风投的投后服务一般都有哪些内容？「优秀的投后服务」标准是怎样的？
【韩冰Bill的回答(15票)】:
首先“优秀的投后”没什么标准可言，风投行业在中国的历史不长，同行之间的竞争逐渐从拼资源到拼钱多，再到拼速度，最后到拼服务的阶段，还有相当多的VC没有进入到这个层次，有个别提供服务的已经不错了，还远未到充分竞争时期需要建立标准的程度。
只说下我对投后的理解，因为是天使期的投资为主，每个人投的项目数量较多，导致我们不可能投入太多的时间精力在每一个项目上，我们对初创企业的帮助主要体现在人财事三个方面。
人就是帮助创始人拼团队，招人或者猎头都可以，早期团队可能最缺的就是人；财就是可以帮助团队更好的获取下一轮的投资，投融资过程中的辅导只是一方面，长期在行业内形成的口碑和人脉对后续融资的帮助更大，这是一个长期的过程；事就是对整个项目整体发展战略方面的帮助，做创业者共同的思考伙伴，因为看得多，经历得多，所以哪里是坑，哪里是捷径，有时候会比创业者更了解。除了这些之外，我们并不会过多的参与到创业的过程，有时候还要压制自己亲自下场的冲动（虽然经常破戒），因为这不应该是投资人干的事情，创业者自己需要成长，需要靠制度，靠团队去完成蜕变，投资人应该像登山的向导，而不是挑夫。
总的来说，投后是个系统工程，并非一个投资人多花精力就能解决的问题，需要整个基金在投后上给予重视，有整体战略。
当然，通常来说，越是后期的基金，投资金额越大，分摊到投后上的人手就应该越充裕，很简单，养得起啊。不过越是后期的基金，能帮到的忙也应该越少了，因为企业成长到这样的体量，如果什么事还需要投资人撸起袖子来帮忙，本身也有很大问题了。
（有幸见过用管理咨询的方式做PE以及二级市场的某人民币基金，真的是有战略有方法有耐心的把投后当成核心竞争力来做的，不过那个投后应该已经脱离了问题中所描述的投后范畴了）
【孙志超的回答(5票)】:
这个问题只能用新闻来回答。你们懂的。
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投后突然热了
6月底，华兴资本公关总监曹琪宣布辞职，加盟另一家VC Fund华创资本从事投后管理工作，以帮助更多创业公司制定市场及公关策略，搭建媒体关系。
小编咋一看这条新闻其实蛮惊讶：投后管理虽说诞生到现在已有30年，但国内VC界一直提之寥寥。如今突然从一个年轻人口中说出，说明现在国内VC们已普遍关注这个话题。小编果断上网搜了一下，果然近期红杉、北极光、IDG、经纬创投等不少投资大鳄都在不约而同谈投后管理。
投后管理现在突然火了，小编给大家“知乎”一下投后管理的追溯：1984年，美国学者T.Tyebjee与Bruno第一次在风险投资5阶段模型中，首次明确提出风险投资投后管理 (Post—investment Activities) 的概念。简单讲，风险投资投后管理主要包括两方面内容：风险投资家对投资企业的监管，以及风险投资家对投资企业提供的资金以外的增值服务。
投后管理，说白了就是一句话：投资初创企业钱很重要，但光给钱不行，风投还得给资源!不过投后管理理论出现很早，但在国内实战很少。以往国内钱少创业者多，VC根本不劳神给资源。
这让小编不由想起一家公司——创新工场。对，就是李开复患癌症之后一直很低调的创新工场。不过低调不等于不做事，要说投后管理，可能创新工场是国内最系统做投后管理的风险投资，从2009年创立到现在也快5年。今天国内VC们时髦谈投后管理，估计创新工场人听见要偷笑了。
投后管理三段论
5年前，小编有幸参加2009年9月初创新工场成立大会，创新工场大牛李开复在那天发言就提出了投后管理思路：“创新工场未来不仅将以资金支持中国创业者，我们还将整合在互联网市场多年深厚经验，以及国际化视野与资源，为中国创业者提供更多支持”，看看，这不就是“除了给钱，我们还给资源”吗?
创新工场COO陶宁后来很快有了一个“投后管理三段论”总结，她在一次IT圈大牛聚会谈，中国投后管理实际经历了三个阶段，即 ：
1.0时期：帮助创业者解决初创时期的基础问题，例如公司注册、场地、政策对接等;
2.0时期：提供专职和专业的人才、财务、法务、市场、业务等相关服务，目前国内大部分VC基本都处于开始建立、或考虑建立上述服务的阶段;
3.0时期：建立创业和投资生态圈与产业链。
按照陶宁“三段论”，创新工场现在显然已经过渡到到第三阶段，即完成第一阶段、帮助创业者解决初创时期面对的基础问题，如提供场地、人力、就业指标等;走过第二阶段，在创业公司有了专职人员后，继续开展人员培训、拓展资源等服务。
进入第三阶段，也是创新工场领先于业内其他同行的是，在其不断丰富自身知识库储备同时，联合银行、财务公司、政府资源、平台资源等业内其他资源，帮助创业者解决市场营销、外汇管理、猎头服务、员工组织架构、甚至并购后创始人税收与理财等方面问题。
事实上，除了陶宁的“三段论”，创新工场联合创始人汪华之前还提出一个“生态系理论”——创新工场现在已投120多家公司，其中十几家超过1亿美金，已然成为一个“工场生态”。创新工场考虑在这个生态基础上，让它形成一个再投资、自循环体系。如果这一点能达成，创新工场可以比别的VC有更强竞争力。
这个生态系构建存在一个基础——创新工场投资的公司CEO都比较有“家族”认同感，现在工场系内有“兄弟会”和“新锐班”，有系统的理论知识讲座，主讲人包括四大会计师事务所合伙人，顶级律所合伙人、人力资源、税务和税负专家，也有行业实战派，以及近几年新上市企业的CEO现身说法，帮助创业者们都“先知先觉”。
这些都使创新工场的投后管理形成一个自助发展的生态体系。创新工场投资项目的CEO们甚至自己出资组建“创始人基金”，以资金和经验帮助“师弟们”。
不愧都是跟李开复混的人，整点什么都先上升到理论阶段。现在你知道什么是NB的投后管理了吧?
大牛做投后
其实回过头想想2009年，创新工场自创建之初就提出“投资+投后”一体化布局投后管理的做法蛮前瞻的。当时创新工场仅有4个创始人，除了“大场长”李开复、联合创始人“二场长”王肇辉就是专司投后管理。
要说这个创新工场新闻发言人王肇辉，绝对算是互联网圈的公共关系大牛。此人互联网圈、媒体圈、娱乐圈“天下谁人不识君”。有他在，创新工场120家公司整体“口碑都还不错”。
关于王肇辉的媒体资源，扒个桥段：今年新浪微博上市前，海外媒体写了一两篇微博负面稿件，搞得微博公关团队急于联系《华尔街日报》、《纽约时报》、《金融时报》、《南华早报》这样的外媒进行沟通。微博公关负责人为此专门向王肇辉讨教求助，因为知道他和这些媒体的主编、记者关系铁，可见此人资源。
不管是《华尔街日报》、CNN这样的外媒、新华社、央视、人民日报等官媒，新浪、凤凰卫视，乃至虎嗅这样的新媒体，总编、主编经常是其座上宾。
还有一个例子是，今年创新工场开办“创始人公益训练营”，给训练营上课的互联网大牛们，都是王肇辉一手操持请来，由此可见其人脉之广。
王肇辉这样的大牛投后，其实在创新工场还有不少：
刘秀平，财务副总裁，出身奥美，在财务、税务、资本市场、并购重组等领域拥有10余年的资深经验。
李璞玉，首席财务官，掌握整个创新工场财务运营。她在国际风投基金Partech
International的法国公司工作9年，负责管理公司和基金财务、税务，之前其还在法国普华永道金融部工作3年。
林莺，总法务官，在加入创新工场前曾任大成律师事务所合伙人，为众多知名企业境内外融资、重组、上市提供专业的法律服务。
在创新工场，这样拥有10年以上资深经验的全职投后大牛比比皆是，而且从一开始,创新工场就有很强的布局意识：2/3的人布局在投后管理上。而一般VC，90%的人员都在投资上， 即使有后台部门也是只给自己用。
创新工场的投后大牛们一直还秉承李开复所倡导的“与创业者共同成长”的投后理念，这其实很值得点赞的。
关于这些大牛们，有时间再一一道来。
米兰昆德拉有句名言——人类一思考、上帝就发笑!今天，当越来越多VC们热衷谈论投后管理时，我相信有这么多大牛的投后管理“上帝”创新工场，现在会笑得很开心、很开心!
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“从来不去模仿别人，永远快半步”，小编近日走访了投后领域的先行者创新工场，独家对话创新工场首席财务官李璞玉和财务副总裁刘秀苹之后，我要说：有时候低调也是一种NB，创新工场在过去5年里以低调姿态完成领跑的状态。
团队:从无到五的平行化管理
2010年3月加入创新工场的刘秀苹是工场第一个正式的财务人员，彼时创新工场已经运行了半年多。
秀苹在加盟创新工场前已资历显赫：中国人民大学毕业、曾就职联想集团、奥美中国等知名企业，担任财务经理和财务总监，对于不同公司财务制度、流程、管控有丰富经验。
拥有如此丰富财务经验的秀苹，上班第一天遭遇的却是一件奇葩事：“上班第一天，肇辉(创新工场创始人之一)交给我一个巨大口袋和一个保险柜，说所有的单据和东西都在这儿，我一看帐面上只有人民币2万多块钱，我说新闻上说你们获得1亿美金投资，账面上怎么这么少?那你们钱是怎么用的?他说因为很多投资都是美元，要遵守外币入境审批管理，很多美元还没有进得来，几个创始人陆续把自己的积蓄先垫付进来了。”
刘秀苹笑称，这是她职业生涯中从来没有遇到过的情况，为了应对员工报销，她当时让肇辉作证，从自己卡上转了5万元进去：“老实说，入职后第一个月的感觉是落差的。”而王肇辉则回忆说：“当时我们面试秀苹时，觉得一位曾经在外企工作十多年的财务负责人能够加盟工场，真得有种解渴的感觉。唯一担心是习惯了外企光环的她是否能乐于踏实为创业者服务?后来秀苹用自己的专业、踏实换来大伙儿佩服和尊重。”
随着创新工场发展壮大，基金规模扩大，创新工场财务团队也开始逐步壮大。2013年初，在国际风投基金工作9年的李璞玉加入创新工场，让创新工场有了第一个CFO。
李璞玉在加入创新工场之前，在国际风投基金 Partech International欧洲公司工作9年，负责管理公司和管理基金财务和税务，并积极参与Partech最近两期风投基金在欧洲的融资，有丰富的基金构架、投后管理以及投资者关系经验。
在加入Partech前， 她在法国普华永道事务所金融服务部工作3年，服务于银行和基金客户。
回忆当初加入创新工场，李璞玉觉得还蛮有戏剧性：“我之前在欧洲工作很多年，是开复微博的一位海外粉丝。机缘巧合，创新工场请的一个猎头给我打了很长时间电话，我们沟通特别彻底，她知道我想做什么、我能做什么。我觉得创新工场是一个很有意思、很有趣的团队，经过视频面试和回国面试，觉得确实这个团队挺好相处的，是一个做事情的团队。”
“我原来在那个基金做了9年，觉得没有任何挑战了，一眼就能看见我退休时候是什么样子，挺无趣的。现在每天挺愉快充实，因为你知道你给工场和投资的项目带来的价值是什么。”
李璞玉介绍，创新工场目前财务团队有5个人，管理比较平行，每人都负责一片，自己搞定自己的事情：“我觉得这样很有效，大家的责任心很强。”
投后:从大包大揽到有的放矢
刘秀苹坦言，她刚来时，并没有想到要做投后工作，来了后发现李开复非常看重投后管理。2010年夏，首席运营官陶宁加盟创新工场后，开始正式组建包括财务、人事、法务的投后管理。
“我们财务这块其实是随着创新工场变化而变化。”刘秀苹记得，最开始采取的是大包大揽“家长式”管理办法。所有创新工场投资项目的报销、记帐、交税等，都是由创新工场全权负责。
这些创业团队早期并没有财务部，出纳、会计全都是由创新工场包揽。这样做也是为了更好节省创业者时间成本。
这种方式对创业者非常惬意，因为基本不用操心任何跟财务相关事情，创新工场提供的财务服务也非常正规化，像财务软件的设立初始时只需一个拷贝就OK了。
“这种模式运行大概2年后，问题出来了——人手不够。”刘秀苹说，随着创新工场投资的数量，财务人手已经跟不上。
这种“包养式”方式也遭到内部意见，创新工场合伙人汪华就认为，这是在培养温室里的花朵，对于创业者的指导不是手把手帮他做，而是应该教会他遇到问题怎么去应对。
授人以鱼不如授人以渔。大概在2012年底开始，创新工场开始逐步开始缩小自己的财务工作范围。
“以前我们属于全部包干，现在只帮助创业者最痛点、最需要的地方。”李璞玉说，工场不再帮创业者做最基本的财务管理，但如果创业团队财务人员需要培训，需要咨询，可以第一时间给工场打电话。
在初创企业、科技企业的财务问题上，包括申请双软、申请高新企业资质，怎样得到税收优惠等，工场财务体系在这方面非常有经验。另外，工场还能为创业者提供各种资源对接，因为工场跟很多重点银行有不同业务合作，银行们也对创新工场投资企业开设绿色通道。
一般来说，银行都不愿贷款给那些没有收入、或者有收入但亏钱的企业，但有创新工场背书，工场是这些初创企业股东，银行就愿意给这些没有盈利的公司贷款。
另外还有像“四大”这些资源，这些国际化会计师事务所通常都是按小时收费，现在由于创新工场是重要客户，有时候工场就顺便帮所投项目咨询。“他们给我们做一些免费咨询和免费培训。”
现有财务功能由原来简单操作型转为针对型，虽然服务范围缩小，但却更有针对性，更有利于帮助创业者提高自身价值。
创新:建财务俱乐部分层管理
截至目前，创新工场投资项目已达到120多个项目，各项目所处阶段完全不一样，有一些已经到B轮、估值上亿美金，这些项目遇到的财务问题跟初创企业财务问题不尽相同。
从今年开始，创新工场又开始在财务投后管理上，帮助各项目财务人员做分层管理。创新工场有一个“财务人员俱乐部”，作用是对被投项目财务人员进行培训，相互帮助。
对于分层管理，刘秀苹介绍，我们把财务俱乐部分三个层次。前不久他们开了一个茶话会，请了最近才被收购资目公司的财务负责人，给大家分享准备企业兼并的财务经验，反响特别好。
同时创新工场还有一个方式：会针对个别项目急需问题，主动进行一对一辅导。“原来这种一对一也有，但都是你来问我，我就告诉你，因为人手有限。
现在，我们会根据被投项目报表情况，根据他近阶段是准备融资还是退出，主动进行辅导。”
目标：不模仿别人，永远快半步
创新工场成立到今年已近5年，已建立一套相对完整的财务管理体系。展望投后管理未来，刘秀苹觉得变化永远会超过预期：“每一年都会有计划目标，但回头看这一年工作，很多都不一样。整个互联网行业变化太快。要求我们每个人应变能力要跟上这个脚步。
“我们不去模仿别人，但我们一定要想到别人没有想到的事儿，我们总是要先走到，哪怕只走半步，我就先比他强半步。而且我们投资这么多企业，案例形态也比较多，自然经验会更加丰富。”
刘秀苹说，要永远保持在中国VC行业投后管理、财务支持上的领跑，对创新工场自身来说蛮有挑战的，需要提前思考很多问题。
比如，近期其他VC在紧随创新工场成立人事、财务顾问、法务时，工场已经在进行更新、更深层次探索。
创新工场投后管理团队有一个微信群叫“请叫我们交际花”。通过这个微信群，创新工场投后团队所有部门负责人经常约好时间集中去创业公司了解具体需求、以便提供更加针对的服务和帮助。
类似这样灵活性强的服务，在创新工场已经全面展开，随时发现更好合适方式就马上就用，而不需要任何繁文缛节。
“做最友好的投资者和被投资者关系。”这是创新工场管理合伙人汪华提出的观点，也足以证明工场对于投后管理的重视程度。
或许正是因为有这样平等的合作关系，在工场5年来投资的120多个创业公司中，夭折的项目只有10多个。这样的比例，不禁让我们感叹：原来创新工场一直在低调中完成领跑。
【夏欢Vivian的回答(17票)】:
挖坑给我跳哇！他办了一个关于风险投资方面的在线圆桌（），我说我围观就好，我刚入行做投后服务的人，嘉宾真做不来。结果他转身就邀我答这题。。。
先回答补充提问中的“投后服务的好坏在创业者心目中的 VC 印象的影响比重大吗？”，答案是：很大。现在创业者对VC的了解越来越多，也在媒体等的教育下越来越明白VC不是“光给钱就可以了”的机构。优质的投后服务真的可以带来太多除了财力以外的资源，随便想想就有人力、渠道、合作伙伴等等等等。最近我们就遇到过google总部出来回国创业的人，被海内外各路VC追捧，钱大家都有，比的就是所能提供的投后服务水平。创始人直接列了一个空缺岗位的清单，“你们先帮我把人补上，能补几个补几个，我再来考虑是不是接受你们投资”。
这里需要说明的是，投资团队的同事在投了项目之后的投后管理是必不可少，不是投了之后就丢给“投后服务人员”了。我的工作只是一个补充，或者是一个执行。
我们有财务及法务的同事，他们的工作也会涉及到辅助项目公司。
我的工作内容主要如下：
1、招聘，为项目公司做招聘。这算是我的老本行，目前基金内部的招聘也是我做。招聘的工作时间占有的是最多的。
2、PR，基金内部和项目公司的PR。我有一些媒体资源，但不多，目前这部分工作内容也不多，老板也很低调。之后随着基金的发展，我们会找专业的的人来担任这个职位，目前我兼着。
3、项目公司/创业者关系维护。常在圈子里走动，时不时跟被投公司联络，了解大家的生存状况，看看我们在哪里能帮上忙。
4、互联网从业者关系维护。特别是BAT及知名互联网公司的运营和产品经理，我需要常跟这些人保持沟通，一是培养我对产品的感觉，毕竟他们是接触最优秀的产品的人；二是万一他们有跳槽意向也能往项目公司送；三是万一他们出来创业，我们也能抢个先机。
另外还有两块工作内容，不算投后，但是是我有兴趣去做，老板也支持的。
1、跟创投圈/互联网公司战略部门的小伙伴交流。私心上是我多学习，基金层面也是需求些合作。
2、参与各种互联网圈子的活动和论坛等。我本人需要多学习的同时，收集和整理各种参会资料。要是看到不错的项目和创业者，也去换名片，回来推荐给投资团队的同事，附上我的推荐原因。到处混脸熟的另一个好处就是，让人想起风投的时候，能第一时间想起来。
…………………………
我个人的工作内容，目前涉及到的大致就是这样。
我知道没有完整回答这个问题，实在是因为本人也刚入行，经验上实在是少了点。
因此也在这里踩个脚印。这个问题我每两周一定更新一次，什么时候超过两周还未更新，那就是我觉得自己真正上手了的时候，我能提供「优秀的投后服务」的时候
【xiaoliu的回答(12票)】:
关于如何提供更好的投后服务，想到几个point分享如下：
1、提供”智库”服务
好的投后招聘服务，要梳理几个“智库Think Tank”，才能帮助被投公司“未雨绸缪”
“行业专家库”
“职能部门专家库”
“垂直行业人才库”
“职能部门人才库”
“猎头顾问库”举一个例子：一个创业公司30-50人左右，在合适的私人场合，引荐一位有上市经理的财务总监给这个创业公司的CEO认识。虽然是聊天，但如同上了一节一对一的课一样。根据不同的业务模式，对方给予建议，如：怎样以及在公司发展到何时可以组建财务分析，对美报表，IR等团队？在不同阶段财务可能遇到的各种坑儿？帮创业者在人材的pipline上有格局感。
这种会谈对于初创阶段的CEO来说，意义在于，可以做当前的“小生意”，但是心里要有未来的“大格局”。
再引用一个游戏公司的创业者的原话“在没有美术的时候，我就是美术。在没有技术的时候，我就是技术。在没有客服的时候，我就是客服~~”。那么，投后服务在这个“三无时期”，可以提供一个更灵活的人材供应的solution。能有全职的人找进来自然“快好省”，没有怎么办？有没有活儿好的愿意part time出来一起做的人，能不能解决？有没有专门做这个行业的猎头能帮上忙？
这也要看“智库”的细分，和对库里面人的运营。细分运营，以后有机会再分享~~
2、做事儿的“结果”和温暖人心的“过程“
投后服务其实是一件很感性的事儿，就像很多互联网产品经理经常说的“要和用户有同理心”，投后的工作真的要发自内心的诚恳。创业不易，招人更难。在10名员工以内，基本靠CEO刷脸刷出来的人。脸刷完了，投后团队就要发挥作用了。
你要发挥招聘，协调，斗志激励师，谈判师，洗脑师各种角色。需要更强大的内心。把“同理心”放在首要，想他所想，急他所急~~
“结果”是做好投后服务的“目标”，但是温暖人心，相持走下来的“过程”，怕是在创业者心中更加分的：）
3、提供服务的过程亦是教育的过程
没有哪个创业者天生就有企业管理的天赋，在和创业者提供投后服务的过程其实也是帮助他们成为更强大的自己的过程。
举个例子，投后招聘服务，在找人的过程中，我们已经把垂直行业人才情况、竞争对手人员架构情况mapping的差不多了。那不妨多做一步，不仅仅推荐好人，也把行业人才分布，薪酬情况也和被投公司的CEO聊一聊。慢慢的，就能悟到，某某公司人好，为什么好？什么公司在招人用人留人上跌了跟头？自己怎么规避……。
就像投项目，投的是人。公司在稳中求胜的过程中，人的因素也是很大的。帮助创业者“悟”。
另外有意识地帮他搭建一个将来在生态圈布局的人脉（如海外业务、跨领域合作~~），也对“悟”有帮助。正如工场对投后的阶段性的划分，1.0时期，2.0时期，我们能通过“智库”给他们提供能多的知识层面的积累，到3.0时期，创业者由量上的积累转变成“顿悟”了。
届时他们会犹如阿基米德当年大声用希腊语大喊“Eureka（意即“我找到了!）”一般，会说一声”妙！这个投后服务，做的不错啊！“
【吴恒的回答(1票)】:
先别说服务内容，我们说说投后服务花的精力把。
绝大部分风投没有什么投后服务。运作机制使然。如果你要知道未来这些风投会不会给你带来投后服务，你就问他一个人管多少个项目，平均多久去一次项目公司。
我们公司一个投资团队成员不会管超过3个项目，我个人4/5的时间花在投后管理和投前运营分析上。今天没时间，有时间我来总结一下，回答这个问题。
【张明若的回答(1票)】:
视不同风险投资机构不同而投后服务也会有所不同。从具体的方面来说，包括财力、人力、法律、市场等等。
风投的投后服务主要包括以下两个方面：
风险投资家提供的增值服务的内容有：
1、帮助企业制定经营战略规划。风险投资家在投资完成后会进入企业董事会，这样会完善公司的治理结构。风险投资家有丰富的经验，会对企业提供良好的意见和建议。
2、募集后续的资金。后续的融资在企业的发展和壮大中起着非常重要的作用，几乎所有的风险企业都要进行好几轮的融资。风险投资家可以帮助企业进行融资。
3、风险投资家还能为企业引进合作伙伴，引进人才等
当然，根据行业不同、企业所处的阶段不同，风险投资者的管理业不同。在技术行业，由于大多数人员不懂得管理，只是技术性人才，风险投资家介入较多；早起公司普遍缺乏管理和创业的实战经验，创业者需要风险投资家给予支持。
投资者对企业的监管表现在以下几个方面：
1、 阅读和检查对企业定期交来的财务报告，密切关注企业的财务状况
2、 参加企业的董事会、参与企业重大决策的制定
3、 参与企业经营计划的制定
4、 定期到企业实地考察
5、 控制企业融资行为等
这些可以帮助创业企业建立规则感和制度意识。
【叶金秋的回答(0票)】:
上面的回答都很好，我再从一个具体的案例来说明这个问题。案例详见：
在这篇文章中讲述了达晨的傅哲宽大大投资煌上煌的案例，我之前有幸听过一次傅先生的投资经理培训讲座，培训上也提了这个案例，文中关于该案例的描述基本上是真实的。
傅先生在2006年刚接触煌上煌时，它只是一家有地方特色的家族企业，当时公司的管理层（也就是家族人员）认为自己的企业做得有声有色，也不缺资金，根本没有必要上市。 后来傅先生用了一年的时间为煌上煌家族成员上了一堂又一堂资本市场与家族企业发展的补习课，才使他们转变了观念；而后又帮助煌上煌进行企业治理结构和财务规范化改造，后来又帮助其引进国信证券来进行规范治理，帮助公司完成股份制改造，建立现代化的企业治理结构；前前后后一共花了三年的时间。
到2009年，煌上煌决定引入风险投资来扩大企业规模的时候，有几十家投资机构都表达了投资意愿，有的出价远高于达晨，但是最终却选择了”单恋“了他三年的达晨。
现在来回答题主的提问：
1、投后服务的好坏在创业者心目中的 VC 印象的影响比重大吗？
煌上煌最终选择达晨就是因为达晨将投后管理服务前置，在投资前已经开始进行增值服务，从而赢得了创业者（企业家）的衷心。 在这个全民PE的时代，比钱大家都有，唯有做好增值服务才能使投资机构从众多竞争者中脱颖而出，“抱得美人归”。
2、风投的投后服务一般都有哪些内容？
我觉得主要从三个方面：
这个主要是针对初创型企业来说，上面的回答已经说的很清楚了，就不在累赘；但是有一点不同看法，投资机构帮助创业企业找人只需要帮忙招聘最关键的职位的人就行，没有必要事必躬亲，连技术、财务、销售这类人也帮忙招聘。因为，解决了最关键职位的人选，剩下的职位的招聘自然会由他来负责。就像 埃里克o施密特（Eric Schmidt）之于谷歌和雪莉o桑德伯格（Sheryl Sandberg）之于Facebook；这两位都是在企业（谷歌、Facebook）渡过初创期开始腾飞时，由风险投资机构帮助引进的运营管理类高级管理人才。他们在之前都有丰富的大型科技企业运作管理经验，也都是年薪上千万美元的高级管理人才。却甘愿放弃过去的地位，去领导一个几百人的创业型企业。有了这种人的带领，那些招聘、财务什么的小问题根本就不在话下。
我们之前投资的一家企业目前也进入了快速发展阶段，现在正在帮助其物色职业经理人来担任总裁职位，以帮助创业团队进行公司管理建设。
客户资源、关系、渠道
这个是短期内创业型企业最需要的，也是初创型企业能够存活下来的关键。
投资过的一家初创型3D技术服务公司，是做客户端三维室内设计软件的。当时进去的几家投资机构都在帮助其拉客户，房地产、家具、装修等行业的客户都介绍了许多。
企业治理结构
参见上文达晨对煌上煌的投资案例。
3、「优秀的投后服务」标准是怎样的？
风险投资投资的都是新型企业，这些企业的类型本身都是千差万别的，不同的企业肯定有不同的需求，投资机构应该根据具体的情况“因材施教”，所以说很难界定什么是“优秀的投后服务”。
但是有一点是必须注意的：投后服务的主导者一定是该项目的投资负责人，而不是“投后管理人员”。
上面 “夏欢Vivian” 的回答中有一句话非常好：“投资团队的同事在投了项目之后的投后管理是必不可少，不是投了之后就丢给“投后服务人员”了。我的工作只是一个补充，或者是一个执行。”
对于创业者（企业家）来说，他最熟悉也是最信赖的人肯定是主导该项目投资的负责人；在他遇到问题时，如果想向投资机构寻求帮助，最想交流的一定是项目投资负责人，而不是一个陌生的投后管理人员。投后管理人员的工作主要是协助项目负责人解决创业者（企业家）的需求。
如果非要给投后服务定一个标准的话，我觉得：
如果你能让创业者（企业家）感受到，你对企业的投资并不仅仅是为了获取利益，而是帮助他实现创业梦想，并能够全心全意的帮助企业成长；在企业发展壮大之后，自然而然的就可以获取可观的投资回报。 这样的投后服务应该就是合格的吧？
如果要求更高一点，好的投后服务要求项目投资负责人能够成为创业者（企业家）事业上的助手、生活上的朋友、情感上的倾诉者（这话说出来怎么感觉有点像好基友的样子 o(╯□╰)o）。
【黄席盛的回答(0票)】:
VC不会花太多精力去做投后管理，投后管理还是PE们用心去干的事。如果都是VC来做，那创业者的价值何在呢？不如请几个员工做个事业部算了。
VC的投后管理最主要的是对接资源，说白了就是帮创业团队介绍人，包括：
员工上下游：
比如现在很多服务是没办法完全线上化的，需要结合线下来做，vc要是能直接介绍对接到现在资源对于创业者来说是决定成败的因素。流量：
如果BAT愿意投我，我立马转身创业~~媒体：
大部分创业者是有很强PR能力的，也不排除有的技术型创业者缺乏相关能力，这个时候就需要VC帮忙在关键时刻引入一些媒体曝光了
总之，VC对创业者的帮助，是朋友之间的搭把手，不是母子之间的把尿布。
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