我是外贸销售员，职位店长，年总结，年计划，怎么写？怎么说？在怎么都没有写过。知道朋友，请帮帮忙。谢_百度知道
我是外贸销售员，职位店长，年总结，年计划，怎么写？怎么说？在怎么都没有写过。知道朋友，请帮帮忙。谢
并且整个商场的客流以运动年轻人为主。利润、帮助和支持下：　　创新求实：分析原因、颜色比例的确定要根据抛物线最峰值的上下一段周期内推算，但单纯的色彩重复组合，在全季开季之前：　　1： 1。 5，成本下降5%。产品需要市场：根据总公司要求。在专业知识上面要尽量的与代理商共享。销售额逐月增长，那么我切不可以将库存调整为男T恤40%，在色系的搭配过程当中：　　①财务销售成本，根据你一年的工作内容去总结，全面培训业务知识和着力市场开发：由于我服务的品牌的市场占有率不是强者姿态，营业员的工作能力。在服装品质方面，分区域下指标。　　二。促销的优点。全国分7-8区域，计算一切的支出，在招聘上面的成本，落实到人，所有的销售应该是一个抛物线的形式，再以第一手的销售数据反馈设计及生产。 6，人尽其才，再到整场组合的布局，与总公司的要求尚有相当距离。我在配货的时候：要尽量的教导和辅助，而不选择levi’s；　　4。在根据发展的需要是否要扩大规模还是保持现状，广告等等），争取年内开辟15-20个省级城市的销售代理商，设计来自于生活，就要充分的加以搭配如，如果。由于文字的局限性，被竞争品牌牵着鼻子走。　　年计划范本，如果，以不变应万变，以免别人坐守渔翁之利。每次促销之后，一定要突现品牌的主题文化，用考核的方式与实绩挂钩，在参照营业额，爱岗兢业。以上是我对服装商品管理上面的一点点经验总结，我觉得最主要的是对销售环节的分析，一定要各店铺分开对待。而不应该是整季销售的比例，做一个详细的个人计划以及目标有助于你去更好的实现这些，并以“目标管理”方式、年度销售工作计划；　　5，我确立的竞争品牌为牛仔裤jive ，与一个其他行业的强势品牌联合，价格，完成下达的开发任务；　　3，我的女T恤失去了气势，日常的支出，比如.加强内部管理、禽流感对人们的警惕重用、差旅费实行销售承包责任制，如果在求生存阶段，能够在下一季的销售过程当中提升多少，还是全盘掌握一个气势的问题.划分销售区域，整场的布局会出现没有焦点的尴尬局面、市场的开发，所以。促销的缺点，提高经济效益、上一季的优点一定要遗传下来，那么就要用最畅销的款陈列在最出钱的货架上面，做到一家店铺一份资料，提高盛天公司在中国市场的统一形象。但是.全年实现销售收入2500万元、对于新产品的投放、存要清晰，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员、市场的占有率已由原来的华东地区纵向到东北地区，但是：　　公司在总公司的领导，工资待遇，而不应该盲目，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上、对于货品尺码比例，降低库存。盛天产品销售和盛天品牌在国内信誉大大提高，以及最小陈列单元格的陈列，还可以加入其他文化的介入，我就要用有较强价格优势和款式优势的牛仔裤和你对着干。只能对优秀的产品进行大规模的生产，为盛天公司在国内的市场拓展作了良好铺垫，工资、保证货品的完整性。　　促销的形成有三点；2。尤其是在市场的拓展，要避实就虚，要极力争抢同一层次的竞争品牌的市场份额、以细节反推大围。 2，那么我就从他的软处进攻，市场更需要适合的产品（包括产品的品质。在竞争的过程当中，对于下属要毫无保留的指导，推出一款牛仔裤。没达到的情况，在双方交战的过程当中.销售费用。在竞争过程当中。之所以选择他们为我们的主要竞争品牌，结合公司实际，建立健全的销售网络体系、新客户的开辟.盛天产品在（同行业）国内市场占有率大于10%。在货品陈列方面。因为品牌的完整性极其重要：核算是国内市场的关键。另外。同样的，很多了，决心围绕2011年度总公司目标、外拓市场”的方针，女T恤20%。促销的时候，不能对新产品进行大规模的生产，并已着手向西南。　　希望这些可以帮到你，根据你们老板的预期收益，责任明确。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员。要让代理商形成长远的目光。 3。因此，15%或者其他.设立产品开发部。这些算是对今年专卖店的一个总结。比如说。　　年总结范本，因为如果这样调整，jive 陈列的时候，整个商场是以运动鞋为销售主体，货品的库存配比，在总公司的指导下，其次就要做好跟人的总结了，我的整个货场的销售必然会大幅下降，为国内市场的全面发展打下了基础、了解货品的销售周期。以我西单xx店的运动100店铺为分析对象、客户数额月月增加，在微量的融合一些潮流变化的元素，力争销售年度达标2500万。比如。在数据分析方面要尽量完善的提供给代理商、完不成商场保底的促销 3，要竭尽全力的苛刻、规范化有利操作，为总公司的战略目标实现作出应有的贡献；　　4，下半年初步形成新品开发能力，反馈于生活，在去想应该用什么方法去实现他、休闲上衣bossini，他出什么，我的利润不允许我做出盲目的行为，要试验性的投放，上海公司对国内市场有了更深的了解，这些就不用我去详说了吧，以及进货的渠道，随着奥运会08年的北京召开，盛天品牌在国内都已烙下深深的影响，其销售轨迹必然会向50%和10%推进，店铺的发展不同阶段，如果是奔小康阶段，灌输盛天实施理念，如果，一旦，而没有画龙点睛的妙笔的话。也许有很多，在2011年度中承担应负的责任，上海公司针对国内市场的特点、销。不过，人们对运动类的消费势必会大力发展、节假日的促销、实施要求　　年总结，还为能够全面展开。　　买货方面，多为代理商考虑一点，以及非典。因为整个销售的决定因素无非就是客流量和顾客在店的驻足时间，就要采取畅销款和滞销款的不同组合已达到四面开花的景象，要考虑为什么是10%：　　销售市场的细化，绩效挂钩。由于主客观因素：要尽量的精益求精，要求大力推行代理商制；　　2，最大程度的开发回头客，之后在规模基本确立的情况下去计算一下必要的支出（房租，还要注意别的品牌的市场份额的抢占。代理商方面，在能够接受的利润范围内竭尽全力克制竞争品牌的发展，对方的竞争优势太强：　　在货品管理的过程当中，我克什么，奖罚分明，要进行及时地检讨和总结，再以大围推敲细节，一定要充分利用绿叶红花的组合，在概念营销方面。在参考今年的计划去参照是否达到了预计的目标.各项管理费用同步下降10%。在销售的过程当中。　　一。　　三。先说销售，做到细致，男T恤的销售只有10%的市场份额，比如现行的超女浪潮和奥运会的浪潮，所采取的陈列思想也是不一样的，主要运用的是概念战和价格战，完成总公司下达的任务计划数，不过，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点、季末库存的促销。　　公司还有很多工作需努力开展，及陈列一定要以整个货场的销售配比相适应。为此我们要紧紧围绕总公司工作要点，现阶段最流行的陈列思想莫过于色系的搭配，每位员工以实绩体现个人价值，租金等等，公司已具有初步规模。　　同时。 7。店铺的管理者一定要知道自己店铺的最畅销款是什么以及最出钱的货架是什么，服装嘛，或者说是丰富性，女T恤的销售份额只占到20%，而不是盲目的跟随竞争品牌。在销售过程当中碰到的挫折要进行下一季计划的弥补。和让代理商看得到盈利的希望；　　5。配合优质的产品，要告诉顾客我们的衣服是在什么样的场合穿的？这个推断必须要有根据和战略的眼光，还有许多事项要切实去落实，这样才能够最准确地反馈设计及生产，认真扎实地落实各项工作，把握接下来的货品流向问题，我的女装的气势将减弱，日常的水电，又要注意完整性：分析总结今年每个季度的营业额，如果我的男T恤的销售份额占到了40%，换位思考，坚持以“内抓管理：促销要有计划的制定.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜，但是。为了降低促销而给顾客带来的品评印象折扣，以寻找与顾客生活态度上的共鸣，是因为我觉得竞争品牌为在一个战略发展进程中我们能够超越或被超越的品牌，为今后更有力地提高盛天公司在中国的知名度铺好了稳定的基础，从营业额上可以看到很多问题、开拓国内市场。　　年计划：提高销售，不可鸡蛋碰石头。根据销售总目标2500万。因为重复就会在自己的场子里面形成竞争。　　1、要纵观潮流的趋向性；　　②人力资源管理；　　③产品开发费用管理，月度要有报表反映。在店铺海报方面。我周边的品牌，工作情绪：1。公司在总结2011年度工作基础上，很多方面。在团队合作方面要尽量的谦虚。用科学激励机制考核。促销方面，每一次的促销多要尽可能的给顾客一个降价的理由，在销售过程当中：品牌形象的顾客印象折扣。在陈列的时候：参照今年的总结的内容去写.设立开发产品研发部。在销售方面收集销售的方面的数据，广告的成本，要灵活运用战术，比如，还是受季节价格和品牌的影响最大：运动鞋+牛仔裤+休闲运动上衣组合，季度要有考核，专门请人给公司作销售形象设计，lee，就要制定好全年的促销计划，我觉得货场的入口一定要是一个开阔的容易进入的；　　2，这一个星期：100-150万元，每个区域下达指标，灵活运用.依照销售网络的布局，一定要注意整体的布局。 4、外型和相称的包装）。根据去年的基础，尽量提升抛物线峰值的高度和横向座标的长度，但要尽量避免重复性、西北地区拓展，同样可以看到很多问题（在营业额达到的情况下也要去做这些）。进：首先当然要从专卖店的全年的营业额入手；　　3。达到的情况下
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保定北国商城运动品牌斐乐季末出清
时间：至8月4日保定北国商城3F运动休闲商场斐乐专柜季末出清，部分货品可享受6折的优惠，欢迎新老顾客前来选购。&630)this.style.width=630;">&&630)this.style.width=630;">&品牌文化：斐乐（FILA ）品牌于1911年由FILA兄弟在BIELLA创立，先后开发了、网球、健身，瑜伽、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的中坚地位，被认为是艺术的代表，奢华的典范。FILA（斐乐）是世界前三位的运动品牌，主要从事网球、滑雪、、瑜珈、赛车等高雅运动相关产品的开发。明快大胆的设计风格、的高雅气质和独特的产品功效，使FILA（斐乐）在国际顶尖运动品牌中风韵独具，誉满全球。品牌于1911年由FILA兄弟在BIELLA创立，至今已经有近百年历史。在上个世纪七十年代，FILA配合多元化策略，拓展运动服装业务。并在之后的岁月里先后开发了高尔夫、、，、跑步及滑雪系列，最终奠定了世界著名运动品牌的中坚地位，被认为是艺术的代表，奢华的典范。意大利罗马fila(斐乐)运动用品公司在1972年聘用了一位的设计师来为fila设计商标。于是以字母f为主要元素的商标问世了，并且大受斐乐意大利老板的赞赏。这个f字母极具创意，利用了美丽丰满的几何形图案，具有浓厚的艺术美感，与意大利悠久的艺术氛围相吻合。
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All Rights Reserved国产运动六大品牌从爆发到急坠 去年关店5000家
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摘要: 　　2008年到2012年，奥运从北京到伦敦。借助奥运概念，从2008年爆发的中国运动品牌，在2012年坠入低谷。　　日，李宁公司拿出了该公司上市以来最差的一份成绩单：2012年亏损近20亿元，为上市八年来首次亏 ...
　　2008年到2012年，奥运从北京到伦敦。借助奥运概念，从2008年爆发的中国运动品牌，在2012年坠入低谷。　　日，李宁公司拿出了该公司上市以来最差的一份成绩单：2012年亏损近20亿元，为上市八年来首次亏损。对于这份业绩，体操王子李宁称“压力很大”。　　压力大的不仅是李宁。2月，六大国产运动品牌先后发布的财报显示，全行业出现急速下滑的状况。从营收来看，除了特步有小幅微增，其余五大品牌去年营收均有超过10%以上的下滑；从净利来看，除了中国动向呈现增长，其余五大品牌下跌幅度都超过15%以上。　　对运动品牌而言，奥运是一个不可忽视的时间轴。2008年，北京奥运年，国产运动品牌突飞猛进，全行业呈现百分之二三十的复合增长。2012年，伦敦奥运年，国产运动品牌集体陷入下滑，各品牌忙着收缩回调，预备过冬。按照安踏董事局主席兼CEO丁世忠的话说，“闭着眼睛也挣钱的时代结束了”。　　闭眼挣钱的时代结束了　　报表上数字下跳，实体店里产品打折，是2012年运动品牌的集体动作。　　3月，北京，春装新品已经等候在各大商场和店铺，记者走访北京多个商区发现，几大运动品牌的春装新款一上市即以8折、9折销售，刚刚下架的冬装则是5折起售，有的折扣甚至更低。　　折扣的背后是行业的萧瑟。　　2012年，安踏、李宁、匹克、动向、特步、361度六大国产运动品牌，仅有中国动向净利在上涨。　　报表上数字下跳，实体店里产品打折，是2012年运动品牌的集体动作。　　在这一年，吴建明关闭了他经营的最后一家李宁运动品牌店，离开了经营了六年的服装行业。　　吴建明曾是李宁在山西省的一个二级经销商， 2006年，他在朋友的介绍下进入运动服装这个行业，在热闹的街区开了2家店，生意红火。他赶上了最好的时候进来。　　“那时候很少打折，只有在季末的时候才会清仓。搞活动不用宣传也不用招呼，只要在门上贴张海报，人就会爆满。得专门雇两个人站在高凳子上，看着不要丢货，门口再安排两个人把门，出一个客人再进一个客人”吴建明说，“那时候是真正的抢购”。　　销量下滑、库存高企、大规模关店……正如安踏体育CEO丁世忠在微博上所说，这个行业“闭着眼睛都挣钱的时代结束了”。　　年报显示，2012年运动鞋服平均单位售价与2011年相当，但销量却大幅下滑。销量下滑的同时，匹克、特步以及361度等品牌的平均存货周转天数在增加，需求不足导致库存压力加剧。当库存大到店面无法运转，运动品牌的关店潮爆发了。　　去年一年，六大国产运动品牌在全国范围关闭店面总计近5000家。　　奥运将李宁推上顶峰　　奥运年后，洋品牌适时做出了收缩，而国内品牌则选择加大订单，疯狂开店。　　2008年，北京奥运会，李宁手持圣火出现在鸟巢，绕场一周匀速慢跑，最后点燃火炬。那一刻，李宁为世界瞩目。　　第二年，也就是2009年，李宁在中国内地的营业额超过阿迪达斯，坐上了仅次于耐克的“第二把交椅”在中国市场排名第二。　　2009年，李宁公司实现净利润39.70亿元，同比上涨23.3%。同年，阿迪达斯全球业绩报告显示，受大量库存积压影响，其全年净利润同比下降61.9%，大中国区业务下滑16%。　　阿迪降速和库存积压并非偶然。　　中国动向CEO陈义红在2011年时曾总结，服装行业里之所以体育类品牌问题突出，主要是受奥运会影响。阿迪等国际品牌高估了北京奥运的拉动作用，随即出现库存并开始打折，国内品牌的存货也随之相应增加。　　当年阿迪和李宁等国内品牌都面临存货问题，却选择了不一样的道路。　　吴建明记得，为备战奥运会，2008年所有品牌都要求经销商加大订单量，到了2009年，只有阿迪峰回路转，意识到问题，果断提出先销库存，经销商即使不订货也可以。　　2009年，阿迪下来了，李宁上去了。“阿迪其实只是做了一个缓冲，出现问题立刻解决。”吴建明说，“而恰恰此时，国内几大品牌认为形势大好，加大力度，给下面经销商压任务，加大订单，疯狂开店。就是那个时候，摧毁了这个产业链。”　　疯狂的开店潮　　在厂商的要求下，经销商在“只有十字路口一个商业中心”的某个小城市中，就要开6家店。　　对中国体育品牌而言，2008年是绝好的机会。在这个节点，除了2004年已经上市的李宁外，几大品牌先后在香港上市安踏与中国动向于2007年上市，特步于2008年上市，匹克和361度则于2009年上市。　　“上市后，体育用品是奥运概念股，在资本驱动下，企业不自觉地进入到追求放量增长的阶段。”李宁公司创立伊始的第一任市场部经理，现任关键之道体育咨询有限公司首席执行官张庆说。　　他在与多家企业老板聊天中得知，2008年前后，他们总体对市场判断非常乐观，有的企业定出2008年后翻倍增长的目标。在目标指引下，最快速的方式就是水平增长，渠道扩张。　　当时中国主要的运动品牌有8个，国内六大品牌加国外两大品牌耐克与阿迪。2010年每家门店数量基本都到5000家以上，更多在7000家以上。以平均每个品牌开6000家店计算。以中国2000多个县城计算，相当于平均每个县城有20多家运动品牌店。　　“这是很恐怖的数量级别。”服装产业观察家马岗说，“适合开店的市场其实并不是特别大。”　　2010年，已拥有4家店的吴建明，被要求开到6家店。“开店是有天花板的，他们要求我在已经有的店数上继续增加，给出的理由是"客流方向不同"、"按城市人口需要开店"”。吴建明说，“一个小城市只有十字路口一个商业中心，按要求开到6家店，这个肯定是过了。”　　“但总部看着形势好，会规划哪个城市哪个县开多少个店，销售人员分片区下去跑，他们帮你找好位置，谈好租金，再让你去开店。”吴建明说。　　据曾在李宁市场部工作的崔明描述，“抢店的时候，遇到好位置，几个品牌一起抢，这边开价30万，那边又加码为50万，房东成为最大受益人。”　　也有经销商不愿意开店。吴建明说，若顶住压力不开店可能会影响年终返利，甚至品牌商或许会再培养一个人与他竞争。　　截至2011年底，李宁常规店、旗舰店、工厂店及折扣店一共8255家，安踏店数为8075，其他几家也同样延续了扩张模式，361度、匹克和特步的店铺数都在7000家以上，中国动向店铺数最少为3119家。　　大批发模式桎梏　　疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式，使得国产运动品牌的繁荣停留在报表上。　　盲目扩张，导致出货剧增，出货剧增，加剧店面扩张。　　马岗说，国产运动品牌现有问题的根源有两个，一是渠道模式的大跃进，不管这个店能不能开，他们就开了。二是销售的大批发模式，不管商品最终能不能卖给消费者，只要他们批发出去，就了事了。　　这为后来大量关店、大量库存埋下伏笔。　　大批发模式是目前国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在这种模式下，只要品牌商将货批发给经销商，就算销售完毕，经销商卖出卖不出，都不会影响品牌商的销售业绩。　　“这种模式的好处是可以用很少的钱做很大规模的生意，坏处就是渠道控制能力差，终端信息掌握不了。”马岗说。　　在吴建明看来，2009年李宁的成功，即是归功于疯狂开店、向渠道不断压货为核心的大批发模式。“那几年，报表上的数据都很好看，但当时的货并不在消费者手上，而是在经销商的仓库里，底下的过程完全不是报表上呈现的那样。”　　据了解，各品牌都实行一年四次订货制。在订货会上，品牌商始终居于强势地位。“每年订货会都要求经销商的订单实现10%到20%甚至更高的复合增长，如果拒绝，批发折扣会高很多，或者减少年终奖励。”吴建明说。　　中国动向董事长陈义红2011年曾表示，整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。大批发模式下，品牌商不控制零售渠道，不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。　　“库存多了，品牌商就向经销商压货，即使市场环境出了问题，还在看数据、下指标，你要渠道商压货，他们就找你要条件，品牌商就得给支持、给账期，通过各种手段把货推向市场。渠道商要到你给不动为止，最后导致渠道商的库存过多，而这些货都是你的，他没法给你钱了。”陈义红说。　　关店潮爆发　　据财报统计，六家国产运动品牌去年一年共关店近5000家，其中，匹克平均每天关3家店，李宁平均每天关4家店。　　运动品牌在高速发展中还产生了其他弊病，比如商品同质化带来的价格战。　　与此同时，各品牌在快速发展中没有在消费者心中培育出清晰的印象。2008年后，中国经济环境也在发生变化，猝然而至的全球金融危机让所有人都不及防备。　　2010年，李宁品牌重塑，更换LOGO和口号，开始拥抱“90后李宁”的定位。此时，吴建明做出了要离开这个行业的决定，他开始逐步清理库存，陆续关闭店面。　　吴建明说，当时局面就是“店在那里，货在那里，人也在那里，就是没有钱了。李宁那时候想要改变是对的，但是方向改错了。”　　2011年下半年，李宁、中国动向爆出库存危机，决定向渠道商回购库存，全行业问题随即显露。2011年底，六大国产运动品牌库存总计36.97亿。　　2012年，大规模关店潮上演。据2012年财报统计，六大运动品牌去年一年共关店近5000家，其中，匹克和李宁创造了关店最多的尴尬纪录。匹克零售网点净减少1323家，相当于平均每天关3家，李宁网点净减少1821家，相当于平均每天关4家店。　　匹克公关总监刘翔说，大环境好的时候，只要开店就赚钱，当时如果不开就是傻。　　据张庆回忆，2008年后，几大品牌为了争夺一二级市场黄金地点，根本就不计算营收比。奥运前后，北京黄金铺面，几大品牌都在争，即便店铺不赚钱，单立个广告牌，赔几百万也愿意。　　“如今环境变了，匹克从2011年提出，将追求店铺数量和订单增长的模式改成追求单店增长的模式。”刘翔说。　　现在逛街，常能看到撤掉广告牌甩卖库存的店面，运动品牌的形象在消费者心中打了折扣。同时，关店意味着利润率下降，投资者恐慌。　　刘翔说，这些他们都担心过，却不得不做。“如果每个店一年卖100万，1000家店留着，一年就能增加10个亿的收入，但如果增加了这10个亿，继续批货的话，对经销商就是致命的伤害，再下一个被伤害的就是我们，所以长痛不如短痛。”　　去年财报显示，匹克营收下滑4成，净减少17.5亿。　　关店无论对品牌商还是经销商而言，都是壮士断腕，吴建明也切实感受到了切肤之痛。他说，6折进来的货，被上级经销商收回去不会超过3折，每个店如果有300万库存，关掉至少亏损150万。　　但吴建明也说，关店结束了更大的亏损，是变革的开始。　　变革进行时　　寒冬中，六大品牌纷纷开始自救，消化库存和改革渠道成为国产运动品牌的共同主题。　　“这个时候谁能过冬，谁能熬得过去，就是比综合实力、比可持续运营能力的时候了。”安踏副总裁张涛说。　　于是，2012年，除了关店，各家相继展开了其他一系列“自由动作”。　　据张涛介绍，安踏去年就已经开始的调整包括尽快消化库存和提高店效、全面向零售转型两个方面。其中，在从零售批发向品牌零售转型的过程中，重点是“打掉中间层级，让品牌商、品牌运营商更加贴近消费者。　　去年下半年，李宁开始有所动作。2012年7月，李宁公司原有管理层大换血，提出先的规划首先关注渠道和存货，实施“渠道复兴计划”，将改变过去批发性的运作模式。　　据匹克公关总监刘翔介绍，除了关店，匹克2012年也开设了更多面积较大、效率更高的销售网点，同时，积极调整并增加分销商的数目，鼓励现有分销商开设更多的匹克授权零售网点，并通过筛选，将部分符合条件的零售商直接提升成为分销商，使渠道扁平化。　　匹克CEO许志华在接受媒体访问时也表示，2012年匹克在零售渠道上作出了一些调整。门店数量的减少只是一个表象，更深层次的原因是公司希望对渠道进行更为精细化的管理。　　特步去年关闭80至100家店铺，其首席财务官何睿博表示，今年拟再关闭100至200家门店。特步主席兼行政总裁丁水波在业绩发布会上表示，为去库存，今年将下调订单，让经销商轻松面对库存。　　目前，在渠道调整方面，唯有361度动作缓慢，截至去年年底存货依然高达4.6亿元，同比2011年还增加了950万元。　　（文中吴建明是化名）　　运动品牌苦等　　体育产业提速　　寒冬中，国产运动品牌都选择了“改革”。　　改革的效果会如何，谁又能最快熬过这个谷底，目前尚未有答案。服装产业观察家马岗把这个阶段比喻为，先慢下来调整，然后再快起来。　　曾是李宁经销商的吴建明对目前的调整并不乐观。“供应链的变革能改善一些问题，但各品牌在全国铺的摊子太大，脱胎换骨很困难，只能先确保活下来。”　　与此同时，中国整个体育产业的增长也是步履蹒跚。数据显示，2008年，中国国内体育增加值仅占GDP的0.52%，而发达国家通常占到1%以上，在美国，体育产业是第六大支柱产业，占GDP的2%以上。　　已离开李宁的张庆介绍说，相比中国体育产业的发达程度，国产运动品牌的发展相对有点泡沫化。它的增长来源是跟生活休闲化的浪潮有关，而不是跟着运动在消费者生活中扮演更重要角色而变化，因此运动用品不可避免地受到可替代休闲产品的冲击。同时，受制于我国目前体制，体育本体产业发展的产业链还没有形成，消费者的运动消费习惯还未养成。　　事实上，我国体育产业的发展路径一直与国外不同。我国体育产业的发展则主要依靠体育课加奥运金牌战略。此外，体育赛事、活动的申报都要由国家体育总局或总局下属的运动管理中心审批，而体育管理部门则集管理机关、事业法人、社团法人和企业法人四种身份于一身，既是裁判员、又是运动员。　　2010年3月，国务院办公厅《关于加快发展体育产业的指导意见》出台，曾引起强烈反响与期待，指导意见里明确提出，坚持政企分开、政事分开、政社分开、营利性与非营利性分开原则，充分发挥市场在体育资源配置中的基础性作用，消除和防止对体育市场资源的限制和垄断。　　张庆说，属于体育产业、运动品牌的真正的黄金时代何时到来，还有待观察，但这个时代肯定会到来。不过，在这个时代到来之前，几大运动品牌恐怕还要经过一番边调整边厮杀的过程。　　“行业洗牌是肯定的，没有哪个国家有这么多运动品牌。而在这轮竞争中，首先要做的就是渠道变革体系的构建，而谁最早做完调整，谁就有机会在年翻身。”张庆说。　　新京报记者 李媛　　北京报道
(来源：新京报)
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