急找一个中华人民共和国国家标准————玉米油的电子版谁有。_百度知道
急找一个中华人民共和国国家标准————玉米油的电子版谁有。
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百度国家标准局一般你看到的玉米油商标上面都是具有产品标准号一栏，记录下来。在现在玉米油打出哪记录的号码就应该可以看到该产品的国家标准细则了
我想要电子版的。贰亿肆仟肆佰伍拾捌万捌仟玖佰柒拾伍，
那个需要应该和国家标准局要，本人没有，本人只能提供解决问题方向。
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出门在外也不愁知乎话题－－我出&2&个产品经理实战面试题，主要用于考察执行力和抗压性，有人愿意尝试回答吗？
提2个比较实战意义的问题，如果在大公司工作的PM，一定会遇到。
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
————————————————————————————————————————
2个问题的背景描述：
家都知道，在稍具规模的互联网公司，部门间架构都有成型的规模和具体的方向划分。产品经理要去推动一个项目，需要面对多重角色，大家平常泛泛而谈比较多的
往往是面对运营、UED、客户、用户等。但其实技术研发体系里面，开发、测试、DBA、SCM这些角色也分得很细，产品经理去推动项目，需要做很多具体细
致的工作，不是仅仅一个产品设计的概念就完事的，而且会经常碰到这些细分角色，更不是只做好需求优先级和计划排期就可以胜任工作的。当然，有朋友会问，可
否对于技术研发体系这块有个项目经理（Project
Manager）与产品经理对接。我知道，腾讯会有很多这样的优秀项目经理来帮助产品经理推动项目，但也不是每个项目都有这样的优待。而更多其他公司，则
更无开发项目经理来保证对产品经理的工作再做一次支撑。
第二个问题的应用场景则更多，因为产品经理会经常处理一些比较紧急的需求，另外，
产品经理的岗位有限，我们平常可以看到很多CEO都喜欢称自己为产品经理，但如果作为产品经理的我们自己也真这样想，就大错特错了。很多时候，一个大型商
业上的决策，普通岗位的产品经理是不可能参与其中的，所以，当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避，去游说老板放弃该计划，这在现实中是很难发生的。我
们需要做的是加强自身能力的提高，使自己能够做艰巨的项目，挑战苛刻而又复杂的商业环境，这样才能靠能力和执行力赢得更多的尊重。
产品经理的责任很重，工作也很具体细致，不是靠读几本书，了解一些概念就能胜任工作，也不是侃侃而谈，游走于不同的资源之间就能完成项目。这是我为什么提
这2个问题的背景描述，因为发生概率太高，如果做产品经理，就必然会遇到类似问题。大家各个公司不同的产品经理们，可以分享各自的观点，也让彼此都能有所
午休时间，发现大家有些疑问，所以更新一下问题描述 &：）
提2个比较实战意义的问题，如果在大公司工作的PM，一定会遇到。
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
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2个问题的背景描述：
家都知道，在稍具规模的互联网公司，部门间架构都有成型的规模和具体的方向划分。产品经理要去推动一个项目，需要面对多重角色，大家平常泛泛而谈比较多的
往往是面对运营、UED、客户、用户等。但其实技术研发体系里面，开发、测试、DBA、SCM这些角色也分得很细，产品经理去推动项目，需要做很多具体细
致的工作，不是仅仅一个产品设计的概念就完事的，而且会经常碰到这些细分角色，更不是只做好需求优先级和计划排期就可以胜任工作的。当然，有朋友会问，可
否对于技术研发体系这块有个项目经理（Project
Manager）与产品经理对接。我知道，腾讯会有很多这样的优秀项目经理来帮助产品经理推动项目，但也不是每个项目都有这样的优待。而更多其他公司，则
更无开发项目经理来保证对产品经理的工作再做一次支撑。
第二个问题的应用场景则更多，因为产品经理会经常处理一些比较紧急的需求，另外，
产品经理的岗位有限，我们平常可以看到很多CEO都喜欢称自己为产品经理，但如果作为产品经理的我们自己也真这样想，就大错特错了。很多时候，一个大型商
业上的决策，普通岗位的产品经理是不可能参与其中的，所以，当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避，去游说老板放弃该计划，这在现实中是很难发生的。我
们需要做的是加强自身能力的提高，使自己能够做艰巨的项目，挑战苛刻而又复杂的商业环境，这样才能靠能力和执行力赢得更多的尊重。
产品经理的责任很重，工作也很具体细致，不是靠读几本书，了解一些概念就能胜任工作，也不是侃侃而谈，游走于不同的资源之间就能完成项目。这是我为什么提
这2个问题的背景描述，因为发生概率太高，如果做产品经理，就必然会遇到类似问题。大家各个公司不同的产品经理们，可以分享各自的观点，也让彼此都能有所
午休时间，发现大家有些疑问，所以更新一下问题描述 &：）
5 条评论 & 举报问题
不好意思，好久没有过来撰写答案总结，其实我觉得大家的回答大多都有道理。有几个很棒的回答，也被大家投
票投到了前边，说明群众的眼光还是雪亮的。这个问题并没有标准答案，我更想让这个问题的提问和回答，成为对所有产品经理有益的阅读素材。我顺便补充一下我
自己觉得比较重要的思路和要点吧：
Q1：PM要做的第一件事，当然是弄清楚需求，如果该项目需求不明确，那么首先重要的事情当然是要去弄清楚需求，而且是在尽可能穷举完需求方的情况下，比如说要尽可能地拉老板、同事、运营、客户、用户等，搞清楚需求，排出需求的优先级，
这是PM工作进入到推动阶段之前最重要的前置条件。然后就是美蛋的涂同学所说的与各个岗位之间的交互了，涂同学说的很详细，大家可去一楼参阅，我不再赘
述。需要注意的是，多个岗位之间的协同，PM要做服务生的角色，尽可能地让大家都爽，同时早中晚的进度协调跟进要不卑不亢，尽可能按照计划进行。
很多同学在写什么加班工资啊、福利之类的事情，其实，那些都是浮云。CEO钦点项目，广告投放的排期已确定，足见其紧急性，这里面几乎没有斡旋的余地，大
家就不要花心思在说服CEO上面了，什么快速迭代，也是扯淡。至于说是否加班？十一假期怎么办？如果大家有点常识有点基础觉悟，这个时候就自觉把所有时间
当作工作时间，这是不能再去问的事情。具体如何推动的事情，下面答案都已经回答的很不错了。但我补充一下，CEO项目，为什么只有1/3的资源？
这个时候你作为项目的PM，完全可以去单挑CEO，去争取更多的项目资源，这个并不是一成不变的。另外，新人比较多？那么，你完全也可以去申请调动更多的
老人来参与项目，即便实在参与不了，也可以鼓动老人以项目顾问身份参与，这个是PM的个人能力和魅力的展示。所以，解决这个问题的核心关键是，去为项目要
更多的资源。其他的答案请参阅大家回答。
，新蛋网 阿里巴巴 打杂专业户
54票，来自 、、 更多、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、
1. PM先安排产品经理分别联系任务团队（运营需求方），确定大致的需求，然后确定成员（BU为单位），叫在一起项目KICK
2. 与UED确定基本交互层，即大致要的东西是长啥样的；
3. 与DEV确定支撑系统的主要功能；
将UED与DEV拉在一起，确定最终要实现的功能，UED与DEV的联合形式，产出功能表，大致时间表（并与需求方最终确认）；
5. DBA设计数据REVIEW形式与逻辑，SQA负责build基础数据表，与DEV的联合方式；
6. SCM确定运营时间，或者资源提供？看主要职能了~
涉及开发的团队，按照最终实现功能评估资源，提供时间表：包括各方接入的时间点，与产品物（项目甘特图）；运营方提供，同时期并行运营（预热--》使用？）时间表；
8. 此时已各就各位，再叫在一起KICK OFF，项目正式开始，PM按照项目甘特图监控进度~ 直到项目完成
因为要上线大推（还有CCAV），所以不可儿戏，关于快速迭代啊，加班啊这些不是根本解决办法。因为要实现的东西，如果缩水了，会起到极大的负效应。所以：
运营能启动的部分就先行启动了，其他的，快速项目启动会，确定需求与要实现的功能：
1.& 确定该项目涉及到研发部分，具体的功能点，以及预估实现时间；（2天）
确定各功能点的关键节点，然后分包为外部专业软件外包公司，功能多，一家规定时间完不成的话，就继续分，以此类推~
自己公司也做并行开发（加班是肯定的，但不要指望新人当奇兵，尽量用老将，最多以老带新）；（单个分包不能超过7天）
3.& 7天后收货，联合测试，BUG修复：上线前必须保证流程完全走通（冒烟+回归
测试），如有BUG，主流程BUG优先处理；产品经理同时准备产品文档；（2-3天）
如有运营启动，运营与所有相关方一起加入，体验或正式使用；产品经理完善产品文档（1天）
5.& 上线前最后综合准备（1-2天）
一共13-14天，确保准时上线；然后整理各方外包产品，设定公司掌握所有外包移交的时间表；
最后使劲BS一下CEO，然后要求大幅涨工资；老板若欣然同意，提出离职----因为这个老板做事一没计划，二没原则，以后会更麻烦；如果这个项目你能圆满完成的话，去家更好的公司，或者自己创业吧~
8条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
，互联网产品经理
13票，来自 、、 更多、、、、、、、、、、
我也来说说
第一问题：
1、在需求并不完全明确的情况下，从需求的来源方，收集需求，分析需求，然后形成需求列表。在需求列表确认后，开始撰写PRD文档和原型的设计。在完成PRD和原型之后，一定要与你的需求来源方，相关的产品人员讨论和确定。
2、在与需求方达成共识后，要组织一个需求分析会，在需求分析会时，召集运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM共同参加，对你的产品PRD和原型进行讨论和评估。
1）如果不能在会上达成共识，确定要调整内容，及调整时间，下次碰头会的时间。会后总结目前存在的问题，对方案进行调整，准备进行下一次讨论。
2）如果对解决方案能达成共识，在当场要确认，设计，制作，开发，测试的人员及工期。同时要对执行过程中的风险进行评估（比如，你需要使用短信通道进行测试，结果短信通道不可用，是否能在测试时间协调可用）。
3、根据需求分析会确定人员和工期，通过一些项目管理工具（例如Project）记录，并通过邮件等方式把项目进度公示所有人。
4、在整个设计，制作和开发过程中，需要跟踪每个人员的完成进度，并提醒完成日期。中间一旦有请假，或其他事情延后，要尽力协调相关人员追回进度，如果不能追回进度，需要延期，也应提前发邮件通知大家。
5、在项目设计完，需要产品经理确认功能和设计风格后，再转交制作，避免开发完成后，设计不合理再做调整。测试时，产品经理一定要参与测试，测试是最容易发现问题的。
6、在测试完成后，应该请其他产品线的PM及产品需求方进行验收，验收通过方能上线，验收不通过，要对问题进行评估和调整。
第二个问题：
既然是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。
以上说明该项目非常重要，而且时间比较紧迫。
解决办法：
1、“最近公司技术研发体系新人较多。”说明大家都不太了解，关系比较陌生。可以借用下班时间，请大家一起吃个饭。目的有2个，一是熟悉大家，拉进关系，利于工作的开展。二是借机说明项目的重要，希望大家尽力配合。（至于吃饭的发票公司能报销最好，不能报销可以自己承担）
2、“面临着十一国庆长假，”其实这是同时也是一个赶进度的机会。
1）首先要跟CEO商议，项目时间紧迫，国庆长假加班要给以优厚待遇。（例如：按国家规定发放加班费，给予午餐报销，报销来回打车费等等）。
2）与项目的每一位技术人员协商加班。同时自己也会陪同技术一起加班，随时根据技术的需要解答产品问题。
3）在加班过程中，主动协助项目测试。
要以自己的行动去感染每一个人，希望他们看到你忙碌的样子，也不会丢下你和整个产品不顾的。
补充一下第二问题：
前面只回答了一些协调资源的事情，哪些都是事情的铺垫，是为了事情更好，更顺利的进展。
下面回答项目实施解决方案。
1、对于项目的全部需求进行列表，然后按优先级进行排序。先把重要的核心需求和功能提炼出来，作为一期开发，其他非必须，锦上添花的东西可以进行二期迭代。
2、产品的prd文档和原型利用2天时间完成，并与CEO、运营及其他产品线PM，进行首轮沟通讨论。
对首轮讨论中的问题进行微调，然后召集设计、制作、开发、测试等召开产品需求分析会。讲解产品功能，并阐述产品重要性及时间的紧急。并说明完成的上线日
期。当时让相关人员确定相应的工期，比如设计1-2天，制作1天，开发3-5天。同时可以考虑无需设计的后台功能技术提前投入开发，在设计完成部分的时
候，制作先切图，然后交给技术，各部门同步进行。对于设计和开发的周期控制在5-7天内
4、对于时间比较紧张的可以考虑晚上或长假加班完成。在技术完成部分功能时，提前搭建环境，介入测试。在测试时，邀请公司不太忙的人员参与测试，比如前台，助理类的。
5、整个项目大致的时间规划为：
产品的定义和原型（包括讨论会）：3-4天
界面设计：1-2天
界面制作：1天
产品开发：3-5天
产品测试：3-5天
因为会涉及一些功能可以同步进行，比如在设计时，技术要完成数据库建模，架构的规划等。
在2周时间，虽然有些紧张，但是如果参与人员都比较负责的话，足以完成。
因为项目比较重要，为了万无一失，尽量提前1,2天完成。也就是可以利用长假加班，项目完成后可调休或要加班费。
3条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
，淘宝商城产品经理
9票，来自 、、 更多、、、、、、
为什么我觉得大家都是项目经理+产品经理？太牛了，我只能做：
Q1：画大饼
Q2：砍需求
1条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
，负责新浪微博企业版
6票，来自 、、 更多、、、匿名用户
1、安排人把需求明确、资源明确。
1条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
，既产品又运营@renren
4票，来自 、、 更多、
先出冗余版需求大纲；
推动运营先去和渠道伙伴、CP等先行沟通需求大纲，汇总各方意见形成反馈；
与研发、QA、运营等沟通需求大纲，形成反馈；
根据各方与需求会议反馈明确之前无法确认的需求，实在无法确定的需求，做减法留给下一版择机而上，出新的需求v1.0；
和老大们开会沟通需求v1.0，形成需求v1.1，并排出相关时间表；
再次召开需求会议，与研发、QA、运营等相关人员开需求PK会议，PK资源，根据会议反馈，形成需求v1.2（大多还是做减法），并根据v1.2形成新的时间表；
和老大们开会沟通需求v1.2，形成需求v1.3（定版），形成新的时间表；
邀请研发、QA、运营等相关人员开产品需求会议，完善时间表，明确时间点；
一直求各方相关人员帮你根据时间表按时完成产品的release版。
运营先行沟通与推动合作伙伴做好推广准备；
产品组形成需求初版大纲(0.5d)，与CEO等老大们PK需求初版大纲，并形成定版需求大纲与需求v1.0(0.5d)；
与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议PK需求v1.0，反馈，形成需求v1.1(0.5d)；
与CEO等老大们PK需求v1.1，反馈，形成需求v1.2与时间表(0.5d)；
与研发、QA、运营等相关人员召开需求会议分配需求任务与安排时间点（0.5d）；
研发、运营、UI等同步进行，研发5d，运营推广方案与计划1d，定稿1d，UI1d，QA2d。
修复bug2d。
ps：关键时间点——确定版需求什么时候出？研发什么时候完成？推广计划什么时候确定（cctv等都会放假，不会加班等你们方案的）？release版什么时候出来？
加班肯定的，产品同学们需要天天陪伴大家加班，研发也需要时刻加班，QA尽量调休吧（研发前期可以休息），UI前期加班，放假至少需要可以联系上在家工作，运营中期稍微轻松点。结束后请大家聚聚餐吧。
研发尽量用老人，人不够用年轻的，外包建议不要（沟通太辛苦了）。
1条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
2票，来自 、
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
1 产品: 设计最小产品单元,快速上线进行功能迭代.
2 沟通: 自己准备好解决方案,和各资源接口人讨论可行性,时间点.尽快修改并确定方案.
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较
多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
0 砍掉非核心功能,核算工时,尽可能不加班.
1 先发加班奖金(现金,发到手).然后安排加班. (
好吧,如果你要不到奖金,那么你得告诉大家这对本季度绩效提升效果很好...
2 老人负责核心,新人收拾细节.每天核算进度.
3 告诉CEO,类似的事情,尽量不要再发生.
感谢作者 & 没有帮助
，增肥啊——这是不可能完成的任务。
2票，来自 、 更多
已有答案几乎涵盖了能用到的方法，那我从另一个方面回答一下。第一个问题，拢住人心才是首要先决条件，否
则后边那堆答案很难执行顺畅，说的再好也只是说说而已。一些答案隐含着一个假设，那就是题目中的8个部门或职位，每个都能按照你的思路都能无误的执行，在
这样的公司一定很爽。第二个问题的大多数答案还是比较现实的，当然无论争取多少资源，满足需求所花费的时间是硬性条件，完美协调和执行的情况下也无法完成
的需求，只能砍（不要忘记《人月神话》）。
梁斗、汪渊、另有见地、外墙等这些把人放在第一位的答案说的是精髓，很奇怪为什么都没有支持票或者很少支持票，这些人才是真正有过协调经验并且很现实的。
HR或者部门面试官，每个人对被面试者的技能考察点都不同，但一定要清楚这个职位在当前公司环境下，最重要的能力是什么。按照这个题目和背景来说，协调资源的能力最重要，具体的技术层面操作是次要，如果弄反了的话，很有可能发现这个人经常面对各种拖沓而一筹莫展。
感谢作者 & 没有帮助
，developer
到底是产品经理，还是项目经理，来推动项目？
原则上，产品经理不需要推动项目，只需要跟着项目经理的计划走就行了。项目经理也不应该是吃白饭的。
项目经理才需要做这两件事。
项目经理本身就需要做多方面的知识积累，个团队的时间点、产品文档什么时候能出来、图形设计如何配合、开发人员的技术水平能力、项目最终上线效果预测……这些都明确了，再辅以积累的领导力，该完成的完成，玩不成就放下，该加班加班。
项目经理（以及部分“冒充”项目经理的产品经理），遇到其他部门不给力，基本上，是因为自身能力不够的原因。
抗压，在通力合作的团队里，根本不是事儿。遇到其他部门不给力，产生压力，根本原因不在表面。不论是委曲求全还是强硬PK，都不是好方法。
4条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
没有产品经理经验，只有项目管理经验，所以只谈第二题。
第一步，明确任务目标：怎么来评估这个任务是否完成了？确定自己对任务目标没有误解。
二步，快速完成可行性分析。虽然"当艰巨的任务来临的时候，不要试图去逃避"的说法很正确，但是不进行可行性分析就接受一个如此重要的任务是不负责任的。
如果无法按时完成被指派的任务，那么可以看看二八原则是否有效，就是说，有没有可能用20%的人工，达到80%的效果，80%的效果对该任务来说是不是一
个可接受的效果。另外，需要权衡预期收益和风险：如果该项目即使失败损失也很小，但如果成功收益却很大，那即使风险再大也要上；反之，如果项目失败带来损
失巨大，但项目成功只是锦上添些小花，那只有在风险非常小的时候才可以继续该项目。
最后，如果无法完成任务，找出能最小化损失的措施，向CEO汇报。千万不要等到两周后用事实去告诉CEO这是个不可能完成的任务。
第三步，列出达到目标所需完成的所有任务，确保没有遗漏，更细致地估计每个任务的工时，为每个任务指定一个负责人。这里有一个平衡，如果任务划分太粗，估计任务所需人工就会有比较大的误差，如果划分太细，可能两周还不够作计划用的。
第四步，执行计划，并依据具体情况调整计划。
过说回来，觉得上述情况并不像题目中说的那样会经常出现。目前大型互联网公司1/3的人至少几千，几千人去完成一个只有两周周期的工作，最可能出现的情况
就是给的时间还不够作计划用的。有可能完成的工作，要么是个例行的工作，经常干的，已经有积累好的流程了；要么这个工作不需要交互，任务之间没有依赖（比
如组织几千人上街宣传自己的产品，10大城市两周行），其他的任务基本没有可能。道理很简单，一个人一年能干完的工作，365个人一天能干完吗？
另外，互联网公司好像更倾向于短平快打法，先投入少量人手启动，然后逐步完善，很少有一下子砸进去1/3人手的（而且只是两周的周期）。
很好奇大家居然把具体时间分配都写出来了，难道作计划不知道具体任务是什么就能确定时间安排？
1条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
，产品专员
了解清楚项目的需求背景及目的（至少自己心里明白是个什么事儿）；
结合实际情况，哪些环节的流程是规范化的不会影响项目的进度，而哪些环节又有可能出现问题；
针对可能拖延进度的环节，提前和相关主管打下招呼（有这么个事，让他们有所心理准备），不必太正式，毕竟此时需求不明确。
加班是肯定的
全力执行，及时的沟通、协调、推进问题解决也是肯定的
在时间和人员一定的情况下，质量和成本做相应的让步，尝试和老板沟通该情况，降低其心里预期
感谢作者 & 没有帮助
第一个问题没有明确说明期限，也没说清楚规模。然而在牵扯到这么多部门的项目中，很可能是一个比较复杂的项目。如果需求不明确，同时不了解工作细节，很难争取到相关部门的重视，结果就是导致资源不足，项目花了很长时间，延迟到让任何人都觉得这是个拖沓的项目。
么核心是分解项目。从步骤来说，首先是明确需求，找到最核心需求的人和最高的决策者，再将需求分解，尽可能的将非核心功能安排到二期、三期，只保留核心功
能，驱动较少的部门也易于协调资源。尽快上线，项目见效之后进行2、3期的开发。个人觉得想一步到位，协同这么多部门同步进行是不太现实的。
二个问题，有经验的话，从1/3人力，有可能在两周内完成的项目来看，可以估计出项目的规模大小，可能这是一个1-2百人的公司，三五十个研发人员的项
目，而且这是个刚刚拿到融资的创业公司，否则1-2百人的公司没有实力上cctv和大门户广告的资金。再少的人不需要做规划，说一句加班就行了。再多的
人，也挤不进一个项目里。那么这种情况，首先驱动老板出面，抓住最核心的3-5个骨干开会，然后通过这几个骨干去充实团队，让他们去驱动更多的人。这样看
下来，其实这个项目我觉得还是简单的。因为第一个很可能是一个已经比较正规的大公司，制度和流程上的扯皮是很容易发生的。第二个还有点灵活性。
感谢作者 & 没有帮助
，互联网VS企业软件
只回答第一个问题吧。
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
答：这个过程不是一般的产品经理能负责的，如果这个产品经理负责这些，他的角色和项目经理几乎没有区别。整个过程是一个软件周期要走的全部流程，首先要明确软件周期的重要性。
整个项目流程需要参加的角色：需求设计、产品设计、开发负责、测试负责、总项目负责（此处不单单拿产品经理说吧）
1、 需求调研阶段
2、 设计阶段
均要通过阶段性评审来确认，并且完全按WBS来执行。
附：腾讯也不是每个项目每个部门都有项目经理的角色，我了解的信息，有些项目有些部门，腾讯的项目经理角色的工作只是每天发邮件，甚至很多都是刚毕业的学生。产品经理对项目的跟踪也只是大阶段性，具体都由技术leader来执行和掌控。
感谢作者 & 没有帮助
，产品经理
谈谈我的看法，
第一个问题：问题的关键是首先明确需求，可以和需求提出方，譬如：运营，老板，用户，客户或者其他部门先行沟通，了解他们想要达到的目的或者功能，然后再进行产品的规划或设计，产品需求确定后，评估优先级，再和后端或者协作部门沟通评估时间节点等具体细节；
二个问题：在需求已基本明确，但时间比较紧的情况下，首先进行需求的筛选哪些要做哪些可以不做（了解上面的想法，老板的，直接间接领导的，考虑周全后再和
上面沟通）；在确定要做的情况下，再进行各部门工作内容优先级的评估，什么先做，什么后做，譬如设计分批给到重构，重构分批给到研发等，研发先进行后台模
块的设计等。
感谢作者 & 没有帮助
，4年的软件研发经验与3年管理规划营销经验…
看完这个题目以及楼上众多前辈们的精辟回答，不禁让自己有一种豁然开朗的感觉（因为有碰到过这样的困惑），同时也借着这个机会整理一下自己的思路：
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
1 关于产品经理的定位在各个公司都不同，有的仅仅是做一下市场调查，出一份策划方案就完事了（简称：产品策划）；
的是需要对整个产品周期都有所了解（包括需求收集、策划、研发、测试、运营及推广），这样的人不要求这些都是NO.1（但是得明白产品过程的每个阶段的重
心在哪里，能够很好的介入并承担主要责任），如果再厉害点的包括财务流程、上市包装、与VC的沟通等等都需要一定的了解（简称：CEO）；
有的是更多是不停的在为领导和市场人员在做各类PPT和文档，这样的产品经理在很多国企里面很容易出现（简称：文秘）；
还有的仅仅是根据需求方的需求进行一些文档的整理（容易发生在一些强势的需求方的情况下，简称：需求经理）
有的公司是项目经理说了算，有的是产品经理为整个产品负责，还有的互相博弈打架，都有的。
我个人的经历感受，在各种的情况下，最重要的一项能力是：沟通。你负责的时候，没有办法很好的沟通其他人，产品推动不了你急的想砍人；你被安排做自己不喜
欢的事情时候，更是缺乏了与上位者的沟通。“得人心者得天下”啊，看看三国的刘备，文不如卧龙凤雏、武不如五虎，可是江山还是他们家的。而且中国人也有一
种心态：熟人好办事。
啰嗦了上面这么一通，第一步要做的事情就是拼命的与你这个产品可能产生交集的部门和人员拼命的沟通熟悉（各种方法因人而异，因环境而异。PS：这点给自己的感触很深，新换一家单位的时候，原来说好产品的负责人是我，可是后面大老板插手后换了他人，开始还有点想不开，事后想想赛翁失马啊），了解他们的性格，长短处等。
第一步的基础打好之后，下面一步就得体现产品经理自己功底的时候，需求不明确（很正常的，有的时候一个产品和项目的发生就是需求方或者老板的一句话，一个想法产生），所以资源状况当然也没办法一下子明确了，那么我们所能做的第二件事情就是自己动手做SWOT了（骂完娘之后），这个过程就能体现产品经理功底了，一个好的产品经理他需要有着丰富的知识面和一定的行业预见性，前往不要根据现在的情况去做分析，等你做完了给开发搞完后，投放市场，傻眼了，一堆的同质产品或者是技术更新换代了。
做完SWOT之后，第三步还不急着找各个职能单位，做一下产品项目的商业模式梳理（虽然很多人都认为流量有了后面什么都有了），但是在没有一个好的商业模式的梳理情况下，你根本无法对这个产品的发展远景心理有底，你怎么能够去做下一步给大家画饼的事情呢？再说了，有再多的流量数据有什么用，转化不了钱的东西就是个面子工程。（所以说面子工程可以跳过这步）
上面有说到，下一步就是召集各个部门，给大家开始画饼了，总不能又要马儿跑又不给吃草吧，近期的收益拿不出来总得给大家个盼头吧，这样调动大家的胃口，下面的事情就更顺了。
下面要做的事情就是常规软件工程中要做的事情了（同时各个公司也可能有自己的惯例，如果没有的话就按自己最拿手的方式做），无非就是需求细化，场景模拟，模块划分，模型设计，界面交互设计，测试用例设计等等，先后顺序不同罢了。
最后一点，熟悉产品过程中什么时候最重要，这个时候的这个事情一定得自己亲自参与抓，其他的时候大的方向和里程碑就好了，不然你也不是超人也不要去做诸葛亮。
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
还是做项目，所以你要先去了解这个项目的背景，这个很重要，特别是大BOSS参与的项目，是面子工程还是产品必须有竞争力，还是一炮必须红，还是为了某人晋升捞政绩用的，等等··
了解完背景之后，心里盘算一下对策，了解一下老大能够给的各种支援的底线，没有上头的支援，轻易下手做事情最后累死，得罪死人和背黑锅的肯定是自己。
打仗一样的知自知彼（知自部分可以参考偶Q1的部分以及其他前辈老大的回帖），下一步就抓住关键点尽善尽美（如果项目的所有的都关键那只能咬牙去抗了，谁让我们打工呢？），同时根据老大的支持（或者妥协），要枪要人要粮饷（只要对项目有利的都要）。
周围都准备好了，下面就先来一下动员大会（具体形式各异，拉拢也行，立威也可，许诺也可），然后就开始咬牙攻克了，反正这么艰巨的任务搞砸了自己也得挂，就如一句话说的“司令说三天内如果没有拿下XX高地就毙了我，再这之前我会先毙了你这个师长”。
一般来说两周左右的突击是能够承受的，但是完成之后一定要重重的感谢大家，同时功劳也是大伙的，另外借用@涂照锐的说法，心里BS一下老板就好了，实际点的东西拿到就好（经验和物质）
感谢作者 & 没有帮助
，技术出身，资讯控，移动互联网，创业中。
技术出身的小鬼，从来没做过pm，半夜里尝试看看。
A1: （假设公司里有好人缘，沟通无障碍）
首先把手头的东西写下来，理一下思路。
所有的需求：按时间顺序排列，分别理出已经明确的和估计可能会有的
会涉及到的部门：具体到人。
所有手头可以调动的资源：包括资金，时间，人员安排等。
根据已经可以预见的需求，先把能确定的事情确定下来，能做的先做起来。
找架构师讨论。定下基础框架。
找DBA，有可能的话数据库也可以开始设计。
前端的话，如果具体功能还不明确，可以大致先制定颜色风格，logo之类的，做出原型页面。
根据以上这些，了解需要哪些人，可能要多少服务器，可能要用到哪些大型软件工具，需要多少钱，多少时间，分别怎么花。
可能会需要的人（开发测试等等）可以开始提前联系起来。这些人可能会涉及多个方面技术以及多个正在进行的别的项目。
尽快确定需求，做出更详细的产品规划。做用户调研，研究数据导向之类的。
主要时间线要衔接好，毕竟不可能所有的人都整装待命在那里等你。注意细节，确保在适当的时候在适当的地方有适当的人。
如果是牵涉到IT以外的业务的话，比如进销存，物流供应链等，那可能更复杂些。
大致想到这些。。各位指教。
感谢作者 & 没有帮助
，我了个去，没面试过别人，很期待。谁来让我…
我简单的说两句：
回答第一条：
其它PM这个资源应该和你这个项目的具体
实施方案有很大的关系，因此可以先和这些PM确定一种方案，可由其中一位PM主导方案，其它PM讨论确定，剩下的一些不确定的需求先放着。然后根据需求里
提到的各个领域需要配合的内容，如UED、DEV、SQA、DBA、SCM，分别与之沟通，取到两者的平衡点，再修改方案，确定最终可行的方案，最后来一
个会，召集UED、DEV、SQA、DBA、SCM、PM们等相关人员，对方案进行最后一次的拍板，对不明确的那些需求，也在这次会议上沟通完毕（当然
PM们自己事前要有一定的思想，即有一个大概的思路，必竟方案由你们主导，这样这个会议才不会无休止的下去）。会议结束，方案拍版结束。对于配合中还有的
问题，再进行微调。
回答第二条：
PM评估一下你这个方案，协调各方资源，与各方交流，把握下进度，试问自己两个周能上 吗？如果你真的有信心能上那就搞吧！
但是在搞这个之前，因为一定会存在风险，如果大批推广费下去，而你的项目没有及时完成，当然推广是见不到效果的，那PM是相当悲剧的。所以最好要有个备选
方案，而且是成本不高的备选方案。明确这个方案的目的，明确推广的目的，推广的目的一定是要留住用户，这是最根本的需求，因此邀请的机制倒是可以考虑，先
做个邀请机制的功能，当然也许你还有更好的方案。如果你的方案无法按时间完成，那就把这个扔上去吧！
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& 没有帮助 &
，项目控-经常YY到头痛
1.用思维导图理清项目、人、目标
2.定计划并分解，量化，设里程碑
3.项目启动会
4..设定每个人的量化分解目标。。
5.根据资源、需求的逐步明确，修正
1.项目分解，实现一期、二期规划
2.重复Q1工作
2.一周时间确保一期功能能实现
3。一周做产品测试、bug修改，用户体验，压力
感谢作者 & 没有帮助
，产品经理
Q2：曾经遇到过这样的问题，但我不是在大公司，Q1没有经历过，就不发言了！
1、尽可能的向CEO申请项目奖金，提高项目组的餐补、交通补助，PM每天中午跟晚上一起吃饭（激励 关怀层面）；
2、PM自己尽可能的把PRD
原型写完善，召集CEO、运营及项目组开会，确定开发排序、重要程度。尽量不砍功能，同时在会上明确分工；
3、跟CEO、人事部协商，项目完成后对努力、尽心的成员提前转正，十一假期加班的补休延后；
4、敏捷开发的时间内每天把每个人的任务写在白板上，完成的签字回家（太晚回家的人可在附近定酒店），过程中PM与大家保持轻松、密切的沟通；
5、2周的周期，开发划3个阶段，每5天一个总结，并通过EMAIL分享整体进度跟不足；
3条评论 & 感谢作者
& 没有帮助 &
，问正确的问题才能得到正确的答案。
要回答好真不容易，简单说说思路吧：
1、我会找上级领导，能管住这些人的领导，将面临的问题和风险提出来，通过领导授权来成立项目工作组（由各单元出人）来运作此项目。
2、还是要明确需求，明确两周上线后的需求，抓大放小，缩减工作量，开项目动员会，和大家（相关负责人）一起来讨论对策，倒推时间点。
感谢作者 & 没有帮助
，喜欢吃喝玩乐的产品经理
回答个玩玩
Q1：我觉得解决这个问题的核心是逻辑性，要把复杂的事情拆分成简单的事情，再逐步实施。一个项目总是为了帮助某些人完成某些事。
1、人：明确需求方，不管是老板还是用户，一个项目总是为某些人而做的，找到这个群体。
2、事：帮助需求方整理出概要的需求，再逐步细化。当然有可能需求方本身也不知道自己想要什么，那就要多设计一些场景，启发式的引导用户。反复启发、沟通、确认，我觉得这个是整个项目最难的部分。
3、物：干什么事情都需要资源，在用户、需求明确的情况下，再争取资源，相对比较简单。
4、方法：有了目标和资源，剩下的就是具体实施的方法。当然，术业有专攻，这部分要和各部分的专家共同确定，但是要明确自己的底线（时间、进度、资源）
5、步骤：制定时间表，并且是各方都认同的时间表，并且在心里留出delay的空间。我想，没有项目是不delay的。在可控的范围内，按步骤执行，并不停的修正。这个项目应该能做下去。
Q2：我觉得解决这个问题的核心是解决人的问题。其中可能还涉及点心理学。
1、目标已经明确，时间已经明确，剩下就是如何有效的组织人力完成项目。
2、除了技术，相信还涉及到测试、市场、人力、销售等其他部门，先明确各部门的分工和实践性，制定大的时间表，对交付物提出明确的需求。
3、找到技术负责人，精确到小组长。按日、到人制定项目计划
4、从精神上鼓励，说明项目的必要性，对公司的好处，对个人的好处。
5、从物质上鼓励，设定项目奖金
6、预留出delay时间。再严格严格按照计划进行
感谢作者 & 没有帮助
，网络小白鼠，墙外的良民
1，先确定【目标人群，产品目标，商业目标】，然后立项，组队。
2，召集所有组员，开头脑风暴会议，讨论需求。宣讲【目标人群，产品目标，商业目标】，然后每个人扮演用户角色来畅谈需求。
公投小组长。运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他pm，每块公投一名小组长or负责人。
会议结束后整理需求，建立角色模型，将需求说明发给组员。
3，第二次召集所有组员，用角色扮演的方式宣讲需求。让他们再提意见，最后汇总，形成需求文档。
4，征集其他pm意见，并将需求划分至功能模块，提取每个功能模块的特性。
5，写产品列表，根据roi进行排序。（roi即投资回报率，评估roi需要运营，开发，设计，boss等方面的小组长一起配合，比如：预估商业收益/用户满意度，运营预估运营效果，开发设计等预估工作难度、工作量等）
6，在各小组预估的时候，同步开始流程设计，原型设计。找具有代表性的用户（通常是运营，用研，pm，以及热心用户）来评审lowfi原型。征求各方意见，做好原型迭代。
7，将排好序的产品列表以及原型发给所有组员，充分开展会前讨论。对可能发生的“无法实现”做好准备。
8，第三次召集所有组员，宣讲产品列表，演示lowfi原型，让大家充分理解需求以及自己的工作目标。像播放电影一样宣讲原型，然后看完“电影”后各自回去做工作计划的草稿。
9，第四次召集所有组员，宣讲各自的工作计划。明确什么时候做什么，怎么做，做多长时间。
不能明确的地方，记录下来。召集专家组，帮助提建议。实在无法理解的地方，进一步说明或修改需求（很多时候只是换一种诠释方式，原则性的不能改）。实在无法实现的地方（特别是技术方面），预估工作量，修改roi预算，调整子产品的顺序。
10，在大家都做好计划，明确各自该干什么，怎么干，开始正式项目进程。
项目正式启动后，要做孙子，做到有求必应，确保沟通到位。
11，遇到突发情况-----各个团队情况不一，具体问题具体分析了。但是有一点必须明确，工作计划没有执行到位的，要立即着手处理，请专家帮助也好，沟通也好，调整计划也好。产品目标以及deadline是pm的底线。
12，最后就是随时配合做测试吧：）
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1，明确目标与需求。把这个项目分解，划分子产品线，做好产品架构。
召集对此项目感兴趣的成员，报名参与（因为ceo钦点的项目，容易赶鸭子上架，但人多未必是好事，往往强扭的瓜不甜。所以个人倾向于投名状的办法。有热情
的来参与，没热情的就免了。国庆有事的人也免了。但是可以邀请ceo发个总动员的邮件或演讲，借用ceo
的个人魅力，组织团队，唤起斗志）
3，将报名者召集起来，让他们自己选择参与哪条子产品线。每条子产品线部署pm，pd，po等角色。明确每个人的职责。
设新人组，新人如果足够多的话，每个人配一个做助手（用xp结对编程原理，三分钟自由速配方式）。如果不足够多，两、三人合用一个助手。
设专家组，专门负责技术攻关的解决方案。
设统筹组，负责子产品之间的整合，并负责处理扯皮问题。
4，用srcum的方式进行产品的实现。（也就是Q1的那几步，在时间压力下2345步可省略）
5，此间工作重点在跟踪进度上。每个pm以及统筹组成员，在每天收工前汇报进度，口述出现的问题以及问题是怎么解决的。
6，如有突发情况，召集专家组提供方案进行攻坚，拉动统筹组协商解决。
7，依然是以产品目标与deadline为底线。做项目，尤其是大项目，无法追求尽善尽美，核心是这个产品能突显显著特性，满足最主要的用户目标与商业目标。
8，另外，请几个PLMM cos女仆装，负责端茶送水喂点心。
感谢作者 & 没有帮助
，广告、电子商务、资源整合发展；4419号…
Q1：先了解不熟悉的代名词：UED、DEV、SQA、DBA、SCM；
具体是些什么意思，了解清楚各代名词的岗位职责核心，他们既是资源核心；分析清楚这几者之间的相互核心关联，以便减少不必要的重复工作安排，待项目目的清晰的时候，分析出项目细节，分别根据以上岗位负责人员的核心工作内容来分派相应任务；
原则上以任务目标为最高宗旨，但实际过程中，需要衡量任务目标价值与公司核心价值之间的关系，当两者之间出现短期价值冲突，则以完成任务目标为宗旨，同时寻找可以平衡或弥补以公司核心价值的方法；
Q2：抽调老员工中具有指导能力的技术骨干，分组指导相应新技术员工，动员新技术员工，以突击任务征集，同时诺以新员工为本次任务的核心力量，顺利完成任务的同时，许以一定岗位嘉奖，并按国家标准发放假期补贴，在公司批准的前提下，补过长假；
长假期间，分配到指导任务的老员工可以技术指导身份，带假指导，由突击任务组的相应人员主动日报任务进展及寻求指导，任务完成之时，同样许以岗位嘉奖；
感谢作者 & 没有帮助
，互联网流窜犯+痞子+流氓+强盗
首先调研市场，做个swot分析，该产品解决了哪些用户需求，找准目标人群，再搞清楚业务逻辑、产品逻
辑、盈利模式、人员配备，纠集众相干人员探讨并给出项目进度表，预估产品可带来的效果，换算下投入产出比，要达到的效果需要多少资源，对比其他产品线看看
是否能拿到相应的广告资源。
感谢作者 & 没有帮助
，产品经理
很好的学习大家的处理这类问题的方法了，其实单纯的看这两个问题回答没有意义，你所在公司的背景决定了不同的答案，大公司重流程，小公司有可能就是老板说了算。还有公司内的技术驱动，所以我觉得答案没有本质的好坏正确与否。殊途同归。
如说第二个问题，首先你要评估项目时间的可行性，本身完不成，接下来死的就会很惨。如果是通过加班等资源调配可实现，那就是上面同学说的了。对于第一个问
题多部门合作，由于都是平级在驱动上有可能会有问题，这样找到相关领导来指定接口人员最好，然后就是拉一个需求单子了，开会讨论，需求要明确。其中技术的
建议必须要听，涉及到需求的能否实现，先把能确定的push下去。由项目经理或技术经理评估开发时间，后续的沟通很重要，然后就是按照各个公司的流程推进
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& 没有帮助 &
，反自己，反习惯，反约定俗成。
Q1.做法、步骤如下：
1.先通过调研、数据、可行性分析确定需求。
2.从已确立需求确定资源分配。与运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM及其他线PM分别进行需求沟通，协调资源分配，定下时间节点。同时确定好自己手头的执行跟进和效果评估人员。
Q2.做法如下：
依然通过调研、数据、可行性分析确定需求，与这调集过来的全公司1/3的资源协调资源分配、确定时间节点。接下来有三种情况：
情况一：项目对完整性要求较高，而协调过后在规定时间内依然无法完成项目整体上线，直接跟CEO反馈当前资源无法完成；或跟CEO争取更多的资源，可以切片外包的及时进行切片外包。
情况二：项目对完整性要求一般，开发难度大，但切片上线也可，则与CEO沟通切片程度，保证时限内切片功能的质量。
情况三：项目对完整性要求较高，开发难度不大，在时间节点内能完成，则注意预留测试时间，保证完美上线。
感谢作者 & 没有帮助
，暂无任何介绍
做为一个打杂的，无任何产品和项目管理经验的小弟来尝试回答一下这两个问题。个人感觉，第二个问题回答得更好一些:)
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
1、需求不完全明确，但肯定是有一个远景规划的，先在自己的团队内部做一个脑暴，说明项目的远景规划，然后大家一起发散，充分利用集体的智慧。
2、与UED同事一起提前开始项目前期的调研、市场上类似的产品分析。
项目启动前拉上运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM，以及其他线PM同事，同时还要叫上自己的老大一起开个碰头会，明确产品长期规划，宣讲前期
与UED部门一起做的调研报告。对于已经明确了的需求需要做说明，没有明确的需求可以请与会同事给予建议和意见，同时对于需要其他线资源支持的情况做一个
4、经过前面几个环节的准备，项目吸收了用户、市场、运营、技术各个角度的意见和建议，基本能够明确绝大部分需求。
5、协调技术同事开始项目开始前的底层技术准备。
6、对于已经明确了的需求，准备交互原型。
7、与开发以及其他线PM进行交互评审，确定其他线资源，确定开发计划迭达计划。
8、出设计稿
9、后面的流程就按照整个项目的开发流程以及质量控制流程走就可以了
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Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
1、老板钦点的，能上CCTV以及各大门户推广的项目，肯定不是小项目，资源相对来说也是比较充足，完全授权给我，相对来说，调动资源的权利也比较大。
2、只有2周时间，而且还包括十一，加班是避免不了的，提前与老板沟通，确定加班人员在项目完工之后调休或者按照国家规定给予加班补偿；跟老板申请项目活动经费，项目完工上线之后所有项目成员集体出游或者其他形式的团队活动（当然，这个提前不会给项目组成员许诺）。
技术研发人员的配置方面，与各开发组leader协调，骨干和新人配备的比例为30%：70%，基本上做到一个骨干带领2个新人，另外抽调一个技术专家以
备解决项目过程中的遇到的技术难题；确定几位假期留在当地不会外出的后备骨干，以备资源不足或者遇到问题的时候可以及时支援。
4、召开项目启动会，请老板到场发言做项目说明以及给项目组成员以激励。
5、项目周期不长，项目任务分解相对来说能够做到比较细，确定详细项目执行计划之后，邮件发送给项目组成员和老板，同时周知到各开发leader以及后备骨干，项目正式启动。
项目时间只有2周，其实真正做项目可能只有10多一点天左右，不能刚好卡着2周的时间，多余的时间留出来要处理一些可能出现的突发问题或者由于某些不可抗
拒的力量导致项目需要临时调整，还要保证提前上线，不能卡在刚好广告投放的节点上线，因为项目上IDC可能还会遇到一些问题，等推广开始之后再修改推广资
源就打了折扣。
7、抽空请项目组成员吃个饭，利用吃饭的机会再说明一下项目的重要性，以及让团队成员相互熟悉和了解。
8、项目进行过程中，主动承担起项目过程中没有承担的一切打杂的工作，主动加班，以自身实际行动感染项目组的每个成员。
感谢作者 & 没有帮助
，欢迎大家就关于百度地图的问题进行提问，也…
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
1、首先，必须搞清楚需求，需求不清楚做其他的也容易跑偏，而搞清楚需求是产品经理必须要做的事情，否则就别干了。
2、需求清楚后，分出需求主次进行细化，首先确认核心需求与次级需求都是什么，优先级如何划分。
3、根据上面的需求优先级划分确认为了满足主需求所需要做的工作有哪些。其中主需求所需的资源是必须要有的，次级需求视情况而定。每个兄弟部门的工作都是为需求服务而不是为产品经理服务的，切忌浪费资源。
4、确认工作内容后，进行资源评估及排期制定。召集相关team负责人沟通需求目的、需求优先级、各team人力等资源现状，并初步评估主次需求所需资源情况和可行的排期，至此基本可以初步了解需求与资源分配情况，核心需求务须确保，次级需求所需资源当争取。
到上面那步的时候基本上确保项目可以开展进行了，后面就是充分沟通以及具体项目执行的事情了。
这问题还是挺开放的，再往后说也说不出啥了。。。如果连核心需求的资源都争取不到的话可能性只有仨，1，产品没有权威性，2，这个项目不重要，3、这公司不作为。
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Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
老板让你做这个项目的目的是什么？如果真的是为了要做个很成功、很好的东西出去进行运营的话是一种做法，但如果是作为一个噱头用来推广其他项目则会有另一种做法。
前者的话，别的不说了，拆解项目需求吧，事情不是一个人来做的，你是负责人的话，那你也不会是唯一的产品经理，拆解项目为小项，确保每个小项中开发人员要新老配比合适，同时需求的传达要清晰，不能乱了。开发中的工作分出主次，次要的或者可能的话可以考虑外包。
后者的话，砍需求吧，但是务必要确保还是可以做噱头去推广，砍差不多了再按上面的做法接着搞，只是资源的配比上应该更多放在落实公关资源创造传播点上面。
感谢作者 & 没有帮助
，IT民女、桌球控、背包客、金牛座--Ma…
这是不错的面试题，我喜欢，也值得思考。作为一个非产品经理，我的回答是
Q1：一般来说
作为一个产品经理，必须先花一段时间去和运营打交道，反复推动得出一个合理的spec框架，然后是跟DEV，SQA，DBA进行项目讨论，把需求明确、细
化，对于一些矛盾或不明确的需求再跟SCM还有其他的PM商量讨论，但是一定要明确项目的目标和方向，不能偏激某一方增减项目的功能和质量，同时相关的框
架的设计方面自然是需要和UED设计去沟通。我不是很清楚互联网产品的操作，但是相信跟软件产品是有共通之处的，在现在公司学习到了流程化管理，在时间紧
迫的情况下，分阶段进行需求细化，责任到人。所以前期的需求分析很重要，项目的进度分配一定要合理有效，这就是一个好的产品经理应该做到的，有效沟通，合
理分配，领导管理。
Q2：在紧迫的时间内去完成一个项目，同时面临长假，需要产品经理去做好敏捷管理。
如果把项目做得有
创新意识，吸引眼球无疑是产品经理最需要关心的事。借鉴别的竞争对手的产品择优补拙，打破常归思维去考虑自身产品，做好第一步需求上的工作，然后去跟技术
讨论分析需求的内容，把需求划分阶段进行处理，哪些重要的需求在什么时间点去完成，责任到人很重要，就算是两周时间，每个需求点明确，每个人的任务明晰，
项目还是能照常发布的。这中间需求不能有太大的变动，否则影响项目的进度也是时有的事。
感谢作者 & 没有帮助
，手机控 产品控 豆瓣控
随意说说，不代表这么干过。
找到各个部门的老大，以邮件的方式定下来此项目的各个部门的接口人
通过接口人，了解各部门的资源占用情况及空档期，将工作分解，能提前的提前，先将资源抓住。
搞定需求，列出需求优先级。如果不明确，就先做一个满足核心功能的精简版，且能满足后面拓展。
寻找此项目的受益者，形成同盟，甚至为合作部门做一些小的功能，让他们加进来。
安抚项目的受损者：无论是从人事上，还是其他层面，让他们至少不反对你。
项目关键在后面的大规模推广，能否承受高流量最为关键。所以抓技术。一定要全力搞定
找ceo、找技术大牛，甚至外包，请顾问等各种方法，在开发时，尽量做压力测试，一定要确保服务器能承受得住。
在产品设计，请技术大牛把关，尽量做静态化页面什么的，保证访问速度、加载速度。
在产品设计做讨巧路线，找到近期公司需要提升的核心指标，尽量让此项目能帮助此项目能帮助提升此核心指标。
感谢作者 & 没有帮助
，两件事读书耕田。
在我而言，Q1：挖需求，拉关系。Q2：加班，拉关系
俺不是大公司，所以对俺而言，在这两种情况下，所有的流程规划都是没用的，有用的只是你能拉出多少人和你一起拼命。
补充一个我们项目经理的回答：
Q1,把所有leader喝趴下，再说，要不就自己先趴下
Q2，找部分能领导新人的新人，喝趴下，然后洗脑，按照你的思路下达硬性指标，干活
感谢作者 & 没有帮助
，人生赢家
做完这个项目，跳槽离职
不先离职，这是职业素养，同样也是对自己的挑战
完成后离职，是因为，能者多劳，多劳到死，老板看你这样都能完成任务，那下一次任务，肯定更艰巨，总有一天你无法完成，老板没能力，不能在一棵树上吊死
感谢作者 & 没有帮助
，Design as Meaning
Quit the job in both cases asap.
感谢作者 & 没有帮助
，Superman
我认为这两个问题的本质是 Q1不确定 Q2确定但很紧张
很多时候这两个问题会同时出现比如老板钦点一个有Deadline的需求不确定的项目。
处理Q1是要尽快把不确定的问题确定下来，并且基于不确定的东西你能够让参与方按部就班地先推动下去。(最近刚做了个类似的项目)。
处理Q2的关键是不要认为别人告诉你说确定的东西是真的确定的如资源等等（这个我是吃过亏的呵呵），要学会把确定的东西变得不确定并朝自己有利的方向变化。而且为了降低风险最好把最终版拆成核心功能和非核心功能去做。
有其他童鞋回答处理流程我觉得倒不是解决问题的关键，大多数公司的流程基本都差不多。
感谢作者 & 没有帮助
运营总监｜自由定价
先找最高负责人说出我对这项目的理解，如果目标一致，则要求自己主导这项目，这样才有推动的可能性。
先尝试说服CEO放弃，从条件上看不应该执行该项目：新人+全公司三分之一资源+媒体巨大投入，这是自杀。如果CEO非要做，就只重项目包装的制作，起码上线后不丢人，基本的功能流程没有明显的bug即可。
感谢作者 & 没有帮助
，产品经理社区创办人，一个…
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
答案Q1：这是一个资源协调和整合的问题，在很多公司都会出现这个情况。
分析一下，能做这件事儿的产品经理，应该是在这家企业有点资历的产品经理，新人想失去这么一件事儿基本上不可能。如果是新人来做件事儿，大部分情况下这个产品已经死了。基于以上条件，如何做的问题如下：
需求不明确，这是个正常现象，以资深产品经理的人脉关系，可以通过头脑风暴、目标用户调查、客户沟通、相关部门沟通等去一步一步明确化需求，这件事儿是可以完成的。关键是做这件事儿的产品经理必须在这家企业有足够好的人脉。
Q2：如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
答：这种情况在很多公司也会出现，有些CEO就喜欢拍脑袋做事，很正常。
&如果是完全授权，那这个产品经理就有实权了。在此情况下，可以以项目管理的方式去完成这个工作，从项目计划开始着手，按项目管理流程去完成和实施，细节不重述，相信大家懂。
总结下：不管是Q1还是Q2都需要这个产品经理的资历和经验够深，事情是死的，人是活的，一个富有经验的产品经理再加上他的人脉关系，起码具备了完成产品的基础条件，如果是产品新人，这两件事儿一件都不靠谱。
感谢作者 & 没有帮助
，以前开发，后来产品，现在开发
1.明确流程，不明确的记下来，吃开工饭，饭桌上把不明确的明确了，特别是各方的明里暗里的难处与需求，如果自己不是做技术的，搞定一个公司的技术大拿，评估资源的可靠性，剩下的就是每次进度会，请客吃饭外加送礼，找老板报销。
做减法，明确流程，不明确的记下来，吃开工饭，饭桌上把不明确的明确了，特别是各方的明里暗里的难处与需求，想法满足。如果自己不是做技术的，搞定一个公
司的技术大拿，帮助评估公司内部资源的可靠性与风险，请客送礼，找老板报销。做好死的准备，永远不要做让别人陪绑的打算，但要让每个参与者知道会一起死。
遇到任何阻力，第一时间向最大老板汇报。剩下的就是每天进度会，请客吃饭外加送礼，找直属老板报销，以及无限的加班。
感谢作者 & 没有帮助
，软工 学生 菜鸟 PM意向
新人知乎第一答。。让各位见笑了~。
1：熟悉项目细节，自己摸清需求。自己既然是
PM，肯定是推动项目的核心理念的关键人物。只有自己先完全摸清了项目的核心需求才有和其他各个部门兄弟开会的资本，指望其他兄弟部门帮忙确立自己负责的
项目的需求等于是领了工资把活给别人干了，自己引咎辞职得了- -。
当然，在核心价值摸清之后再开会讨论时候进行细节的修改倒是无可厚非。
2：需要的资源状况在开讨论会时候肯定会提及，先自己对照以前的同规模的项目大概估测出一个资源需求，然后再在这个数字上尽量多的增去资源防止发生别的变故意外什么的。
3：项目开动起来之后时时跟进，即时和开发人员沟通，帮忙处理能做的事（什么外卖夜宵之类的，能自己动手就自己动手帮忙弄了- -。
至少让人感觉到自己是诚心希望项目能够做好，同级关系嘛= =。起码用诚心调动人最基本的积极性。）
别的细节东西我暂时就不是很清楚了（尤其是各个缩写- -。）。。知道的大概就这三个步骤。
（项目全发放给新人做，前辈在项目进行过程中扮演围观群众角色。）
开项目动员会，调动新人项目开发的积极性。既然是新人，肯定对项目开发有一定的热情，告诉他们这次项目的规模并给予他们足够的信任，让他们知道他们这次项
目代表的是整个公司的形象。新人以前肯定没做过这么大的项目，动员得当的话接收项目之后肯定会调动200%的积极性及认真度。为项目在不多的时间里面按时
完成打一个保障。
2：私下开经验丰富开发人员大会。目的同样是动员，不过也有安抚意思在其中。动员的是经验丰富开发人员的无私奉献精神。安抚的是
经验丰富开发人员的失落感（毕竟是个大项目），相比于新人动员大会要更加晓之以情动之以理，一方面告知他们公司对他们的能力有充分的肯定并绝对相信项目给
他们来做绝对能按时完成，另一方面告知他们这次公司除去完全项目，更重要的还是通过这次项目完全公司新一轮的后续人才储备计划，通过项目为公司的前途埋下
一个好的种子。希望他们能在这次项目中给予新人足够多的帮助，不一定要主动上去询问新人是否需要帮助，不过在新人来请教他们的时候他们一定要热情并完整的
给出解决方案。千言万语总之就是公司是大家这么多年的成果，大家一定要为公司的利益着想~
让两个人群都有各自明确并且分工不同的任务，拧成一股绳了就有助于项目按时完成了。
3：和Q1差不多。。各种安抚+同项目组进退。一定要以身作则- -。 自己带了好头自然就不用担心同事间有碎语（同级嘛~）。
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，Ruby Geeker, Thinkin…
Q1:如果一个项目，需要协调运营、UED、DEV、SQA、DBA、SCM以及其他线PM这些资源协同完成，而且目前需求并不完全明确，需要的资源状况也不明，你打算如何来推动？讲讲具体的做法和详细的步骤。
可以使用Scrum敏捷管理。 第一步， 召集大家开一个会，
这个会以的目的是整理，已经明确的需求，或者是明确，哪些事情是可以去做的。 采用增量式，迭代式来完成你要做的事情。
如果另外一个项目，是CEO钦点的项目，而且大概会调集全公司1/3的资源来完成，目前完全授权给你，时间只有两周。最近公司技术研发体系新人较多，同时面临着十一国庆长假，该项目在两周上线之后会在CCTV以及各大门户投广告来推广。你会怎么做？
还是采用Scrum的方式， 召集相关人员通过一个计划会议来确定，评估2周之内，不吃不喝不休息的时间能完成多少任务。
如果这样都无法完成的话， 你就需要做减法， 暂时在2周的迭代期内能做的，
按优先级列出来。&
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，正在做产品，涉猎广泛
第一个问题好多鸟语缩写，看得俺头晕。。。。。。但俺知道要先搞清楚需求才好做设计，做了设计才好去协调资源。
第二个简直就是瞎搞，但人家老板愿意瞎搞你就给他搞呗。神马资源都是浮云，俺只要老板亲自来次动员大会，看谁还敢放鸽子。
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，不会用excel和flashbuider…
推荐一本书 压力下的角逐 书中作者是开发ps3和xbox360 的cpu的首席架构师,
在时间紧迫的情况下要开发出2个产品而且是自己打自己的产品,如果做到, 我觉得很重要一点是创新管理.
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，阿里云 无线平台运营 产品 项目经理
大家都写的比较多，估计都已经涵盖了所有可能的方式。但个人认为，做产品经理和项目经理时间久了，更多的
是依据个人的气质和能力。没有一个标准答案，有人快刀斩乱麻，有人细水长流，总之能把问题解决就是好方法。具体还要看所在公司的环境和文化。分清主次，把
握关键，及时通报，信息透明，扩张资源，做到这几点，基本上这项目哪怕不成，也不是你的责任了。
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，各种打杂
我是个不懂计算机的外行哈，我也试试。
首先你的两问题其实没有本质上的区别，都是项目嘛，只不过是2个项目。
都是项目就有共性，而且不论他是软件项目还是盖个房子……就是做顿饭也跟你这两问题在项目层面没啥本质区别。
质量+成本+客户满意度& 这三个条件应该是所有项目所追求的
剩下的就是细节了，比如盖房子不能先安门再盖墙这种傻了吧唧的事。
当然你要跟做门的，做窗户的，做地板的，还有做家具的人协调，不能地板弄一半家具非要往上放吧！最可怕的是都弄完了，媳妇说我想要的是四合院，谁叫你盖别墅的……
二个问题更简单，接项目前要仔细了解各方面情况，如果完不成要提相应的条件，以促使它完成，条件不被接受？就再想别的办法，要是感觉是死胡同就果断放弃，
要么是项目本身的问题，要么是我能力不够。剩下的就更简单了，说白了就是跟各个别的项目争夺资源呗，老板给你撑腰这都打不赢还干个屁项目啊。
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