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GE是如何进行反向创新的
来源：企业观察报&
作者：于丽银
　　■本报记者　于丽银
　　在以外市场，为不同的市场研发、创造新产品，然后将这些在海外市场创造出来的产品，带回到美国或带往世界其他地方。这是通用电气公司(简称GE)所理解的反向创新。
　　日前，GE中国研发中心总裁陈向力在接受《企业观察报》记者采访时，介绍了GE反向创新的来历：
　　2000年，GE在中国设立研发中心。在随后公司业务拓展中，研发中心发现，一些针对中国市场的特定需求和机会，公司总部不一定看得到；中国研发中心虽然能够看到，却没有决策权。
　　比如2003年，GE中国医疗研发团队发现，美国医院使用的CT机不太适合中国医院：一是对于中国市场而言该机器价格偏高；二是美国使用CT机每天诊断量仅约为20人，而中国诊断需求远远超出这个数量，因而机器效率得不到充分发挥。
　　经过中国研发团队改造创新，GE中国医疗研发团队在保留原有CT机关键功能前提下，使机器价格下降了一半。
　　这种改造后的机器不仅更加适合中国市场，也受到、美国、东欧等市场的肯定和欢迎。
　　2007年，GE中国研发中心启动“在中国为中国”战略，成立专项研发资金，专门用于研制和开发更加满足中国市场需求的产品，并诞生了一系列先进成果，同时走向了全球市场。
　　2009年，GE公司CEO伊梅尔特据此提出“反向创新”的概念，并给陈向力领导的中国研发团队加大了研发筹码。
　　陈向力说，过去简单的“本土化”研发是指将团队部署在本土市场，在全球团队开发基础上做的小调整，本土团队的地位是完全被动的；但在“反向创新”中，本土团队人员与本土市场有着密切沟通，独立完成开发，最后推向包括发达国家在内的全球市场。
　　换个角度看，反向创新的本质是使创新更加贴近市场。陈向力说，GE的研发一直以市场为导向，“但了解市场需求始终都是一个挑战”。
　　GE中国研发中心要求，研发人员需要拓宽对市场动态的认知，了解竞争局面，多与客户及销售市场部门的同事沟通。
　　陈向力说，“我们和客户之间不是简单的买卖关系，我们必须一起来发现问题、解决问题。必须与客户进行双向的协同创新。研发人员要和企业一起花时间深入了解企业的运作模式和流程。”
　　GE中国研发中心水处理技术团队曾经在实验室里研发了一项新的水处理技术，可以帮助石化企业提高工业废水的回收率，达到节能减排的要求，而且成本非常低。
　　他们也知道石化企业有这样的需求。但研发需要企业提供场地，也要了解企业废水的成分以及回收标准。于是，他们派研究人员进驻石化企业，长期待在企业。通过这种方式，企业可以了解技术，研发人员也可以清楚地知道企业的需求，从而一起找到真正的解决方案。
　　找准目标和提高效率，是陈向力团队追求的两个关键。
　　陈向力说，产品开发要有准确定位，绝不能不顾一切一条道走到黑，只有研发出符合客户期望的产品才能为企业产生价值。同时，研发效率的提高则要求技术人员了解该技术开发中所存在的风险，合理分配现有资源，对研发进行更有效的规划。
　　反向创新时代
　　■[美]维贾伊?戈文达拉扬
　　传统观点认为，创新来自富裕国家，而创新获得的产品会先在其他发达国家销售，然后再流向发展中国家。毕竟，像美国、这样的发达国家不正是世界上最富有、技术最先进的国家吗？例如，美国和德国拥有300多位诺贝尔科技奖获得者，而和中国加起来还不到10位。因此，发达国家将首先采用下一轮创新成果，这不是很合乎情理的事吗？发展中国家难道不是只有“赶上”发达国家的经济水平，才会采用那些创新成果吗？
　　不，并不真是这样。
　　我们可能正在进入一个新的时代。在这个时代突破性创新会首先出现在发展中国家，然后传播到其他发展中国家，最后才流向发达国家。这就是我们所说的反向创新。简单来说，反向创新就是指任何可能首先在某个发展中国家被采用的创新。全球化的好处是，这样的创新不仅能够推广到其他，更重要的是，还能扩展到发达国家。
　　首先，反向创新是一项重大战略要务。这中间所涉及的利益非常巨大。如今，富有国家和贫穷国家在全球经济中的份额差不多平分秋色。但多年来，贫穷国家的经济增长要强劲得多。
　　大多数富有国家在经历严重的经济衰退后，正处在缓慢的恢复阶段，富有国家与发展中国家在经济增速上的差距看起来在越拉越大。新兴经济体有望在全球GDP未来增长中占到三分之二。
　　其次，新兴市场竞争对手为反向创新提供了最强大的动力。如果老牌全球化企业不在贫穷国家实施创新，新的竞争对手就会抓住机会。它们会成为创新的领头羊，不仅在贫穷国家是这样，在全世界都是如此。这些竞争者会发展成为强大的对手。
　　在发展中国家已经崛起了新一代的全球化企业，如塔塔（Tata）、马恒达（Mahindra）、联想、海尔等。
　　新兴企业巨头会让西方跨国企业日子不好过。例如，在IT服务行业，印孚瑟斯（Infosys）、塔塔咨询公司、维布络（WIPRO）等印度企业率先提出了“全球交付模式”这一概念――从遥远的印度为发达国家的客户提供服务，因为印度软件人才的工资要低得多――从而促使IBM和埃森哲咨询公司（Accenture）不得不重新思考自己的商业模式。
　　航空工业公司（Embraer）在支线客机投资方面与庞巴迪公司（Bombardier）展开了激烈角逐。西麦斯公司（Cemex）在水泥行业不断创新，让瑞士的豪瑞（Holcium）和的拉法基（LaFarge）相形见绌。中国公司也向西门子（Siemens）、爱立信（Ericsson）、阿尔卡特-朗讯（Alcatel-Lucent）、思科（Cisco）等全球电信企业提出了挑战。
　　西方跨国企业的资源和决策权大多放在富有国家。而要想在反向创新中取得成功，跨国企业需要将自己的重心――也就是资源和权力――转移到新兴市场。这些决策并不容易做出，但如果不这么做的话，跨国企业就无法在贫穷国家抓住新机遇。
　　（本文来源于商业评论网。作者系达特茅斯大学塔克（Tuck School of Business at Dartmouth）Earl C. Daum 1924国际商务学教席教授。钱峰译）
05/24 17:0004/25 08:4204/18 15:29
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周鸿祎则是这样概括的：
颠覆性创新非常重要的两点，用句最俗的话说，一个是在体验上创新，一个是在商业模式上创新，如果把话说的再白一点，什么叫颠覆创新呢？克里斯坦森在书中是这样定义的：把一个很贵的东西做的很便宜，把一个收费的东西做成免费的东西，把原来一个很难获得的东西变得很容易获得，把原来一个很难用的东西变的非常简单。这几个特征购成了颠覆性创新的重要的特征。
很显然，奇虎360正是按照这两种模式进行创新的（更多案例参见）。除了这两位以外，还有谁能很好地诠释这一概念呢？Google的Regina Dugan应该算一个。
Regina Dugan是全球最顶级的颠覆性创新专家之一。1963年出生的她在2009年成为DARPA有史以来的第一位女局长，然后又在2012年加盟摩托罗拉移动（已被Google收购），出任Advanced Technology and Projects的负责人。这两个机构均从事激进创新技术研究，因此，由她来诠释创新是再合适不过了。
她最近在接受访谈中讨论了如何进行创新，以下就是她的观点：
1、让自己不舒服
给公司最大最棘手的项目列一个清单。问问自己其中有多少会令你感到极不舒服—由于会改变根本的业务模式。如果某个项目存在颠覆的可能性，应该就会引起你的不舒服。
2、团队要小而敏捷
尽管可以组织大公司为渐进式研发提供支持，但这套并不适用于颠覆性创新。你需要一个小型、敏捷的组织。如果你的人不到200，流程就可以简化很多，然后你可以走出办公室跟所有人高谈阔论（Dugan是意大利人，当然，这一点也适合中国人）。
3、团队要不断换血
问问自己，你的创新团队里面有多少人已经是5年以上的老油条？如果有很多，你麻烦了。然后再看看你的团队有多少人是来自组织以外的。如果答案是“几乎没有”，更麻烦了。你需要新鲜思维，不管是内部的还是外部的。
4、决策人数少于3个
如果制定战略与执行决策的人数超过2个就太多了。颠覆性创新与共识无关。CEO和团队领导应该有这一权力。
5、制造紧张
颠覆性创新组织的存在部分是为了制造紧张。所以出现紧张时不必紧张。颠覆性创新会对流程、对人力资源、对你对知识产权的看法加以挑战—会压制你有关谁应该参与开发过程的想法。但结果会给高效的颠覆性创新带来必须的速度和灵活性。原创文章，作者：boxi
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优秀商业人才和创新人才的组合是组织成功创新的关键。
出处：《财富》中文版
当世界其他地区的一些企业将创新搁置一旁时，中国企业却对创新全力以赴。近期，我们向近 100 位中国经理人询问了同一个问题：“对公司的长期成功来说，创新是否比成本削减更为重要？”令人惊讶的是，85% 的受访者都对此表示了认同。这个比例远远高于我们调研的全球其他地区。即使处在当下经济风暴的风口浪尖，中国企业的领导们依然认识到不断开发新技术、新产品和新服务项目的重要性。
然而，尽管许多中国管理者都致力于创新，但他们并不确信自己的公司有能力形成激动人心的新理念并转化为盈利产品。这是“2009 中国企业创新能力”调研的主要结果之一。此次调研由《财富》（中文版）与贝恩公司联合发起，共有 1,164 位中国高层管理者参与。当被要求在四个关键创新能力上给公司评分时，他们颇多顾虑。例如，约一半的受访者担心他们缺乏掌控创新的进程和速度的系统性方法；约四成的受访者则担心公司吸引并保留顶尖创意人才的能力；同样，有约四成的高管认为自己的公司缺乏鼓励创新合作的机制。
中国高管对创新的这种不确定性，在领域内十分普遍，但也合乎情理。本质上，创新是一个无章可循的过程，难以管理，且常以失败告终。一些公司没能激荡出多少新点子；而另一些出于成本考量，虽然有了新创意，却在层层严谨评估中遭扼杀。当然，还是有少数公司成功破译了创新密码。这些公司中，尽管有很多是相当完善的大型企业，但它们仍会想方设法在内部每一个层级促进并鼓励创新。即便在成熟市场，令人眼花缭乱的新创意每年也层出不穷。全球市场中，着名的创新企业有苹果公司与宝洁公司；而在中国， ( )集团、 ( )和我们将在下文中论述的其他一些公司，在创新方面也颇有建树。
在我们看来，这些公司成功的秘诀，就是拥有了“双脑”。成功者对创新有清晰的认识：在将创意转化为利润时，突破性的创意与精明的商业规划两者缺一不可。同时，他们还拥有一套系统化的方法。这种创新理念已植入公司的日常运营中。对于这些公司来说，创新不是脱离日常业务的，而是日常业务中的一部分。
“双脑”创新
关于创新，有一种现象很有趣：观察一下历史上伟大的创新企业，你会发现一种不寻常的“双剑合璧”现象：一方是充满激情、灵感泉涌的“右脑”─那种每天都能冒出新想法的富有想象力的人；而另一方则是善于分析、具有商业头脑的“左脑”─能把创新的想法一步步转化为获得市场成功的产品的人。例如，曾担任田径教练的比尔·保尔曼（Bill Bowerman）发明了 Nike 最初的跑鞋，而其搭档菲尔·耐特（Phil Knight）负责制造、财务和销售工作。所有苹果产品的创意设计和用户界面，都出自 CEO 史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）之手，日常的业务运营则由首席运营官蒂姆·库克（Tim Cook）掌控。时尚行业的公司，几乎都是由这种组合来经营的。这些公司每一季度都必须重新设计全部产品线，如果他们的创新跟不上这个速度，那么将难逃倒闭厄运。
我们把这样的企业称为“双脑”组织，以凸显经营公司所需的创新－商业型组合。当然，这只是一种简单的说法。无论是创造力还是分析力，都不仅仅单独存在于大脑皮层的一边，而且人头脑中的任何事情都不是仅仅产生于半脑。不过，这是一个很实用的简称，因为它点明了这些企业的独特之处。正是由于在这些企业里极富创造力的人拥有真正的实权，公司才会迸发出连绵不断的新创意。而且，创意人才不会满足于小小的进步。就像乔布斯一样，他们通常会设想全局，并将每一项创新都视为全局的一部分。比起仅仅优化某个单项，他们更关心如何创造出能给消费者带来独特体验的品牌价值。比如，有些便携音乐播放器的技术规格明显优于 iPod，制造商便以此为卖点进行推销，但他们的销售和利润却始终输给苹果公司。原因就在于，iPod 提供的是一种全面的体验，包括购物、培训、下载、收听和维修，这令其他制造商望尘莫及。
双脑组织不乏创意，但他们也认识到仅有创意是不够的。接要做的是将创意打造成有盈利价值的产品。这个双剑组合中，负责“商业”的那一方通常会搭建一个原则框架，以确保创新理念经得起市场考验。比如说，他们会开展市场调研，了解新品的市场机会，再让创意人员在一定的条件下自由研发产品。这些公司在组织架构的各个层级上都构建了创新－商业的组合。与其寄希望于每位管理者都能获得创意方面的培训，或要求那些创意人员都能得到财务方面的指导（事实上这两种情况几乎都不可能发生），还不如让具有左脑和右脑技能的人携手合作。
中国企业的管理者凭直觉意识到这种组合的重要性。我们的大多数调研对象都表示，他们的创新团队同时拥有这两种人。而且大多数认为，他们在促成双脑型决策方面做得不错。但仍有许多受访者对建立起长期稳定的创意团队缺乏信心。同时，也有很多受访者担心他们缺少创意形成、筛选并按其重要性排序的高效流程。
然而，仍有一些中国创新领域的领跑者能稳健地建立和维持双脑组织。这些公司在四个方面系统地发展并保持创新能力：战略、组织架构、创意形成与组合管理。因此，哪怕处在目前这样艰难的经济环境中，它们的创新依然能够带来收益与利润。
起草全面的创新战略
调查发现，约八成的受访公司对创新设定了明确的财务目标，包括新产品的收入与利润。但是，只有约一半的受访者表示公司采用了系统方法来控制创新进程和速度。
与此相对，创新领导者们知道他们需要一个与业务目标相一致的全面创新战略，并且要像管理其他流程一样管理创新。因此，他们制定了系统化的方法。首先明确什么是成功的创新─无论怎么定义，都应该围绕新的市场份额和新产品所能带来的利润。他们鼓励创意人员进行符合整体战略的创新，以一套明晰的评估方法追踪创意人员的绩效。同时，他们还不断改进有助创新的工具和流程，并按需要进行调整。
让我们以两家中国企业为例。其中一个是云南白药集团。该集团是最成功的中药制造商之一，其产品被认为具有止血疗伤的神奇功效。1999 年，云南白药设定了依靠创新增加市场份额的战略目标，并于 2005 年投资成立了技术和研究中心，研发相关产品。这项创新投资回报显着：如今，云南白药在中国的创可贴市场中稳坐第二把交椅；其传统治疗药物现已有了多种剂型，包括药膏剂和喷雾剂等。这家百年企业还开始生产化妆品、软饮料和保健品。新推出的云南白药牙膏也颇受欢迎，吸引了海外购买者的关注和兴趣。正是由于这一精心制定的创新战略，从 2007 年到 2008 年，云南白药的销售额增长了 33%，利润也跃升了 40% 。
另一个例子是招商银行。它曾经是一家只有 200 个分行的小规模银行。招行设立的目标是：抢在竞争对手之前把握市场新趋势，实现增长。1995 年，招行发行了中国零售银行业内的创新产品─一卡通。它不仅能存取现金，还有转账和在线支付等 23 种其他交易功能。当时，招行的大多数竞争对手还在给顾客提供过时的存折簿，领先一步的一卡通让招行迅速超越对手。1999 年，招行推出了中国第一项全面的网上银行服务，再得先机。正是因为这些创新，招行飞速发展，被《亚洲银行家》杂志誉为“中国最优秀的零售银行”。
建立双脑合作型组织架构
参加本次调研的管理者中，近半数认为他们的公司没能竭尽所能吸引并挽留优秀的商业人才和创新人才─而这一组合正是双脑型组织成功的关键。
有效管理此类人才的通用方法并不存在。但创新领导者采取了多种务实的做法。他们对招聘商业人才和创新人才同样重视，不会顾此失彼。对于这些员工，公司会提供跨职能的培训，让他们深入理解各自肩负的重要责任，建立伙伴关系。同时，企业会尽可能清楚地界定这两类员工的职责，建立相应机制，鼓励他们携手合作、彼此尊重。此外，公司还会根据人才的不同特质分别制定绩效评估指标和激励方案，大力支持他们不同的职业发展道路。
创新领导者不会忽视任何可能进行创新的领域。他们建立了广阔的创新合作网络，涵盖分销商、消费者、供应商、实验室、融资机构、普通雇员，甚至竞争对手─我们将此称为“开放式创新”。此外，这些公司还非常重视跟踪骨干员工对公司的满意度。通过询问一个简单的问题─“你向朋友推荐本公司的可能性有多大？（可能性由低至高以 0 到 10 分进行打分）”─企业可以了解自身在满足商业人才和创新人才的期望方面表现如何。评分为 9 或 10 分的员工属推介者，会大力推崇自己的雇主；评分为 7 或 8 分的员工，属消极满意者，对公司抱无所谓的态度；那些评分在 6 分及以下的员工，属贬低者，对公司存在种种不满，一些公司需要的潜在人才，可能会因为听到贬低者的负面评价而却步。以推介者的比例减去贬低者的比例，就得出了公司的净推介值（Net Promoter Score, NPS），可以用来对员工的忠诚度进行长期追踪。
腾讯是一家以创新组织架构闻名的中国公司，它是国内最大、最受欢迎的互联网 / 移动服务公司，市场份额在过去 10 年间迅速增长。公司的综合人才管理体系，为应届毕业生和有工作经验的新进员工提供了定期培训和指导。左脑型和右脑型人才都享有两种不同的职业发展路径─通向管理岗位或实现专业发展。腾讯的创新中心并未设定财务目标，因此能更好地促进商业和创新人才的合作。该中心鼓励通过头脑风暴激发新创意，进而展开研究。腾讯实验室的工作人员会利用公司内网收集员工的想法并进行讨论。此外，公司还会将新产品发布在实验室的网站上，以便测试客户满意度，收集反馈意见。
创新人才和商业人才的合作，也是运动品牌李宁公司的一大特点。“在限定的框架内给予充分自由”的组织模式，清楚界定了两类人才的职责，鼓励彼此之间的合作。左脑型商品推销人员通过调研，了解客户不断变化的需求。他们基于数据制定品牌战略，明确定价范围、功能特点和竞争产品。之后的工作，便由设计团队全权负责，他们在产品设计方面享有充分自由，只要产品满足规格要求并符合李宁的品牌文化即可。这种合作方式，助推了李宁的惊人成长─仅从 2007 年到 2008 年，销售额就增加了 54%，净利润提高 52%。
招商银行采用了几个步骤来保留自己的顶级人才，对成功的创新项目给予奖励。例如，业绩杰出的客户经理能获得到新加坡南洋理工学院进修的机会，接受零售银行业务方面的培训。为了创造并保持创新文化，招行将评估和激励体系与员工的创新贡献紧密联系在一起。一家支行即使财务业绩斐然，若不能达到主要的创新绩效指标，排名也不会高。
促进创意的形成与发展
在各项与创新相关的能力中，中国高管普遍对自己的创意形成与发展能力较不自信。但不同行业在这方面略有差异。例如，电信业高管对形成创意的能力最不自信，而消费品和零售行业的高管则相对自信得多。
拥有出色创意发展流程的双脑型公司，通常会以不同来源的想法补充公司自身的创意。他们借鉴的渠道包括用户反馈、技术突破、供应商和其他合作伙伴的意见，以及与竞争对手的基准分析。他们还会充分利用员工的见解─不论出自左脑型还是右脑型的人才。招商银行可谓是创意形成方面的佼佼者。公司会组织不同地区、不同部门的员工参加头脑风暴。此外，招行还鼓励部门领导与高管辩论，而不是点头同意，照单全收。这在中国公司中非常罕见。这一过程能激发层出不穷的创意。对产生的种种想法，像招行这样的公司会进行测试，并采用标准化模板把设想具体化。这个过程中，通常还需收集客户反馈，明确哪些地方服务不足，哪些地方服务过度。
此后，创意领导者会通过一系列具体的分析性问题来精简创意数量。这一产品是否会改变公司的市场定位？是否会令公司有别于其他企业？创新领导者会确保通过一系列的流程步骤对创意进行验证─制定概念，建立模型，确定产品收益，最后进行商业论证。这个概念能否克服主要障碍？获取必要的技术并制造产品的可行性有多大？是否能获得融资和通过监管审批？详细的商业论证是否阐明了潜在的盈利能力和合理的投资回报？
为了实现创意商业化，领先的公司还非常依赖分析能力和商业技巧。他们会细致地确定产品如何满足客户细分群的需求、产品的优点如何相应定位，确定产品试推和正式上市所需进行的组织调整，并积极予以落实，为每一次产品发布制定恰当的反馈回路、评估指标和改进流程。最终，这些创新领导者制定一份完整的产品上市计划，包括明确时间进程和负责人员、划分不同客户群的优先级、制定价格和潜在销量的指导原则、建立各项关键绩效指标，以及排出营销、培训和促销时间表。
招商银行非常强调按上述方法对新产品和服务进行精确定位并予以商业化，从而能与国有金融机构展开竞争。每年，招行都会采用定性和定量分析方法对客户进行调查，了解新的消费趋势和需求。基于之前的调查结果，招行将业务重心转向了零售银行。而根据 2009 年的调研结果，招行计划扩张私人银行业务。
李宁公司的出色业绩，同样离不开既成体系的产品开发流程。该流程始于高度定性的研究，了解顾客需求，发现潮流趋势。然后，经理人运用这些洞见，结合公司创意人员的想法，制定产品计划。接下来，他们会准备一份商业简报，说明提议的设计方案存在哪些创新之处，并总结全球和中国的时尚运动趋势。这便于产品开发人员判断创新提案是否符合市场全局。此外，李宁还创建了职业运动员的综合数据库，便于了解他们的特殊需求，为他们研发度身定制的产品。
腾讯也非常擅长根据用户洞见改进服务及推出新产品。腾讯有一个简单的指导理念：只有当创新为客户带来更好的服务，才能为公司创造商业价值。为了发现改进服务或开发新产品的机会，公司通过网上论坛和等多种渠道接触用户。调研人员将用户划分为几个类别，研究成人和学生在不同环境（学校、家庭、公司、娱乐）中的不同需求。
管理创新组合
只有六成受访的中国管理者表示，自己的公司采用组合管理工具和流程，以便高级管理层追踪和分析每一个创新项目。与客户合作的经验告诉我们，一个强大的双脑型组织，若缺乏评估创新组合健康度的综合系统，创新项目将以失败告终。
建立综合评估系统的第一步，是确保创新项目组合符合公司战略。领先的公司会检验预期价值和发展速度等因素。他们为达到各种目标─从找到竞争对手的软肋到服务价值链的各个环节─会尽力寻求一系列新的机会。
接，领先公司通常会制定组合管理进度表，也称为“看板”，追踪创新项目的进展。此进度表能让管理者了解创新组合的全面概况和每个项目的具体细节，帮助企业区分成功和失败的创新，避免步入潜在“雷区”。它可用于分析各种变量，如某项投资的风险回报率、成本和潜在收入、预期的上市时间等。它能帮助管理者迅速作出项目的关键预测，设定项目目标，分配长短期的稀缺资源。
进度表还能帮助公司在开展创新项目的过程中进行必要的修正。招商银行就是一个例子。他们原本的目标是成为最大的信用卡发卡行。在取得了 30% 的市场份额后，进度表分析显示，随其他银行纷纷涉足信用卡业务，市场呈现分散格局。招行在对客户群进行详细分析后意识到，为不同客户细分群开发不同的信用卡，会带来更好的利润回报。通过运用进度表工具，他们分析了来源于各客户细分群的收入和发卡数量，锁定了其中部分高价值用户。然后，为这些目标群体推出度身定制的信用卡产品：为学生族设计了卡通图案信用卡，为工作繁忙的专业人士提供的信用卡则具备特殊的网上服务功能，为需要理财服务的高净值客户推出了专门的贵宾卡。
对于在经济衰退时期努力保持创新活力的中国企业而言，他们需要向创新领导者们学习。成功离不开左右脑相结合的创新方法，并且需要为落实这一方法制定综合战略。这要求建立鼓励商业人才（左脑思维）和创新人才（右脑思维）互相合作的组织架构，给予他们大胆挑战的机会，以及在限定框架中享有充分的自由，将创意转化为利润。同时，也必须谨慎地追踪创新成果，确保创新工作始终符合公司目标，并在项目过程中进行一切必要的修正。
经济衰退时期常常会改变既定的行业格局。你方唱罢我登场，领先公司丧失优势，新兴公司节节攀升。双脑创新将是影响成败的决定因素。
(本文来源：环球企业家网站 .cn
作者：MICHAEL THORNEMAN, 李浛君, DARRELL RIGBY)
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