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适应企业企业必须不断创新适应竞争模式的改变
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企业组织中员工知识囤积的原因？
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二、知识型员工成长问题的提出知识经济时代,知识型员工的价值日益显现。知识经济时代又是一个人才主权时代:指的是那些掌握和运用符号和概念。这些都是由知识的具体载体———知识型员工来实现的。对于一个企业的生存和成长而言,即知识型员工的价值得到保持与提升,企业的竞争优势建立在知识的获取。因此.D rucker)首先提出了知识工作者的概念,知识型员工的知识积累能力和知识创新能力构成了企业知识积累和知识创新的基础和主体,企业的竞争优势才能持久保持,人才发展比获取更重要,彼得·德鲁克(Peter F。知识的本质要求企业和知识型员工不断地积累新知识、应用及创新能力上、知识型员工的概念及成长的界定(一)知识型员工的概念及特点知识型员工(Know ledge worker)的定义最早是以知识工作者的概念提出来的一。只有知识型员工的知识积累和创新能力不断提高、创造新知识,知识型员工成长是一个关键的战略、利用知识或信息工作的人,知识是企业所拥有的最具战略重要性(的资源和竞争优势的重要资源
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浅谈信息经济时代知识型员工的管理
文章来源：
更新时间： 1:44:13
　　当今世界，信息技术飞速发展，又涌现了知识经济的浪潮，给传统经济和经济管理实践带来许多新的情况和新的课题。信息基础设施升级和信息技术的迅猛发展，使知识的生产、存储、分享和使用在技术上更为可行，在经济上也更为合算，使经济活动中各种要素的配置更为合理有效。企业经济管理之间竞争的重点在知识型人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员——知识型员工的管理，这是企业发展的关键因素。& 　　& 　　一、知识型员工的基本概念& 　　& 　　1、知识工作与知识型员工
　　著名管理学家彼得·德鲁克对知识工作的定义是：利用知识与技术提高生产率，使知识具有生产性、生产力特点，从而对产生重要影响的活动参与过程。随着科技的发展，知识工作的含义也随之发生了根本的变化，特别是进入信息经济时代，知识工作又有了新的内涵，即信息经济时代条件下的知识工作，是以知识和技术的应用与创新为主要特色的经营管理活动参与过程。这一时期，知识工作的核心内容是学习新知识、创造新产品，即知识工作的一切目标都是围绕着知识的创新而展开的。所以，新的知识工作的概念应是指对知识的学习、利用和创造发展新知识的活动。
　　知识型员工是指一方面员工能充分利用现代科学技术知识提高工作效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习和创新知识的能力。具有知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的改变而有所变化，具有很大的灵活性，所以知识型员工兼具知识性、创造性和灵活性等特征。本文认为，知识型员工是指在一个企业之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。
　　2、信息经济、知识经济及工业经济&
　　知识经济是由工业经济发展起来的，也称为“后工业经济”。知识经济以科学研究和技术创新为指导思想，而工业经济主要以尽可能多地利用自然资源、获取最大利润为指导思想。知识经济是工业经济发展的更高阶段，是工业经济生产力发展到一定水平的必然结果，是对工业经济的超越。不少学者认为，知识经济是信息经济的另一种表达方式，应该说信息经济是以信息等相关产业为支柱的，也是从工业经济发展起来的，是知识经济时代的早期表现；知识经济要求更高的国民素质和经济发展水平，是信息经济的高级阶段，其内涵进一步扩大。从发展顺序来看应该是：工业经济——信息经济——知识经济。现在我们所处的社会是信息经济时代，并不断向知识经济时代迈进，所以目前知识型员工的管理应属于信息经济时代管理。
　　3、、信息管理与知识经营&
　　信息经济时代，企业的生产经营管理发展为知识型的管理，简称为知识管理，它是运用集体的智慧提高应变创新能力，为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新的途径。纯粹的信息管理则是对企业信息进行分类等。知识不等于信息，知识是信息与人类认知能力结合的产物，知识与信息的不同是知识管理与信息管理最大的不同点。知识管理包括对人的管理和对信息的管理，它是体现“以人为本”的管理。知识管理有利于企业信息处理能力与员工的创新能力相结合，进而提高企业的应变能力和预见能力。20世纪末，发达国家有不少企业在企业总经理与信息部经理之间设立了知识主管（CKO）的新职位，并进行了适当的分工：信息部经理重点负责企业技术与信息的开发应用，而知识主管主要从事企业创新和培养有创新能力的员工。无论是信息管理还是知识管理，都主要是针对知识型员工的管理，只不过是更高层次的管理。相对于经营而言，管理是根据企业的经营决策所确定的一定时期的经营意图，即经营方针、目标、战略、计划的要求以及下达的具体任务，生产活动并保证经营目标的实现。从企业管理的分层来看，管理在企业中的地位属于执行层，而知识经营属决策层，所以与知识经营之间是执行与决策的关系。& 　　& 　　二、知识型员工的特点& 　　& 　　知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，企业应建立有利于知识型员工进行合作的创造性方式。彼得·德鲁克说：“知识型员工不能被有效管理，除非他们比内的任何其他人更知道他们的特殊性，否则他们根本没用。”为此，企业必须充分了解及掌握知识型员工的特点，才能管理好知识型员工。
　　&1、独立性&
　　&知识型员工拥有较强的独立自主性，这种员工不喜欢上司把要做的每一件事的计划与措施都已安排的非常明确，这样使他觉得自己被上司完全摆布，缺少自主性。一般说来，知识型员工倾向于独立自主，这种特性表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的气氛。知识型员工不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。
　　&2、创新性&
　　&创新性是知识型员工最重要的特征。库珀解释说：“知识型员工之所以重要，并不是因为他们已经掌握了某些秘密知识，而是因为他们具有不断创新有用知识的能力。”知识型员工从事的不是简单的重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质和灵感，应对各种可能发生的情况，推动着技术的进步，使产品和服务不断得以更新。
　　3、骄傲性&
　　专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了现代的权力结构，职位并不是决定权力有无的惟一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能，往往可以对其上司、同僚和下属产生影响，也由于其某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威。
　　4、流动性
　　在信息经济时代，科学技术飞速发展，国家之间与企业之间竞争的焦点表现在技术的竞争上，技术的竞争实际上是人才的竞争，特别是知识型员工的竞争，这一大环境为知识型员工的流动提供了宏观需求。另一方面，随着全球化和信息化的不断深入，国与国之间的界限日益模糊，这为知识型员工的流动提供了可能。信息经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑，因为在信息经济时代，资本不再是稀缺要素——知识取代了它的位置，长期保持雇佣关系的可能性不断降低。
　　5、成就性&
　　与一般员工相比，知识型员工更在意实现自身价值，并强烈期望得到社会的承认与尊重，并不满足于被动完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，知识型员工更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。
　　6、复杂性
　　复杂性主要是指劳动的复杂性。（1）劳动过程复杂。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而不是体力，劳动过程以无形的为主，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在，因此，对劳动过程的监督既没意义也不可能。（2）劳动考核复杂。在知识型企业，员工独立自主性并不等同于员工之间不需要配合，员工的工作由于科技的发展一般并不独立，他们的工作一般以工作团队出现，通过跨越界限以便获得知识综合优势。因此，劳动成果多是团队智慧和努力的结晶，这使得个人的绩效评估难度较大，因为分割难以进行。（3）劳动成果复杂。成果本身有时也是很难度量的。比如，一个市场营销人员的业绩就难以量化，原因不仅在于营销效果的滞后性，也在于影响营销业绩因素的多样性。& 　　& 　　三、知识型员工的管理策略& 　　& 　　信息经济时代是一个崇尚知识的时代，员工的聪明才智比以往都体现出更高的价值，知识型员工成为企业的主要资源，他们的创造力是公司价值增值的源泉。生产工具开始转移到了知识型员工的手中，而知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识。所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。
　　1、充分发挥员工的独立自主性
　　由于知识型员工具有独立自主性特征，企业应更加重视发挥员工工作的自主性和创新性。通过授权为团队提供创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持及人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理的正式组织及非正式组织。自我管理式团队的形式也符合企业信息化的要求，能使信息快速传递和决策快速执行，提高企业的市场快速反应能力和管理效率，并且能满足知识型员工工作自主和创新的需求。知识型员工更多地从事思维性工作，固定的工作场所和工作时间对他们来说没多大意义，而知识型员工也更喜欢独自工作的自由和刺激，以及更具张力的工作安排。为了鼓励知识型员工进行创新性活动，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的目标和自我考核的体系框架下自主地完成任务。
　　2、员工与产品平等对话
　　在工业时代的公司中，社会分工明确，大多数工作的定义方式使得员工和管理者很难看到完整的过程。工业时代的工作并没有给人们一个对于产品属性的清楚认识，过程中重要的部分和产品被锁定在一个黑箱中，作为个人的贡献者看不到，员工对自己的工作在整个产品生产过程中的地位缺乏认识，他们只是被期望去适应一个大过程中的一个小部分。人们被培训去做某件事，而且被告知不能偏离固定的程序，员工的想象被认为是不重要的甚至是碍事的，员工的知识几乎没有真正的价值。在信息时代，工作所包含的不仅仅是一个过程和一个产品，而是一个生产许多产品和对这些产品进行改造的过程。在生产某种产品时，不能孤立地看待过程和产品，而是把它们放在员工的想象和知识的更大的视野中。通过员工对过程和最终产品的掌握，激励他们去使用其技能、想象知识，通过技术的变革来产生产品的变化。这样的过程有如员工与产品之间的相互交流与对话，由于员工掌握了过程，他们发现自己的想象空间得到了拓展，会因受到鼓励更大胆地去想象，去发明，去创造。
　　3、鼓励员工参与企业管理
　　与一般性人才不同，知识型员工一般不习惯受指挥、操纵和控制，追求较强的自主性，所以在企业的管理中要注意到这一特点，给予知识型员工一定的权力，使其参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而感觉到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与部属们商讨问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人成就感。根据和的统计，实施参与式管理可以大大提高企业经济效益，一般都可以提高50%以上，甚至可以提高几倍。
　　4、创造良好的企业软环境&
　　良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。索尼公司董事长盛田昭认为“一个公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”《财富》杂志评出的最受欢迎的100家公司中，有几十家公司都慷慨地为员工提供“软福利”——即能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利，诸如在公司内部提供理发和修鞋等多项生活服务以及免费早餐等看起来不起眼的福利，这为员工提供了极大的方便。这类福利使公司显得富有人情味，接受调查的员工都说他们非常珍视这一点。目前，许多企业都定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会等，这些活动不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，并经常组织集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充溢亲情的大家庭，使得员工有明显的归属感，而不是成为的边缘人。
　　5、正确的激励&
　　激励活动是由谁激励、激励谁和怎样激励这三个要素构成的。正确的激励是管理的关键所在，正如哈佛大学管理学教授詹姆斯所说：如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%～30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%～90%。激励是一种特殊的社会活动，它是有规律可循的。具有普通意义的激励活动规律主要表现在以下几个方面：激励必须考虑人的需求（依据马斯洛的需要层次理论）；激励必须制度化、规则化且具有相对稳定性；激励具有全员性，即必须针对全体员工，这样才能起到示范作用；激励应当公开、公平、公正。
　　的专家玛汉·坦姆仆经过大量实证研究证明：激励知识型员工的四个因素依次为个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。知识型员工由于其水平较高，更多的是考虑其发展潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。企业在进行激励选择和设定时，应针对性地满足知识型员工的需要，激发其工作的积极性。当然，还应该注意对工作进行设计，因为对于知识型员工而言，有意义的工作本身就是一种享受、一种激励因素。
　　6、加强员工的培训与
　　由于科技发展的高速化、多元化，大部分知识型员工发现：知识与财富成正比例增长，而知识更新很快，需要不断地学习新知识才可能获得预期的收入。因此他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，企业不可能保证员工永远就业，当然也就不能指望员工对企业永远忠诚。同时，大多数高素质的员工在企业工作并不仅仅是为了挣钱，而是更希望通过工作得到发展与提高。企业举办的各类培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，因此，在知识型员工更加注重个人成长的需要前提下，企业应该注重对员工的人力资本投入，健全人才培训机制，为知识型员工提供受和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备终身就业的能力。
　　7、积极创造个体发展空间
　　知识型员工对知识、个体和事业成长的不懈追求，在某种程度上超过了其对实现组织目标的追求，当员工感到自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时，就很难对企业绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间，给员工更大的权利和责任。只有当员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。所以，企业必须根据自己的职位资源，为知识型员工提供足够大的实现机会的空间。当然企业还可通过其他方式加强员工与企业的关系，目前已经出现的股权激励就是对知识型员工的管理策略的一种尝试。股权使得员工把自己的创新活动看成是一笔可观的投资，因而更能激发其全心全意地投入工作，实现目标与个人目标的一致趋向。股权激励是一种可行的激励方式，体现风险分担、利益共享，员工的收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
　　8、管理方式分散
　　知识型员工具有较强的获取知识和信息的能力以及处理、应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，因而他们常常不按常规处理事情。和这些知识型员工进行交往时，传统的官僚管理作风只会碰壁，因此需对知识型员工实行特殊的宽松管理，尊重其人格，激励其主动献身与创新的精神，而不应使其处于规章制度束缚之下被动地工作，磨灭员工知识创新的激情。应该建立一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使信息能够真正有效地得到多渠道沟通，也使员工能够积极地参与决策而非被动地接受指令，这就需要一种新的管理方式，如分散化管理。在信息经济时代，分散化管理已经成为一种管理趋势：在中拥有较高职位的管理人员并不一定拥有较多的信息，电脑网络的存在使我们进入了一个平行的世界，知识型员工也由于自己的专长而自负，对权威的顶礼膜拜已经成为历史的陈迹。为谋求决策的科学性，企业更重要的是求得知识型员工对决策的理解，定期与员工进行事业的评价与探讨，吸收他们的意见和建议，进行分散化管理。&
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领导题词及企业文化
公司资质牌照及荣誉证书知识经济时代，知识型员工的选、用、育、留
知识型企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。在经济全球化、网络信息化、知识经济和信息技术为特征的时代，如何管理好知识型员工是知识型企业面临的重大挑战，也是企业在竞争的大潮中制胜的关键所在。
知识型企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体&&来实现。在经济全球化、网络信息化、和信息技术为特征的时代，如何管理好知识型员工是知识型企业面临的重大挑战，也是企业在竞争的大潮中制胜的关键所在。
携手各HR管理专家围绕知识型企业人力资源管理的特点、面临的挑战与应对策略、企业信息化与e-HR选型等各个方面作了深入交流，共同探讨了知识经济时代，知识型企业人力资源管理的现存问题及未来发展趋势，解读了当前形势下知识型员工的选、用、育、留。
分享嘉宾：
王玉霞 北京宏景世纪软件有限公司董事长
王能元 正略钧策管理咨询公司合伙人
刘学军 佐佑管理顾问公司高级合伙人
宋 芳 北京立思辰科技股份有限公司原人力资源总监
汤 宁 中国普天信息产业北京通信规划设计院绩效培训主管
朱国成 北京宏景世纪软件有限公司高级咨询顾问
知识型企业人力资源管理的特点
王玉霞：相对于传统企业而言，知识型企业的人力资源管理具有哪些显著特征，给人力资源部门带来了哪些挑战?
朱国成：知识型企业的基本特征即在于利用新知识、新技术创造高附加值的产品或服务，这决定了知识型企业的人力资源管理与传统企业具有很大差异。
首先，知识型企业普遍采用矩阵组织和项目化运作方式，而且组织结构经常调整。知识型企业大量研发项目、解决方案设计与实施等都是通过跨部门项目组织形式实现的，因此项目组不断成立、撤销，并且某一员工同时跨多个项目组的情况普遍存在;同时，知识型企业一般成长性很强，加上多变的外部环境、复杂的客户需求，组织结构、业务流程的调整、变革的频率都很高。这在传统组织内都是不常见的。
其次，知识型企业面临很高的人员高流动性。据一项调查显示，北京市创新型企业人才恶性流动率超过20%。知识型企业员工，特别是核心员工是绝对的稀缺人才，因此竞争十分激烈;又由于知识员工具有较强的自我实现意识，很多知识型企业员工流动率居高不下。这就给企业人力资源部门带来了巨大的招聘压力。
再次，知识型企业的绩效管理更加复杂。矩阵式管理、项目化运作必然导致绩效管理复杂性提高，比如对于一个员工，同时参与多个项目，其所在部门负责人和多个项目团队负责人都要对其不同方面进行评价。另一个问题是，知识型员工的绩效难以完全量化衡量，因此大量企业选择目标管理方式，并注重上下级之间的过程沟通与辅导，从而保证目标的达成。
再次，知识型企业更关注员工能力开发，强调人力资源管理体系的系统性。很多传统企业主要关注人力资源管理具体职能的实现，如薪酬发放、绩效考核等;而知识型企业则在基本职能实现的基础上，更加关注人力资源管理的系统性，尤其关注员工能力的系统提升，为了和人力资源管理相区别，有人称之为&人才管理&。
再次，直线经理和员工具有更强的参与意识。德鲁克最早提出知识员工的概念，指出知识员工具有高度的自主意识和自我实现动机，认为增强管理参与是提升员工满意度与工作产出的重要方式。知识型企业直线经理、一般员工都对人力资源管理具有更强的参与要求;反过来，人力资源部也非常关注员工对人力资源管理的满意度。
最后，企业高层决策对人力资源提出更高要求。知识型企业之间的竞争从根本上来说是人才的竞争，因此企业高管必然更重视人力资源问题，在决策中需要人力资源部门提供数据支持，比如人力资源结构、人员流失率、核心员工绩效结果、薪酬总额、关键岗位薪酬与市场水平的比较等。
王能元：我来重点谈一下知识型企业员工的特点，概括的来说有如下&三高一低&：
员工需求层次高：从马斯洛需求层次理论来看，这个群体的自我定位比较高，不仅满足于低层次需要，还有更高层次的自我实现需求。
工作形态灵活：从空间和时间上看，知识型企业普遍进行团队工作，团队成员经常变换、重组;而工作场所往往也突破传统的办公室空间限制，甚至有了SOHU一族。
知识水平更高：知识型企业员工具有较高的个人素质，工作过程强调创新。
忠诚度低：传统企业员工流失率如果达到10%，已经难以承受，但知识型企业的这个比例会更高，我们作为咨询公司相当多的体会。而且知识型员工更多地忠于职业而不是忠于某一个企业。
知识型企业如何应对频繁的人员流动
王玉霞：知识型企业人才流动频繁，一方面企业核心人才流失对企业影响巨大，另一方面招聘难度巨大、招聘成本升高。如何应对招人难、留人难的问题，希望几位专家指点迷津。
刘学军：一方面，知识型企业普遍面临着人才短缺，另一方面，我国每年近600万的大学毕业生中的又有1/3左右又找不到工作。也就是说，招聘难和就业难并存。从企业角度解决招聘难问题，可以从以下方面着手：
第一，企业要从战略出发，结合企业人力资源规划提前做好用人计划，只有这样才能明确人才需求、有的放矢。
第二，要逐渐培育企业雇主品牌。这一点越来越重要，我们接触过很多公司，招不到人的原因是临时抱佛脚，没有持续的品牌积累。
第三，要改变招聘中的一个思维定势，知识型企业要关注素质，而不再是学习成绩、专业对口这些因素。这就要求企业在人才规划中明确岗位所需要的素质能力，实施基于素质的招聘。
第四，要注重招聘渠道的选择，选择和建立适合企业行业特点的招聘渠道，从网络招聘来看，行业细分趋势非常明显。
第五，很多企业的校园招聘成功率较低，毕业生毁约率比较高，因此要加强签约后管理，比如安排毕业前实习、布置功课等方式加强联络，提高毕业生到岗率。
最后，企业要预防用人风险，除了加强人才甄选，还应在录用环节中加强背景调查。特别要关注如下三个方面，最近一份工作、第一次工作和最近一次&当官&：&最近一份工作&考察岗位匹配，评判其最近经历与企业岗位需求的匹配程度;&第一份工作&侧重考察人品、上进心;&第一次当官&也就是第一次成为管理者，是要考察他能否能很快地适应管理岗位。
总结起来，要解决招聘难问题，就要做好人力规划、树立品牌、素质招聘、渠道选择、加强跟踪和背景调查。
宋芳：留人是企业的一个永恒话题。从我们自身实践来说，有这样几个方面与大家分享：
首先，招聘可以分为两类，一是针对有经验人群的社会招聘，二是针对毕业生的校园招聘，很多企业更注重前者。我曾经跟联想的相关人士探讨过这个问题，他们有一个很好的经验，联想每年一定要做校招，保证每年有全新的血液补充进来。所以，要平衡社会招聘和校园招聘。
第二，毕业生招聘必须要注意培养问题。如果公司缺乏对新进人员的培养能力，不仅人员成长速度不快，而且很容易造成新任&存活率&不高。
第三，激励体系。除了薪酬，更重要的是职业发展，每个员工都在思考未来三年、五年的发展计划，如果企业不能提供平台，业务发展和成长性不够，必然面临较高流失率。
王能元：企业招聘一定要有战略性和计划性，人力资源部要有前瞻性，要着眼于未来三年、五年企业需要什么样的人。
另外，对于优秀企业，比如苹果公司，招聘肯定没有困难;但是对一般企业来讲，没有实力、品牌支撑，必然相对弱势。因此，除了招聘，企业也要加强对存量人才的管理，只有做好存量人才，才能吸引更多的人才加盟企业。
知识型企业如何推进绩效管理
王玉霞：知识型企业大量采用矩阵式、项目化的运作模式，而且员工工作难以量化衡量，应当采用怎样的导向和怎样的绩效管理方法，保证企业绩效管理的有效性?
王能元：绩效管理是公认的十大管理难题之一，而且对于知识型企业来说绩效管理难度会更高。我认为，在具体的制度设计中要注意如下方面：
首先，从知识型员工群体特点来说，工作难以量化、工作产出难以衡量，这就给KPI等方法的应用带来很大问题，所以一般采用目标管理法来进行;而且员工往往跨多个项目工作，因此考核必然也是多维度的，需要多个项目负责人对其分别打分、然后综合。
其次，考核周期不宜过短。传统企业每个月都要考核，这对于知识型员工则未必合适。知识型员工必须在项目需要进展到一定阶段后评价才有意义，需要较长的考核周期，没有必要进行频繁的考核。
再次，要充分利用信息化手段，从而突破时间、空间限制实现低成本、高效率的绩效管理，更重要的是实现绩效结果统计分析。我的一个客户，大约2000个员工，把三年来的考核结果全都整理得很好，比如某个员工某个指标为什么扣分都有详细记录;但是很遗憾，只是一本本的纸质档案，没有办法利用，如果有了信息化手段就能够实现深层次的分析了。
还要重视沟通反馈。知识型员工群体在绩效考核中表现比较&脆弱&，对绩效结果较为敏感，因此直线经理必须做好沟通反馈;而也只有加强沟通反馈，才能够提升能力、改善绩效，因为知识型员工从事的是创新性工作。
最后要注重绩效结果的运用。一提到绩效结果，就是扣分、扣钱，这说明绩效结果主要是短期应用，缺乏全方位充分利用;我更强调从多个角度应用，比如应用于晋升、培训等，用人切忌凭感觉、拍脑袋，要看素质、比绩效。
宋芳：我作一些补充。知识型企业一般成长性很强、发展速度快，因此更适合目标为主的绩效管理方式。比如，我们职能部门一般人员的考核的主要包括三个方面，一是公司流程和制度的执行，二是目标管理，三是工作态度;而目标考核要求经理层与每个员工就每周工作计划有一个互动过程，目标达成高度一致，只有这样才能实现员工业绩和能力的持续改善。
汤宁：普天设计院主要从事为移动、联通提供通信基础设施规划设计业务，人员构成以工程师为主，普遍具有高学历，因此，普天设计院是大型央企普天集团之下的一个典型的知识型企业。
正如前面几位专家所说，普天设计院的业务主要通过矩阵式项目团队完成，而且工作地点分散在全国各地，通常在全国各省区遍布数十个项目组。这些都为考核提出了很多现实问题，比如，网络优化部的一个员工，行政上属于网络优化部，但是80%的时间都在云南项目组。
经过研究我们所采用了以目标为导向的绩效管理方法，考核周期为季度。我重点谈一下我们如何利用e-HR系统来实现：
首先人力资源部门启动一个绩效计划，系统就会给自动相关人员发送邮件提醒;然后是由员工通过自助平台填写绩效目标，在线提交上级审核，上级可以对该目标修改、审批，这个过程在季度初完成。
接下来上级登录系统打分，并进行绩效反馈，哪方面做的好，哪一方面还有不足，下一步工作重点是什么。而员工登录系统就可以看到绩效反馈情况，对这个结果进行确认，如果有不同意见还可以通过系统申诉。这样，整个过程就完毕了。
但人力资源部还要做一个工作，就是进行绩效分析，这是院领导非常关心的问题：本季度哪一个项目组做的好，哪一个员工做的比较好，我们要向领导提交一个报告。
以前，这个过程要用一个多月的时间，而现在只需要七天。而且在软件帮助下，打破了时间空间的限制，不管员工在哪里、在哪个项目组，只要在规定的时间段内、一天里的任何空闲时间，都可以登录系统，完成上述工作。总之，这个系统大大提高了工作效率和精细化程度。
值得一提的一点是，这个软件具有非常多的系统设置。比如，在很多企业都存在上级打分较为宽松导致的宽厚误差，形成非正态分布;如果在打分完成后再由人力资源部进行调整，工作很难做，以前主管院长总是把我们叫过去说某个部门优秀等级人数又超过规定的20%的比例了，要求我们来做调整。在系统帮助下解决这一问题就非常简单了，你可以在系统内对&优秀&等级比例进行参数设置，那么直线经理在打分时不遵守该规则就无法提交打分数据。
总之，在知识型企业推动e-HR建设是有效提升绩效管理效果的重要途径。
知识型企业如何进行e-HR选型
王玉霞：知识型企业如何依据自身模式进行e-HR系统选型?应当注意规避哪些典型性问题?
朱国成：如果一个企业要想把e-HR真正做好、用好，需要抓住以下几个关键点：
首先是信息化规划，要根据企业管理模式、管理架构制定企业信息化整体规划，明确企业信息化的走向、重点、步骤，要从开始就有一个全盘的思考。
第二，e-HR产品与企业管理需求之间的适应性。现在有很多厂商和产品，各有特点，因此企业必须根据企业管理架构、人力资源管理体系明确对e-HR功能的需求，确定软件对企业人力资源管理体系功能满足程度。这是一个非常重要的问题。
第三，对于知识型企业而言，企业快速发展，企业组织、管理体系和流程要处于不断的调整中，因此产品灵活性非常重要。就像立思辰宋芳经理所讲的，他们的组织结构每三个月要进行一次检讨和调整，在这种情况下，如e-HR软件欠缺灵活性和可配置性，那么e-HR系统将无法应对。
第四是易用性。如果e-HR系统能够满足企业功能要求，但操作复杂，相关人员难以快速掌握，那么将影响到软件应用效果，甚至导致软件根本用不起来。
最后是集成性。除了e-HR，企业内还有ERP、财务系统、OA、CRM等多个系统，系统集成性有利于发挥企业信息化整体效能。
企业在选型过程中要注意以上几个方面的综合平衡，而不是片面强调某一个方面而不及其余，比如有些企业过度强调集成性而忽略是功能、易用性，结果导致系统根本用不起来，系统集成也就失去了意义。
在信息化建设过程中，要避免盲目追求&高、大、全、快&的问题：很多企业试图在短期内就建成一个包括所有模块的、功能全面的、高度集成的e-HR系统。事实上，这显然不可能的。企业e-HR系统建设应当在整体规划的前提下&小步快跑&，也就是&整体规划、分步实施&，系统建设先集中于条件成熟、快速见效的方面，逐步推进，积小胜为大胜，让企业高层、直线经理、员工尽快看到e-HR建设的成效，也为e-HR建设争取一个宽松的环境。
汤宁：普天设计院在选购e-HR的时候，较多地考虑到与其他系统的集成问题，因为普天集团有自己的OA、IMIS系统。e-HR建设中，宏景软件很好地实现了e-HR系统与IMIS系统的无缝集成，这对于提升我们的信息化水平和e-HR的应用作用很大。
王玉霞：我对宋芳经理的发言感触很深。大型企业管理制度、流程非常成熟，不可能经常调整;于是，大型企业的信息化可以通过定制开发方式实现，将制度、流程等固化、定义到e-HR中去;而一旦变化，就再次与厂商合作、定制开发。
而对于快速成长的知识型企业，组织架构、流程等处于经常性的变化之中，一年一变非常普遍，而立思辰甚至三个月一变。这种情况下，如果对e-HR实行定制开发，流程、制度固化，显然是行不通的。
宏景软件所具有的灵活性非常好地契合了成长型企业的需求，可见不同产品适应不同客户需求，企业要根据自身所处阶段、特点去选择软件。成长型企业就意味着经常性的变化，适应知识型企业的e-HR必须具有弹性适应能力。同时，我们希望通过上述的交流能够对知识型企业的人力资源管理有所启发，帮助更多的企业管理好人才，发挥出人才价值。
人力资源部年终工作总结与计划.ppt741KB
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