IDEO：用设计思考一切，以无形推进有形_对外经济贸易大学·营销学系系友联谊会
IDEO：用设计思考一切，以无形推进有形
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IDEO：用设计思考一切，以无形推进有形
一家由550名员工组成的设计公司，被视为美国设计界翘楚，在全球设计界享有着无数美誉——这就是IDEO。
　　世界第一台笔记本电脑、苹果第一个商用鼠标，Oral-B粗手柄儿童牙刷、宝丽来I-zone相机、自封口的自行车水瓶、Palm V掌上电脑……这些突破性的创新设计在人们今天看来，是理所应当而体贴易用的，在当时却是爆炸式的惊世之作——这些设计都来自于IDEO。
　　今天，IDEO预见到设计的力量已远远超出产品的范畴，它将产品领域的创造能力引入到零售、银行服务、医疗保健、无线通信等消费体验的设计中，进而引入到商业模式、组织架构乃至公益活动的设计中。这一转型奠定了IDEO在全球设计界的巨擎地位。如今的IDEO更是进入一个全新的时代，转向为商业、组织和社会而设计，成为推动全球设计与创新对话的意见领袖。
　　IDEO总裁蒂姆·布朗曾在《哈佛商业评论》发表文章中说：“像设计师一样思考，不只能改变开发产品、服务与流程的做法，甚至能改变构思策略的方式。”是的，IDEO的设计秘密不应只让设计师感兴趣，所有追求以创意解决难题的组织和个人，都应该学习如何将设计带进生活、组织、产品和服务，为社会整体和企业发掘新的解决方案。本刊在IDEO上海办公室近身观察和采访，透过那些有口皆碑的有形产品，感受到其背后来自于设计的巨大的无形力量，这对所有行业和企业都足以构成震撼。
　　IDEO成立于1991年，由三家设计公司合并而成：大卫·凯利设计室(由大卫·凯利创立)、ID TWO设计公司(由比尔·莫格里奇创立)和Matrix产品设计公司(由麦克·纳托创立)。在这三位创始人中，大卫·凯利是美国斯坦福大学的教授，一手创立了斯坦福大学的设计学院，他同时也是美国工程院院士。比尔·莫格里奇是世界上第一台笔记本电脑GRiD Compass的设计师，也是率先将交互设计发展为独立学科的人之一。辉煌的历史和持续卓越的表现，令IDEO成为无数设计师心中的不二殿堂。
在这里，“设计师”的精确定义应该是“设计思考者”。毕业于皇家艺术学院或英国中央圣马丁艺术与设计学院的设计师的工作搭档可能是来自哈佛商学院的MBA，也可能是有着人类学和人文学科背景的社会学研究者。当这些设计思考者组合在一起时，经过思想发酵经常产生出令人惊喜的灵感和创意。
　　当众多企业为了了解客户，还在采用大样本做市场调研、数据分析，从而抽象出人的需求时，IDEO始终采取以人为中心的设计思维，结合了不少直觉、感性甚至是灵感的成份。虽然没有人会完全依靠这些来经营企业，但是过分依赖理性和分析同样可能会对企业经营带来损害。IDEO所走的是两者结合的“第三条道路”。
　　IDEO一直为业界称道的是其项目的作业方法。从团队成员不同背景的混搭开始，那种独特的观察方式，与众不同的激发灵感的方式，整合并且提炼信息的方式，用手来思考的建模方式以及用故事来影响他人的方式成为其他公司纷纷仿效的技艺。IDEO邀请客户公司成员与自己的专家组成团队，去了解市场、客户、技术和相关问题;观察现实生活中的人们，了解他们心中所想;站在顾客的角度体验消费感受。之后IDEO将这些实践提炼成模型，再将模型调整为适合商业化的设计方案。当客户公司亲身参与这些对消费者的研究之后，会非常明了方案设计的原因以及应当怎样快速改造，将IDEO的方案直接拿来。但是，尽管所有的过程都是透明开放的，在如何将零散的信息变成解决方案的整合过程中，客户依然觉得诞出的结果如有神助，让IDEO显得越透明越神秘。
　　如果要了解IDEO的创新机理，不妨先从以人为本的设计理念开始。
　　IDEO发现，传统的焦点小组和用统计学的市场调研方法很少能够洞察人的行为，它们只是简单地询问人们想要什么，但却无法打破常规，认清人们的真正需求。
　　IDEO早期在致力于产品设计开发时，便从了解终端用户开始，通过聆听他们的个人体验和故事，观察他们的行为，换位思考服务对象的感受和需求，将创意变成可见的模型等来揭示在言语和行为背后用户隐藏的需求。其后，IDEO发现这样的设计思维同样可运用于产品之外的领域，如服务、体验、空间、组织转型、社会公益等。无论何种创新，都是来自于三个方面的最佳结合：用户的需求性、商业的可持续性以及科技的可行性。
以往以技术为主导的企业会从技术入手开拓市场，以商业销售为主的企业会从商业模式设计开拓市场，但在以人为本的设计思维中，用户的需求性，商业的可持续性以及科技的可行性共同组成了设计思维的基础，三者的交集才能让设计富有生命力。
　　一、独树一帜的设计思维过程：以人为本、信息整合、建模实施
　　第一阶段：以人为本开始做研究
　　1. 最特殊的角色：“人因专家”
　　在全球各家公司中，大概唯有IDEO设有一个特殊的角色——人因专家，这个由社会科学背景的专业人员担任的职位是IDEO各个项目的眼睛。
　　当然在IDEO，人因研究的过程由整个项目团队共同参与，并非人因学家独自研究完之后再将信息传递给其他设计人员，这样确保整个团队的信息能做到随时交流、同步，省去很多重复沟通的工作，确保每一个阶段性成果都可以成为团队下一阶段共同努力的方向。
　　◎“人”在问题焦点中处于核心地位
　　在IDEO的项目团队中，人因专家扮演着重要的角色，他们的工作包括从项目初始时调查问卷的设计、极端用户的寻找到调查过程中的观察以及在项目实施过程中监督项目是否按照用户的需求来落实。这些由心理学家、人类学家、社会学家担任的人因专家因富有感性、直觉和同理心，可以洞悉人性最新的潜在需求。这与商业界的人重视实用性、可行性以及工程师开发出产品后强迫这个世界去接受的方式截然不同。
　　人因一词最早来自于人机工学(ergonomics)，其本意是在产品设计中考虑到人体的尺寸和使用习惯。随着创新设计理念的逐步发展，“人因学”一词在IDEO的字典里已经不仅限于单纯的功能性因素，而是更广泛地着眼于一切围绕着“人”而产生的各种因素，包括情感、思维模式、文化习惯等等。做任何一件事，构思一个想法都需要考虑到其中所涉及的“人”的因素，充分肯定“人”在问题焦点中所处的核心地位。当以人为中心时，设计创新已经不是设计师个人主观想象的表达，而是围绕用户实际面临的问题，或是基于其思维和行为模式，因势利导给出的解决方案。例如，在讨论一个想法是否有潜力的时候，首先问的是“人们需不需要这个?会不会喜欢接受?这和他们的想法行为一致吗?” 而不是“这个在技术上可行吗?能实现吗?” 当一个组织不是用技术去赌市场会不会接受，而是掌握人们真正需求的时候，整个产品设计的过程就变得相对容易。
◎像“一张白纸”去调研
　　在IDEO, 人因学研究的目的是通过揭示尚未被明确表达的潜在需求为创新提供灵感，而不是对现有的结论进行验证。因此在设计团队中，人因专家是连接用户和设计者的桥梁，是将表象(诸如，用户的行为和话语表述)翻译成想法、行为模式和核心潜在需求的解码者，并与团队一同将上述资料整合并转换成创新机会和设计原则。这些人擅长通过现场的观察和思考，从全新的角度剖析问题。
　　通常，人因专家是对设计团队提出问题的人，启发设计者的灵感。一旦让人因专家进入现场，他们会抛开头脑中先入为主的观点，收起怀疑主义，把所“知道”的一切放在一边，以一张白纸的心态来观察，培养儿童般纯粹的好奇和开放的心态。在观察中，他们不做判断，敢于凭着直觉推进假设，探究行为背后的情感基础。通常他们能在别人习以为常的现象中看到始终存在却没人注意的线索，而那种细致入微的捕捉问题的能力甚至能让他们从垃圾箱中找出值得研究的线索。比如，当一个消费者拥有几部手机，他会在这些手机上做些什么不同的事情?这表达了他什么样的需求?如何通过我们的设计更好地帮助他实现这些需求?
　　◎人因专家的多重背景
　　人因研究团队成员有着多样化的背景，有钻研人类学领域的，有从设计学转攻人因研究的，有从事消费者文化洞察的，甚至是具有新闻学、社会学背景等等。大致而言，他们的学术背景或工作经历与人文学科、社会学科有着紧密的联系。这也源于他们身上的一些共通特质：对人的行为和情感的直觉感受力。一方面，他们对洞察他人的想法和需求有天生的兴趣，能够设身处地进行换位思考，具有深切的同理心(empathy)，很容易与他人产生情感上的共鸣;另一方面，他们对于不同的文化也有着源自内心的强烈兴趣和好奇心，他们中很多人喜欢涉猎不同的地域文化，对文化差异抱着开放的接纳态度和很强的感知力。归纳起来说，人因学工作非常强调个人对其他人、其他文化的好奇心以及沟通和感知能力。
　　2. 项目流程：带着指导问题去量身定制
IDEO项目流程的第一步是内部研究(looking in)，即考量一个项目，确认具体要解决的问题。一般客户会带着问题来找IDEO，而IDEO首先会做的是访问客户内部的相关部门，围绕客户最初提出的问题，确认及修正真正要解决的问题，同时也了解并计划下一步访谈要涉及的对象。这样在出发进行外部研究之前，IDEO都会拟定一个指导性的纲要，核心是“这个项目需要解决什么问题?通过研究需要寻求哪些核心信息?”　　带着这样的指导问题，第二步要做的是外部研究(looking out)。访问对象通常包括用户、经销商、竞争对手、行业专家等。IDEO会根据问题和目标选择相应的方法，这包括访谈、入户访问、实地观察、跟踪记录等，而“面对面的访问”只是常用的各种研究方法之一，并且
对于每次不同的项目，IDEO都会“量身定制”最合适的研究方法，研究方法的创新也是IDEO致力追求的方向。即使最后决定研究以访谈的形式进行，IDEO的纲要(不是问卷)也只是记录计划涉及的各个主题，帮助项目团队确保访谈的内容覆盖到这些范围，而不是详细的问题清单，不会列出每一个问题，照本宣科。
　　3. 观察的艺术：生活不具有代表性
　　每家公司都有许多出色的问题解决者，但是现在企业面临的问题却是先得弄清楚问题在哪里。因此，观察并且洞悉问题的来源便成为重要的能力。
　　观察依赖于质量，而非数量。企业熟悉的是主流市场顾客的购买习惯，比如芭比娃娃的秋装样式，但是仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是确认已知的事物，不会带来全新的发现。观察的目的是要关注人们没有做的，倾听人们没说出来的。有时关注边缘地带，发现一些“极端”的，与普通人生活方式、思维方式和消费方式不一样的用户，能有全新的洞察。
　　IDEO的帕翠斯·马丁是一个优秀的观察者，她非常喜欢与人交谈，提出试探性的问题。在一次对中产家庭餐饮习惯进行调查的过程中，她曾经遇到一位看起来十分注意餐饮品质的完美主妇。在走访时，这个家庭的厨房正在烤鸡，桌上摆着令人垂涎的沙拉。和往常一样，帕翠斯用随身带着的摄像机把家中的这一幕捕捉下来。就在采访即将结束时，孩子们回家了，对厨房中的食物却发出了不敢置信的惊叹。这一切当然也被帕翠斯注意到。结果帕翠斯在垃圾箱中发现了快餐和冷冻食品的包装盒——这才是这个家庭真正的饮食习惯。这个例子说明，如果多花些时间深入人们家中，就可以不被表面现场所蒙蔽，轻松地了解到真实的情况。
在观察中，IDEO发现，人们归纳共性的时候总是倾向于理想化，这是人性使然，违背了观察的初衷，因此无数的经历告诉观察者的是，“生活不具有代表性”。调查结果越能真实地反映人们的需求和期望，离真正的商机就越近。
　　亲身接触是改进或创造突破性产品的关键的第一步。想要寻找灵感的时候，把目光聚焦在真正的顾客身上，可以了解到人们如何与产品、服务以及所处空间互动。当世界领先的办公设备生产商Steelcase请IDEO为新型办公室开发“主动存储”这一理念时，IDEO的设计人员发现在办公室里，人们把文件堆放在地板上、椅子上、桌子上，设计人员的灵感也由此而来——为什么不在大桌子上再安置一个小桌子，为工作场所扩展三维几何空间，让人们根据需要而移动?结果设计的资料架利用了办公室未被利用的空间。设计人员并没有试图改变堆放文件的原初需求，而是把这种需求导入了一种更为有效的模式。
　　4. 访谈的技巧：太极推手般的互动
　　访谈是IDEO调查的重要环节，是接近用户，让他们打开心扉的重要途径。
　　◎“漏斗式”的切入方式。比如IDEO曾经做过一个关于女性健康话题的项目，在开始访谈时，并不会开门见山地问：“你有什么方面的健康问题?”而是从一些宽泛的、生活化的、相对“简单”的问题入手。比如她目前的生活状态、生活重心、工作、家庭、期望、计划、焦虑等等，然后逐步引申到要讨论的话题。这样做的目的是从用户角度出发，建立信任。从常识上，一般人对陌生人都有戒备心理，如何在访谈开始就建立良好的信任关系是一个基本技巧，也是真正让对方打开心扉的唯一途径。
　　◎避免有倾向性的问题而选择更多开放性的问题。同理，这也是为了营造一个自然的谈话环境，而不是强行地操控。
　　◎倾听，倾听，再倾听。做个好的“倾听者”，抓住被访者谈话中的一些要素进一步展开话题。一个比较形象的比喻就是太极中的推手，这是一个互动的过程，一来一往讲求的是双方力量的交互来往、流动，而不是一方压倒性的牵制。
总而言之，访谈的目的是为了寻求答案，为了听到用户内心真实的深层的需求。
　　当然这些研究方法的多样性、语言上的表述等，哪怕再深入都可能只是在当时特定环境下，用户真实想法的部分表达。要更全面、更真实地洞悉用户的需求，尤其是一些潜在的，甚至连用户本身都没有意识到或无法用语言表述出来的需求，就需要其他的方法，比如在真实使用环境下的观察等等，这些是发现洞察的重要途径。比如，在为外科医生设计手术工具的时候，设计团队就必须进入手术室，站在手术台旁边近距离地观察手术过程中医生和团队的一举一动，这样获得的信息是医生在用语言访谈时无论如何都达不到的。
　　5. 换位思考：体验才能找到改善的途径
　　换位思考是通过别人的眼睛来看世界、通过别人的经历来理解世界、通过别人的情绪来感知世界的一种努力。在研究中，换位思考可以帮助设计师更好地理解设计对象的困惑。
　　IDEO在为一家健康中心设计医院新区的时候，作为核心成员之一的克利斯汀假装脚受伤，将自己置身于普通急诊室患者的位置，用摄像机拍下了全部的登记过程。在录像回放中，团队成员越来越清楚地知道在医院里病人所体会到的是怎样的无聊与焦虑。所有的指示都是针对医护专业人员的，急诊室里病人得不到任何提示，在拥挤的环境中病人始终处于紧张的心理状态。当许多看似无关的细节逐级积累起来后，洞察就会带来新的洞察。设计团队得出的结论是：医院既要考虑从医疗和管理角度提出的合理化要求，又要考虑与关注在此情境中病人的体验与感受。这一洞察成为项目的基础。
　　在第二个阶段，设计团队要思考的是如何将洞察转化为机会。一系列的问题对认清“潜在需求”至关重要，比如患者是如何理解他所处的境况?初次就诊的人如何搞清楚这个实体和社会的空间?什么东西最让他们感到困惑?通过与患者的换位思考，可以设想出改善用户体验的路径。
　　第三个阶段则超越了功能和认知的层面，即理解什么样的想法能引起人们的情感反应。此时，对情感的理解至关重要：目标人群的感受如何?什么东西会触动他们?什么东西可以推动他们?“情感理解”可以帮助企业将顾客转变为拥护者，而非对手。
案例：凯泽医疗的换班流程设计
　　医院的换班制度是病患护理面临的最大挑战之一。为了优化其医院系统的护士换班流程，凯泽医疗(Kaiser Permanente)和IDEO紧密合作，开发了一套信息交流解决方案，护士可据此自行设计和实施工作方法，而不会给病患或员工带来任何风险。同时病人也可以清晰地了解自己的医疗流程而感到安全和放松。美国健康促进研究会将此誉为医疗护理行业的“最佳实践”。
　　在与四所凯泽医疗一线护理人员共同工作的过程中，核心团队找到了在护士交接班过程中存在的问题。按照惯例，交班护士要用45分钟时间向接班护士通报患者情况。交接班过程没有系统，而且每个医院的程序都不尽相同：有采用书面记录的，也有采用面对面方式进行交流的。信息汇总的方式也千差万别：有胡乱使用便利贴的，也有将信息潦草地写在医院防护服上的。诸如在前一班护士值班期间患者康复进展如何、哪些家属在陪床、患者已经做完了哪些化验和治疗等这些需要注意的信息通常都丢掉了。设计团队了解到，许多患者觉得在护士交接班期间他们的护理过程出现了一段空白。
　　这些观察结束后，紧接着的是设计过程：头脑风暴、制作模型、角色扮演和拍摄录像，这些都是由凯泽医疗自己的员工来完成的。设计的结果是交接班方式的改变。现在护士当着患者的面，而不是在护士站里交接患者的情况。仅用一周时间建立起来的模型，包括新的交接班程序和一个简易软件，通过这个软件，护士可以找出前一班次的记录，还可以在值班期间添加新记录。更重要的是，现在患者已经成了交接班过程中的一部分，而且还可以为护士补充重要的细节。
　　凯泽医疗评估这一变化的影响后发现，从护士上班到与患者首次交流之间的平均时间缩短了一多半。有护士评价：这是第一次在值班结束时就把所有事情都办妥了。
　　第二阶段：最神秘的信息整合过程
　　在许多接触过IDEO的人眼中，信息的总结与提炼(synthesis)是IDEO项目流程中最为神秘的部分，一方面它们是透过表象的信息更深入地挖掘其中真正的洞察，而非简单地复述事实和数据;另一方面则是在一大堆表面看似杂乱没有关联的事实之间建立起必然的联系，使人们看到事实背后的规律和共性，使之成为可以指导项目团队给出解决方案的规则。许多客户说：“即使和IDEO一起参与了这个过程，我们还是没办法用语言描述出这一过程中究竟发生了些什么，以及这一切是怎么发生的。” 通常情况下，一个12~14周的项目中，这一阶段大约占2~3周时间，但其重要性丝毫不亚于前期的研究工作和后期的设计过程，甚至是决定一个项目成败最为关键的环节，因为这是衔接前期原始信息收集和后期创新机会点及设计原则成形的重要部分。抽象来说，这是一个原始材料经过发酵，直到酝酿出美酒的过程。
当然，总结提炼这一部分也由整个设计团队共同完成，过程涉及到大量的小组讨论、头脑风暴等。
　　1.“梭”型整合
　　第一阶段观察得来的资料有图片、有文字、有录像，设计师每拐过一个街角，一个新的点子又会萌生。这些林林总总的信息所生发的点子在发散之后需要汇聚，这个过程就像个梭子。从一个问题开始发散性地搜集现象和观点，探索范围很广的初始可能性，在达到一定广度之后又重新开始萃取汇聚，直到最后凝练成解决方案。
　　创造过程依赖于综合，一旦数据收集完成，就要将所有的数据筛查一遍，辨别出其中有意义的规律。数据仅仅是数据，从来不会替自己说话。设计团队必须安下心来，组织、诠释数据，并将数据整合在一起创造出完整的想法，整合到前后一致的故事中。在这种情况下，设计师会被看成是故事大师，从数据中演绎出可信的叙事。因此在设计团队中，作家和记者经常与机械工程师和文化人类学家协同工作。一旦“原始资料”被整合到前后一致让人饶有兴味的叙事中，下一步整合才能发挥作用。
　　2. 便利贴的“蝴蝶测试”
　　在头脑风暴中，每个设计团队都会无休止地发散下去。一旦把所有人都聚集在一起进行项目回顾，要达成某种程度的共识，这时就需要用程序与工具来选择最好、最有前景的想法。
　　便利贴可以帮助数不清的设计思考者首先捕捉到范围极广的洞察，然后再将洞察以有意义的方式排列起来，汇聚人们的想法。在IDEO，把用便利贴提交想法称之为“蝴蝶测试”。
　　当项目室的一整面墙都被有前景的想法所覆盖，把少量小便利贴“选票”发给每个参与者，然后将选票贴在他们认为应当继续推进的想法上。团队成员检视各个想法，过不了多久就很清楚哪些想法吸引了最多的“蝴蝶”。当然，包括办公室政治和个性在内的各种因素都在起作用，但这就是达成共识所要做的。给予与索取、妥协与创造性组合，所有这些和其他因素在达成最后结果中发挥了作用。这一过程无关民主，而是使团队能力最大化，并汇聚到最佳解决方案上。虽然这一过程看上去有些混乱但很管用。
3. 视觉思维是秘密武器
　　文字和数字可以表达想法，但是只有画图才能同时表达出想法的功能特征和情绪内涵，与用文字表述会有不同的结果。当最精美的数学计算都无法描述或解决问题时，视觉与图形可以帮助人们考虑问题、做出决定。
　　IDEO的设计师们最近在探索如何重建国货品牌，其中一个例子是光明冰砖。设计师们在考虑如何让光明冰砖成为一种时尚礼物，他们借助iPhone上的素描软件和手绘图示画出了一个场景图片。
　　4. 头脑风暴规则：暂缓评论、异想天开、不要跑题
　　IDEO关于头脑风暴的规则是：暂缓评论、异想天开、不要跑题。这一规则的提出可以保证每个参与者都对先前提出的想法有所贡献，这样会议才有机会往前推进。头脑风暴法并不一定是产生想法的终极手段，也并不是每一个组织都可以从头脑风暴中真正受益。但是当目标是找到各式各样的想法时，头脑风暴法就证明了自己的价值。在创造想法方面，没有比头脑风暴会议更好的方法。
　　第三阶段：快速建模与实施
　　IDEO非常强调快速建模(rapid prototyping)，在最短时间内以最具象的形式表现脑海中的想法。因为拿着越具体、越具象的东西与他人交流讨论，能够得到的反馈也越具体，也能越快速地帮助成员改进原有的想法。
　　常规的流程是探索灵感再获取反馈(exploration - feedback)，研究之后再进行设计(research - design)，而IDEO相信的是“以尽量低的成本犯错，尽早地犯错”。因此在设计过程中，IDEO会反复“设计—建模—反馈”的过程，研究和设计两者有机紧密地结合在一起，不断地测试、纠正，快速地循环往复，这样才能真正保证团队随时调整方向，修正设计，使之不偏离用户真正的需求。
　　同时，团队还很注重在不同的项目阶段和客户保持沟通和互动，在项目的进行过程中将一些早期的、初步的想法和客户分享，而不是等到最后的时刻发表，最终的结果是和客户充分接触、沟通、共同合作的成果，这是使方案最大程度贴近客户实际情况的最佳途径。
1.快速建模
　　建模是IDEO工作方法的核心。这是一个通过动手来思考、用实物激发想象力、从具体到抽象再回到具体的过程，丢掉了这一方法，许多的新构想将无从实现。与之相反的是，许多企业将这种探索、释放想象力的方式搁在一边，转而去做像写报告、填表格这类的事。
　　建模这一方法几乎适用于所有事物和所有阶段，在市场开发、产品推广，招投标甚至产品销售时都可以采用。建模的方法多种多样，模型不必是实物，可以拍录像，也可以画图，有时用情节板也可以说明一个多步流程，而建模所用的材料可以是最便宜的东西，比如硬纸板、泡沫塑料、木头以及任何可以粘贴或钉在一起的东西，以此来制作与实物近似的物体。
　　◎模型不求精细，胜在快速
　　做出一个想法比想出一个想法当然要花费更多的时间，简图、模型和模拟看似会减慢工作进度，但是通过模型制作能更快地得出结果。多数值得考虑的问题都很复杂，而且进行一系列早期实验，经常是在面对不同选择时做出决定的最好办法。越快明确想法，就能越早评估和改进这些想法，并把注意力集中到最佳方案上去。
　　初始模型即使相当粗糙也没关系，因为它会经历一个反复改进的过程。因此IDEO在此方面的理念是“失败越早，成功越早”。试验者所追求的是“想法的迅速实现”：从概念到语言描述，到草图，再到模型，直至最终产品上市。如果初始想法一经验证不是用户想要的，马上更换，以此保证设计和创新的周期。
　　IDEO芝加哥分部在接手“佳乐”医疗器械公司项目的第一周所发生的事情就很具代表性。某天早会，IDEO与佳乐讨论一种新型鼻部手术器械所需的功能。在描述设想中的产品时，IDEO连说带比划忙了半天，彼此还是没有搞明白对方的意图。这时一个年轻工程师来了灵感，他从走廊堆放的杂物里捡出一支白板笔、一个黑色的柯达胶卷筒和一个橙色的晾衣夹，然后用胶带把胶卷筒和白板笔绑在一起，并把晾衣夹夹在胶卷筒筒盖上，如此这般便诞生了一个最原始的外科器械模型。五分钟后他返回会议室，把那个只有幼儿园水准的模型递给一个医生，问道：“您想要的东西跟这个差不多吧?”医生兴奋地说：“对，就是这样的。”
苹果首款的鼠标的初次模型也是IDEO的设计师们把从盼牌滚珠体香剂管子上拆下来的滚珠粘在了一个塑料黄油盘底上。
　　如果死守教条，绝不给重要客户展示未成熟的构想，工程师和设计师就难以将要求具体化。正是借助于粗糙的模型，项目才得以发展。
　　◎适可而止、恰到好处的模型
　　在模型上投入的时间、精力和投资，只要足以获得有用的反馈并推动想法前进就足够了。复杂度和花费越高，模型看起来就像“已经完成”了的产品，那它的制作者就不太可能从建设性反馈中获益，甚至会连这些反馈意见都不愿意听。
　　制作模型的目的，不是制造一个能工作的模型，而是赋予想法具体的外形，了解这个想法的长处和弱点，并且找到新方向来搭建更详细、更精密的下一代模型。当要把模型拿到现实世界中，从最终产品的目标客户那里得到反馈时才需要关注模型的表面质量。
　　“恰到好处的模型”意味着，选取我们需要了解的东西，做出恰到好处的模型，并将其作为关注的焦点。
　　◎为组织和商业模式建模：通过适当的媒介表达化抽象为具象
　　当组织想进行变革时，经常面临的问题是，召开了会议，但并没有进行头脑风暴，画出了组织架构图，但其中几乎没有任何通过动手来思考的印记，制订了计划，发布了命令，但没有从模型制作中获益。在IDEO看来，想法是通过适当的媒介表达出来，并展示给别人获得反馈的。
　　2004年，因制作《欲望都市》而闻名的HBO开始意识到电视领域正在发生变化，像互联网电视、移动电话技术、视频点播这样的播放平台注定会变得越来越重要。HBO想了解这些变化可能带来什么影响。
　　为了给顾客体验创造出引人注目的视觉效果，IDEO的项目团队将各种播放平台制作了模型，走过这些模型就能体验到效果，让公司高管看到用户如何从不同设备上获得电视节目，并且互动。这个模型将HBO的管理层带到了未来，帮助他们直观地看到了未来的机遇和挑战。其后HBO便开始讨论将深受欢迎的电视节目上传到移动平台上的问题。这个模型帮助管理层在解决战略层面的问题时达成了共识。
2. 设计顾客体验
　　人们过于注重好主意，但却忽略了执行。新产品或新服务，会因为质量不稳定、市场营销缺乏想象力、物流配送系统不可靠或者定价不切实际而失败。即使采用了恰当的商业技巧和商业策略，执行过程中的问题也可能会让好想法以失败而告终。问题可能出在产品的外形设计上，也可能是零售空间或软件界面不能给顾客带来满意的体验。想法之所以会失败，是因为人们不止需要装在漂亮包装中的产品有可靠的性能，产品的各个部分还要形成一个整体，从而创造出完美的使用体验，这比解决产品功能问题要复杂。
　　一旦人们的基本需要得到了满足，人们就倾向于寻找有意义、情绪上有满足感的体验。相对于制造业来说，服务业对体验要求更高，这些服务的价值在于创造出的情感共鸣。
　　受先前洞察的启发，丽思卡尔顿酒店请IDEO帮助考虑如何在丽思旗下的酒店中大规模地创建体验文化，是否有可能把个性化体验的想法贯彻到每个酒店中去，而又不失人情味和自身的特色。IDEO的设计师决定开发一个由两部分组成、名叫“场景图片”的项目，旨在为总经理配备工具，预测客人需求并满足客人期望。在第一阶段，设计团队制作了一个工具包，包含有启发性案例，用来展示出色的体验文化会是什么样子。采用艺术和戏剧中常用的视觉语言，包括场景、小道具以及原创摄影，捕捉精确的情绪氛围，设计团队重塑酒店管理者的角色：不仅仅是业务经理，还是能够设计与创造丰富顾客体验的艺术总监。
　　“场景图片”并没有建议每个酒店都遵循毫无特色、整齐划一的企业识别，而是开发出了一个模板，帮助酒店经理自行判断是否达到了设想出的场景所大致描绘出的高标准，他们甚至可以从头开始描绘自己的场景。酒店业历来都在为顾客提供毫不关联的产品和各自独立的设施。想让他们把酒店服务看做是随时间持续进行的过程，会有很多不期而遇的邂逅和由此产生的强烈情感体验。事实上，更是要求他们通过体验讲述故事。
　　案例：万豪集团旗下万怡酒店
万豪希望IDEO能够与其品牌代理商麦盖博广告公司(McGarryBowen) 合作，重新思考并设计酒店的公共空间。IDEO在与顾客的交谈中发现：
　　所有的万怡酒店几乎如出一辙，毫无特色;大堂的公共区域呈现出的“正式”、“商务”的特质，令踏入此处的客人们感觉必须做点什么(看本杂志，来杯鸡尾酒)，才能让自己显得不那么无所事事;商务旅客们的笔记本电脑是他们一切活动的中心。人们通过它工作、交流和娱乐，还会用它来查找当地的特色餐馆。在出差时，即便是闲暇时间也常与工作相关。与同事共进晚餐明显有别于和家人朋友的聚餐，交谈中总是涉及工作。
　　IDEO以人为本的用户调研，结合麦盖博广告公司的传统市场调研，得出了这样的结论：现有的万怡酒店顾客体验停滞不前，而商务旅行者却越来越精明，越来越重视体验，这使得顾客满意度大幅滑坡。团队根据以上的洞察和发现，开发了指导设计的五条品牌原则：让顾客知道，酒店不仅了解他们的需求，还能预知他们的期望;为酒店注入一丝个性;运用一些方式让顾客在公共区域自在随心;让顾客有更多选择和控制权;帮助顾客在繁忙的差旅中放松并充满活力。
　　这些品牌指导原则通过真实可触的设计呈现出来，为商务旅行者的体验注入了乐趣和时尚，并带来了更多选择。多个独立的接待台取代了传统的前台，客人在办理入住手续时和酒店员工之间有了更多交流，这也方便了酒店员工为客人提供帮助并展示新大堂的特色。新的大堂中，一面52英寸液晶触摸屏提供了丰富的当地信息、地图、天气预报，以及商业和体育新闻头条，客人可以通过触摸屏便捷地找到满意的餐厅和出行指南。商务服务台备有多台供客人免费使用的电脑及连接好的打印机，供客人查询航班信息或打印登机牌，帮助客人们为下一站行程做好准备;设计一新的餐厅区在日间提供健康食品小点，晚间则化身为活力四射的“酒吧” ;休息区的高靠背沙发提供了私密性，可移动的家具可任意组合，满足不同空间需求，供应的报纸、杂志、电视和咖啡让客人们有了在此逗留的“借口”。
二、设计背后的力量：讲故事的技巧、混搭团队、打破旧模式
　　1. IDEO怎么讲出好故事?
　　人类传递信息的根本方式就是讲故事。与客观陈述、文字报告以及市场预测相比，用故事的形式讲道理能够建立起情感的纽带。
　　◎将人和研究主题联系起来
　　故事从哪里而来呢?在记录别人的故事的过程中，大多数人总想直奔主题——直接说出高见;点明要旨，力求开门见山，少做铺垫。
　　IDEO人因工程方面的“思想领袖”简·富尔顿·苏里从不要求对方立刻给出看法，自己也不妄下结论，也从来不提那些只能用“是”或“不是”来回答的问题，而是用这样的开头——“请你给我讲个故事，谈谈移动公司的服务让你失望的时候吧。”在接下来的谈话中，还会以讲故事的方法引发讨论，进而建立起更紧密的个人联系。每个人都渴望向别人倾诉，如果将触角伸向人们的私人故事库，要找的真知灼见就会渐渐浮出水面。
　　在IDEO为医院做的一个项目中，首先要与护士、医生和院方主管等20多人举行座谈，一般来说在变革时期，参与者都会有种种疑虑和期望。在第一次的会议中，讲故事的方式起了作用。作为会议准备工作，简要求团队的每位成员做“家庭作业”：回顾自己从事医护工作的一次亲身经历。有护士谈起一位弥留的病人央求自己给他的夫人打个电话，但始终没联系上，这位护士意识到，她的职责不仅仅在于尽力挽救病人的生活，还需提供一份无价的礼物——让患者在生命的最后时刻有人陪伴。这个故事有力地将人们与研究主题联系起来，使团队齐心合力，以人文方法解决了与人有关的问题。
　　◎用新想法争取资源
　　能够吸引参与者加入并允许参与者讲述自己故事的体验，可以解决在每个新想法诞生与实现过程中存在的两大障碍：如何让新想法在自己的组织内部获得认可，以及如何将这个想法传播给外界。
　　很多好主意之所以消亡，不是因为市场不接受这些想法，而是提出这些想法的人没有查清所在组织内难以捉摸的情况。
任何一个好故事的实质，都是用具有说服力的关键记叙来说明某个想法是如何满足特定需求的。当故事逐渐展开时，故事所描绘的每一个角色就都会有目的感，而且故事在展开过程中会将每个参与者都纳入到活动中去。
　　◎故事的七个关键作用
　　故事家的第一要义是故事一定得真实可信、生动有趣、引起共鸣，要让人争相传诵。
　　① 讲故事能建立起可信度。用第一人称讲述故事会带有现场感，显得真实可信。
　　② 故事能释放出感染力，帮助团队形成亲密的人际关系。当每个人开怀大笑或是点头赞许时，团队会变得更加强大，目标也更为明确。甚至推崇理性思维、分析方法的企业主管也会对直叙人性基本问题的故事产生极大的热情。
　　③ 故事“可以”探讨有争议的或棘手的话题。比如谈论登山用的冰镐所应具有的可靠性、耐用性和信任感时，如果没有消费者亲历的故事，这些概念就会变得非常抽象。
　　④ 故事能影响团队的观点。统计资料很难为创新项目提供指导或启示。引人入胜的故事可以说明道理，影响团队的观点。许多伟大的领导者都把讲故事当作获取成功的策略之一。
　　⑤ 故事造就主人公。IDEO的创新很大一部分是由观察结果引起的，这些观察结果通常以真人真事为基础，决定了项目设计的主题和基本内容。在创意时，可以把真人真事中的基本元素加以融合，创造出一个虚拟人物，需求涵盖大多数目标，于是所有的变革和创新都可以围绕这个主人公展开。
　　⑥ 讲故事的方式让人言语生辉。马尔科姆普及了“引爆点”这一术语;克莱顿教给人们“颠覆性技术”，在企业用语中，有些表述让人一目了解，有些则晦涩难懂，而故事中的用词强化了概念，加速了创新的扩散。
　　⑦ 精彩的故事有助于在混沌中创造出秩序，能够过滤混乱繁杂的信息。人们想不起来几年前的某一邮件，但一定记得人们给你讲过的精彩故事。不论在哪，讲故事都是人们建立联系的一种方法。
　　2. 团队比任何一个个体都聪明
　　团队是IDEO的灵魂。设计师通常被认为是高度自我的，但在IDEO，设计师和心理学家、人类学家、工程师、科学家、营销和商业专家、影视制作人并肩工作。他们被整合到一个团队，在同一个空间中，采用同样的流程。这种跨学科的交叉与重叠造就了IDEO的团队魅力。
　IDEO内部流行一个说法：“作为一个整体，我们比任何个体都聪明。”在IDEO的团队中，想法和成就为集体所共有，每个成员都对此负责。
　　IDEO的领导者们充分认识到当设计师们聚合到一起，组成一个团队时，可能发生一些意料之外的变化，必须有效地引导这种能量。另外团队规模过大时往往会降低速度和效率。IDEO采取的方法是摒弃单个大型团队，创建多个小团队。IDEO的业务要求他们围绕项目和专业要求迅速组建团队。就像成功的电影开发公司磨炼出了快速组建团队的艺术——选定剧本，组建演员、导演、制片人等，IDEO的项目团队为一个明确的目标而组建，团队成员也知道，在目标实现项目结束之后，他们又会重新打散，重组后去执行另一项任务。
　　IDEO的团队致力于实现最终目标，每个人对这一目标满怀热情;团队没有尊卑和等级之分，成员从各个领域抽调而来，但是他们充分尊重这种多样性，十分尊重队友，因为每个人都是因为能力，而不是因为资历和政治手腕才入选。IDEO人主动挑选自己的团队领导人，当然团队领导人也可以挑选自己的队员。团队成员在一种开放的、崇尚自由选择的氛围中工作，人们不会觉得自己经常处在一个被限制的氛围之中，可以自主地去获得任何它所需要的东西。这种独特的氛围确实形成了具有独特能力的热情团队。
　　3. 设计思维改变旧行为模式
　　IDEO以人为本的设计思维原则实际上是长期盈利和持续发展的最可靠的来源。在商业世界里，每个想法都必须经受生存底线的考验。企业要为其产品对购买者的身体、文化和环境所产生的影响负责。产品与服务之间的界限不可避免地变模糊，产品越来越像服务，服务越来越像体验。如果企业要适应与发展，就必须赋予个体对最终结果某种程度的控制权，也要改变“设计—制造—销售—消费”的旧有模式。
　　案例 潘丽雅公司的种子包装盒
　　潘丽雅(Pangea Organics)来自美国科罗拉多州的博尔德，是全美国唯一生产全天然护肤品的品牌，产品的原料配方均取自100%天然植物，产品包装也坚持取用可循环利用的废旧纸张。品牌创立者Joshua Onysko曾远赴尼加拉瓜保护绿头海龟，自小推崇的生态平衡理念成为他事业的推动力，潘丽雅25%的收益被用于支持环保领域的研究和教育。
潘丽雅成立4周年之际，创始人希望IDEO能帮助其重新设计品牌的表现形式。当时，潘丽雅的规模不大且销路有限，迫切需要借由品牌识别和品牌语言，扩大产品销量并传播公司的创办理念——可持续发展和有机生活。
　　为了进一步了解潘丽雅公司，IDEO的项目团队参观了该公司的设施，并与公司的各级决策人员进行了沟通，包括药剂师、生产线员工和董事会成员。他们还观察了公司一些环保产品如100%有机肥皂、浴液和面部护肤品的制作工序。之后，两家公司举办了工作坊，推广头脑风暴和创意分享。IDEO团队从工作坊中了解到潘丽雅对环保和健康的倡导和贡献，并从中获得灵感。
　　考虑到潘丽雅公司对商业策略的要求，IDEO的设计团队将注意力转向这样一个问题：在低成本和对环境影响最小的限制条件下，可行的方案是什么?结论是对品牌的再造。有了对潘丽雅核心价值的深入了解，IDEO帮助该公司明确了一系列品牌原则，并将这些原则解读成完整的品牌识别纲领和品牌故事，并被应用在35项产品的环保包装设计之中。如受到鸡蛋纸盒启发制作的可降解皂盒，以及使用100%消费后材料制作的销售终端、商展台、产品指南和宣传手册。 可降解皂盒采用了环保纤维，不单盒子可完全生物分解，盒内还植入了有机植物种子，把盒子浸湿后埋在泥土中，经灌溉会长出一棵有机植物。
　　案例点评：如果花些时间来检视一下产品生产和使用的整个循环——从提取用于制造产品的原材料，到产品使用寿命结束时对其进行处置都可以发现新的创新机会，在减少对环境的影响的同时还可以改进生活质量。
　　案例 美国银行的“零头转存”
　　美国第二大银行美国银行希望吸引人们到美国银行去开账户，在维持现有客户的同时带来新客户。为此美国银行找到IDEO，希望对市场进行深入研究，从而发现创新机遇。
　　2004年，4名IDEO研究专家和5名美国银行研究人员组成的团队走访了几座城市，观察了十几个家庭，并对多人进行了街头随访。最初，美国银行要求将调研重点集中在育有孩子的婴儿潮女性(年龄介于46至64岁之间)，而IDEO放宽了年龄界限，目的是为了更好地了解年轻女性的想法和理财方法。最终调查重点落在了各行各业35至57岁之间的女性身上，包括富裕的、低收入的、有孩子的已婚女性、单身妈妈、全职主妇以及职业女性。
这项研究最棘手之处就在于主题的本身：钱。因为谈及个人财政状况，哪怕在密友之间都被视为禁忌，项目团队从多方面来解决这个问题。通过实地拜访各大银行的顾客，研究人员掌握了很多信息，同时也在杂货店及购物场所与适龄女性进行了对话，身处那样的环境，提及金钱就不会显得突兀。而晚餐饭桌上熟人之间的讨论使女性更坦诚地谈论她们对理财的愿望、期望和担忧。她们互相熟识，言语间多少都会透露出个人信息，这有助于团队进一步了解对这个年龄段的市场来说，什么才是最重要的。此外，陌生人之间的小组讨论引发了很多有趣的观点，研究专家还请受访者用纸笔设计她们心目中理想的银行单据。
　　通过调研，团队了解到：很多人会习惯性地多缴水电费，要么是因为不喜欢找零，要么是为了确保不会因迟缴而被罚滞纳金;在进行金融交易时人们还总是将数额上调为整数，令交易更方便快捷;虽然“钱”是妈妈们最关注的问题，她们并没有因钱而联想到银行，而银行却在自己和钱之间划上等号;妈妈们之所以不去银行，一来是没有时间，二来是对银行里的过于技术化的理财服务心生畏惧，而这正为设计更加人性化的理财流程提供了机遇。
　　团队进行了无数轮重复的模型制作和验证，推出了名为“零头转存”的金融服务。2005年10月，“零头转存”服务正式推出，它会自动将借记卡购物金额调高成最接近的整数，并把差额转入顾客的储蓄账户：每天购买一杯拿铁咖啡花费3.43美元，付账时的金额为4美元，差额0.57美元自动转入储蓄账户，一个月下来可以存下17美元，在喝咖啡的同时，人们的储蓄额度在不知不觉间迅速自动增加。
　　美国银行于2005年10月正式推出“零头转存”服务，不到一年的时间内，吸引了250万名顾客开设了70万个支票账户和100万个储蓄账户。据美国银行的数据统计，此项服务已帮用户存下了10亿多美元。由于其独特型和直观性，95%的客户都选择继续使用这项业务。“零头转存”服务成功解决了如何让顾客开立新的支票账户和储蓄账户、继而获得稳定资金来源这一所有银行都面临的严峻问题，同时也培养了客户的忠诚度。
案例点评：这是存钱罐在21世纪的更新版本，源自人们在记账或付款时调高金额的下意识行为。关于金钱价值的道德说教，很难大范围改变消费者的储蓄习惯，而通过将新服务嫁接到顾客已有的行为上，能让人们自然而然地顺势而变。
　　三、 IDEO为何如此与众不同
　　专访IDEO亚太区执行总裁李睿哲(Richard Kelly)
　　《商学院》：IDEO与其他公司的不同之处到底在哪里?
　　李睿哲：很多从事设计的人在思考问题时首先会从答案开始，于是人们的沟通也会从答案而不是从问题开始。这会让人们的思路变得狭窄。比如人们通常会问怎么设计一款新式的手机?这是一个从答案(设计一款手机)开始的问题。而IDEO的业务领域很广泛，思路也就比较开阔，所以当我们考虑这个话题时，会先从提问开始，比如我们会问：“新一代的通讯行为是什么样子的?”同时我们也激发客户不断地提出范围更广的新问题。当你提出新的问题时，没准会得到更好的答案。所以我认为IDEO最大的不同就在于，我们扩大了思考的范围，让客户提出更多的问题。
　　IDEO的不同之处——也是难以模仿之处——与我们从哪里来、做什么有关。IDEO起源于硅谷，是欧洲的工艺文化与乐观的加州文化的混合，这种文化是很难被模仿的。你能雇佣有创新能力的人，拷贝我们的业务流程，进入与我们类似的环境，但说到底文化是最难模仿的，这是直觉、情感和创造的结果。
　　欧洲人能做出工艺精湛的设计，对质量也有很高的追求，同时他们比较喜欢质疑，甚至喜欢嘲讽。而加州文化则天生乐观，勇于尝试。这种混合加上我们来自全球各种不同背景的员工，让我们的文化变得独特。
　　《商学院》：IDEO是怎样让公司保持持续的创新能力的?
　　李睿哲：持续创新的DNA在于人，创新文化中的人。流程可以学习、创建，但是文化却是由人来缔造的。IDEO培养的是T型人才。T型的纵轴是每个人的技能，横轴则是好奇、同理心以及由此而来的涉猎各种兴趣。IDEO在提升设计师设计技能的同时不断地敦促人们保持好奇心。
　IDEO有两件事一直在进行。一是我们一直在学习，公司的文化是倡导终生学习。有了同理心和好奇心后，人们会对各种事物保持兴趣，不停地问新问题。比如一位身处美国的员工会给全球各地办公室的员工发封邮件，讨论一个有关南美的问题，或是问竹子可以如何改变世界，全球的员工都会积极参与其中进行讨论。由于公司的员工来自不同国家，人们对不同的地域自然而然就产生了兴趣。同时，IDEO也倡导在项目中学习。我们没有专门的培训课程，但是我们会把不同背景的人放入一个项目中，大家在不同的项目环境中从不同背景的同事那儿学习。
　　另一件事是，我们鼓励激情。人们不仅仅是去激发灵感，还要有激情去做一些新的事。设计师们经常提出新的问题，这些问题会拓展他们的视野，给他们带来新的灵感。即使和客户并不直接相关，我们也会鼓励，有时还运用公司资源帮助他们去做一些有创造性的事。比如前年我们上海的设计师就基于对中国养生文化的思考设计了一个叫做“通”的探索项目，成果包括一系列试验性的设计，包括草本调理机、空气平衡器、相关的商业模式和手机健身软件，去年他们又探讨了重建国货品牌的问题。
　　《商学院》：你们如何让客户提出更多的问题?
　　李睿哲：这要从设计思维这个角度出发了。我们的设计思维是通过分别代表用户、科技和商业的三个环(见前文“三环”图示)来表现的。在设计伊始从人的需求出发，兼顾商业的可持续性以及技术的可行性。所有新问题的源头都在于人。通常市场调研做大规模的样本分析，做大量的数据分析，然后综合出一份报告，但是在其中你看不到人的个性需求。而IDEO会去找那些极端的用户，比如针对客户提出的未来手机设计这个话题，我们可能会考虑一些极端的用户，比如那些从来没有手机的人、从来只用电话的人，甚至是用信鸽送信的人。那些极端的人会带来非常有意思的见解，而我们与这些人沟通的问题不会是“手机设计”这个答案式的问题，而是跟人们谈论未来的沟通将是一番怎样的图景，那是一个完全不同的问题。我们经常通过这种方式来激发灵感，提出更多的问题并且找出更多的答案。
《商学院》：IDEO如何在商业与设计之间取得平衡?
　　李睿哲：在传统思维中，炫酷的设计通常意味着制造方需要增加成本，做一些改变，所以设计被认为是昂贵的。但其实好的设计方案并不一定意味着成本增加。当前，中国正在从制造廉价产品转向制造更好的产品，因此需要重新定义设计。设计与设计思维是两种不同的概念，当你具有设计思维时，设计其实是对未来的投资而不是当下的成本。因此与客户探讨的话题也不再是究竟喜欢黄色还是蓝色，而是与CEO谈论业务，讨论如何设计企业的未来。我们很重视商业设计的力量，因为它能创造价值，从商业的角度审视设计方案，不断地在用户需求、技术可行和商业利益之间寻求平衡。
　　《商学院》：如果设计未来是冒险，怎样让客户相信未来，同时控制风险?
　　李睿哲：科幻作家威廉·吉布森说，未来就在这里，只是分布不均。没有人能够告诉你未来，因此企业不仅需要寻找灵感，更要创建未来。
　　市场总是在前进的，一个企业的生存状态取决于所处市场的竞争激烈程度，取决于雄心、能力以及两者之间的差距，也取决于公司的文化是想成为市场的领导者还是快速跟进者，不同的文化决定了公司会有怎样的行为，而成为市场领导者是有一定的要求的。
　　未来总是从当下出发，通过不断的微型创新逐渐往新市场和新机会延伸。当每个人都在说做iPhone或iPad赚钱时，电子产品究竟该往哪里走?麦肯锡与我们不同的地方在于，他们用大量的数据进行分析，但问题是，想法和未来不是体现在数据中的。IDEO采用快速建模来创建未来，建模不必复杂，也不必面面俱到。通过早期阶段的建模，哪怕是非常小的想法或是听着离谱的产品都可以很快加以探讨、得到论证，然后很快决定推翻或者继续。借助这样的试验，企业可以探寻未来的业务模式，同时把风险控制下来。
　　中国已经在这种微创新方面有非常优秀的案例，比如微博和凡客。或许一开始大的想法是从别处借鉴来的，但是这些企业非常灵活，及时调整，快速适应，通过很多小型的创新最后变成一个优秀的项目。
《商学院》：IDEO如何找到有天分的设计师?
　　李睿哲：我们要的设计师不仅仅是专业方面的天才，还要保持好奇与谦卑。目前在上海由于业务需求，我们正在招聘组织设计师、商业设计师和品牌设计师。
　　很多设计师刚加入IDEO时并非完全符合要求，我们更注重考察他们的行为，而不是技能。
　　有一些人可能是出色的设计师，但设计师通常比较爱以自我为中心，缺少合作精神。而在IDEO的组织中，我们强调的是合作，让优秀设计师在团队中合作。一个人的成就感来自于自己还是来自于和他人的合作会导致不同的行为。因此在面试时，我们可能用一个下午的时间观察他如何工作、如何与人合作、如何处理紧张气氛、如何构建他的想法。同时在面试的过程中，我们会让他感觉很舒服，人感觉越舒服他的表现就越真实，这个真实的行为表现才对我们有意义。
　　如果新员工带着之前公司的文化，这没有关系。重要的是，人要对文化有自我认知。IDEO所倡导的保持好奇的文化意味着要时时接受改变。我们也倡导在工作中为了我们所做的事要保持乐观的情绪，如果不保持乐观的精神就很难在这里工作下去。
　　《商学院》：IDEO的项目团队是怎样搭建的?
　　李睿哲：我们的很多设计需要通过动手来实施，这时需要设计师。但是我们的设计是希望带来对用户更有意义的设计，因此团队中还需要配备人因研究专家，他们眼中看出来的问题可能与设计师不同，能让设计师理解事物的价值。另外设计师有不同的专业背景，例如产品设计、商业设计、品牌设计、交互设计等，不同专业背景置于同一个项目之下会带来不同角度的认识。这是一种健康的组合，能够更好地了解客户的业务，有能力问出更好的问题，并且团队成员之间也可以相互激发灵感。
　　《商学院》：如果遇到不愿意接受你们设计思维的当地客户怎么办?或者说有些企业在实践设计思维的时候效率不高怎么办?
　　李睿哲：能否接受新的思维方式取决于人的自我意识。中国的发展有些地方非常快，有些则慢，有些是非常缓慢。中国人普遍比较理性，有着很强的工程师文化，其中数学占有重要的地位。但是改变需要领导力，领导力是感性的，没法衡量，但它的确能帮助组织前进。在改变中，我们需要平衡理性的商业与感性的领导力，看业务该以怎样的方式呈现出来。另外，要接受并且实施新的想法还要取决于竞争程度，取决于雄心与能力之间的差距。
我们的挑战在于，要让当地客户意识到眼前与愿景之间的差距以及投资未来的重要性。成为市场的领导者需要有不同的组织行为，在改变组织行为的过程中需要让他们看到未来的前景。这也提醒我们，要在保持灵感的同时更为务实。我们通过创建一些模型让未来变得直观有形，给他们信心。
　　改变需要时间。我们不希望客户变成我们，而是应该成为更好的他们自己。能变得多好则取决于他们的雄心。通过注入学习的文化，公司可以做一些尝试，可能成功也可能不成功。如果不成功，我们要思考的是下次做会有什么不同。通过不断的快速实践来学习，经过几轮之后，公司会越做越好。
　　一些着眼未来，正在变革中的公司可能会呈现这样的结构，有60%~70%的日常业务，有15%~20%的渐进改变，有5%~10%的革命性改变。在这5%~10%中，环境应该是开放的，要创造团队工作的办公氛围，而不要将组织分割成一个个小隔间，让不同部门的人随处相遇讨论问题，促进合作。
　　《商学院》：你个人从IDEO学到了什么?
　　李睿哲：我在IDEO工作了七年，在上海三年半，我想我从IDEO学到了两件事：
　　一是极致的团队合作，这是公司的文化。曾经有个在秘鲁实施的项目，全球各团队的成员都愿意待到半夜给予那个团队成员帮助。
　　二是我们有很多机会在这个世界创造积极的影响。在亚洲，我们通过学习当地市场和文化，扩展了我们自身的能力。我们所倡导的理念和实践对这个市场来说属于新生事物，我愿意做这个领域的先行者，以设计创造影响。