如此生活 新零售模式崛起 传统模式转型升级之路
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2016 年 10 月，马云在杭州云栖大会上的话依旧深入人心：“从明年开始，阿里巴巴将不再提“电子商务”这个词，纯电商时代很快将会结束，未来十年二十年只有新零售一说，线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售。”2017 年，俨然已成为中国新零售发展元年。在此之前，零售行业已经经过了三次革命，分别出现了百货公司、连锁商店和超级大卖场。而这一次，电子商务拉开了第四次零售革命的序幕，即新零售。回顾过去的 2017 年，不难发现各位巨头爸爸们正加紧布局以抢滩新零售市场。 6 月，“盒马鲜生”在北京开店，且门店数量迅速扩张; 12 月，京东旗下的生鲜超市7Fresh第一家门店于京东总部附近的大族广场正式开业……此外，走过原始积累期的众多快递企业也纷纷布局上市，如此生活也正在蓄势待发以求突破。“SooLife”如此生活品牌在北京、杭州、广州等地区设有分公司,员工总数 500 多人,业务覆盖华东、华北、华南等多个省市,涉及服装百货、食品饮料、家居美妆、母婴用品、数码电器等众多领域,公司目前已与万达商业地产、宝龙集团达成战略合作,分别在上海、厦门、镇江万达广场、宝龙广场、北京世界之花等开设 3000 平米以上大型体验店 8 家,未来将会覆盖全中国核心城市,门店总数超过 500 家以上。2018 年作为如此生活重要的战略核心布局一年,不断深化场景应用体验,着力打造以服务为核心的综合型互联网电子商务平台,全方位满足每一个品牌商家和普通消费者的需求。通过优质商品、生活娱乐、增值服务来全面覆盖多元化体验式生活属性场景。并基于体验店、手机应用的线上线下购物生态链,快速融合品牌商、渠道商、分销商等多种资源优势互补,借助优质商品为消费者带来更实惠、更高效、更个性化的购物体验。除此之外,如此生活还将开拓健身、瑜伽、儿童娱乐等全新的业态, 2018 年预计将开设超过 100 家大型生活、体验、娱乐、购物的线下体验店。通过这些举措,如此生活即能够满足消费者日益增长的消费升级需求,也能满足消费者对生活品质提升的要求。如此生活与宝龙、万达、百度、联通、帝龙文化、天九幸福等多家大型上市企业达成战略合作,携手积极推动 2018 新零售新战略新规划的落地。互联网新零售领域的黑马——“如此生活”正式宣告进入新时代,为 2018 年的全国体验店开设和战略目标实现揭开了序幕。原中共中央组织部机关事务管理局党委书记代表《中国一县一品年鉴》编辑部授予如此生活“&中国一县一品年鉴&战略合作单位”铜牌,如此生活积极融入国家一带一路战略,大力支持电商扶贫,坚持为人们创造美好生活的初心不动摇,《中国一县一品年鉴》编辑部与各级城市企业代表对于如此生活也给予了极大肯定。相信在众多合作伙伴的鼎力支持下,如此生活平台一定可以实现跨时代的发展,闯出中国互联网的一片崭新天地!
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新零售的大数据之路： 不是分析，而是应用
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（原标题：新零售的大数据之路： 不是分析，而是应用）
在我们分析过的大型线下零售业数据里，有销售额位列北京TOP10的大型百货商场以及北京排名前列的奥特莱斯，其数据量包含了上千万笔交易，以及数百个品牌，上百万人的交易细节。毫无疑问，这是个非常有意思的分析对象，分析出的结果也像万棱镜一样丰富多彩： 有商品品类的交易特点，有服装品牌的促销效果，有客流涨落的时间规律，也有每个会员的购买特性，甚至还有天气因素对商品销售的影响，如果把这些分析结果都写在A4纸上，恐怕要数百页之多。
如果作为一个数据分析公司， 我们会直接把这个详尽的分析报告打印成为精美的画册，里面包含漂亮的图表，严谨的分析说明，以及一些营销建议 --- 这是一份尽职尽责的分析报告，既展现了我们领先的12维度零售数据分析技术，也体现了我们对于线下零售业的深度理解。
不过， 这不够，因为我们的客户一定会问一个问题：“那么我们应该如何去做呢？”&
是的， 面对着几百页厚的分析报告，即便是从报告中建议的优先级工作开展，也是一件繁重的工作，并且把数据分析的结果和线下营销的特点结合起来有很多挑战。&
首先，线下营销并不具备电商的宣传渠道方便性。 对于电商而言，发布一个促销活动只要在首页或者促销栏更新一下图片就可以了。而对于线下零售商来说，这是个很难的多选题，即使使用广告都是一个选择的难题： 电梯广告，交通广告，还是微信朋友圈广告？哪个更有效？
其次，对于受众圈层的定位与分层。线下消费者与商业体的联系通常是一张实体会员卡，而这个会员卡在使用时无法做到像电商购物时使用登录限制所保证的精准度，以至于经常出现一个中年定位的会员卡呈现的是青年偏好的购买行为。 因此，在定位一些符合促销条件的消费者时， 往往不仅需要数据分析，还要进行一些模糊的推理性计算，以精准定位客群。
最后，对于各种促销手段效果的评估也是挑战。电商在采集数据时的平台优势可以保证对于促销效果的监控是全链条的，而线下场景则无法实现这个完整链条。线下零售商所使用的最先进的面部识别技术也无法准确捕捉到客户是谁 -- 如果可以-- 那么成本就不是商业体可以承担的了，因此需要巧妙的技术方法来评估促销的最终效果。
因此，如果一家数据分析公司定位于把分析结果提供给线下零售伙伴，其实这个工作最难的部分还没有开始。只有帮助零售伙伴完成从数据分析到数据应用的整个工作流程，才能真正把数据价值发挥出来。根据我们的经验，完成数据分析到数据应用至少还有以下的技术环节：
第一．数据分析平台与数据营销平台的对接。只有把数据分析结果无缝地连接于数据营销平台，才能高效地让分析效果与营销工作结合在一起。这样无需复杂的数据分析师与数据营销团队结合，普通营销人员也可以完成数据营销的筹备与推进工作。
第二．数据营销平台与销售平台的对接。如果没有对于销售平台的支持，那么数据营销将是自说自话，无法体现出数据营销的高效率与精度。
第三．数据平台与消费者体验平台的对接。无论促销的效果有多好，不持续提供让客户满意的体验，终究无法保证长期的竞争力。
而以上所涉及的技术创新与商业环节改造，并非是一日之功，可以说是巨大的挑战，这需要对于数据分析及应用技术以及商业零售知识的综合创新，目前完全切换到数据应用模式的北京商业体也只有斯普瑞斯奥莱这一家线下零售商。通过与蜜枣网的创新数据应用合作，斯普瑞斯奥莱保持了持续的高增长，成为北京东部成长最快速的商业体，同时在会员忠诚度与活跃度方面大幅领先于同业。
斯普瑞斯在与蜜枣网合作前，也购买了商业智慧分析系统，但发现传统的商业智慧系统不仅分析方法相对落后，仅仅提供基础的销售数据综合分析，不能从消费者体验角度提供更好的分析，而且无法直接与营销系统对接，从而使数据分析系统成为割裂的环节，并不能很好地支持营销工作。
而斯普瑞斯奥莱最终选择蜜枣网的全数据平台，就是因为该平台可以把数据分析与数据应用无缝连接起来，销售数据与消费者数据一经产生，即可以根据分析的结果制定相应的营销活动，并通过同一平台直接发送出去，大大提高了营销的效率与效果。
新零售时代，技术有非常丰富的选择，而只有把技术应用于实际的需求环节，技术才有真正的价值。因此，数据不是为分析而生，数据是为应用而生。
(原标题：新零售的大数据之路： 不是分析，而是应用)
本文来源：齐鲁壹点
责任编辑：王晓易_NE0011
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新零售风口下，电商转型的模式、关键点和归宿在哪？
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原标题：新零售风口下，电商转型的模式、关键点和归宿在哪？ 文/孟永辉
无论是从行业本身还是从资本
原标题：新零售风口下，电商转型的模式、关键点和归宿在哪？
无论是从行业本身还是从资本层面，人们对于流量的关注开始减弱。强化对于现有流量的影响和转化，找到流量红利之外的全新增长方式对于以阿里、百度、腾讯为代表的互联网巨头以及移动互联网时代崛起的独角兽们至关重要。
这一迹象被很多人称作是互联网时代落幕的主要标志。而阿里提出的新零售则让这一迹象得到了无限放大。在马云在云栖大会上提出“新零售”的概念之后，阿里巴巴不断通过实际行动强化着这一概念。将发展重心从线下转移到线上被外界认为是阿里巴巴进军新零售的主要标志。
在这种趋势的引领下，一场由互联网巨头所发端的有关新零售的线下布局开始展开。永辉超市、银泰百货、三江购物、家乐福等传统线下商超开始与互联网巨头产生联系，不断拉进他们与新零售之间的距离。
对于这场由新零售所引发的资本、技术和市场乱战，人们莫衷一是。但是，在这场乱战之下，我们似乎总是能够找到一些规律在不断隐现。那么，是什么促使互联网巨头不惜一切代价来布局新零售呢？
消费升级暗流涌动，是什么造就了新零售？
新零售诞生的大背景之下有一个脉络相对较为清晰，那就是用户的消费习惯和消费方式正在发生着潜移默化的变化。然而，我们如果仅仅将新零售的诞生和发展归结为消费升级似乎又有些不够全面，那么，我们不如从消费升级的大背景下说开去，探讨一下究竟是什么造就了新零售的诞生。
1、用户的兴奋点已经发生了潜移默化的变化。回顾电商时代的发展，我们不难看出，人们在互联网时代和移动互联网时代的追求是如何方便、快捷、低廉地购买到心仪的商品。对于商品的考量标准主要是以价格作为主要的衡量标准，这也导致了诸多以低价为主要噱头的商家的出现，但是，尽管这些商家满足了人们追求低价的愿望，但是用户依然受到劣质品、假冒商品的困扰，最终让诸多电商平台都在寻找破解这些问题的方式和方法。
同时，用户的消费习惯也正在发生潜移默化的变化。在“互联网+”时代，人们在购物的过程当中可能讲究的是快速、低价，随着用户消费升级时代的来临，用户不仅需要快速、低价，他们还更加关注在购物过程当中的真实体验。体验式购物日益成为后互联网时代越来越多用户的新需求。在这种情况下，新零售通过打通线上和线下的渠道壁垒，能够满足用户这种体验式购物的需求，新零售便是在这样一种条件下诞生的。
2、新技术的崛起。越来越多的迹象开始表明，以智能科技、大数据、云计算为代表的新技术正在成为推动下一轮行业发展的主要力量。而国内的BAT，国外的Facebook、亚马逊等互联网巨头们对于这些新技术的布局则让这种趋势变得更加明显。在新技术不断推陈出新的时刻，将这些新技术应用到现有行业当中以实现现有行业的改造升级，并找到新的增长点，成为很多互联网公司都在思考的重要课题。
新零售就是新技术与传统电商相互结合的产物。通过将这些新技术应用到传统电商领域当中，我们能够找到破解传统电商痛点和问题的方式和方法，并为新技术的应用找到场景和试验田。另外，互联网技术应用到传统行业身上所产生的改变，越来越多无法起到真正有效的作用，对于传统行业的痛点和难题的改造作用越来越弱。严格来讲，这些痛点和难题并不是简单通过将互联网与传统行业实现相加就能够破解的，必须通过新技术与这些传统行业实现融合才能实现。
除了以上两点，用户出现的新需求也需要这些新技术才能满足。比如，用户需要全方位地了解商品的生产，多角度地了解商品，这些仅仅借助互联网技术是无法实现的，必须通过VR、AR等新技术才能完成。此外，对于商品营销来讲，我们不能再按照传统的人工、手动的方式来实现，这种做法不仅无法给用户提供他们想要的东西，而且甚至还让用户在购物过程当中的体验有所降低。新技术的崛起让破解用户的这种痛点和难题有了新的思路和方法，而新技术在传统互联网产品上的应用所诞生的最为直接的物种便是新零售。
3、互联网平台思路的转变。新零售之所以会出现，另外一个很重要的原因在于互联网平台思路的转变。在互联网时代和移动互联网时代，互联网平台可能比较关注的是流量的获取上。因为只有获得了足够多的流量，才能吸引B端用户的不断增长，才能不断实现盈利。资本方对于流量的关注度也比较高，很多投资人关注某个平台会将流量看作是一个主要指标。
于是，这就导致了电商平台开始想方设法地获取流量，不断通过流量的方式来获取B端和C端用户，实现真正意义上的去中间化。
随着互联网时代的落幕，简单地去中间化已经无法起到真正实质性的作用。因为用户的痛点已经不再是中间环节、信息不透明造成的，而是更多的是产品本身造成的。在这种情况下，互联网平台不能再用去中间化的方式来实现盈利，而是应当通过新的方式来实现改变。
深度介入到行业的具体流程和环节当中，以此来改变产品本身成为很多互联网平台在后互联网时代的全新选择。对于B端来讲，他们会提供相关的服务来实现产品的优化，让产品本身上实现改变，从而为B端提供相应的产品和服务。对于C端来讲，他们会借助新技术的手段来优化体验，让用户体验从互联网为主的方式转变成为新技术为主的方式，从而更好地实现流量的转化。
从表面上，消费升级的暗流涌动最终造就了新零售的出现。从底层逻辑上看，用户兴奋点的转移、新技术的崛起以及互联网平台发展思路的转变造就了新零售的风生水起。在新零售日渐成为风口的当下，传统电商转型之路难道仅仅只有新零售这一条独木桥吗？未来，电商的发展之路究竟在哪呢？
新零售风口已来，电商转型路在何方？
不可否认的是，以阿里、腾讯为代表的互联网巨头的加持让新零售的风口猝不及防地来到了我们身边。积极拥抱新零售，迎接新风口的到来同样成为诸多电商平台的首要选择目标。无人货架、无人超市为代表的新零售模式的兴起与衰落似乎又为新零售的发展蒙上了些许的不确定性。那么，在新零售风口已经到来的当下，电商转型之路到底路在何方呢？
无人货架和无人超市仅是新零售的早期雏形，新零售并非仅此而已。在新零售成为资本的关注点之后，以无人获奖和无人超市为代表的新零售模式不断获得资本的关注，这便给人产生了一种假象，即人们片面地认为新零售就是无人货架和无人超市。
但是，随着资本的退场，特别是无人货架和无人超市在实际推进过程当中出现的诸多问题，有关无人货架和无人超市是新零售的判断愈加模糊。传统电商转型为无人货架和无人超市的道路开始出现阻碍，可见，新零售并非仅仅只是网点的铺设、商品的供应这么简单，真正实现新零售还有很长的路要走。
因此，我们并不能简单地将新零售归纳为无人货架和无人超市，而是应当拓展对于新零售的理解。转型成为无人货架或无人超市仅仅只是新零售的初级阶段而已，除此之外，新零售还应当更多地关注商品本身、供应链的优化、用户体验的升级上。因此，在电商转型成为新零售的道路上，我们不能仅仅将目光局限在无人货架和无人超市这种场景化的网点铺设上，这种发展思路只会将新零售带入到互联网的流量思维上。
对于新零售，我们还应当更多地关注相关的配套上。比如，产品本身的优化、供应链的优化、用户体验的提升等诸多方面，这些方面我们依然有很多工作要做。这样，传统电商在转型过程当中同样能够获得很多的增长点，从而实现真正的新零售布局。
产品本身的改变决定着新零售的成败，电商转型关键正在于此。无论是电商时代，还是新零售时代，我们追求的是商家把产品买出去，用户买到心仪的商品。因此，产品本身是新零售的核心所在。如果我们仅仅只是改变了电商的叫法，而没有改变产品本身，那么，新零售只能算做是一种营销噱头，无法真正实现真正意义上的转变。
传统电商在转型过程当中应当着重关注产品本身的改变上。产品的展示方式、产品的生产方式、产品的设计方式等诸多方面。传统电商在转型过程当中，不能仅仅只是改变营销方式和逻辑，而不改变产品本身，这样的话，电商转型便会只变成一件换汤不换药的文字游戏，对于商品本身来讲并未改变，用户痛点同样不会最终消减。
打通线上和线下渠道，实现真正的融合，才是新零售的最终归宿。对于新零售来讲，很多人的理解就是打通线上和线下，尽管这并不能够代表新零售的全部，但是打通线上和线下渠道，实现真正的融合，才是新零售的最终归宿。
因此，电商在转型过程当中应当摒弃平台逻辑和流量思维，将线上和线下渠道实现融合作为主要突破口来实现。而这也是阿里和腾讯之所以花费如此大的气力进行线下商超布局的关键所在。实现了线上和线下的打通，用户能够在线下体验，线上下单，同样能够线上预定，线下提货，这种灵活多变的方式不仅能够进一步提升行业的运行效率，而且能够消除用户痛点，从而让新零售的发展进入到一个全新的阶段。
从这个逻辑上来看，电商转型思路在于打通线上和线下渠道，通过两种渠道的优势互补来找到破解当下电商发展过程当中的痛点和问题的方法，从而将电商行业的发展带入到一个全新的阶段。可以预见的是，未来，线下的商超、实体零售商店如同电商时代的线上店铺一样，用户不仅能够体验产品，而且能够下单，再凭借新零售搭建的供应链，实现线上和线下的完美统一，最终实现同物亦同价。
消费升级的表层逻辑下，新零售日渐成为一种全新的风口。电商平台转型成为新零售平台成为一种潮流，然而，这一过程并不顺利。随着新零售发展的逐步深入，人们对于电商转型的脉络同样逐渐清晰。可以确定的是，只有抓住了电商转型新零售的模式、关键点和突破口，才能真正实现电商向新零售的蜕变，最终完成电商的完美进化。
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从同业到零售：打造“新零售”银行
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（原标题：从同业到零售：打造“新零售”银行）
联讯证券董事总经理、首席宏观研究员李奇霖
联讯证券研究院宏观组
非常感谢中央财经大学硕士研究生黄雪同学对本文做出的贡献
王先生是一个一线城市中事业小有所成的中层白领，与大部分城市中层白领一样，有一套尚未还清贷款的房子和一辆车。
他会在月初或者月末查看登录网上银行APP，查看自己的全部账户情况，在账户总览的资产一栏中包括投资的银行理财、基金、家人的保险、个人的社保和公积金账户信息，为女儿定期存入的教育储蓄账户，每月工资发放第二天定投账户会自动划入账户。
在账户一栏中负债项中包括房贷、车贷的余额和还款进度信息、信用卡透支情况（包括副卡透支）、网上商城购买商品的分期免息余额、妹妹家经营生意申请贷款的担保人信息。
下午茶时间，王先生去楼下的银行咖啡厅喝杯咖啡休息，通过银行APP扫码支付，从默认账户划转或者银行积分兑换。一边观看咖啡厅货架上琳琅满目的产品信息，然后从银行APP发送的提醒事项中查看专属客户经理张先生发来的理财建议。
同时，由于昨天王太太用家人认证账户预约了产科医生做了第一次二胎产检，所以APP除了向太太推送包括儿童安全座椅等的母婴商城分期免息优惠券、产妇险、新生儿健康险，推送给王先生的信息也包括大型车信息和余额上升至50万的车贷额度，二胎储蓄账户（享受高于市场利率的利息优惠，经过账户认证后孩子高中开始逐月发放且可以享受一定额度的免息贷款）提醒。
这就是一个完善的零售银行可以提供的基本服务，从线上到线下，为居民提供随时随地的“一揽子”生活解决方案。
欢迎加入见识圈「奇霖金融研究」，进行深入交流
一、银行零售风起云涌
（一）政策背景
在金融脱媒、同业监管和的三大压力下，商业银行的发展遇到了极大的挑战，根据数据显示2016年商业银行净利润增速-5.46%，已经连续两年负增长，同时净息差持续收紧，2.22%，比10年前超过3%收紧了将近三分之一。
尤其是“金融去杠杆”的进程下，重要资金来源的同业受到影响。在以前，成本相对低优势的同业、对公是大部分银行的亲儿子，零售因为成本高、占比低、见效慢，在大部分银行战略中没有得到足够的重视，但是同业被限制、市场波动性增加的情况下，零售以每单业务体量小，风险分散的特点，零售资金天然就具备良好的流动性和稳定性的优点，再次受到各银行的重视。
富国银行在金融危机中凭借以零售为主的社区银行发展战略获得了平稳增长，在银行倒闭潮下逆势上升，所以银行“负债荒”的背景下，零售成为更多银行的选择。
与此同时，我国银行零售也有巨大的发展空间。
（二）消费环境
消费在经济增长中的作用越来越大，我国从投资拉动型向消费驱动型经济发展，根据统计消费已经对经济的贡献已经超过6成。
随着消费升级，居民的消费观念也开始发生变化，逐渐追求更便捷、简单、个性化的服务，银行为适应这种趋势，逐渐深入，触及到居民生活的方方面面。
从公司发工资开始，钱从公司到了自己个人的账户，居民可以通过这个基本储蓄账户在银行购买理财、保险、基金等金融产品，同时也在买房、买车的时候向银行申请贷款，日常消费用到银行的信用卡。
因此，我国零售银行有非常大的市场空间，用住户存款代表零售储蓄，住户贷款代表零售贷款，根据中国人民银行的统计，2017年11月我国住户存款64.4万亿，住户贷款40.2万亿，并且分别保持平均月度同比增长率9.4%和21.7%的增速。
庞大的市场空间也引来了众多竞争者。许多科技公司通过成立民营银行，以电子商务的场景为流量入口，通过信用分期做起来的平台，已经具备了支付、缴费、小额消费贷款、信用分期、代销金融产品等一系列功能，事实上成为了新型零售银行的先驱和传统零售银行的有力竞争者，2016年天猫“双十一”购物街成家综合1200亿中240亿是蚂蚁花呗的借贷消费。
目前我国形成了以传统银行、消费金融公司、互联网电商、分期购平台等全方位、多层地、宽领域的“类银行”体系，“八仙过海”竞争激烈，形成了国有股份大行、外资银行（涉足金融公司）、电商类科技公司、小贷P2P和分期购等互联网公司构成的“四足鼎立”格局，在这种情况下，消费者对银行的零售服务提出了更高的要求。
在这种激烈的竞争环境中，银行如何突出重围？
二、“超级零售”银行蓝图
零售银行在国内外有许多先进案例，根据这些案例，我们设想出一个集大部分先进理念于一身的“超级零售银行”模型：
（一）多渠道
包括互联网（移动终端）、电话、邮件、实体网点等多渠道结合，多渠道的结合可以给居民提供“就在手边”的服务，客户的任何需要都可以通过网络自助、电话或者步行距离内的实体网点解决。
实体网点还是银行渠道最重要的一个方面，目前打造新型营业网点已经成为许多银行的特色，总体来说都围绕更具生活气息、更方便的方向改进，比如大型网点实现功能分区，小型网点可以做成特色体验店，目前国内外主要有几种类型：
便利店银行：马来西亚RHB下属的EASY BANK将网点开在超市、购物中心、邮局、地铁站等，以距离近、分布多取胜，我国珠海的华润银行也是采用这种方式，打造适合社区居民的核心产品。
咖啡厅银行：将营业厅做成咖啡厅，比如ING 将线下网点做成咖啡厅的形式，由像服务员一样的客户经理提供服务，以温馨、舒适的客户体验取胜。
现代自助银行：比如马来西亚恒隆银行，充满现代感的布置，现场由智能机器人和触屏电子设备提供自助服务，以便携、间接的流程设计取胜。
特殊功能银行：比如富国银行的分布在市中心的8700多个网点包括传统的银行，也包括房贷中心、消费金融中心、汽车金融门店等。
Umpqua银行是将特色化网点经营成功的典型，银行根据各个社区客户的特点制定出不同的社区网点来吸引客户，比如旧金山公共自行车普及，银行在旧金山旗舰店建立了室内自行车停放处。西雅图的社区中有很多家庭主妇，银行定期组织茶会和烹饪课，并且设计吧台等为她们提供咖啡、茶点等供这些主妇打发时间。
（二）多场景
多场景导入流量，无论是线上购物（工行融E购、建行善融商务，交行交博汇）还是线下消费，都可以便携地通过银行进行支付，实现购物、缴费、转账和汇兑等一系列资金往来。
借助电子商务发展消费金融的和不仅在线上消费场景中占据先机，也因为便携的扫码支付涉足线下场景，蚂蚁花呗与大型商场进行合作，客户可以用蚂蚁花呗支付，还可以进行分期，苏宁易购的中华特色馆代销各地农产品。
另外还有运动场景消费，比如和健身房、医疗美容医院、私立教育等高消费的机构和组织合作，实行消费分期。
（三）高效率
无论哪种渠道提供服务，哪种场景导入流量，任何一项业务的操作流程都尽量简单，审批快速。
比如ABN Amro银行为了客户便于理解，将产品简化，房贷从9种变成1种，首付方式从7种变成5种。
比如PNC银行可线上提交个人信息和所需文件，进行审核同时可以跟踪审核流程。马来西亚RHB下属的EASY BANK银行用身份证办理贷款，三个小时完成审批。
美国Avant用机器学习来预科客户违约，提交申请后15分钟内完成贷款审批，我国的微众银行等科技类公司经营的民营银行掌握更多客户的网络数据，借助大数据和云计算对客户贷款进行审核，实现完全非人工，几秒审批到账。
快速审批的高效率是需要数据支持的，在这种情况下掌握消费者更多数据的互联网科技公司在金融消费领域有更多优势（当然银行也可以通过购买，获得数据共享）。
（四）深挖掘
将客户分群，根据不同客户群的不同特征提供特色化服务，在每个客户群挖掘出尽量多的盈利点。
如何客户分类，基本上可以分为被动和主动。被动分层就是银行根据客户的特征对客户进行的分层，被分层的客户是被动的，筛选的标准一般是客户的账户余额、产品数量等。
最基础的方法是根据客户账户余额分层，我国大部分采用这种方法，金葵花理财是我国商业银行确立客户精细化服务模式的先河，账户余额达到一定额度的金葵花客户配备理财顾问，500~1000万准私行客户提供金葵花钻石服务，1000万以上的高净值客户提供私人银行服务。
比如北欧地区的银行按照客户购买产品的数量，将客户分为金牌、银牌和铜牌客户，对档次越高的客户折扣优惠越多，享受到的产品种类也越多（部分高收益产品设起投门槛），以此增加客户粘性。
还有一种方法是根据年龄、职业、兴趣爱好等群体特征分群，常见的是以年龄为基础，大体可以分为年轻人和中老年。
年轻人的优点是喜欢尝试有趣的新鲜事物，缺点是没有太多资金，缺乏忠诚度，价格弹性大，对优惠政策敏感，所以针对年轻人的银行应该设计尽量简单、有趣、优惠力度大，可以通过互联网等“直销银行”的方式降低成本，提高优惠力度，采用“薄利多销”的策略快速抢占市场。
英国国民西敏寺银行的大学生账户，向大学生提供免息透支、无年费的信用卡，以优惠费率提供学生物品保险。
马来西亚恒隆银行主要定位年轻人，所以将产品集中在储蓄、信用卡、保险、车贷和消费贷等几款适合年轻人的产品上，削减开发太多金融产品带来的成本，同时为了深入挖掘年轻人市场，发挥交叉销售的作用，银行为年轻人设置梦想存钱罐（目标可以是出国旅游、买房、买车等），年轻人根据自己的需求跟银行协定存钱的标准，等到存够首付可以直接向银行申请贷款，这样就从吸储到贷款销售了两个产品给客户。
为了进一步更好地对梦想储蓄罐和消费贷款（出国旅游、买房、买车等）两个产品进行交叉销售，还可以设定优惠方案，比如给予存款账户高于市场标准的优惠存款利率，或者一旦客户存够首付就给予其低于市场标准的优惠贷款利率。
年轻群体在传统银行的客户群体中是容易被忽视的，但是其中高学历、有预期高收入的人群是具有很大增值空间的，所以对他们的服务可以尽量采用电子化的“直销银行”来同时兼顾降低成本、提高普及率的效果。
年龄稍长一些（35~60岁之间）的人群，处于人生财富积累的高峰期，他们对银行的增值服务要求更多，可以给银行带来更多收益。
比如西班牙一家银行发现年长的足球爱好者在该行的储蓄水平较高，所以银行重点锁定这些年长的足球爱好者进行重点挖掘。
Banco Popular Espanol主要向医生、律师和教师等高净值客户提供有针对性的产品组合，实现了不错的交叉销售业绩，每个客户平均在银行购买7~8件产品。
向“富裕企业主”的客户群重点营销贷款和保险等品种，有70%的客户在银行按揭贷款，45%的客户投保了多个保险。
BBVA从现有的客户终识别出潜在的高价值客户，将不同客户倾向的不同产品类型将客户分为基本需求客户、交易性客户、储蓄者（和基本需求客户区别是有定期存款和保本的共同基金）、复杂客户（有共同基金和养老基金）、投资客户（有股票等高收益产品）、借款客户和富有客户，根据客户的类型对不同客户制定不同的接触策略，根据客户的生命周期特征进行产品设计和销售。
这种根据客户生命周期特征的产品设计和销售已经从“以产品为中心”转变为“以客户为中心”。
主动分层可以以向客户提供付费咨询服务来进行，比如国外有一种俱乐部模式，客户通过付会费加入俱乐部，向银行提供专业的投资建议和理财服务。会费只是一种筛选方式，达到一定资金标准和理财需求的人才愿意支付额外的服务费。
“超级零售”的理想化策略是：先通过“直销银行”筛选出净值较低但是潜力较大的高学历、预期高收入的年轻客户（年龄在20~35岁之间），并且借助互联网的低成本优势扩大市场占有率，产生规模经济。
然后再进一步，对净值稍高，年龄段在35~55岁的财富积累高峰期的高净值客户进一步细分，制定专门的策略进行交叉销售。这时候主要有两个策略，可以覆盖客户全部生活的“全能型银行”和在某一领域深耕的“特色银行”。
但是这种完美的理想化模型包含很多方面，对银行全方位的服务都提出了很高的要求，具体银行在实施的过程中可以根据自己的情况选择一两个方面专项发展，如何选择呢？
三、零售银行定位和战略
（一）我国零售银行体系格局
零售业务主要包括三个方面：零售负债、零售资产和零售中间业务。
零售负债业务：个人存款、担险及结构性存款。
零售资产业务：个人信用贷款（小额消费贷款、汽车金融、小额信用贷款、场景分期金融）、信用卡分期、不动产抵押贷款、金融资产抵押贷款。
零售中间业务：银行理财、代销业务（代销基金、代销保险、代销贵金属）、出国金融、外汇结算业务。
我国的商业银行主要包括，国有商业银行（、、、、交通银行），邮政储蓄银行，股份制银行（12家），城商行、农商行、农合行、农信社、外资银行和民营银行。
根据43家上市银行（包括香港上市，可统计数据的33家）数据分析，我国银行零售利润总和的格局是国有行占比79%，股份行占比17%，城商行和农商行分别占比3%和1%。（所有银行中非上市银行数据难得，上市银行中部分数据统计口径略有差异，所以只能用33家银行数据近似代表上市银行的情况，由于大部分没有上市的银行都是城商农商等中小银行，所以中小银行的占比被低估）
其中，国有行中零售税前利润占总税前利润的35.8%，股份行占33.2%，农商行占24.4%，城商行占14.123%，可见我国零售银行在银行业务中所占的比重不高，尤其是城商行和农商行这些中小银行。
从时间线上来看，近年来我国股份行和国有行在零售业务方面占比还在逐年上升，城商行和农商行占比还在下降。
从所有可查数据来看，我国银行中零售利润占比最高的是招商银行（众望所归），其次是邮储银行、建设银行，重庆银行在城商行中异军突起，成为零售利润占总利润最高的城商行，其次哈尔滨银行、宁波银行排名也在前列，九台农商行是零售利润占总利润最高的农商行。
虽然从总体上来看，国有行和股份行等全国性的大行，具有网点分布广、规模大、覆盖范围大等发展零售的先天优势，但是城商农商等中小银行也有自己的优势。
（二）城商行、农商行的零售转型策略
1、“零售之王”招商银行的转型之路
首先，中国零售银行不能绕过的“零售之王”——招商银行。总结招商银行的零售转型之路，管理层做了这样几件事：
推行事业部制，下达零售转型指标，加强零售条线的专业管理。全行开始代销保险，大力发展个人信贷业务。
建立专业理财队伍，并且将理财队伍的配备纳入分支行考核指标。理财经理的成长也经理了一个过程，先是“以产品为中心”的考核标准引导业务人员对标准产品过度销售，这是目前大部分银行零售业务条线仍然存在的问题，许多分支行的考核标准是以产品销售量为目标的，整个分行设立考核指标，个人进行绩效奖励，在这种情况下，理财经理必然以标准化的核心产品为重心，不会充分考虑客户的需求。
为了改善这种问题，实现从“以产品为中心”的以产品销售量为单一考核标准，转变为“以客户为中心”，着眼于客户的生命周期为其进行资产配置，首创了“客户配置实施率”为贵宾客户经理的考核指标。
从招商银行的零售改革来看，人事是最重要的因素，银行“以客户为中心”的考核体系，才会驱动理财顾问实行“以客户为中心”的服务，真正实现“以客户为中心”最需要的是“以人为本”，设置人性化的考核体系，驱动理财顾问更理性的咨询服务，同时给予有力的后台支持，包括风控、核心系统等支持。
2、重庆银行：充分发挥当地优势的 “特色银行”
根据零售利润占总利润的排名，重庆银行是排名最高的城商行，它的策略是在清晰的自我认知和定位下，制定出“做门当户对的生意”策略，从2014年开始着重“小微+零售”的重点转型，是我国较早开始零售转型的城商行之一，目标将60%~70%的新增贷款都发放到小微、零售领域。
小微企业方面：主要从风险管理和营销渠道两个方面着力，打造具有地方优势的“特色银行”。
在风险管理上，重庆银行成立了小企业信贷中心，授予风控团队权限内小微客户的信贷审批和风险管理，在小微企业银行部建立小微企业业务评审中心，知道分支行的风险管理。
同时，银行形成公司、小微、零售和资金四个业务条线，将风控嵌入条线内部，赋予条线一个全流程的风险管理体制，对每个条线都进行分类考核。
在营销渠道上，重庆银行实行线上和线下的多渠道策略，充分利用线上成本低、效率高的优势，发展互联网渠道业务，打造线上小微企业交易平台，在平台上客户可以完成从授信到审批放款的全流程操作。
在线下，银行充分利用自己的当地优势，深入特定客户圈子，比如重庆市商圈、专业市场、协会等领域的小微企业，通过圈子了解这些客户的信息，获得许多大行没有的信息优势，在充分信息对称的情况下，进行风险管理。
零售业务方面：因为高净值客户虽然价值更高，但是他们更多选择国有和股份制大行，重庆银行结合实际情况，专注于当地中等收入阶层进行深耕，通过设置社区银行，更近距离贴近居民的生活，通过延长营业时间，提供理财辅导等服务深入客户。
3、九台农商行：地方深耕的“全能银行”
根据零售利润占总利润的排名，九台农商行是排名最高的农商行，它的特色是借助借记卡，向居民提供全方位服务的“全能银行”，比如和长春市总工会合作，推出会员服务卡，像持卡人提供会员管理、补贴保障、生活优惠等全方位的金融服务。
在金融理财方面，向客户提供一站式定制金融服务，包括财富规划、定制和一系列增值服务，包括一对一咨询服务、手续费优惠和与第三方合作提供健康顾问服务。
从目前来看，城商行、农商行零售的业务侧重在资产和负债两个方面，主要是由于今年监管大年下的“资产负债两荒”局面造成的。
目前来看，很多城商行和农商行都是采取“地方全能银行”的策略，为客户提供兼具交通卡、社保卡、当地供暖费、水电费缴费等功能的市民卡。但是城商农商行在发展零售方便仍然效果不尽如人意，为什么呢？
第一，定位错误。一是，和全国性大行相比，城商农商的客户群主要集中在当地，可拓展的范围有限，没有通过互联网“直销银行”获得规模经济的条件。二是，由于银行的监管限制较多（尤其是风险控制方面门槛较高），门槛高、审核慢，很难在消费金融方面与互联网科技企业相匹敌。
所以，城商农商行不适合发展“直销银行”和与互联网科技公司无差异的消费金融。
第二，只学习现象，不学习内在体系。“画皮难画骨”，作为学习者，城商农商在零售业务方面已经落后于国有或股份制大行，所以在积极学习的过程中，容易学习表象，没有深刻理解表现下的内核。
零售的有效展开需要“前中后台联动”，为前台营销、服务人员提供人性化的组织架构、考核机制、风险控制和系统支持。
组织架构：比如私人银行的事业部制管理就是一种特色银行，在这种情况下，私人银行可以专注于高净值客户的服务，从组织架构上支持这些工作人员只从事高净值客户的服务，有针对性的提高相关业务能力，不用从事其他方面的工作，帮助他们在私行方面更专业。
考核机制：尤其是前台的推广、销售人员是重中之重，这些人员怎么做、做什么的直接指挥棒就是激励机制和后台支持。传统“以产品为中心”的营销模式主要是由于以产品销售量为目标的考核激励机制造成的，在从“以产品为中心”向“以客户为中心”的营销策略转变中，配套的考核机制是重中之重，所以，健全激励机制是做好零售的基础。
风险控制：风控系统可以在机器学习、大数据和云计算等技术支持的情况下提高审批效率，减少审批时间，通过数据挖掘发掘以往不符合授信但是实际上信用良好的群体，扩展银行业务。
系统支持：顺畅的、“以零售为核心”的内部IT系统是零售业务的重要支撑。招行外购的财富管理系统为提高理财经理的管理和营销能力提供了有效的支持。
如果没有这些内部支持，今天学“梦想存钱罐”、明天学咖啡厅银行，学到的都只是皮毛，还会因为朝令夕改而打击前台人员的积极性。
所以城商、农商应该怎么做呢？
第一，注重情感培养和客户关注。
城商行、农商行等中小银行也不是没有自己的优势，有一定地区性的中小银行可以凭借其地区的优势，通过感情培育沟通，深入客户社区，掌握更多大行不能掌握的信息，在信用分析和风险控制中拥有优势，在当地深耕，成为地区零售的重要力量。
比如新加坡星展银行在政府鼓励生育的情况下，为加强和客户的感情沟通，推出一种婴儿红花-儿童培训账户，含现金奖励和儿童培育账户，由家庭和政府共同储蓄，可以让孩子从小对银行产生情感联系。
银行还与活跃乐龄理事会合作，帮助社区居民了解退休计划、医保、立遗嘱和财产规划等，真正“以客户为中心”，通过给客户关怀的方式来丰富零售产品。
第二，充分利用深入当地的信息优势，做有特色的风控管理。
比如银行可以发放贷款给在大行授信不足，但是中小银行掌握当地信息认为其信用良好的小微企业，同时优先获得员工工资指定账户，再将零售产品推荐给这些员工，比如银行存款、理财、车贷、房贷等，实现“公私联动”、“以公带私”的目的。
第三，根据灵活性的产品设计，做符合当地特色的金融服务，发展“特色银行”。
比如银行可以根据自己的地区优势，结合当地特色制定特色的金融产品或服务，比如某农商行所在地区的私立学校较为发达，但是收费偏高，银行与学校展开合作，向家长提供学费分期等产品，可以帮助更多家庭获得优质的私立教育资源。
未来，城商农商可以在扶贫政策的支持下发展有地方特色的普惠金融、在人口老龄化趋势下，发展老龄化金融；结合当地特色发展具有特色的消费金融（比如与当地店铺合作的信用卡优惠）等。
参考文献：
[1]普华永道：他山之石可以攻玉，借鉴电商最佳实践
[2]波士顿咨询：完美零售银行
[3]波士顿咨询：2016年全球银行咨询
[4]傅巧灵,国际零售银行业交叉销售策略研究[J],国际金融研究, 2010 (5) :77-82
[5]李志辉,王志军, 当代国际零售银行业发展趋势[J], 国际金融研究, 2005 (10) :4-12
[6]麦肯锡：零售银行的“制胜秘笈”——大数据驱动营销及管理
[7]巴特曼.舒新国,零售银行的业务创新, 经济科学出版社, 2007
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本文来源：华尔街见闻
责任编辑：王晓易_NE0011
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