子。项目的范围变化了多少？从一个职能部门内的应付账款开始，拓展到采购、接收、库存控制、法务、市场。现在，我们的项目与一开始相比大了5倍。另一方面，我们可以仅仅改进应付账款，毕竟包含其他类别的话会让项目更加复杂，那意味着有人不得不去协调跨职能所需的资源。在这种情况下，我们要对应付账款“流程”进行重新设计以便产生更有效率的付帐单。然而，我们从来没有充分利用折扣，我们从十个供应商那里购买办公用品，为我们从来没有接收到的物品付款，或者为我们接收了但漏到了不合适的组织部门里的物品付款。有人会产生疑问：为什么没有从应付账款改进项目中获得商业利益？2、错误的人在定义范围。　　引起流程改进项目范围蔓延的第二个原因是：我们并不经常有正确的成员来定义流程。成员们必须是相关职能部门的高级经理，他对业务及存在的问题有非常全面的认知。定义流程的边界是这些成员的职责。比如，确定流程从哪里开始哪里结束。这些团队成员还必须具备调动资源的权利。以防项目边界被界定了，但是项目所需的资源却找不到的情况发生。让我们再来看看订单流程改进项目。这个流程是否开始于电话铃响？或者开始于签订单？还是开始于信用被认可，产品的有效性被确认？这个流程在什么时候结束？它是否结束于“已发运”？还是结束于产品送达或产品验收完毕？我们定义项目边界所采用的方式会一次又一次地影响项目本身。这会影响到我们从什么人那里得到输入，我们的核心团队应该包含哪些人，我们要衡量什么，我们如何设立我们的愿景，当我们重新设计流程或者改进流程时，哪些范围的变化应该被列入。当由正确的团队来定义范围时，这个团队也可以保证资源的获得。不要让任何其他人来做你的工作，这会给范围蔓延以可乘之机。3、与项目相关的术语没有被定义。　　我们必须要讨论与项目相关的术语，以便让所有项目参与者及流程当事人对术语的含义达成共识。大多数时候，我们“假定”每个人对流程的理解保持一致，这是流程项目过程中的众多“假定”之一，这些假定通常都不准确。我们虽然假定每个人对流程及流程中用到的术语都有一个清晰的认识，但不幸之处在于，这些假定仅仅是假定，并非事实。只有当我们深入项目并开始质问、反思时，我们才能精确地定义出这些术语。通常，术语的定义也会使项目定义发生改变。举个例子，提到美国的批萨，我们脑海中就会形成一个非常明确的画面。但是，假如你在意大利、匈牙利或者其他国家点一份批萨时，送来的很可能是非常新奇的类似于矩形的批萨，有些批萨上面还有有煎蛋和玉米。这表明，我们不能假定所有人都理解项目中所使用的术语。比如对于会计人员，Fasby应该是FASB（美国财务会计准则委员会），但你如果不是会计人员，就不会明白这个双关语，可能会以为这只是一只狗的名字。4、没有定义流程间的高层次界面。　　流程间的高层次界面必须定义，为此必须要知道项目所考虑的流程是什么，该流程与其他流程的分界面是什么。换句话说，哪些流程影响了该流程，或者被该流程影响了，是什么产生了界面，或者是什么在流程及其他利益相关者之间流动。我们把这些界面定义为IGOEs（输入、支配、输出、使能）。通常，一个组织很难定义这些界面，因为他们连流程本身都还没有定义清楚。因此，如果一个组织没有定义它的流程，那如何能确定项目的范围？典型的情况是，项目中涉及很多的组织职能模块，这说明我们从一开始就意识到范围会蔓延（缺乏准确的流程定义）。因此，我们需要定义一些高层次流程界面。那么，需要花多长时间来定义高层次流程？我们的项目时间有限，而且不能在与项目无直接关联的事情上投入太多时间。通过经验可得，如果有正确的人在会议室内，这项工作在半天内就可以轻松完成。从一开始就投入时间来定义高层次流程是值得的，这能确保你知道流程改进项目在这个大流程图中处在哪个位置。大流程图的真正价值在于我们能不断地用到这张图，当我们知道所有的流程界面时，就完成了所说的范围分析。5、忽略了对这些分界面的“体检”工作。　　我们需要对所有界面进行分析，以确定每个界面都是完好的。这样做的目的是把我们的精力集中在真正重要的地方，切实地知道能影响什么不能影响什么。为此我们必须问一些问题：哪些运作得好，哪些不好？哪些不可能改变？哪些会在给定的资源和时间限制内耗费我们大量的时间？这种新认识的结果就是范围变更。这意味着，所有包含在边界里的东西都有可能以某种方式发生改变。这就是我们的项目范围定义。6、没有意识到这样一个问题：项目的某些方面会使项目变得很大以至于无法。我们必须把现实情况考虑在项目范围中。比如，如果项目范围是一个大型金融机构的支付流程，我们需要考虑，是检查所有的支付类别，还是只检查少数几种主要的（对组织的风险和期望酬金有最大影响）支付类别。总之，项目范围可以得更好吗？当然可以！流程改进项目的挫败通常是不知道怎么处理项目范围问题所造成的。你现在已经有知识、有能力既有效率又有效果地去控制你的项目了！
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培训超市& (5000多套光盘)项目计划实施_百度百科
关闭特色百科用户权威合作手机百科 收藏 查看&项目计划实施本词条缺少名片图，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来吧！
项目计划实施是指管理和运行项目计划中所规定的工作。项目整体管理将项目计划编制和项目计划执行视为相互渗透、不可分割的活动。制订项目计划的主要职能就是要用来指导项目实施工作。项目的大部分时间和项目预算通常都花在项目执行阶段。因为项目产品主要都是在项目实施期间生产出来的，项目经理应该集中精力领导好项目组，管理好各项目关系人的关系，成功地将项目计划投入实施。用于改进项目计划制订和实施之间协调工作的一个常用办法就是遵守这样一条简单的规则：谁负责做这件事，就该由谁来制订这个计划。所有的项目人员都需要在实践中提高计划和执行的能力。虽然项目经理负责制订整体项目计划，但他们必须从那些负责制订各方面计划的项目组成员那里争取计划信息的基础来源。项目经理必须能够亲自做出表率，体现制订一个好的项目计划并在执行阶段很好地遵循计划的重要性。项目经理经常为他们自己要做的事情制订计划。如果项目经理能够贯彻他们自己的计划的话，那么下面的项目组成员也就会照着做。输&&&&入项目计划结&&&&果工作成果、改变要求
1．项目计划[1]
具体项目的管理计划(范围管理计划、风险管理计划和采购管理计划等)和绩效测量基准是对项目计划实施的主要投入。
2．辅助说明
为项目计划所做的辅助说明包括；①没有包括在项目计划中的其他规划程序的输出；②在项目计划开发期间产生的附加信息和文件(如制约因素)及假设；③技术性文件以及要求、特征和设计等方面的文件；④有关标准文件。应该根据需要对这些材料进行组织，使它们在项目计划实施期间更易于利用。
3．组织管理政策
所有组织管理政策在项目中都有正式和非正式两种形式，它们会影响项目计划的实施。
4．纠正措施
纠正行为所做的是把未来项目的执行，按照人们的预期纳人与项目计划要求相一致的轨道来运转。1．安排将要承担的工作的活动日程[1]
其步骤有：①明确定义实现里程碑的各个活动，并且要选择那些可以控制的活动(可利用的工具有工作分解结构)；②明确各活动所设计的人员，有必要时需对项目组成员进行技能的复审；③明确项目组成员的角色与责任(可利用的工具有责任图)；④确定各具体工作内容的周期(可利用的工具有甘特图)；⑤在工作包内安排活动计划，以保证里程碑的实现。
2．工作授权
将实施计划的各项活动分配给具体的工作小组或个人。
3．制订活动日程1．普通管理技能[1]
普通管理技能如领导艺术、信息交流和协商组织能力等，都对项目计划的实施产生实质性的影响。[1]
2．生产技能和知识[1]
项目团队必须适当地增加一系列有关项目生产的技能与知识的学习。这些必要的技能被看做项目规划的一部分得以确认，并通过人员的组织过程来获取、体现。[1]
3．工作分配系统[1]
工作分配系统是为确保批准的项目工作能按时、按序地完成而建立的正式程序。通常是以书面委托的形式开始进行工作活动或启动工作包。[1]
4、进展状况检查会议。它是项目进展信息交流的常规会议。在许多项目中，进展状况会议以各种不定期和不同级别的形式召开（比如：项目管理团队内部的周会等）。[1]
5、项目管理信息系统(PMIS)。[1]
6、组织管理过程。在项目实施过程中，项目的所有相关组织均存在着正式的和非正式的过程，这些过程对于项目的执行有很大的影响。[1]
项目实施的结果是项目实施过程中产生的项目产出物。另外，还包括项目实施工作和实施结果的各种文件资料，如：哪些任务已经完成，哪些工作没有完成，满足的质量标准是什么等等。[1]1．工作成果[1]
工作成果是为完成项目工作而进行的具体活动结果。工作成果资料——工作细目的划分，工作已经完成或没有完成，满足质量标准的程度怎样，已经发生的成本或将要发生的成本是什么等——这些资料都被收集起来，作为项目计划实施的一部分，并将其编人执行报告的程序中。
2．改变要求
改变项目要求(比如：扩大或修改项目合同范围，修改成本或进行估算等)通常是在项目工作实施时得到确认。总之，项目实施计划是项目执行的基准，在项目的整个实施阶段，不论项目环境如何变化，项目将进行如何调整，项目计划都是控制项目的最终依据。因此，项目的实施计划要做到具体、可操作性强，并且与项目的总体计划相协调、相适应。同时，项目计划的制订也不是一个静止的过程，而是一个持续的、循环的、渐进的过程，它受到许多因素的干扰，因而要根据实施条件的变化不断修改和调整。
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项目管理运营卷
第四章 项目计划
计划是项目管理的基本组成部分。没有有效的计划，任何项目的失败几率将大增。实际上，计划是一张道路交通图，指引你如何从当前位置到达想去的地方，没有它，你可能到不了那里。“计划”具有如下特征：
?计划的本质是在你真正开始一个项目前，先停下来思考，以便考虑如何能把它做得更好。
?把精力集中在工作上，而不是它会使你看起来好一些还是坏一些。
?当面对问题时，通常要问一问公司以前如何处理，以便获得更深刻的理解。
?避免过于乐观的倾向，尤其是在项目初期――如果你认为项目实际需要额外一个月的时间，就明确提出来。
?使项目计划对所有项目涉及到的都有效――如果有不同意见，在继续工作之前明确提出。
?经常召开项目会议，主要是为制定项目计划。
?不要仅靠一张图表来表达项目计划――应包括一个简洁的说明。
?一直向前看，你的项目团队也一样。
?直到需要的资料均可获得且正确后再确定计划。
?保持项目计划在分发、及时、全面、简洁、格式和一致性上的有效性。
任何项目管理都是从制定计划开始。“计划好工作一现在再按计划去做。”这句格言进一步指出了项目计划的重要性。项目计划都包括总则、项目目标、实施方案、合同、进度安排、资源、人力资源、评价及潜在问题等基本要素，而项目计划的类型与内容随着不同的分类标准与方法，有不同的形式。
项目计划的过程可分为定义产品、确定任务、开发优先次序图表、分配时间等步骤。进行项目计划的常用工具是工作分解结构图、线性责任图及项目行动计划表3种。项目计划首先是从项目选定开始的。
一、项目计划概述
任何项目管理都是从制订项目计划开始。项目计划是有效协调项目工作、推动项目工作顺利进行的最重要的工具。
（一）计划及项目计划
计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案。任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标，二是确定为达成目标的行动时序，三是确定行动所需的资源比例。
所以制定计划就是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管理过程，具体而言，就是通过对过去和现在、内部和外部的有关信息进行分析和评价，对未来可能的发展进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的建议说明――计划文件，并以此文件作为组织实施工作的基础。
项目计划是项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动做出周密安排。项目计划围绕项目目标的完成系统地确定项目的任务、安排任务进度、编制完成任务所需的资源预算等，从而保证项目能够在合理的工期内，用尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。
（二）项目计划的目的与作用
1项目计划的目的
项目计划将便于高层管理部门与项目经理、职能经理、项目组成员及项目委托人、承包商之间的交流沟通，项目计划是沟通的最有效工具。
2项目计划的作用
有句古老的项目管理格言是：“计划好工作――现在再按计划去做。”言简意赅地指出项目计划的作用。
（三）项目计划的原则
要使项目目标得以顺利实现，必须明确项目目标，综合分析与考虑各因
素，权衡利弊，扬长避短。在项目计划制订过程中一般应遵循以下5个原则：
任何项目都有一个或几个确定的目标，以实现特定的功能、作用和任务，而任何项目计划的制定正是围绕项目目标的实现而展开的。项目计划具有目的性。
项目计划本身是一个系统。从而使制定出的项目计划也具有系统的目的性、相关性、层次性、适应性、整体性等基本特征，使项目计划形成有机协调的整体。
这是由项目的寿命周期所决定的。一个项目的寿命周期短则数月，长则数年，在这期间，项目环境常处于变化之中，使计划的实施会偏目基准计划，因此项目计划要随着环境和条件的变化而不断调整和修改，以保证完成项目目标，这就要求项目计划要有动态性，以适应不断变化的环境。
项目计划是一个系统的整体。制定项目计划要充分考虑各子计划间的相关性。
项目计划的制定和实施是以项目和项目管理的总体及职能为出发点，涉及到项目管理的各个部门和机构。
（四）项目基准计划与项目基线
1项目基准计划
项目基准计划是项目在最初启动时订出的计划，也即初始拟定的计划。它可用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。
项目基准计划一经确定是不变的。
项目基线是特指项目的规范、应用标准、进度指标、成本指标，以及人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。
二、项目制定的准备与设计
（一）项目制定的准备
项目制定准备阶段目的是为周密有序地制定项目计划做准备。主要任务如下：
成立项目制定小组。项目制定小组要负责项目制定阶段全部的计划和实施工作。因此，首先要在项目主办单位的建议下成立项目指导委员会，然后由项目主办单位和项目指导委员会一起确定一名项目组长以及一个多学科项目组的组成名单。项目组的组成主要取决于项目的职责范围。项目组的规模主要根据项目预计的各种活动的数量而定，一般在5人左右。任命项目组长是一项极为重要的决定，因为制定项目的成败在很大程度上取决于组长的能力。
列出项目设想。项目设想是指人们普遍认为在某地区需要某类项目，而且值得投入资源和时间进行调查，来证实建议的草案能
否产生效益。
规定项目制定的职责范围。项目制定的第一步是主办机构为项目组草拟一个初步的职责范围，然后由项目组讨论定稿后，提交主办机构批准。
项目的职责范围包括项目设想（项目目标）、地理界限、可能参与的主要组织和机构，以及涉及的目标群体；决定项目组成员，做出必要的后勤、行政、财政方面的安排。
下面是项目制定职责范围起草提纲。
一般情况下，职责范围的结构至少包括3个部分：
1序言：介绍项目设想的背景、在项目地区总的发展形势；
2一般职责范围：广泛地说明项目制定的目标，一般可以是
初步项目设计（符合第二阶段的结果），也可以是全面的设计（符合第三阶段的结果）。提出各种项目建议存在的主要限制因素（例如项目总投资成本的最高限额，特定地区的限制因素等）；
3具体职责范围：要求项目组对某些问题作具体调查或提出
项目组还应该有一个咨询名单，包括应该咨询的主要部门、组织、机构、团体、甚至个人。如果过去有与项目有关的文件，也应该在职责范围中提及。
起草职责范围时，应该考虑的要点如下：
1谁是主要的委任机构，它与其他机构是什么关系，（如果关系复杂，可提供一个组织结构图）；
2项目的综合目标是什么，在此阶段是否能确定共有多少目标；
3项目是否有具体目标群，此阶段是否可以确定目标群的数目和地点；
4在此阶段是否可大致确定项目地区；5是否可以确定能在项目中起主要作用的机构；
6项目的基本性质（即发展战略）是什么，简要介绍应该提出的问题并具体说明关键因素；
7达到项目目标是否有具体的时间范围，例如实施项目的开始日期，从开始见效到全面受益的阶段；
8所提出的拟议项目的财政来源，例如内部提供，外部提供，对资金和技术人员的一般限制因素；
9制定项目时有哪些能被利用的资源，例如内部提供的，外部提供的，限制资金、人员、时间的因素，行政管理的最后期限，出差限制因素；
10要求项目组取得的具体工作成果；
11项目制定文化应该包括哪些论题，特别是“非标准”论题。
制定项目制定活动的实施计划。项目制定活动的实施计划是保证按时完成项目任务的一项重要工作，应由项目组全体成员一致讨论并取得共识。该计划包括：项目组成员应承担的任务；各项任务开始和完成的时间以及检查进展的时间表；与主要有关机构商业活动和报告程序。项目制定的准备的主要活动有两项：工作职责范围的拟定和制定项目组工作计划。
项目制定准备这一项工作完成的标志是项目制定的职责范围已经定稿并经主办机构批准；项目指导委员会和项目组已经成立；
与此有关的行政后勤安排也已经就绪；项目组在认真分析的基础上精心制定出了一个详细的工作实施计划。这时，便可以开始第二项主要工作――项目的调查与初步设计。
（二）项目的初步设计
项目调查及初步设计的目的是通过收集和检查数据的分析，找出发展中的制约因素、可能出现的问题和现有潜力，提出具体的补救措施，对进一步详细研究提出意见。项目调查及初步设计的主要任务是：调查了解项目区发展中的问题、潜力。
1项目制定小组通过访问、座谈、抽样调查等方式对项目区及相关部门进行“鸟瞰性考察”，主要内容包括：物理环境和自然资源的特征；经济活动的主要形式和水平；社会机构的概况；现有基础设施、设备和服务机构；农业体系概况；行政及主要机构的特点；政府有关政策及策略概况。
2项目制定小组对与项目有关的主要机构进行调查和参与分析。这些机构及个人包括：直接参与生产和分配的经济决策单
位（例如生产资料供应公司、销售机构、农民），以及项目可能会对其产生影响的农村社区成员（如没有土地的农户）和相关机构（如政府机构、土地承包者等。）
根据已掌握的数据、资料和现状背景对项目区的发展前景和未来发展机会进行评估。主要内容包括：可利用资源和技术的变化；人口变化；物资供求关系、价格以及服务设施的变化；经济活动的社会组织的变化；其他项目影响预测。
在对项目区的问题、潜力和机会分析的基础上，初步对项目设计提出备选方案。
项目备选方案指多个可供选择的项目方案。在每个备选方案中都应包括以下一些重要内容或称项目变量：项目地点（项目在什么地方）；项目目标组（项目受益者）；项目参与者（谁参加项目）；活动或新技术的替代选择（项目要解决什么问题）；项目规模（规模有多大）；项目时间安排及阶段划分（何时开始）；项目的组织实施（项目负责单位和进度）。根据对备选方案的分析，初步确定一个比较适宜的项目。项目调查的具体内容包括：
1经济结构和近期趋势
农业和乡村增值占国民生产总值比例；农业和乡村各部门的增值；就业和资源利用投入；政府对农业和乡村开发的支出；国际贸易部门模式；部门、分部门外贸增长率；
生产趋势（面积／数量、产量、产出）；价格趋势；农业／非农业贸易的变化；价格稳定情况；国内资源成本比率、乡村资源基础；气候：年（季节／月／日）降雨量、气温、温度，土壤水分蒸发蒸腾损失总量；土地；农业生态区域；生产力及目前利用情况；水：可用性、目前利用情况、灌溉潜力等等。
规模、结构、主要的和次要的渠道、正式和非正式的部门；参与的机构类型；机构和控制／调整；销售差额；季节和地区的价格差别；市场信息；基础设施和设备；运销金融。
3支持性业务
结构、机构、管理、经营规模、资金来源、提供服务的效率；贮藏；运输；加工；社会服务；农业投入；推广；信贷；培
训；科研。
4机构、组织和管理
与农业和乡村开发有关的政府和公共部门重要机构，它们的组织，主要职能及效率；项目执行的当前工作量、资金来源；收入及支出；主要私营机构。
区、村及其他居住地（社会阶级、地位、少数民族）社会结构；当地政治权力中心及支持的基础；经济活动的常务机构（任务、责任及物资的分配）。
6农村收入及福利
收入水平及分配，按地区、职业、耕作制度、农户规模及类型区分；营养及卫生指标；能利用自来水、卫生设备、公共服务（医药、教育、运输、通讯）。
7农业和乡村发展的开发重点和政策
政府现行计划和战略概况；重大项目和计划所确定的开发重点和承诺；有关下述的重要政策：土地拥有权；在生产、销售、加工、对外贸易方面的公共部门及私营企业和国有企业；价格、补贴、税收、汇率；资金来源及成本回收；对外贸易；收入分配（农户、部门、职业或少数民族）；对已经或正在成功地执行的政策的评价。
（三）项目设计
项目制定组本阶段使命是将第二阶段的项目设计努力完善为严谨的投资计划。
该阶段的主要任务是：
详细说明项目目标和项目分目标。通过对项目区或分部门进行的详细技术和社会经济调查，项目制定组对第二阶段确定的项
目目标和项目活动范围审查进行必要修改。此阶段标志着资料收集阶段结束，项目计划阶段开始。
对项目的各部分进行设计。农业和农村投资项目包括的组成部分有生产部分、生产支持部分和社会支持部分3类。生产部分
与生产支持部分的区别在于：生产部分由直接增加经济价值的项目活动组成，它们能将投入转化为产出，如植物栽培、畜牧养殖、病虫害防治等；而生产支持部分则不直接增加经济价值，但却是生产部分必不可少的间接投入。如生产活动所需的公共机构、基础设施、设备和服务方面的道路、灌溉设施、农业推广服务和农村信贷合作社等；社会支持部分也不能直接增加经济价值，也没有什么直接产出，如卫生、教育、计划生育服务等，通过提供饮用水、环卫基础设施和公共运输等便利来改善人们的生活条件。
生产是将投入转化为产出的过程。因此生产部分的设计就要使产出的价值大于投入的价值，项目设计的结果要使受益者有利
可图，要设计出和各类农民以及整个项目的可得资源相适应的、符合提高农民收入和有效利用资源这一目的的生产活动组合。在大
多数农业项目中，这往往意味着选择与现实方式不同的某一种植方式或土地利用方式等内容。
农业支持服务部分的设计一般应与生产部分的设计一并考虑。通常，生产支持部分基础设施的成本设计比较容易，如道路、桥梁、仓库、水泵等设施、设备的设计选择和成本估算。而生产支持部分的服务需求估算则比较困难，如估算出农民从推广人员那里学到高粱栽培的改良技术的时间与成本，估算出某地为农产品提供服务所创办的农民协会数量和资金需求量等等。另外，对生产支持部分的组织和管理方面的设计也是项目需要加以考虑的问题。很多农业和农村项目成功经验或教训常常与生产支持服务部门（尤其是农业推广服务部门）工作人员的能力和积极性以及对其工作进行组织和指导的效率有关。在决定支持服务效率方面常常有一些起重要作用的因素超出制定组对项目设计的影响力，这时制定组要在项目设计时予以必要的警示和建议。
社会支持部分的设计需要考虑向农村社区提供社会服务的范围和质量；考虑有关设施的使用可能，用户对该设施可能发挥作用的反映；考虑当地文化、宗教价值、家庭劳力分配、妇女作用、社会等级或阶层划分等方面是否被社会接受等问题。最后，对不同项目组成部分进行计划汇总，制定出执行日程表，对每项单独活动的执行时间作出详细安排。
设计项目的组织结构和管理方案。高效率的项目执行需要良好的组织和管理。组织主要与结构有关，而管理则基本与运转相连。要组织适当的项目组织结构，无论以分部门为基础还是以地区为基础，项目制定组首先要透彻了解当地政府结构和农村社团现状，然后对项目参与机构之间的关系、不同的实施任务的职责分配进行综合协调，明确相互间领导、被领导及合作关系、各层次的行政管理、资金使用权力的分配等。此外，还要考虑是否有必要建立或调整项目受益者当地非政府组织，以使受益者提高有效使用自己的资源解决有关问题的能力。
应根据项目规模和需要，决定是否有必要建立临时项目管理单位，应注重培训和技术援助的安排。管理中的一个重要手段是监测评价。监测是追踪项目活动投入和产出的进度，评价更注重项目的效果和影响。制定成本估算和筹资计划。在初步设计时已经进行过成本估算，在项目设计即将结束时所进行的工作则需要更加精确，要将项目设计各个组成部分提出的成本估算加上项目实施的组织管理计划所需增加的费用汇总起来，得出整个项目的总成本。最后，项目制定组要提出筹资计划，说明各种项目资金来源。总之，项目设计的完成标志是评估项目各个活动成本的实际计划以及实施该计划所需的一套组织。一般说来，一个项目的成功取决于各种群体和组织的高度参与和由项目所带来的人们行为的改进变化。因此，虽然项目设计的重点是提出一个项目的详细计划，但更重要的是该设计方案应能向执行机构和项目管理部门清楚地证明选择各个活动的理由，准备实施这些活动的安排，所需经费的来源以及监测评价标准。
三、项目预期效果的分析
项目设计完成之后，项目制定组要从不同角度对项目可能产生的影响及风险做进一步定性和定量分析和评估，以使项目的设计符合持续性和自我发展目标。
（一）财务分析
财务分析是指项目制定组对项目为参加者带来的效益所做的估计。这种估计是从各个参加者的角度来评价其参加项目的成本
在此之前，项目制定组对项目所有主要参加者已进行了一些分析，如在系统分析阶段选定项目参加者，在项目设计阶段对项目参加者进行了比较深入的分析；对项目参加者在将来不建此项目时可能出现的情况做出假设；对其在项目中预想的作用加以明确；对其参加项目所花费的费用做出估算。在预期效果分析中的财务分析是在此基础上来对每类主要参加者（如农民、商人、信贷机构、加工企业、政府部门、项目当局等等）在偿债能力、信贷可靠性、财务效益、经济收入等方面的预期效果进行分析，从而明确项目对典型的个人、团体、组织，尤其是目标群体的财务状况（收入）和一般物质福利（生活标准）的影响。这包括现金流动和成本效益分析；收入与支出分析；有项目和无项目情况分析；敏感性分析等。
通过财务分析，项目制定组可以明确项目对有关参与者的激励影响、可能担负的风险，因而可使整个筹资计划细化。这样，便可以明确诸如面粉加工厂是否有能力筹措其营业成本、农民是否有能力偿还贷款、种子公司是否有能力提取部分收入对其资本再投资等一系列问题。
（二）经济分析
与财务分析不同，经济分析是从国家的角度来评价项目的获利能力，它是关于项目对整个国家经济发展政策总目标所起作用
发展中国家政府所制定的国家经济发展政策的共同目标是：
通过有效利用国家有限的资源保持经济的增长；使国家外汇稳步增长或保持国家外汇账目达到符合要求的平衡；均衡国民之间的收入分配；平衡政府预算。除此之外，也要考虑项目对其他许多经济目标可能的影响。例如，创造新的就业机会以及自力更生的成就等。
通过经济分析，说明项目对经济增长的贡献，对政府预算的影响，适当分摊到与项目有关的各部门和机构的预算中去。一般用“影子价格法”和“效应分析法”计算项目预期的经济效益，影子价格法是采用进出口价格作为参照点对增量的成本和效益进行评价。效应分析法是采用市场价格对所有参加者的增值进行计算项目经济效益的方法，即从最终产品值扣除投入物中的中间消耗成本。两种方法都可用来回答同一基本问题，采用哪种方法主要取决于主办和筹资机构的偏爱。
（三）社会分析
与财务分析和经济分析相比，社会分析是一种定性分析，其目的是确定项目将在社会组织和生活水平方面给人类环境带来的预期变化，包括生产组织、人口流动和生活标准等方面的变化。生产组织的变化是指项目对土地占有关系的影响、项目对社区不同集团的设备、资金、信贷、生产资料等生产要素的利用的影响及生产制定的变化。人口流动的变化指因项目的建立而造成的人口临时
或永久性迁移及定居方式上的变化。生活标准的变化反映生活条件的改变，包括住房、饮水条件、营养状况、就业程度、收入分配等变化。通过以上分析可清楚项目对社会条件改善情况的贡献。
（四）环境分析
环境分析是对项目区或分部门现有的可再生资源和不可再生资源存量的可能演变的估价，以及对生态系统所产生影响的推断。至此，项目制定组完成了项目的调查和分析，进入项目文件编写阶段，将调查研究结果和建议通过文件报告呈送项目指导委员会。
四、编写项目文件
完成前4项工作之后，项目制定组的工作即整理和编写一份完整的项目报告，提交给主办机构。这份报告要提出投资决策的详尽理由，确定项目实施要遵循的具体行动计划。项目文件的编写可以按下列步骤进行：
拟定文件提纲。最终项目文件的结构由以下4部分组成：概述（为高层次领导阅读）；主报告（为非技术性行政管理人员阅读）；附件（为部门的技术负责人阅读）；工作文件（为各部门的技术人员查找详细依据用）。
（一）编写报告
报告编写的顺序为：工作文件→附件→主报告→概述。
1项目报告的工作文件的编写
项目报告中的工作文件是项目的基本资料、假设、估计和计算的备查案卷。
2附件的编写
一个附件是对项目的某一主要方面所作的
一项独立的分析。附件应当审核和分析数据资料，阐述达到目标的种种不同方法，得出主报告要引述的结论。
3主报告的编写
主报告通常由项目组长编写。主报告是
根据附件的资料写成的一份有执行力的项目概述，经过审慎地编排，简要地说明研究的目标、发现、结论、建议。
4概述的编写编写概述的目的是把项目制定研究过程中得到的主要发现和结论突出出来，清楚地表明有哪些实质性的选择，让投资机构据此作出决断。概述应该力求简短、明白。概述一般由项目组长编写。
（二）提交报告
项目的最终报告草案一经完成，应提交主办机构审阅。如有必要，在最终文本完成之前做一些必需的修改。此报告经主办机
构同意后，便可作为项目投资和实施计划。当项目制定小组完成项目报告的编写，向主办机构提出项目报告后，项目主办机构和资助机构使得到了做出投资决策和项目实施计划所需的全部资料，同时，项目制定小组也完成了项目制定过程的全部使命。
一般来说，根据传统作法，当项目制定小组完成了上述工作任务后，也就完成了项目制定过程。然而，从现代项目管理的角度看，项目制定小组最终完成的项目报告应该视为项目建议书、项目可行性分析和项目计划报告的基础。
五、项目计划的总体原则以及形式与内容
（一）项目计划总体原则
项目管理的首要工作是项目计划。项目计划是项目管理的首要职能，从广义上来讲包括预测和决策，从狭义上来讲，它是指为执行决策所确定的目标和方案而进行的具体规划，安排和组织实施等一系列管理活动。
项目计划的广义职能是预测和决策。从行为过程各个可选方案中作出抉择是项目计划的核心，因此，决策的原则也是项目计划所应遵循的。
1社会性原则
项目计划需要决策的目标包括社会目标，集体目标和个人目标，因此，任何计划和决策都必须以社会的整体利益为出发点，注重社会效益。
2合理性原则
计划方案的合理性，主要是指所用资料、数据是基于项目的环境分析而得到的。环境因素的存在以及变化情况对项目实施计划的制定，组织机构的设置，施工技术的选择，以及人员的配备等等都将产生重要的影响。因此，在项目实施过程中，项目实施与环境之间存在的密切关系必须给予重视，使之达到令人满意的最优准则。
3经济性原则
这个原则要求利用有限的资源，生产出最多的社会需要的产品，并取得最好的经济效益。
4整体优化原则
为了解决某一局部问题，在计划和决策中往往只想到解决自身问题的最优而忽视整体最优，例如农业开发项目是由若干个相互联系的部分组成的一个系统，它不是各个组成部分最优的简单相加，而是综合的辩证的最优。要从各种制约因素进行综合分析，权衡利弊。
5一致性原则
在做计划和决策时，各个部门和各项工作应该是协调一致的，不能互相脱节，互相排斥，要考虑一个方面对其他方面的影响和预料外效应，努力做到互相衔接，互相保证。
6可行性原则
任何一项计划与决策，都要保证在现有资源、技术能力、资金、人力和物力等方面的可行性，应力求方案计划的可操作性以及现实性。
7灵活性原则
主要指在项目执行过程中外部环境复杂多变，不可控制的因素很多，始所未料的情况常有发生，应考虑多种应变计划和方案，做出各种应变的准备。总之，制订计划要本着统筹、重点、可持续发展的原则进行。既要注意其可行性，实事求是，又要预见到未来的发展。
（二）项目计划的形式
项目计划按计划制定的过程，可分为概念性计划、详细计划、滚动计划3种形式。
1概念性计划
概念性计划通常称为自上而下的计划。在项目计划中，概念性计划的制定了项目的战略导向和战略重点。
详细计划通常称为由下而上的计划。详细计划的任务是制定详细的工作分解结构图，该图需要详细到为实现项目目标必须做的每一项具体任务。然后由下而上再汇总估计，成为详细项目计划。在项目计划中，详细计划的制定则提供了项目的详细范围。
滚动计划意味着用滚动的方法对可预见的将来逐步制定详细计划，随着项目的推进，分阶段地重估自上而下计划制定过程中所定的进度和预算。每次重新评估时，对最后限定日期和费用的预测会一次比一次更接近实际。最终就会有足够的信息，范围和目标也就能很好地确定下来，就能给项目的剩余部分准备由下而上的详细计划。
（三）项目计划的内容
项目计划内容可分为10个方面，如下所列：
工作计划也称实施计划，是为保证项目顺利开展、围绕项目目标的最终实现而制定的实施方案。
工作计划主要说明采取什么方法组织实施项目、研究如何最佳地利用资源，用尽可能少的资源获取最佳效益。工作计划也需要时间、物资、技术资源，须反映到项目总计划中去。
2人员组织计划
人员组织计划主要是各项工作任务应该由谁来承担以及各项工作间的关系如何。其表达形式主要有框图式、职责分工说明式和混合式3种。
3设备采购供应计划
在项目管理过程中，多数的项目都会涉及到仪器设备的采购、订货等供应问题。有的非标准设备还包括试制和验收等环节。如果是进口设备，还存在选货、订货和运货等环节。设备采购问题会直接影响到项目的质量及成本。
在制订设备采购供应计划时必须掌握的信息，包括：
(1)所需设备名称和数量的清单。首先要清楚所需的设备是由国内供应还是国外供应。如果是国外供应机械设备，还需要弄清合同中规定是口岸交货还是现场交货。如果是口岸交货的话，则还需要了解口岸到现场的距离及其间道路交通情况。其次，要弄清所需的设备等是现货供应还是需要特别加工试制。因为后者的到货时间与现货供应是不同的。再者，要确定是成批购置还是零购。因为，成批购买价格要比零购低，但还要核算一下储存货物所需设施的开支是否合算。
(2)得到设备需要的时间。对所需的设备应保证供应，以免影响需要，其中关系到是否要有一定的储备。如果是非标准设备，除需知道到场时间外，还需考虑到设备到场后的验收、调试等时间。如果是国外供应，还需考虑海运或空运的时间以及从海关运到现场的时间。
(3)设备必需的设计、制造和验收等时间。对试制产品，要了解设计时间、制造时间、检验时间、装运时间、到岸验关时间、运到现场时间及安装时间，以便使土建、设备安装、试生产等各阶段工作相互配合。
(4)设备进货来源。进货来源的不同影响到质量、价格、储存量、能否及时
供应和运输等问题，因此，要合理选择。
4其他资源供应计划
如果是一个大型的项目，不仅需要设备的及时供应，还有许多项目建设所需的材料、半成品、物件等资源的供应问题。因此，预先安排一个切实可行的物资、技术资源供应计划，将会直接关系到项目的工期和成本。制订该计划与设备采购供应计划过程相似。
5变更控制计划
由于项目的一次性特点，在项目实施过程中，计划与实际不符的情况是经常发生的。这是由下列原因造成的：开始时预测得不够准确；在实施过程中控制不力；缺乏必要的信息。有效处理项目变更可使项目获得成功，否则可能会导致项目失败。变更控制计划主要是规定处理变更的步骤、程序，确定变更行动的准则。
6进度报告计划
进度报告计划可以分为进度控制计划与状态报告计划。
(1)进度控制计划
进度计划是根据实际条件和合同要求，以拟建项目的竣工投产或交付使用时间为目标，按照合理的顺序所安排的实施日程。进度计划也是物资、技术资源供应计划编制的依据，如果进度计划不合理，将导致人力、物力使用的不均衡，影响经济效益。在进度控制计划中，要确定应该监督哪些工作，何时监督，谁去监督，用什么样的方法收集和处理信息，怎样按时检查工作进展和采取何种调整措施，并把这些控制工作所需的时间和物资、技术资源等列入项目总计划中去。
(2)状态报告计划
项目经理在项目实施过程中需要随时了解项目的进展情况和存在的问题，以便预测今后发展的趋势，解决存在的问题。而且，项目委托人也要根据项目的进展情况，及时作好使用前的准备。状态报告计划要求简明扼要、表达清楚。所写的内部报告与对项目委托人的报告应协调一致，避免互相矛盾，影响问题的解决。有关信息方面的报告也应发给多层次的有关使用单位或个人。这样，同类资料和信息不会因为使用对象的不同重新计算、收集和编写报告，造成工作重复。
财务计划主要说明需要何种预算细则、核算哪些成本、进行哪些对比、用何种技术方法收集和处理信息以及如何及时检查和采取解救措施等。财务计划的主要内容之一是成本控制计划。项目组根据发包书中的图纸，可以计算出项目的总价，此即投标计算。投标单位中标后，便可同项目委托人进行合同谈判，把发包书中一些不清楚的细节问题确定下来。中标单位再进行一次项目成本计算，此即为合同计算。用一个项目所需的预算费用来估算实施成本，此即为实施预算。对于大型的项目，实施到一定阶段就需要计算一下这阶段的实际成本，并与合同计算进行比较，检查一下盈亏情况，此即为期中成本分析。整个项目实施后的实际成本计算，即为竣工决算。把每个分部（分项）的实际消耗同投标计算、合同计算、施工预算中的相应部分作比较，特别是与合同计算比较，就可分析出项目实施中的问题和盈亏情况。财务计划工作也需要时间和物资、技术资源，这些工作也要反映到项目总计划中。
8文件控制计划
文件控制计划是由一些能保证项目顺利完成的文件管理方案构成，需要阐明文件控制方式、细则，负责建立并维护好项目文件，以供项目组成员在项目实施期间使用。包括文件控制的人力组织和控制所需的人员及物资资源数量。项目管理的文件包括全部原始的及修订过的项目计划、全部里程碑文件、有关标准结果、进度报告文件以及项目文书往来。项目一结束，文件须全部检查一遍，收入文件库以备将来项目组参考。
项目经理在制定计划时就要保持一定的弹性，在工期和预算方面留有余地，以备应急需要。这种难以预料的需要称作“意外需要”，这是预先无法确定的需要。“意外需要”是在开始制订项目计划时就已考虑了的。不管是工期的宽限期或资金的富余量，都是一种储备，是为了解决不可预料的事件发生而造成额外消耗用的，是属于管理上的储备量。因此，除项目经理及其上级外，其他人一概不能动用。“意外需要”属于项目经理及其上级领导共同掌握的储备。此外，还有两种储备，项目委托人的储备和项目经理的储备。制定应急计划则意味着制定候补计划，也可意味着将任务和人员的规划做得保守一点。每一个应急计划里都得详细说明发生何种情况才实施这一应急计划。
制定应急计划的准则包括：
(1)修订进度的准则。第一，就高风险任务的完成期限进行协商，以防延期的潜在可能性。第二，把能推迟或必要时可取消的任务安排在项目的后期。第三，关键线路上的任务的持续时间估计得保守些。第四，制定进度表时要考虑到应急情况。
(2)修订计划的准则。第一，给高风险和关键线路上的任务重新分配能力强的人员。第二，起码要指派1名替补人员，不管是哪项任务，因少了项目组成
员而可能有不良后果时，这个人可随时顶上去。
(3)制定候补计划文件应包括：第一，减少或消除风险所必须采取的预防
措施。第二，万一有问题发生，有应急计划可以实施。第三，引起实施每一项应急计划的情况说明。
10支持计划
项目管理有众多的支持手段，主要有软件支持、培训支持和行政支持，还有项目考评、文件、批准或签署、系统测试、安装等支持方式。
(1)软件支持计划
软件支持是使用自动化工具处理项目管理的各种资料数据，用于计划情况模拟研究及起草内容充实的报告。
(2)培训支持计划
培训支持是把机构的项目管理方法教给有兴趣的学员，并告知各自项目管理程序和有关工具盒以及所述的软件工具，使学员学会计划、监控及跟踪项目。
(3)行政支持计划
行政支持是给项目主管和项目组的职能经理配备合格的助手，目的是收集、处理及传达项目管理的有关信息。行政支持单位是机构里的管理部门，其功能是发放、编辑、制作、修改文件；可帮助项目主管输入计划资料；负责制作定期的多项目报告，还可为机构发挥档案管理的功能。
行政支持计划可确保项目主管们有更多的时间用于实施他们的项目。
六、项目计划过程
（一）项目计划管理的首要问题
在项目计划制订过程中必须清楚5个首要问题：项目做什么、如何做、谁去做、何时做及花费多少。
（二）项目计划过程的流程
项目计划过程可分为8个步骤。
这里的产品是一个广义的概念，不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品。一个系统设计项目标准的项目产品可以是系统要求报告、系统设计报告、项目实施阶段计划、详细的程序说明书、系统测试计划、程序及程序文件、程序安装计划、用户文件等。
确定实现项目目标须做的各项工作。
任务的种类有项目标准任务、项目相关任务、项目管理及支持任务，以一个系统设计项目为例，各类任务是：
(1)项目标准任务
①需求定义。计划和组织项目、项目参加者定位、建立面谈与数据收集计划、指导面谈、面谈数据汇总、完成需求报告草稿、审查草稿并获取用户的同意。
②外部设计。计划、组织外部设计阶段、开发初步的系统构造、开发功能性业务流、设计用户的输入或输出、确立数据库的应用意向、完成外部设计草稿、审查草稿并获取用户的同意。
③内部设计。计划、组织内部设计阶段、开发内部系统的结构、开发程序的功能规格、开发数据文件规格、完成系统设计报告、制定测试策略、实施技术设计审查、与用户一起审查系统设计并获取用户的同意。
(2)项目相关任务
开发数据库、转换计划、转换任务、安装计划、开发用户程序、用户及操作员的教育计划、卖方产品测试、分包商的协调。
(3)项目管理及支持任务
定位、管理、安装支持、变更调查、技能转换、会议。它通常难以确定具体的输出与完成的标准，持续时间长，且较零散。
3建立逻辑关系图
建立逻辑关系图是假设资源独立，确定各项任务之间的相互依赖关系，发现可能遗漏的任务，并建立直观的展视。
4为任务分配时间
根据经验或应用相关的方法给任务分配可支配的时间。
5确定项目组成员可支配的时间
可支配的时间是指具体花在项目中的确切时间，应扣除正常可支配时间中的假期、教育培训等。
6为任务分配资源并进行平衡
对任务持续时间、任务开始日期、任务分配进行调整、从左到右平衡计划、保持各项任务之间的相互依赖关系、证实合理性。通过资源平衡可使项目组成员承担合适的工作量，还可调整资源的供需状况。
7确定管理支持性任务
管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支持性任务。
8准备计划汇总
包括个人进度计划、产品里程碑、累积的任务汇总、人员阶段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等。
七、投资项目的规划与管理
（一）投资项目建设规划与管理
投资项目建设规划管理，就是根据项目总体设计、初步设计以及项目总进度规划所确定的建设目标、内容、工期和投资额，
编制安排工程项目的各项年度建设规划，并认真组织实施，以保证项目建设的顺利进行。
1年度建设规划与管理
建设项目的年度规划主要是说明当年基建规划的执行情况和主要指标的预计完成情况：下年度规划的编制依据、指导思想和建设部署；当年度工程建设的主要内容、目标及进度要求；项目投资、材料设备、施工图纸、施工力量等建设条件的平衡落实情况；存在的主要问题及解决措施，特别要说明上级主管部门帮助解决哪些重大问题。规划表格部分需建设单位填报的主要是基建项目投资表和单项工程规划平衡表。年度基本建设规划下达后，各建设单位要抓好规划的落实和实施。
2年度建设财务规划与管理
建设单位根据国家下达的基建规划，用货币计量的方法全面记录建设资金的筹措、运用等各项财务收支活动，也就是编制年度建设财务规划。对财务规划实施管理，就要对工程建设资金运动的全过程，实行全面核算，力求以较少的资金投入获得最大的收益。具体要
做以下4方面工作。
（1）对建设资金使用的控制。严格按国家规划、设计概算、建设程序和工程进度拨款，严禁规划外开支，真正做到消耗有定
额、成本有指标、用款按规划、开支按标准。
（2）筹措资金，保证供应。建设单位要根据批准的基建规划和财务规划，积极多渠道筹措资金，督促资金按时到位，以满足
工程用款的需要。
（3）加快资金周转。建设单位要加快资金周转，减少资金占用，以较少的资金获取较大的收益。
（4）定期进行财务检查，监督国家财会制度和有关法规的贯彻执行。建设单位要定期对所辖单位进行财务大检查，对检查出的问题及时追究责任，严肃处理，以不断提高各级领导与财会人员的执行财经纪律的自觉性。
（二）投资项目资金规划
随着我国经济体制改革的逐步深入，以前单一的财政投资方式逐渐被财政、银行贷款、自筹资金、利用外资等多种投资方式所取代。相应地，投资项目资金来源也出现了多渠道的格局。
下面介绍几种投资项目资金来源。
1基本建设基金
基本建设基金分为经营性基金投资和非经营性基金投资，分别用于基本建设经营性项目和非经营性项目。基本建设基金由国家计委统筹安排，由建设银行按规划管理。
2基本建设银行贷款
基本建设银行贷款由国家实行指令性规划管理，其目的是为了控制总量，统一平衡。对重点项目，大中型项目的贷款安排由国家计委综合平衡后与专业银行协商后安排。小型项目的贷款，根据国家产业政策，视项目经济效益、还款能力以及信贷资
金的可供情况，在批准的年度贷款投资、信贷规模内安排。凡是实行独立核算并能承担经济责任制的企业以及国家批准的建设单位，都可申请银行基本建设贷款。
引进外资，目的是利用国外资金进行国内建设。利用外资的来源及使用形式多样，比较复杂，目前我国的外资来源主要有三方面，一是借用国外资金；二是吸引国外资本直接投资；三是国外商品信贷。国际租赁是指在一定期间内，一国的设备所有人把资本设备租借给另一国的租借人使用，承租人支付一定租金。这是一种新型的贸易方式，使得用户可以在拥有很少量外汇资金的情况下，提前使用了需要大笔外汇才能购置的国外先进设备。综上所述，利用外资渠道种类很多，方式不一，项目要根据具体情况权衡利弊后进行选择。比如投资需求大，时间长的大中型建设项目，最好选择外国政府和国际金融机构贷款，这两类贷款期限长，资金成本低，从近几年我国大型项目的筹资实践来看，银团贷款也有一定优越性，其资金成本不很高，可以按照投资项目工程进度需要，分期提款，分期偿还。
自筹基本建设资金是由各地区、各部门、各单位按照财政制度提留、管理和自行分配用于基本建设的预算外资金，是国家财政预算直接安排的基建资金的补充。自筹资金包括地方财政自筹资金、国有企业单位及其主管部门自筹资金、事业和行政单位自筹资金、其他自筹资金。
投资项目在进行资金规划时，必须决定融资方式。以上所说的4大类融资方式都是投资项目资金规划的选项。企业管理人员必须根据项目具体情况来分析，同时考虑选择最低的资本成本和最佳的资本结构。项目具有选取最低的资本成本和最佳的资本结构，才能达到最好的经济效益和最小的风险程度。
（三）投资项目物资规划
投资项目的物资管理是项目建设全过程的重要组成部分。
项目的物资管理的水平和质量，直接影响建设项目的工期、质量和造价。改革开放以来，建设项目市场采购比例越来越大，建设项目物资管理也主要是市场调节物资规划。
市场调节物资规划，也就是编制基建物资的采购和供应计划，这是组织采购和供应的依据，一个好的物资规划既要保证按
工程进度及时提供符合工程需要的合格材料，又要防止盲目采购造成材料积压，以节约流通费用，降低工程造价。编制物资采购供应规划一般在上年10月末，编制规划的依据：一是建设项目的施工图或设计概算规定的材料清单和总投资，编制建设项目材料的总需要量规划；二是根据年度建设规划的投资额和实物工作量，计算和编制年度材料总需要量和分品种规划；三是根据项目年度规划的投资来源，按照市场调节物资的采购范围，计算市场调节材料的采购供应规划；四是根据项目施工进度要求，编制施工现场材料供应规划。
由于一个建设项目的投资构成有多种渠道，很难确定项目中某种投资所需的材料数量，实际工作中一般采取按项目年度规划所需的材料总量和分配材料的投资及不分配材料的投资比例，分别确定材料市场采购量。
另外，为了保证施工的正常进行，对新开工项目的材料采购量，还要考虑必要的库存周转量。周转量的多少，应根据不同性
质的项目和供应条件确定。这些材料采购、供应规划确定后，一般还要根据实际情况进行调整。一是在订货会上就订货情况予以调整。二是在规划执行中，随工程项目、设计、施工、工程量的变化等情况，及时调整物资供应规划。
（四）投资项目用地规划
投资项目的付诸实施离不开用地。土地以其承载力、操作场地和建筑空间，为建设项目提供了生产基地和生活场所，投资项
目用地规划就是建设单位在土地管理部门的指导下合理占用土地资源。
1项目建议书阶段
（1）评价拟建地区是否具备建设条件。根据掌握的拟建地区
资源分布、地形条件和土地利用等方面的情况和厂址的选择要求、工程建设特点，评价拟建区域是否具备建厂条件。
（2）提出建设地点和建设规模初步意见。与项目主管部门一起选择用地位置以及拟用地的土地类别和等级，对建设规模提
（3）提出拟建地区的征地和农业情况，并从土地利用方面评价项目的社会、经济和生态效益。
2可行性研究阶段
（1）根据市场需求预测、资源分布的特点、交通运输的条件、土地利用的情况来分析项目建设的必要性和可能性。
（2）根据拟建地区的地理位置，水文、地质、地形条件、土地利用状况等，对厂址作多方案比较，推荐最佳方案。
（3）根据建设项目的规模、工程特点及拟用地的实际情况和建设用地指标，初步确定用地的范围和面积。
（4）根据《土地管理法》和地方土地管理法实施方法及其他法规的规定，审查并检核投资估算中征地费用的标准。
（5）了解建设项目对生态环境的影响，制定防止污染和破坏土地资源的措施。
可行性研究是基本建设前期工作的一个重要的调查研究阶段，是项目决策的关键。可行性研究报告中有初步的项目用地规
划，土地管理部门也应根据各方面情况作出分析、比较，并提出决策意见。
3厂址选择阶段
选择厂（场）址是在拟建地区、地点范围内具体确定建设项目坐落的位置，它既是生产力布局的最基本环节，也是建设项
目进行设计的前提，又是节约用地、保护耕地的关键。
（1）评价项目选址是否符合土地规划，协调规划与项目选址之间的关系。项目选址应以不占用基本农田保护区的土地为原
（2）积极推荐节约用地，保护耕地的选址方案，在选址范围内，应尽可能利用空闲地、废旧地，对于改扩建项目，尽可能在原
厂区挖潜改造。
（3）对不同厂（场）址的用地方案进行经济效益和社会效益分析，综合分析不同厂址方案的经济效益，引导选用劣地，少占
良田，以获取较大社会效益和经济效益。
（4）分析项目选址是否符合工业布局的原则。在工矿区进行项目选址，应根据工业区的组织原则，按照协作关系组成紧凑布
置，避免生活福利设施和公用设施的重复建设。
4初步设计阶段
初步设计是根据可行性研究报告作出的具体设计方案，其内容深度应满足征拨土地的需要。初步设计一经批准，建设项目
的用地范围和用地面积就基本确定了。初步设计阶段是投资项目用地规划中关键的一个阶段。
（1）分析初步设计中的土地利用情况，推荐经济合理的设计
（2）运用国家有关的技术标准和用地指标评价初步设计方案。在符合国家有关的设计规范、技术标准的前提下，尽量节约
（3）计算建筑密度和建筑容积率等指标，审查土地的利用率。一般来说，同一类建设项目中，建筑密度和建筑容积率越高，
土地利用越充分。
（4）科学合理地确定预留用地。要尽量把用地预留在厂区，从规划上预留。不得早征晚用。
（5）制定切实可行的复垦方案和结合工程造地。
（6）审查征地费用、劳动力安置和拆迁方案是否可行，初步设计文件和图纸是否符合申请用地的要求。
案例：具有中国特色的航天系统工程管理
（一）我国航天事业发展概况
在中国共产党的领导下，在老一辈无产阶级革命家的关怀和支持下，坚持自力更生的方针，走独立研制之道。经过几十年的艰苦奋斗，从无到有，大大缩短了与先进工业国家在航天技术上的差距，并造就了一支能攻善战、敢于攀登航天科技高峰的研制队伍。建立了比较完善的科研管理组织体系，为继续发展我国航天事业奠定了良好的基础。发展我国“两弹”为代表的航天尖端技术，是党中央和毛主席等老一辈无产阶级革命家在1956年根据当时形势作出的英明决策。日我国第一个导弹研究机构，即国防部第五研究院（以下简称老五院）诞生了。这是建立我国独立的核反击力我国导弹或航天型号项目工程是从仿制起步的。1957年11月，分别承担导弹总体、发动机等分系统与导弹控制系统、电子专业等研制工作。并且，仅用两
年半的时间就完成了仿制任务，以后就随即开展新型号的自行设计工作。1964年，在中央专委、国防科工委的领导下，国防部第五研究院制订了8年型号发展计划，即用8年时间，完成4种型号研制，实现近、中、远程导弹武器系统的系列研制。它就是时至今日仍被航天战线人们所称颂的“八年四弹”计划。与此同时，老五院对专业院体制进行了重大调整。虽在老五院基础上发展成了航空航天工业部，但仍然保持了这一组织体制与分工模式。在我国航天技术活动中，还制订了充分利用导弹研制成果，发展航天运载火箭的发展计划。从发射第一颗人造地球卫星“东方红”之后，就具体明确要一步一步地向发射地球同步卫星进军。实行改革开放这些年保证了目标一个接一个地实现，使得我国的航天技术在某些重要领域，已跻身于世界先进行列。诸如卫星回收技术，一箭多星技术，卫星测控技术，低温高能燃料火箭技术，大型火箭捆绑技术与发射地球同步卫星技术等。从1985年我国宣布运载火箭承揽国外运载、发射业务以来，已先后为法国、原西德等国承担了搭载业务。日又成功地为国外发射了“亚洲一号”人造卫星。7月16日又一枚新型大运载能力的“长征二号”捆绑火箭拔地而起，直指苍穹。这些事实充分说明，我国的航天技术已取得了重大的进展和成就。
（二）我国航天工程管理的特点
航天工程是现代科学技术发展最快的高技术之一，也是一技术密集和复杂的典型的大型科研系统工程，其本身具有技术复杂、要求高，有风险、各类学科试验多，投资巨大、周期长，协作面广、难度大等特点。因此，航天工程的管理工作是一项十分复杂的工作。总结我国航天工程管理几十年来的成功经验，也是工程管理的有特色的内容，主要有以下几点：
1集中型国家科研管理体制
首先，工程任务是由国家统一领导与决策，并以指令性计划下达执行的。其次，研制所需经费是国家统一投资的。集中型国家科研管理体制与以指令性为主的型号工程管理为主这条不会改变。
2科研、生产、试验联合的组织体制
为适应航天工程研制的需要，通过多年实践，不断完善，建立了以研究院为实体的三级（部、院、所与厂）管理体系，而研究院是由研究、设计试验和试制生产等不同性质，不同专业组成的科研生产联合体，属于全民所有制事业性质的科研部门。它们的一切活动与课题研究，都仅仅围绕航天工程。这点与一般科研单位是不同的；就是下属的工厂是企业单位，与一般工厂也不一样，其主要任务是试制，而不是生产。它必须千方百计地依据设计图纸生产出样机来，是为工程研制服务的，从而在管理上有它特殊的要求。
3具有特色的系统工程管理
在几十年航天工程实践中，一条基本经验是：运用系统工程的方法来管理航天工程的研制。而且，在实施系统工程管理中，具有航天工程特色的有：
（1）建立两条指挥线，保证系统工程管理的组织、指挥、抓总与协调；
（2）建立总体设计部，强化总体思想、总体协调与技术抓总；
（3）按“三步棋”指导原则，安排科研生产，坚持预先研究先行，型号研制按程序、分阶段进行管理。
4组织好各种试验是工程管理的重要内容
航天工程研制，从总体方案论证开始，经方案设计、初样研制、试样研制直至定型，无论哪个阶段都少不了试验，而且不是在实验室中进行的一般小实验，而是需要组织庞大的技术队伍，有专门的大型设施，需要花费较长时间进行的各类大型试验。这成为航天工程管理的一大特点和重要内容。
5强化指挥调度，进行适时动态管理
对于开发性科学研究工作进行管理，首先，由于没有原始资料和数据，只能依靠预测，而预测“不确定型”的未来，难免出现一些不可预见的事件。其次，既然是科学研究与科学试验，那么，成功与失败总是同时并存的。第三，在工程研制过程中，产品的状态变化多，这就给配套工作带来复杂性与艰巨性。实行适时的动态管理。这也就成为航天工程管理的又一个特色。
（三）对系统工程管理的认识
1系统工程与马克思主义认识论系统工程是按照系统的特征，围绕工程目标来组织工程管理的一种科学管理方法。它之所以能够在国民经济建设中发挥巨大的作用，首先是由于它的理论基础――系统观的科学性。系统观是马克思主义唯物辩证法的基本特征之一，它使毛泽东同志关于人的认识从感性认识发展到理性认识的论述更加具体化，更易于掌握。
（1）根据工程目标确定组成系统的要素（分系统）和各分系统之间的界面。辩证唯物论认为客观世界的事物是相互联系和不断发展的，人们在改造客观世界的过程中总是带着某种具体的目的。人们根据一些事物对目标影响的大小以及它们之间相互作用的大小，将客观世界划分为两部分。界内部分称作系统，界外部分称作环境。当系统的各要素以一定次序（结构）组合在一起时，便能够在整体上对外部环境产生人们所需要的某些功能。
（2）分别分析系统各要素各自独立的运动规律。人们将系统的各要素从总的联系中抽出来看做是独立的部分，并可以通过实验方法将每一事物从复杂的联系中隔离开来加以考察，对它们与系统功能有关的一些因素进行研究，从而获得大量关于事物的感性材料，使认识能深入到事物的本质，发现事物的内在运动规律。
（3）综合各要素的相互作用以及环境对系统的影响，确定系统的整体功能。综合是把系统的各个要素放回到一起，并和外界环境联结起来，加以考察，从系统各要素之间的有机联系的总体上去把握系统的整体特性。系统观把分析和综合看做是一个从感性认识到理性认识的统一过程。
系统观深刻地揭示了物质世界相互联系，相互作用的本质，用近代科学的新知识解释哲学概念，使定性的、模糊的哲学概念更清晰具体和定量化。
2系统工程管理的四大特征
系统工程方法从系统观出发来组织管理各类工程或产品的规划、研究、设计、生产、试验、销售和使用。正如约翰逊，卡斯特和罗森茨韦克在《系统理论和管理》一书中指出：“通过系统来管理既是一种哲学思想，又是一种实际现实，这样把系统理论同管理理论结
合起来，能够产生更为有效的管理。”人类在改造客观世界的三大社会实践活动中所进行的
斗争，从本质上来说都是系统对系统的斗争。系统工程管理的核心是抓总协调，它贯穿于工
程管理的始终，使工程的建设在系统与环境、要素与要素的相互作用下，
从整体上仍能达到满意的结果。
根据我国航天系统工程和其他大型系统工程管理的实践经验
可知，系统工程管理方法具有以下几个基本特征：
（1）根据系统层次性建立工程管理体系；
（2）按照系统发展的阶段性实行动态管理；
（3）做好硬件与软件的总体设计，保持软件与硬件协调一致；
（4）围绕工程目标依靠总体部做好抓总协调。
3系统工程管理在我国社会主义建设中的重要作用
在航天领域很多工程的项目管理中，由于采用了系统工程管理方法，创建了总体设计部，并通过它进行了强有力的技术抓总协调，从而取得了明显的效果。系统工程管理方法的有效利用，可以使有限投资发挥几倍的效益。
我国目前实行的社会主义政治体制和社会主义市场经济体制有利于统一集中指挥，我党长期以来在贯彻群众路线和政治思想工作方面具有丰富的经验。在过去几十多年的经济建设中，我国不少部门在大型工程项目的实践中也积累了许多宝贵的经验，并培养出了一定数量懂得项目系统工程管理的人才。但是，过去项目管理的经验需要进一步完善，以适应新时期的新环境；我们在层次更高、规模更大、更复杂的经济系统和社会系统管理方面，更广泛地应用系统工程也还缺少经验。因此，摆在我们面前的任务是：如何进一步提高我国领导干部的系统工程管理水平，进一步掌握层次更高、规模更大、状态更复杂的大系统的科学管理方法。为了解决上述任务，我认为，我国应采取以下一些措施：
（1）在国民经济建设的各个领域和各个层次经过试点逐步建立起相应的总体部，应用系统工程方法来进行科学管理，应建立综合国力系统总体部作为国家最高层次的总体部。
（2）抓好政策、法规等软件的总体设计，做到软件和目标，软件和硬件，软件与软件相互之间协调一致。
（3）大力加强干部的系统工程管理教育和培训，提高各级领导干部的科学管理水平。
当今西方的管理学说林立，究竟哪一种比较适合我国的国情，这只有通过我国的经济建设的实践方能加以鉴别。经过去伪存真，去粗取精，并结合我国的实际情况和我们自己的经验加以消化、吸收和改造，建立起具有中国特色的科学管理理论，更好地为我国的社会主义经济建设服务。这就是摆在我们面前需要解决的任务，让我们实现这一艰巨任务而共同努力吧！