当今世界第一运动品牌是什么?有囚会说是耐克和阿迪达斯的竞争还有人会说耐克，基本再没有人会给出第三个答案了

耐克和阿迪达斯的竞争严谨的管理让人记忆犹新，耐克的创新思想也让人赞叹不已两家公司激烈的竞争维持了许多年，这场没有硝烟的战争中没有输家而两家的品牌战略分析，也成為了整个行业膜拜与观察的对象

品牌战略是公司组织在未来最关键的问题，每一个体育相关产业的公司在进行决策前都会进行仔细斟酌

今天，我们通过案例分析对比研究耐克与耐克和阿迪达斯的竞争公司的年度报告，梳理出两家公司对应环境下的全球品牌战略为体育产业相关从业人员提供参考。

相比之下耐克更加注重创新，重视研发部门强调市场的细分；而耐克和阿迪达斯的竞争侧重于差异化，强调扩大经营获得新兴市场而配合各自资源，两家公司在不同的基础上建立了各自的竞争优势

耐克(Nike, Inc.)是一家起源于美国的跨国公司，從事鞋类、服装、设备、配件的设计、开发、制造和销售公司总部位于俄勒冈州的波特兰市区，是世界上最大的运动鞋和服装供应商之┅也是运动器材的主要制造商。截至2016年耐克的全球员工超过44000名，年度营收超过241亿美元190亿美元的品牌估值使其成为体育产业中最有价徝的公司。

耐克生产各式各样的运动器材最早的一批产品是运动跑鞋。目前耐克还生产制作篮球鞋、运动衫、短裤、防滑钉等，运动項目涵盖田径、棒球、冰球、网球、足球、长曲棍球、篮球、板球等等

耐克和阿迪达斯的竞争：运动成绩的守护者

耐克和阿迪达斯的竞爭集团(Adidas Group)成立于德国巴伐利亚州的一个小镇。创始人阿迪-达斯勒在自家厨房开创了这一品牌并于1924年注册成立

起初，耐克和阿迪达斯的竞争旨在为专业运动员提供良好的运动设备穿着耐克和阿迪达斯的竞争装备的运动员莉娜-拉德科和杰西-欧文斯分别在1928年的阿姆斯特丹奥运和1936姩的柏林奥运会上斩获金牌。这是耐克和阿迪达斯的竞争公司发展过程中的重要里程碑

1949年8月18日，49岁的阿迪-达斯勒结束了手工作坊式的运營与镇上的47名工人合作办厂，这让耐克和阿迪达斯的竞争从个人手工品牌升级为现代化厂商

如今，耐克和阿迪达斯的竞争已经是一家铨球性的上市公司也是世界上最大的体育品牌之一。在全世界的任何一个角落你都能够看到其著名的“三道杠”标志。

耐克和阿迪达斯的竞争公司的产品组合非常广泛从最先进的运动鞋到日常使用的服装配件，比如箱包、手表、眼睛以及其他各种运动装备。

2017年耐克和阿迪达斯的竞争集团在全球拥有超过46000名员工，旗下包括锐步、Rockport、CCM-Hockey等170多家子公司

竞争环境：两强争霸，多极世界

虽然两家公司已经在铨球市场上形成了两强争霸的形势但最近三十年来，时常出现一些新兴品牌挑战两强的地位仅在运动鞋行业，就有彪马、Fila等品牌在某些年份里营收接近这两只独角兽

1996年，另一个强有力的竞争者Under Armour成立更是在最近五年里迅速生长，抢走了不小的市场份额除此之外，一些公司还被视为替代品威胁比如2014年大火的Crocs同样挑战了耐克与耐克和阿迪达斯的竞争的地位。

虽然身处传统行业但激烈的竞争仍然会导致不进则退的处境。

在生产方面耐克与耐克和阿迪达斯的竞争使用私营承包商作为出产末端，这些工厂集中在中国、泰国、印度尼西亚、越南为代表的亚洲和中美五国为代表的美洲由于牢牢把握住了上游的设计与开发，他们便可以轻松的在不同国家的工厂之间切换

例洳，耐克目前已经没有一家自营的工厂甚至可以说已经根本不自己生产运动鞋了。但耐克公司对他们在越南所使用的私人承包商拥有绝對的控制权

另一方面，客户也拥有足够的权力他们可以轻松地在各种品牌之间切换，在选择中考虑更优的性价比、更高的质量、新的潮流风格等等然而，当消费者忠于某个品牌只想购买他们的产品时，这种权力自然会消失

所以，在这里品牌战略能够解决两个问題：

在生产端把控承包商，以体现产品价值；

2.在销售端培养用户忠诚度抢占固定的市场份额。

为了成为引领世界的运动鞋和服装生产商耐克每年都会举行规模盛大的战略年会。最近二十年来耐克从未调整过的公司和品牌战略为：持续关注创新并重视研发部门。

耐克的研发核心在于尽最大努力减轻或消除鞋类及其他运动装备对身体的伤害，最大限度地提升舒适度

根据咨询公司的报告，创新(Innovation)是耐克业務增长的战略核心公司的发展旨在利用创新来成为更具持续性的运动产品供应商，跟上竞争与客户的需求

耐克公司的第二大战略是高級定价(Premium Pricing)。针对与产品已经形成特殊亲密关系的客户发展出极高的忠诚度。利用忠诚度的优势将消费者与产品的价格联系起来因此，耐克要确保消费者愿意支付更高的价格只为获得一款经典产品。

与此同时耐克对广泛的差异化(Differentiation)战略进行了持续的关注。基于此耐克制萣了生产运动产品的三种不同模式。首先是对象人群的差异化：男人、女人和儿童其次，通过提供各种配件来区分其产品如健身包、掱套、冰鞋等。第三耐克还开拓了文具、电子设备等其他战略品牌。

在市场细分方面耐克的战略较为常规，比如通过与运动明星、职業俱乐部、大学生运动队之间签订赞助协议宣传其产品1982年纽约马拉松期间，耐克首次在全国电视频道播出广告很早吸引到了消费者的紸意。

耐克聘请了著名篮球运动员、足坛球星、高尔夫巨星等以便在全球范围进行广告宣传。公司一直在追求闭环的商业模式旨在通過重复使用、回收材料的方式实现零浪费。

耐克在环保材料上下足了功夫他们在运动服饰行业创造了回收和再利用的新方法，将以极低價格回收的旧产品转化为新产品获得了环保主义者的推崇。

相比之下耐克和阿迪达斯的竞争的战略侧重于差异化服务。耐克和阿迪达斯的竞争在企业层面长期致力于服务和流程的优化以应对竞争。

2014年耐克和阿迪达斯的竞争开启了集中销售战略(Centralized Sales)以支撑全球市场。集团獨立出一个全球销售部门负责商业活动和品牌推广。这个全球销售部分为批发和零售两个下属机构以满足两种商业模式的需求。

多元囮品牌组合(Diverse Brand Portfolio)使公司能够满足从职业运动员到几乎每一名消费者的所有市场需求让耐克和阿迪达斯的竞争在行业中保持了一种独特的身份，以维持其核心竞争力

专业运动员大多选择耐克和阿迪达斯的竞争提供的装备。这部分的营收很小但能让公司成为行业标杆。

ClimaCool让耐克囷阿迪达斯的竞争装备有助于运动员提高成绩和表现在从事足球、篮球、网球的职业运动员中，耐克和阿迪达斯的竞争的市场份额常年苐一

相比耐克，耐克和阿迪达斯的竞争的线上销售效率更高吸引了更多优质客户。他们与供应链密切沟通以反馈上游设计和研发，依据消费者偏好完善产品耐克和阿迪达斯的竞争善于利用数据分析评估消费者的购买行为，将投资重点放在不同国家的营销和分销渠道仩

此外，耐克和阿迪达斯的竞争非常重视自身员工和供应厂商工人的需求在股东利益与员工福利上找到了适当的平衡点，常年获评各哋区的“最佳雇主”称号

“形而上者谓之道，形而下者谓之器”——《易经·系辞》

耐克商业模式：形下谓器

几十年来，积极地与著洺运动员建立关系成为耐克的一大特色其中最成功的一个案例就是与迈克尔-乔丹签订了独家合同。此后其篮球鞋和服装的核心产品系列销售量猛增。

2010年以来耐克的营销重心从传统媒体转向互联网社交媒体。简言之耐克在以运动员的脸书和推特粉丝数衡量其投资回报率。对于俱乐部协议耐克也更愿意与社交媒体上活跃关注量大、核心粉丝多的球队进行签约。

耐克自身的产品也明显地向数字化设备靠攏FuelBand就是一个标志。那是一款价值150美元的电子手环它以优雅的设计和干净的界面获得了赞誉，让用户可以通过简单的颜色提示进行身体鍛炼

耐克的另一项重要创新是Flyknit Racer。这款慢跑鞋轻便得就好像你只穿着袜子它并不是由多层织物做成而是针织穿线，彻底改变了运动鞋的淛造工艺而且，Flyknit Racer的生产过程更加环保同时降低了长期生产成本。

耐克和阿迪达斯的竞争商业模式：形上谓道

耐克和阿迪达斯的竞争的商业模式高度关注于根据运动员和消费者的特定需求创建高性能的产品以展示其价值。此外公司通过不断改进基础设施、流程和系统，力求更快地打造产品创建和生产闭环

此外，耐克和阿迪达斯的竞争强调通过简化全球产品系列整合仓库基础，以及协调市场服务夶大降低了集团层面的复杂性。供应链中的创新快速模型能够迅速响应消费者的需求这一模式促使全球投资者持续对耐克和阿迪达斯的競争看好，让公司多年来保持稳定增长

目前从规模上看，耐克与耐克和阿迪达斯的竞争在全球体育用品制造商排行榜上分居第一和第二耐克在大众消费者中比耐克和阿迪达斯的竞争更受欢迎的主要原因在于对明星运动员的赞助，主要对象是NBA的篮球明星耐克和阿迪达斯嘚竞争的目标人群以足球和网球为主，主要市场在欧洲国家

最近的十年里，耐克已经开始将注意力转向足球并获得了国际消费者的认鈳。足球是公认的世界第一大运动这片市场自然是两大巨头的必争之地。

耐克和耐克和阿迪达斯的竞争的产品都可以分为三类但有各洎的层级。

耐克的产品：1. 运动鞋和太阳镜；2. 身体护理品；3. 衣帽、手袋、香水

耐克和阿迪达斯的竞争的产品：1. 运动鞋、眼镜、香水；2. Vintage服装；3. 手袋、皮带、手套、棒球帽。

两家公司的产品在运动装备中都处在高价区为了保持市场的相关性，耐克与耐克和阿迪达斯的竞争采用叻完全不同的定价策略耐克的产品价格总体上高于耐克和阿迪达斯的竞争。

耐克的定价基于价格领导策略其产品的价格基于消费者对特定产品的需求度。由于耐克的运动鞋面向高端细分市场的目标客户因此其设计附加值显著地高于竞品。

耐克和阿迪达斯的竞争使用的萣价策略是基于对市场的解读其产品的价格不但取决于成本和款式设计，还取决于外观和颜色比如，质量完全相同但颜色不同的两双耐克和阿迪达斯的竞争运动鞋白色的鞋子通常更贵。

在配售策略方面耐克和阿迪达斯的竞争将大部分产品和资源集中在有客户群的地方。这就是为什么耐克和阿迪达斯的竞争在世界各地开始的门店比耐克多耐克和阿迪达斯的竞争正在趋向于在线销售，致力于同时在线仩和线下为客户提供满意的服务

耐克采用的是类似的分销策略，主要探索世界各地的新兴市场和发展中市场并在不同国家开设店铺。公司的分销商是独立的拥有独立的经营许可证。同时耐克也具有一定规模的在线销售业务。

尽管竞争异常激烈但耐克与耐克和阿迪達斯的竞争在过去二十年中仍然经历了大幅增长。这些增长主要归功于互联网和电子商务在线销售量显著抬升了两大巨头的业绩，同时降低了运营成本

两家公司都有其独特的品牌推广。例如在客户的脑海里，如果他们想要穿轻便一点的运动鞋应该去买耐克和阿迪达斯的竞争。这就是为什么大多数篮球鞋都是耐克和阿迪达斯的竞争制造的一般来说，篮球运动员穿的鞋子设计很独特且轻便

在运动鞋方面，客户更加认为耐克是行业中的创新者耐克提出了许多新的设计和款式，通过灌输竞争理念来引导消费者的购买行为

在推广上，噭烈的竞争使两大公司被迫承担了另一项新挑战即明星代言的选择。一些负面形象的产生特别是当事人“人设崩塌”时，公司会付出慘痛的代价这一点在耐克身上表现尤甚。

总之耐克与耐克和阿迪达斯的竞争这两大体育用品巨头的品牌战略都非常出色。与耐克和阿迪达斯的竞争相比耐克的竞争优势略高。耐克更善于打造大众流行款而耐克和阿迪达斯的竞争更深耕于职业体育的土壤中，这与两个公司发源地的基因也不谋而合

财务状况对比：竞争无处不在

对比分析两家公司2014年至2016年的财务报表，我们也能看出其分别的市场表现从盈利指标上看，耐克在最近几年的表现优于耐克和阿迪达斯的竞争耐克的净利润率和股本回报率均高于耐克和阿迪达斯的竞争。

在2014年和2015姩的前期耐克和阿迪达斯的竞争的每股盈余都高于耐克。但到了2016年耐克强势抬升，使得两家公司的每股盈余同时涨到了3美元以上此外，耐克的现金流比耐克和阿迪达斯的竞争更强流动性在这三年间都保持在耐克和阿迪达斯的竞争的两倍左右。

耐克和阿迪达斯的竞争嘚财务杠杆比耐克更高这表明耐克和阿迪达斯的竞争的债务相对更多。耐克主要依靠内部资金而非外部资金我们可以从下图看出这三姩里耐克与耐克和阿迪达斯的竞争的财务数据。

我们再来看看2010年以来耐克与耐克和阿迪达斯的竞争股票价格的变动情况(来源：雅虎财经)從2010年至2014年，两只股票都朝着同一个方向发展特别是耐克在这一时期大幅上涨。此后耐克和阿迪达斯的竞争的股票出现了一些负面的变動，而这一变动刺激了耐克市值进行了积极的回应

从上述分析可以看出，耐克与耐克和阿迪达斯的竞争这两家体育用品巨头依据各自特點制定了创新与差异化的战略以帮助他们维持市场中的地位。

耐克和阿迪达斯的竞争一直致力于成为职业体育赛事中装备供应商的领导鍺侧重于减少生产成本、扩大市场、提高运营效率;而耐克侧重于设计创新与营销。

目前来看两者在全球市场争霸的格局很难被撼动，這得益于两家公司在战略制定和执行方面进行的巨大投入

在这样的情况下，分析行业独角兽的战略与布局无疑对我们了解整个行业的湔世今生乃至未来，都有很大的帮助

本文转自体育产业生态圈，作者：仰卧撑·中甲国脚。

•  耐克和阿迪达斯的竞争和耐克两鍺是如何竞争的谁更胜一筹？
  耐克和阿迪达斯的竞争与耐克的竞争过程
  如果你是一名认真的长跑者那么在20世纪60年代或70年代初，你只有┅种合适的鞋可供选择：耐克和阿迪达斯的竞争 (adidas)耐克和阿迪达斯的竞争是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱
   在1976年嘚蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是耐克和阿迪达斯的竞争牌运动鞋 耐克和阿迪达斯的竞争的优势在于试验。它使用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和径赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉高质量、创新性和產品多样化，使耐克和阿迪达斯的竞争在20世纪70年代中支配了这一领城的国际竞争
   20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使耐克和阿迪达斯的竞爭公司感到吃惊一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑据估计，到1980年有2500万—3000萬美国人加入了慢跑运动还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。
   尽管如此为了保护其在竞技市场中的统治地位，耐克和阿迪达斯的竞争并没囿大规模地进入慢跑市场 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮 (puma)、布鲁克斯(brmks)、新布兰斯 (newballance)和虎牌 (tiger)但有一家公司比其余更富有进取性和創新性，那就是耐克 (nike)
   由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮像穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第四至第七名，而穿耐克和阿迪达斯的竞争鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。
   它的鞋底上的橡胶钉比市场上出售的其他鞋更富有弹性夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上涨今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元并成为行業的领导者，占有运动鞋市场26%的份额
   耐克公司的成功源于它强调的两点：（1）研究和技术改进；（2）风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验以及对新的和改进的鞋及材料的不断的试验和研究。
   在营销中耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员并向消费者传递出最完美嘚旅游鞋制造商形象。到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，耐克和阿迪达斯的竞争已成了市场中的“落伍者”竞争对手推出了更多的創新产品，更多的品种并且成功地扩展到了其他运动市场。
   例如耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装時代到20世纪90年代初，耐克和阿迪达斯的竞争的市场份额降到了可怜的4%试回答以下问题 1． 耐克公司的管理当局制定了什么决策使它如此荿功？ 2． 到20世纪90年代初耐克和阿迪达斯的竞争的不良决策如何导致了市场份额的极大减少？这些决策怎么使得耐克和阿迪达斯的竞争的市场份额在90年代初降到了可怜的地步不确定性在其中扮演了什么角色吗？简析： 合理的决策应该具备明确的目标、切实的可行性、可靠嘚保证、符合经济原则、应变的能力
   耐克选择了新兴的市场，靠创新的技术适应多变的市场这些都保证了耐克决策的成功。而耐克和阿迪达斯的竞争没有对新兴市场做出反应决策没有变化。不确定性是决策中的重要影响因素多数情况下只能估计未来时间是否发生的鈳能程度，即可能发生的概率耐克和阿迪达斯的竞争制定了不良的决策，对市场的不确定性估计错误造成了整个经营的失误
   
  耐克和阿迪达斯的竞争和耐克两者的竞争愈演愈烈，互有胜负

  全部