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毕业后我们是否重视了学历提升?浅谈学历培训计划的重要性
发布日期： 13:51:31 浏览次数：66
“千秋大业人为本”。企业的竞争归根结底是企业人才的竞争。任何组织都依赖人才去创造和发挥，又为人才施展才华提供了广阔的空间和发展舞台，而当前竞争加剧的形势和社会发展要求对人才也提出了更新、更高的要求。因此推进企业人才战略建设，是推动企业发展和增强企业核心竞争力的重大战略决策和重要举措。任何经济组织迫切需要构建一种有利于提高企业源动力的人才战略模式。
　　一.学历教育的目的
　　1、协助企业稳定骨干成员，使骨干成员有继续深造的平台。使员工在工作之余可以开展学习，使企业成为学习工作的平台，使员工有归属感。
　　2、使企业成员养成学习的习惯，从而改善，增强企业综合人员素质。
　　3、使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。
　　4、个人学历提升是企业持续发展的力量源泉，它能保证企业在日益激烈的人才争夺中不至于败下阵来。
　　5、员工学历提成是建立优秀组织文化的杠杆，可以强化企业的共同价值观。
　　二、学历较低造成企业危机
　　1、由于企业人力资源的发展，基层招聘与上层招聘选择群体不同。招聘的人员结构也不同。
　　基层往往面对学历比较低的人群，上层以高学历为主。
　　由于教育程度导致上层的高学历会与基层低学历存在偏见，例如从心里存在不好沟通，有代沟，很难打成一片，融入一体，导致组织存在分歧，不利于企业人力资源结构的优化。
　　不符合企业人才成长的要求，很多工作经验丰富、能力优秀的人才因为学历低的门槛很难进升。从而对企业丧失信心，离职或怠工。导致企业人才建设受损。
　　很多基层员工认为个人学历教低，破罐破摔，形成应付、消极的工作价值。不利于企业优胜劣汰的生存模式。
　　很多高层员工在学历方面存在优越感，没有危机感，安逸现状，导致企业上层很难组织优化。
　　很多企业已经形成招聘普工去劳动市场，招聘上层管理去高等学校的人才规划理念。
　　由于层次人员学历较低导致企业一些上层策划的企业文化，下层很难理解，支持，行为组织执行短路。
　　三.基层人员学历提成的社会趋势
　　由于我们国家教育发展水平，导致受教育程度失调，高教育和低教育、无教育形成很大反差。
　　很多企业人力资源部门招聘大学生去基层做普工不敢相信，反感日本、德国等先进国家，大学生都是在车间，在一线。因为企业已经不再是以学历作为提升的主要因素。
　　企业基层员工在，特别是制造业，在企业中发挥的重要已经越来越大。
　　企业应该作为人才学历培训的重点来做，作为长期的规划来做& &
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扫一扫，进入手机网站就员工工作而言，大型企业可以建企业大学，中型企业可以搞个培训体系，小型企业完善流程就行了??题记。
&&&&&& 一位老板听了卖了一张某培训公司的学习卡，听了几堂课后，颇受启发，就找到我说：想在自己企业内部也建立一个“员工教育体系”。我去看过他的企业后，就建议他千万千万要慎重，最好是暂时不要搞，就是要搞，也要看菜吃饭、量体裁衣，以免流于形式。
&&&&&& 原来，他的企业现在不过300人，年产值也就2000万都不到，但基础硬件资源还不错，属于那种已经过了发展期但没有真正发展起来而提前进入了调整期的企业。在他的企业里，我问过做了10年的老厂长，居然不知培训为何物？自然也从来不会安排什么，企业之所以这样，肯定也是不注重学习提升所致。所有干部员工都思维呆滞、士气低落、效率低下，几乎看不到任何被的迹象。跟我们同类型、同规模的企业客户比，差了一半都不止，老板看来也是有点不甘吧，开始接受我的建议走出去学习、交流，看能否开阔一下思维。看来现在是有所感悟了吧。
&&&&&& 但是，企业建立一个培训体系却不是那么简单。它绝对不是搞一个培训制度就能解决问题。真正有效的培训体系是企业战略的一部分，它需要有内部讲师库、教材库和课件库等最基础的硬件资源，还需要有配套完整的内部人力资源管理体系支持，而像他的企业，找个高中文化的干部都很难，建立人力资源体系和内部讲师库更是天方夜谭。
&&&&&& 一般来说，大企业可以建立企业大学，因为资源充分、流程体系完整；而中型企业可以建立一个完整的“员工教育培训体系”，就像这种规模的小企业来说，建一个完整、高效的培训流程就行了，用这个流程绝对能把培训责任、培训计划、培训实施、培训考核及培训运用转化等关键因素，全部串连起来并产生持续的效果。
&&&&&& 在培训流程中，责任流程是核心流程。小企业的资源有限，不大可能用专人来负责培训，于是，所有的管理者都需要承担相应的员工培训责任。其中，人事部门要负责培训规划、培训督导追踪、培训考核等管理责任，也要负责新员工的岗前培训，各级主管则要负责各自下属的技能培训责任，就是员工自己，也要规定他的主动培训学习成长责任。而至于干部的管理技能、职业化培训，可以直接外包给外部的专业咨询、机构来完成。
&&&&&& 至于公司层面，要想所有培训责任都能不折不扣地落实，还需要建立基础的配套的人事政策来保证。如将部门培训成绩纳入干部绩效、将员工培训成绩纳入调薪、晋升的必要条件等激励措施，以此激励全体干部主动培养下属、全体员工积极参与学习提升，从而营造一种氛围，建立一种优势、健康的文化。
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计划临时出现变卦，培训预算不够怎么办？
　　Jason是某公司培训经理。按培训计划，公司下个月要外派8名中级车间技术人员参加公开课，每人2000元，总共一万六。可是，当培训计划实施前，Jason通过和技术部的接触，发现了新情况：大家普遍反映外面的公开课没有针对性，泛泛而谈，不如请个专业讲师到车间里来实际操作示范效果更好。据了解，这样的讲师每天课酬至少二万左右，超出了原定的培训预算。请问：
假如你是Jason，你会按原计划执行吗？A、会，外派人员参加公开课B、不会，申请更多培训预算做内训
　　或者你有更好的处理办法？请分享下你的处理办法吧。
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亲，欢迎您今天来签到学习。有经验的同学来分享几句吧！无经验的同学也可以发表想法哦！
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发表于 00:00
B、不会，申请更多培训预算做内训
不会，但不是简单的申请增加预算。
& &&培训是神圣的，必须在讲师、学员双方都准备充分的情况下，才能达到最好效果。
&&& 八位预备学员已经在怀疑外派培训的效果，并且提出了应变之法，如果不予理会，坚持己见，必定会遭遇极大的阻力，学员去培训，恐怕会身到心未到。
&&& 甚至有可能，八位学员会因此抱怨Jason，并且影响到多个车间的同事，给后续培训工作带来极大的负面影响。
&&& 因此，不能直接否决，毕竟八位学员的出发点是好的，参加没有意义的培训，是浪费公司的钱财，而请讲师到车间指导虽贵些，但效果好，可以创造更高效益。
&&& 此时首要工作就是暂停原计划进度，进行调查、沟通后，修改计划，再行申报、实施。
&&& 现有三件法宝，供Jason参详。法宝威力不小，得有深厚的功底才能驾驭。因此建议Jason先行与八位预备学员顺畅沟通，达成一致意见。
&&& 随后，将三件法宝一起亮给老板，告诉老板，八位预备学员非常希望参加实战指导培训，而且愿意自己补齐因此增加的费用。请问老板同志，该选哪个方案。
&&& 当然，Jason要对得起自己的工作职责，所以分析两种培训类型的优缺点，不能让老板感觉这份申请重新递交，是轻易受到了别人影响，进而怀疑Jason驾驭培训的能力。
&&& 这种情况下，肯定是外派培训缺点多了——大班上课学员多，我司八名学员收获的焦点少，而且纯理论课程脱离实际，对在车间工作的技术人员提升小；而把讲师请过来实施内训，理论结合实际，效果最佳，而且，学员数量可以增加（需要调查有多少员工希望参加），人均成本反而降低了。
&&& 采用第二种培训，增加的费用是四千元，请看法宝——
一、公司垫资
&&& 四千元不多，在培训成效更好的情况下，值得加大投入。
二、车间垫资
&&& 第二种方式，学员大概可以增加到二十位，涉及到五个车间，四千元费用按人头，分摊到五个车间，算作生产成本。
三、学员垫资
&&& 四千元费用，由二十位学员分摊，每人两百元，八位预备学员和希望参加培训的员工，表示愿意个人承担。
&&& 老板会算账，有眼光，更有魄力，想必会做出正确的选择——三个方法，不论选哪一个，培训效果都能得到保证，员工们能够学到真知识、真技能，这就够了。
&&& 注意了，想要把第三件法宝亮给老板看，一定要做好员工思想工作，不止是那八位预备学员，总数上要超过理想的二十位名额。
&&& 剩下的，就交给老板吧。
有个问题请教下，为啥费用是增加四千元？培训师那边的报价是每人2000元，如果是二十名的话应该是40000元的费用吧
就一般而言，专业的培训师尤其是请来专门到企业做培训的，一般都是按人头收费的吧
@qszxfx：请讲师回来两万每天，这就不是按人头了。
@qszxfx：案例中这么说的，也有些讲师，会按人数收费。
学到了一个。培训一定要考虑到最后学员的学习效果，不然就失去了原本培训的意义。该和老板商量的时候还是要商量
@鸿雁：确实是，以后在这一方面还要加强。
来学习的！
大开眼界。
@008-悟空他妹：后面有更多精彩
@pxl261314：有个问题请教下，为啥费用是增加四千元？培训师那边的报价是每人2000元，如果是二十名的话应该是40000元的费用吧
@qszxfx：请讲师回来两万每天，这就不是按人头了。
潘老师的分享很精彩！
@小宇2013：感谢你的关注和支持。
发表于 00:27
B、不会，申请更多培训预算做内训
答案是肯定不做的
& & & 培训必须要有效，决不能因为自己的怕自己领导责怪而硬要说服业务部门去勉强进行培训，但也不能随意的说中止就中止不去溯本求源，同时也是我们的警示，决不能将自己的不专业和疏漏呈现出来，特别是如此致命的。就此个人就准备工作做如下建议：
培训计划的制定（现象）
& & &&首先必须搞清本培训计划是怎么来，是Jason自己独立设计的还是和根据企业战略配合部门领导来制定的，为何会出现如此的疏忽，员工反映的情况领导是否知情，如若根本没有进行有效的培训需求分析。
前期准备不佳（本质）
& & & 前期准备的确实是本次培训计划失败的根本原因，主要是需求分析的缺失。
培训的有效性跟前期的需求分析有莫大的关联，比如员工要吃葡萄，你却给西瓜，要学实操你却给理论。所以必须搞清楚，前期是否有进行培训需求分析，如有进行，是如何分析的，前期需求分析的内容各位老师已经分享了很多，在此不赘述。
参考方法：
培训需求分析（定性定量），确定员工培训需求。
员工签字确认。虽然我不想把员工想的太坏了，但是为了防范个别员工自己选了课程但又想反悔的情况，也是不可轻饶的，比如培训前或者培训好来一个，非我所需，是培训部的过失，你也要能拿出证据有理有据的保护自己，非我个人之故导致的。为了避免留尾巴，首先需求表要员工签名清晰可辨，再则，课程确定后要员工签字确认下。
选择课程，前期的课程采购详解过，此处略过。
员工意见评估。
好了，今天就先分享这么多，可能劳累思绪会有紊乱，如有不足之处，敬请各位指点，感激不尽，连日的招聘，终于迎来明日的半休，好爽嘿嘿
决不能因为自己的怕自己领导责怪而硬要说服业务部门去勉强进行培训
说的很对，否则就失去了原本培训的意义
@鸿雁：是的
负责人培训经理的做法
@long猫：啥？
口说无凭，签字确认，我们一个流派的，哈哈！
@夜半：是啊，不然有时候这个后果还是很严重滴，万一经费大的，直接把你埋在春天里
@微风徐徐：春天是温柔乡，埋进去也不错。
发表于 07:30
B、不会，申请更多培训预算做内训
1、一般做预算的时候都会留一部分机动费用（计划的10-20%），如果为了培训有更好的效果，可以考虑动用一部分机动费用。
2、案例的情况不是申不申请追加费用的问题，是做计划的时候就没做培训需求分析，设计这个课程的时候就没考虑为什么要做这次培训。另外，内训就有针对性？其实差不多了，关键看能从培训中得到什么，而得到的这些知识、方法、工具能不能对工作有帮助，能不能提升企业绩效是关键。
发表于 07:37
B、不会，申请更多培训预算做内训
培训是应需求而生的，并不是为了培训而培训，现在培训需求已经形成了，就是公司的车间技术人员需要提升技能方面，现在选择了相应的课程。很庆幸，jason是在计划实施前与相应的参训过的人接触的，所以他可以通过调整培训内容及培训形式，可以确保培训效果。
（1）对前几期的公开课参训者做培训调研，真实反映培训期间的认知情况；
（2）与培训机构沟通，适当的降低外聘讲师做内训实操课程的预算；
（3）对目前车间负责人和车间技术人员沟通，根据绩效数据分析目前的培训需求是什么，更倾向于哪种形式；
（4）做好数据支撑的分析报告，附加调整的培训方案，送至领导处签批。
发表于 07:46
B、不会，申请更多培训预算做内训
如果请专业讲师到车间讲课的效果好于外出参加公开课，那么本着培训效果的前提下肯定需要调整培训计划的，但是由于培训计划的调整会影响预算，就需要我们对预算进行控制了，简单说有如下几个方式：
1、每个公司实际情况不同，可能现状是不一样的，我司的培训费是年度预算，季度考核，也就是说只要这个季度不超过预算就算合格了，所以要增加预算只需要把其他项目的成本降低就可以满足了。
2、利用其他费用，一般来说每个季度年度都会预留一部分费用，这时候只需要把预留的钱拿来用就行了。
3、利用其他区域的费用，全国培训费用在年度被打散分布在全国各地，这个地方预算不够可以找其他地方“借”一部分预算，或许其他区域本月有钱剩余。
4、最次就是走专项，为了培训效果走专项费用申请，申请一部分费用作为贴补。
方式很多，但是不一定适用每个公司，仅供参考！
嗯，这个是比较合理的
发表于 08:14
B、不会，申请更多培训预算做内训
一、我们常说，培训是走出去请进来的工作，总是出去而不请进是有工作缺失的。
二、请进来的费用会比走出去高这是正常的，老板一定会认可的。
三、学员已经对出去学抱有成见，其效果即使很棒也会因心理问题而打折扣。
四、请进来，可以将原有的八名学员扩展到技术部门的更高层次想出去而没机会的人。
五、培训费用中，哪里不能省出四千元出来呢？
六、请进来的老师交往下来以后还有可能成为企业的智囊，这不是更赚了吗？
发表于 08:15
B、不会，申请更多培训预算做内训
&&&&&&& 收到技术部这样的反馈，确认属实之后，坚决不会再安排参加公开课，前辈曾经送给我几句话：
&&&&&&&&& &1.任何不是学员真正需要的，任何学员不感兴趣的培训，宁愿不做；
&&&&&&&&& &2.任何课程内容不与实际工作相结合的，无实用价值的培训，宁愿不做；
&&&&&&&&&& 3.领导对培训的看法，一场失败的培训，需要用十次成功的培训去挽回（包括预算的申请）。
&&&&&&& 根据案例当中所提及的情况，我会这样处理：
&&&&&&&&&& 1.确定此次培训的目的：是提升实际操作的能力，或是意识态度层面的提升，或是福利性质派遣；
&&&&&&&&&&&2.将技术部反馈的信息整理成书面的资料，并请相关人员签字确认；
&&&&&&&&&& 3.重新与公开课的开课方沟通确认其公开课的内容形式等；
&&&&&&&&&& 4.从网络、同行等方面打听对该公开课的组织方、授课讲师以及课程内容的反馈信息，与技术部的反馈、开课方的描述进行比对；
&&&&&&&&&& 5.如比对的反馈信息出现了误差，则需要重复第4步，避免网络的水军灌水或者是公开课组织方的枪手；
&&&&&&&&&& 6.如比对的信息都指向该公开课没有针对性和实用性（几百上千人的公开课其实多半如此），则立即将前面收集的资料整理好以书面形式报上级领导，同时附上应对的方案（当然就是外聘讲师做内训啦）；
&&&&&&&&&& 7.说服上级领导改变培训计划，增加培训预算，其实就是告诉他“钱不能白花”和“钱不会多花”，尤其是改为内训之后，场地时间由我们把控，同时没有人数的硬性限制，表面上多了几千，实际上是节约一大笔！（记得我们公司有一次搞内训，原计划500人，结果我们场地大，安排了800人去听，老师看着好像觉得人多了点，但他没那时间去数）
500人，改成800人去听，哈哈哈，赚到了！
最后一点，精髓！
其实我想说夜半老师的流程都很好，但是最后一句话道出了你们的亮点哈哈，腹黑啊腹黑
@微风徐徐：极其黑暗，让我们发扬光大。
@pxl261314：嗯，我也觉着，这是好法子，这叫暗坑
你们欺负老师
@pxl261314：不是没有欺负你么，潘老师哈哈
发表于 08:17
B、不会，申请更多培训预算做内训
派中级车间技术人员参加功课课，肯定是希望中层技术人员能提升专业知识或者管理技巧，外面的公开课没有针对性，泛泛而谈，我也亲自参与过这样的课程，大多情况都是浪费时间，还不如不去
或者请专业讲师过来授课，预算这块我们一定要做详细的分析，请最优质的讲师过来，同时要把课程的目标以及课程后的培训评估做到位，尽可能拿详细的数据分析给领导看，让领导能感受到员工确实有所提升，对以后的工作确实有帮助
发表于 08:56
B、不会，申请更多培训预算做内训
申请更多的经费预算
1、因为来内训的话，可以增加培训的人数，这样就有更多的之前没有选派上的人员也有机会甚至更积极 的参加培训，他们期望获得提升。
2、技术性的培训，有可能在现场的指导会比课堂来的效果更好，之前有做过一次关于车间流程方面的培训组织，感觉课堂效果其实不是特别明显，明显的理论太多，实践太少
发表于 08:58
A、会，外派人员参加公开课
其实这个问题并不能简单的说会还是不会。首先要弄清楚为什么外出培训效果不好？前期做课程计划阶段应该有深度了解课程内容和讲师情况。所以既然能够开展培训，说明外部培训的硬件基础应该没有问题，所以不应该立刻打断培训计划。至少做一期完整的外出培训。通过培训来判断问题。制定解决方案。
嗯，终于看到了不同的观点。其实我也有这个疑问
@long猫：如果真的停止外派参加公开课，就等同于将自己前期所有工作进行了否定。一个成熟的培训经理是绝对不会出现思路完全跑偏，课程全面失败的情况的，所以需要进行完整个培训，来做后期回馈，看看到底是什么问题。这里是不包含极端情况。
发表于 09:17
B、不会，申请更多培训预算做内训
世界不是只有黑或白两种选择，灰色地带依然存在。建议以后增加中立选项“万事非绝对”。
既然选择否，谈谈个人的看法：
一、明确一点，不要为了培训而培训，不要为了完成任务而去做无用功。在培训计划实施前，才了解需求不匹配，一定程度上折射出体系流程有问题，计划的拟定是根据需求分析得出的结果。可见需求分析不到位，导致计划拟定有偏差。当然不排除这是新增的需求，需求变化是受客观因素影响导致的结果，建议jason要经常微服私访体察民情，如果条件允许定期去业务部门坐坐聊聊，培训始终要上接战略下接绩效的，这样类似的事情会避免不少，也不会那么被动，如果培训已支付款项的情况下，更显被动，有的培训机构是限定日期不退款，退款也会有损失，如经济损失还有你业界的口碑，当然指的是经常出现类似事情。
二、作为培训经理，应该很清楚公开课和内训的区别，在针对性，课程需求匹配度，费用预算等方面都是有很大区别的，我的做法是安排公司内训师或岗位核心人员参加外训，回来根据公司实际情况制作符合实际的培训课件进行分享培训，性价比较高，外训人员的选择至关重要。
三、该课程是一天还是两天又或者是三天课程，天数不一课酬不一，所以不仅仅是二万和一万六的区别，差旅费还得加上，不知2万是否是打包价价格。
以上建议欢迎指正交流！
很中肯的意见，关于外训人员的操作回来分享，我们也是一样滴，变成我们的东西最重要
@微风徐徐：业界有一些公司借助外力较少，源于有一支学习能力专业能力超强的讲师团队，自己的才是最好的
@微风徐徐：合适的才是最好的
发表于 09:17
A、会，外派人员参加公开课
公司以前没有过类似的外派参加公开课的吧？虽然外面的公开课没有那么强的针对性，这时在坚持让学员继续参加公开课也会因此得到一些抱怨。但公开课的存在也有他的必要性。很多时候我们到外面参加公开课不仅仅是听老师讲，更多的是和其他学员的互动，相互的学习，引进新的思维创新。最重要的临阵变卦是大忌，如果真的有需要的话，给学员们解释清楚，下次公司的培训会在请讲师到企业内的...&
发表于 10:04
B、不会，申请更多培训预算做内训
如果我是Jason，首先我会反思，为什么不提前与技术部沟通，培训计划将要实施了才想起与技术部沟通，这说明我之前的计划没有做真正深入的需求调研，这对我下次制定培训计划有了一个很好的借鉴。
其次我会和领导说明情况要求增加预算，通过说服领导来达到目的。虽然增加了4000元但是带来的培训效果将远超这多出的4000元的投入。
发表于 10:07
B、不会，申请更多培训预算做内训
在决定不去之前，我会再次调查此次培训讲师的内容，能力等综合因素，上报总经理，与车间负责人一起沟通，商讨最后是否继续还是取消更改培训方式。
可以提出备用方案，比如公司增加培训费用，部分部门日常费用支出辅助此次学习，或者个人承担一部分。
相信通过再次铺垫和调查，一定会给企业和员工一个满意的结果。
发表于 10:08
A、会，外派人员参加公开课
我会坚持既定计划外派人员参加公开课。是基于以下几点考虑的：
首先，此题表述上有些模糊，培训计划是怎么制定的？和技术部接触的指接触的哪个层面？新情况是谁反映的？如果是我，我会作进一步调研分析，综合考虑培训制度的原则性和处理应急情况的灵活性。但大前提是保证公司政策制度一以贯之，不损害公司和股东利益；这是对公司的忠诚。
其次，我是个专业的培训经理，我的每一份培训计划都是以现实为依据科学系统考量的，并且在制定培训计划的时候，已经与内外部进行了充分的沟通和调研，虽然某些人反映了新情况，但这些情况其实是以讹传讹缺乏真实依据的。这是对我专业性的自信。
再次，如果是所派八位技术人员全体认为此公开课缺乏现实意义，那我还是要追本溯源找到问题的症结——因为这个公开课是享誉业界且我与技术部高层都有参与过，他们是没有参与过培训的，这种评价是如何形成的呢？再进一步，让他们找到实际操作中存在的问题以便课上与专家和同仁进行研讨交流，以解其惑，并将学习成果带回与其它没有参训人员进行分享。带目的和任务去学，让其先被动、再融入、后主动，让其明白：公司的每一次培训不仅仅是福利、荣誉，更是个人与公司成长体系中的一个个重要关节，不会随意因某人意愿而变动或舍弃某个环节。
最后，在每一个系统的培训计划中，都会是一个循环改进、递进往复闭环模式，在理论学习之后，培训部门会根据实际需要安排进一步的实操培训的，这在公司内网/刊上都有公示和反馈渠道的，就算是实际情况会比年初预算有所出入，这在年度预案中都有考虑的。
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