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人力资源部内训之五
组织与组织概述
第一章 第三章 第二章 目录页
Contents Page
组织结构设计
01 组织与组织概述
? 组织概述 ? 组织管理概述
Transition Page
第一章 组织与组织管理
1.1 组织概述
为了使人们能为实现目标而有效的工作，就必须设计和维持 一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。——哈罗德?孔茨
在《词源》上，中文的“组织”是指将丝麻纺织成布。英文的“组织” （Organization）则来源于“器官”一词，即自成系统的、具有特定功能的细胞结构。
通用的定义为：所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合，它有三
个要素：1）有确定的目标；2）由人组成；3）有自己的系统性结构。
第一章 组织与组织管理
1.2 组织管理概述
组织管理（Organizational Management）就是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系， 以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也 称组织职能。组织管理的任务是：1）组织结构设计；2）岗位设计（定岗定编）。
02 组织结构设计
? 组织结构概述 ? 组织结构设计的原则 ? 组织结构的设计过程 ? 组织变革
Transition Page
第二章 组织结构设计
组织设计就是建立一 种有效的组织结构框 架，对组织成员在实 现组织目标过程中的 工作分工及协作关系 作出正式、规范的安 排。概括来说，就是 要提供组织结构系统 图和编制职务说明书。
第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
2.1.1 组织结构的定义
像人体由骨胳作为基本框架一样，组织 也是由结构来决定其形状。组织结构就是描述 组织的框架体系。
【组织机构与组织结构的区别】
公司的组织机构是指从事公司经营管理 活动的权力、决策、执行和监督机构的总称， 是组织结构中从事经营决策和监督的最高层次。组织机构属于组织结构的范畴，处于组织结构 的最高层。
第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
2.1.2 决定组织结构的因素
战略决定结构是我们建立公司组 织的基本原则。具有战略意义的关键 业务和新事业生长点，应当在组织上 有一个明确的负责单位，这些部门是 公司组织的基本构成要素。——《华为基本法》
环境因素 决定组织结 构的因素
第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
2.1.3 组织结构图
组织结构图应包括： ① 公司名称、Logo； ② 标题，其中应该包括”组织结构图“字样； ③ 发布的日期、版本； ④ 结构图主体，以框、线、部门或岗位名称等构 成； ⑤ 读图说明、备注； ⑥ 修改记录；
⑦ 制作部门、制作人，批准人员签名等。
第二章 组织结构设计
2.1 组织结构概述
2.1.4 在什么情况下进行组织架构设计
? 公司创立时； ? 公司经过一段时间高速发展，需进行规范 管理时； ? 公司业务发生重大转型时； ? 公司经营环境发生剧烈变化时； ? 并购、重组后（M﹠A）；
第二章 组织结构设计
2.2 组织结构设计的原则
1）服务战略和目标的原则
2）统一指挥原则 3）分工明晰原则 4）责权一致原则 5）精干高效原则 6）监督机构与执行机构分设的原则
因任务、目标设事，因事建结构，因事设职位，因事配人员。下级只能有一个直接上级，职能机构无权干涉直线系统的工作。
要明确员工的工作责任、权力以及由此带来的利益。
权大于责，会导致权力的滥用，责大于权，会阻任务的完成。精干是机构少，人员精；高效是工作效率和工作质量高。不能又当运动员，又当裁判。比如美国三权分立的政治体制。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
职能，是企业组织的基本单元，职 能设计是以职能分析为核心，研究和确 定企业的职能结构，为组织各层次、部
门、职务和岗位的分工协作提供客观依
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
部门划分就是在任务分工的基础上， 自上而下地对各种任务加以归类，根据 不同的标准将相同或相近的工作并归到 一起组成工作单位，形成专业化的工作 部门。部门化的方式有职能部门化、产 品或服务部门化、地域部门化、顾客部 门化和流程或过程部门化。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）组织的层次与幅度
? 组织层次指的是组织内部所划分的管理 层级数。? 管理幅度指一名主管（领导者）直接管 理下属的数量。? 组织规模=组织层次×管理幅度。因此，在同样的组织规模下，层次与 幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了， 层次就会增加；管理幅度大了，层次就会 减少。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）组织的层次与幅度
影响管理幅度的因素主要有： ① 管理者及下属胜任工作的能力； 管理幅度的大小，既取决于上级主管 的能力和精力，也取决于这个主管所处的 管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽， 一般以4-6、7人为宜；高层主管的管理幅 度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。② 下属人员在地域上集中与分散的程度以及通讯 的条件； ③ 工作的复杂和难易程度；
④ 工作的标准化程度及相似性；
⑤ 组织与环境变化的速度； ⑥ 组织的凝聚力程度；
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
2）组织的形态
高耸型组织是指管理幅度窄，管理层次多的高而瘦的组织形式。在高耸型组织中，窄幅度的监督控制可能使管理更为周密，但由于管理层次
多，不仅加长了信息传递渠道，影响信息传递的速度和组织活动的效率，而且还使
管理人员配备数量增多，从而造成管理费用的上升。
扁平型组织是指管理幅度宽，管理层次少的组织形式。扁平型组织的宽幅度的监督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也会降低管 理的效能，使管理者对下属不能进行密切的监督和有效的控制。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
直线型组织 结构
①含义：组织中各种职务按垂直系统直线排列，各级主管对下属拥有直接的领导权，每一职 位只能向一个直线上级汇报，组织中不设专门的职能部门。②优点：权力集中、权责分明、命令统一、行动快捷。③缺点：缺乏分工，管理者负担过重，难以胜任复杂职能。④适应：这种结构只适用于没有实行专业化管理的小型组织。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
直线-职能型 组织结构
财务部 车间主任 班组长
生产经理 车间主任 班组长
销售部 车间主任 班组长
①含义：以直线制为基础，加上职能部门。②优点：这种组织形式保持了直线制集中统一指挥的优点，又具有职能分工专业化的长处。③缺点：部门自成体系，不重视信息的横向沟通；直线人员与参谋人员关系难协调。④适应：目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
事业部型组织 结构 总部职能部门 事业部
职能部门 职能部门
总部职能部门 事业部
职能部门 职能部门
职能部门 职能部门
①含义：在总公司下按产品或地区设立独立核算，自主经营的多个事业部或分公司。②优点：有利于发挥事业部积极性，更好地适应市场；公司高层精力得到解放，能够集中思考战略问题；事 业部经理负责领导一个独立经营的部门，有利于培养全面的管理人才。③缺点：机构设置重叠，一些资源不能充分共享，造成了人员和设备的浪费；各事业部考虑问题往往从本部 门出发，忽略整个组织的利益，彼此之间会引起激烈的竞争，甚至发生内耗。④适应：规模较大、业务多样化、市场环境复杂的企业采用。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
矩阵型组织 结构
总经理 研发部 项目小组A 项目小组B 项目小组C 生产部 市场部 销售部
①含义：由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成。这种结构打破了 传统的一个员工只有一个上司的命令统一原则，使一个员工属于两个甚至两个以上的部门。②优点：纵横结合，有利于加强各职能部门之间的协作和配合。③缺点：破坏命令统一，双重职权关系容易引起冲突；组织结构稳定性较差，人员臃肿。④适应：要适用于突击性、临时性任务。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
网络型结构 组织结构 ①含义：是利用现代信息技术手段，适应与 发展起来的一种新型的组织机构。组织的大部分
研发机 构 制造商
职能从组织外“购买”，即管理当局将其经营的
主要职能都外包出去。②优点：a、核心团队集中尽力做最擅长事； b、降低管理成本；提高管理效益；C、简化了机
管理咨 询公司
构和管理层次，组织结构可以进一步扁平化，效
率也更高。③缺点：对外部资源依赖性较强，风险大。④适应：较适合于玩具和服装制造企业。它
物流服 务公司 销售代 理商
们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速
反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉 劳动力的公司。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
集团控股型 组织结构
①含义：即各个分部具有独立的法人资格，
是总部下属的子公司，也是公司分权的一种组织 形式。②优点：总公司对子公司具有有限的责任， 风险得到控制。③缺点：战略协调、控制、监督困难，资源 配置也较难，缺乏各公司的协调，管理变的间接。④适应：是在非相关领域开展多种经营的企 子公司
业所常用的一种组织结构形式。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）什么是职权？
职权即职务范围以内的权力。每一个管
理职位都具有某种特定的、内在的权力，任 职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种 权力。因此，职权与组织内的一定职位相关， 是一种职位的权力，而与担任该职位管理者 的个人特性无关，它与任职者没有任何直接 的关系。某人被辞退掉有权的职位，离职者 就不再享有该职位的任何权力。职权仍保留 在该职位中，并给予新的任职者。组织内的职权分为三种形式，即直线职权、参谋 职权和职能职权。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）什么是职权？→①直线职权
直线职权是指给予一位管理者指挥其下
属工作的权力，也就是通常所说的指挥权。但要注意：下级的下级不是你的下级。
上级管理下级，下级服从上级；直接
向上级汇报，不能越级汇报，但可越级申诉；
直接向下级指挥，不能越级指挥，但可越级 检查。这是企业管理的基本常识。——李书福
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）什么是职权？→②参谋职权 是指跨系统发生的非直线关系以及参谋部门对直线部门提供的辅助关系。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
1）什么是职权？→③职能职权 是指参谋人员或某部门的主管人员所 拥有的原属直线主管的那部分权力。在纯 粹参谋的情形下，参谋人员所具有的仅仅 是辅助性职权，并无指挥权，但是，随着 管理活动的日益复杂，主管人员仅依靠参 谋的建议还很难做出最后的决定，为了改 善和提高管理效率，主管人员就可能将职 权关系作某些变动，把一部分原属自己的 直线职权授予参谋人员或某个部门的主管 人员，这便产生了职能职权。
第二章 组织结构设计
2.3 组织结构的设计过程
2）职权设计 如果不对职权做出十分明确的规定，则很可能引起职权关系的模糊和混乱。因此要做到：
全面而具体 地规定职权
要将各部门及主管人员 的每一项业务活动的职
用科学准确的 用语规定职权
为了避免理解上的分歧， 对职权的规定，应措词
以书面形式 规定职权
口头形式的准确程度、 规范程度较低，书面形
权，都统统加以规定，
不能遗漏，而且，规定 必须尽量具体，切忌抽 象的、概括性的表述。
科学、表达准确，而不
应采用导致错误理解的 表述。
式避免了这种不足，而
且便于检查核对。如建 立专门的职权系统表， 或体现在职务说明书中。
第二章 组织结构设计
2.4 组织变革
组织变革是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，对组织结构中不适应 的地方进行调整和修正，甚至对整个组织进行重新架构。诱发组织变革的需要并决定组织变革目标、方向和
内容的主要因素有：
结构追随战略，企业在 发展过程中需要不断对 其战略的形式和内容做 出不断的调整。新的战 略一旦形成，组织结构
随着企业环境逐步向动 态复杂化发展，许多企 业的管理者开始朝着弹 性化或有机化的方向改 组其组织，以便使它们
技术及技术设备的水平， 不仅影响组织活动的效 果和效率，而且会对职 务设置与部门划分、部 门间的关系以及组织结
4）组织规模和成长阶段 伴随着组织的发展，组 织活动的内容会日趋复 杂，规模和范围会越来 越大，人数会逐渐增多， 这样，组织结构也必须
就应该进行调整，以适
应新战略实施的需要。
变得更加精干、快速、
灵活和富有创新性。
构的形式和总体特征等
产生相当程度的影响。
随之调整，才能适应成
长后的组织的新情况。
03 岗位设计
? 岗位的定义及特征 ? 定岗定编概述 ? 定岗（岗位设计） ? 定编（含定员）
Transition Page
第三章 组织结构设计
3.1 岗位的定义及特征
岗位是指组织中为完成某项任务而设立的工 作职位，岗位是组织的基本单位/标准构件。岗位的特征： 1）岗位属于组织。岗位存在不取决于担任岗 位的人，而是组织的需要； 2）岗位是动态的。随着组织策略和结构的变 化，岗位会发生变化，但岗位的动态性并不否认其 明确性和固定性。为避免组织重叠和资源浪费，更 需清楚界定岗位的责任。
第三章 组织结构设计
3.1 岗位的定义及特征
职位（position）与岗位（Post）的含义相 近，职位泛指某一个阶层（类），面更宽泛，而 岗位则具体得多。若干个岗位（职位）的共性体 现就是职务。职务＝头衔（岗位称谓） 例如： 经理/主任/专员等。岗位名称＝职能（function） + 职务（头衔）。如办公室主任、招聘专员等。岗位名称要尽量与业界一致，便于比较和交流，
并坚持名实相符，保持内部层序清晰，而对外如
市场销售等岗位可灵活一些。
第三章 组织结构设计
3.2 定岗定编概述
定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称，
前者是设计组织中的承担具体工作的岗位，而后者 是设计从事某个岗位的人数。但在实际工作中，这 两者是密不可分的，当一个岗位被确定之后，就会 自动有人的数量和质量的概念产生。有的企业还把与定岗有关的人员素质的问题
单独提出来，称之为“定员”。“定员”与“定岗
定编”一起被称之为“三定”。
第三章 组织结构设计
3.2 定岗定编概述
定岗的过程就是岗位设计（也有称为岗位设置）的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业 务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的 过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。
第三章 组织结构设计
3.2 定岗定编概述
定编（这里包括定员），就是对确定的岗 位进行各类人员的数量及素质配备。它要求根据 企业当时的业务方向和规模，在一定的时间内和 一定的技术条件下，本着精简机构，节约用人， 提高工作效率的原则，规定各类人员必须配备的 数量。它所要解决的问题是企业各工作岗位配备 什么素质的人员，以及配备多少人员。
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
岗位设计把整个战略和目标分解到每个员工的 层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行 相应的改变，这种变革注定不会成功。同时，优良的岗位设计能保证员工从工作本身 寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性 和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产 生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及 对工作高度的满足感，达到最佳激励水平，为充分 发挥员工的主动性和积极性创造条件。
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
? 因事设岗原则。? “因事设岗”是岗位设计最基
? 最少岗位数原则。
本的原则！（需要特别讲解一
下） ? 专业分工原则。? 把每位员工都安排在适当的领 域中积累知识、发现技能从而 不断地提高工作效率。
? 即设岗应充分考虑到节约人力
成本，以最少的投入，获得最
高的效率。? 责权统一原则。
? 是指在一个组织中的岗位所拥 有的权力应当与其所承担的责 任相适应的准则。
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
即从“理清该做的事”开始，“因事设岗、按 岗定标、以标择人”。设置岗位既要着眼于企业现 实，又要着眼于企业未来发展。
按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因
人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能 颠倒。使“事事有人做”，而非“人人有事做”； 因人设职：保证“有能力的人有机会去做他们真正
胜任的工作”。
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
管理职务设立的依据是对职能和业务流 程的合理分工，并以实现组织目标所必须从 事的一项经常性工作为基础。职务的范围应 设计的足够大，以强化责任、减少协调和提 高任职的挑战性与成就感。设立职务的权限 应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶
属关系、职责和职权，以及任职资格应做出
明确规定。（《华为基本法》）
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
? 主要工作 ? 平常这个岗位做哪些基本 工作？怎么分配时间？
? 需要什么资源和条件
? 为了达到岗位目标应该利 用那些资源和条件？
? 工作量。
? 这个岗位需要处理多大的
? 能力要求（任职资格）
? 何种人才才能做好此岗位
? 职权关系 ? 向谁汇报？同级是谁？下
? 业绩考核 ? 该岗位工作的业绩如何考 核？主要考核指标是什么？
级是谁？与其他同事的权
利和责任的划分？
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
岗位设计与工作分析（人力资源 规划模块）是不同的工作，工作 分析是对现有岗位的客观描述，
工作分析也可以为岗位设计提供
岗位设计的中心任务是要为企业 提供完成战略目标的保证，并为
验证。通过工作分析可以发现岗
位设计中的缺陷、问题，从而对
人力资源管理提供基本的依据，
保证事得其人、人尽其才，人事 相宜。
而岗位设计是对现有岗位的认定、 原有岗位设计进行调整、修改。修改或对新岗位的描述。
第三章 组织结构设计
3.3 定岗（岗位设计）
根据组织结构和具体的业务流程 需要，设计不同的岗位。根据新的系统或新的流程对岗位 进行优化。
组织 分析法
关键 使命法
岗位设计仅仅集中于对组织 的成功起关键作用的岗位。参照本行业典型企业现时的 岗位设置进行设计。
第三章 组织结构设计
3.4 定编（含定员）
定编就是对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备。定编定员与岗位设计是密切相关的，岗位确 定过程本身就包括工作量的确定，也就包括了对基本的上岗人员数量和素质要求的确定。
第三章 组织结构设计
3.4 定编（含定员）
以企业经营目标为中心， 充分考虑计划期内的企业 目标业务量和各类人员的
充分考虑管理幅度、组织 层级、业务类型、专业化
要充分考虑人员成本。定 岗定编的硬约束是成本投
定编是一项专业性、技术
工作效率。
或自动化程度、员工素质、 入。企业文化等相关因素。
性强的工作，它涉及到业
务技术和经营管理的方方 面面。
第三章 组织结构设计
3.4 定编（含定员）
不同企业对于人员的定编，都是根据自己企业 实际情况确的。同时，也是多种方法综合运用的结 果，不同的部门可以适用不同的方法，比如： ? ? ? ? ? 劳动效率定编法——安全生产部； 业务流程分析法——质量管理部； 本行业比例法——财务部、办公室、HR部； 业务数据分析法——供销部； 管理层、专家访谈法（德尔菲法）及预算控制
法——普遍适合很多部门。
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