“执行力”“驱动力”征稿选登（3）：如何激发教师队伍的士气？
南京师范大学附中江宁分校校长罗刚淮
尊敬的各位领导，各位专家，各位校长，大家早上好：
很荣幸作为一线的教育管理者，被邀请到论坛来作汇报发言。今天我与大家交流的主题是“激发教师队伍的士气与活力”。
最近，跟一位校长聊天，他非常沮丧，说做校长没意思。我问他到底怎么回事。他说，“上一年度全区考评，我们学校排名倒数，做校长压力大，这学期想好好抓一抓质量，谁知开学工作布置下来，老师们热情并不高，做也在做，但都是不冷不热的，明显看出在应付，这样下去，估计教学成绩也不会好到哪里去。”
作为管理者，我们都知道，人是学校发展的决定因素，一项重要的工作，一些美好的设想，一切前途光明的改革试验，如果没有教师的积极参与，认真落实，勇于创新，这些美好的愿景就只会是镜月水花，可望而不可及。然而，人却又是最难改变的。一所学校，如果是重点学校，大家挤破头都想进去的，因为竞争比较激烈，老师还能在乎校长主任的评价，要是普通学校，他对这个学校并不珍惜，对校长主任的评价也不在乎，实际上校长也没有权利赶他走，这就很难了。在一些思想意识和教育理念相对落后的学校，教师自认为是事业编制，吃国家饭的，铁饭碗的思想根深蒂固，大锅饭，混年头涨工资，这样的定势思维仍有市场。在这样的情况下，校长的工作难度是比较大的。事实上，不管是薄弱学校还是重点校，真正谈起执行力和教师的士气，总体都不如一些工厂、企业和许多民办学校，所以，有不少人认为，教育是改革开放最后一块未曾攻克的堡垒，改革的春风还没有真正吹进教育的纵深处。甚至有人放言，要想教学改革成功，必先打破事业编制这种保障体系，否则，不管你是教学改革，还是课程改革，都只能是流于形式，浮在表面。这些话尽管愤激了点，但其中也不乏深刻合理的地方。
当前，社会在发展，各行各业都在飞速进步，追求效益，讲究速度，这是时代的要求。学校教育改革也需要执行有力才能推动，教育创新都需要教师有激情有动力才能实现。尤其是当前，教育改革进入纵深阶段，学校在浅层次上的改革也确实取得了一定的成绩，但在深层次、高难度的教育改革方面，比如课堂教学上的改革，高效课堂的探索，系统有效的校本课程体系的建构，精细化的教育服务等等方面，还需要进一步的攻坚。教师队伍的士气与活力，将是这场攻坚战的决定性因素。因此，激发教师队伍活力应该成为校长最重要也最紧迫的工作。
那么，面对这些，校长该如何做呢？我认为，研究管理的策略做法之前，必须要先正确认识教师的内在需要，因为只有了解了教师的实际心理需要，才能有的放矢，从根本上促进教师的改变。
中国近代著名的哲学家冯友兰先生对人有一个精辟的论说，他将不同的人分为四种境界：自然境界、功利境界、道德境界、天地境界。其中自然境界的人是按照本能或习性来做事，功利境界的人则是追求个私之利，道德境界的人遵循的是道德规则，天地境界的人“自同于大全”。用张继的话说，“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平”。他的观点是，人是客观存在差别的，各人的思想境界有不同，这是教师队伍的现实，必须要正视，我们不可能都用道德境界、天地境界的标准，要求教师一味地去默默奉献，不计名利得失，这是不现实的。我曾经在《教师报》上写过一篇文章，题目叫《为何要教师淡泊名利》，其中观点是，既然所谓的名和利是社会用来激励引导人们思想和行为的工具，这名和利实际上渗透着这个时代的价值观和社会需要，那么，教师追求这些名和利，不正是适应时代社会发展需要的吗？也是符合教师作为普通人的生活生存的需要的。既如此，应该是鼓励教师追求名利才对，不鼓励就是违背社会主旋律了。如此说，让教师淡泊名利实在是个伪命题。我们说，与其宣传教师淡泊名利，不如改革创新评价机制，正确引导教师追求名利。作为管理者，我们必须正视和适应教师的合理需要，而不是当做洪水猛兽，围追堵截。
美国著名心理学家马斯洛对此也有一套论述，他认为，人有至少五种以上的需要，即生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。其中，生理需要是维持人类自身生存的基本需要，是人类最原始、最基本的需要。如衣、食、住、行、性的需要。在生理需要得到满足之后，人就会产生安全需要，如避免职业病及事故，摆脱失业威胁及某些社会保障的需要。再上一层需要，是社交的需要，如满足归属感，希望得到友爱等。尊重需要可分为内部尊重及外部尊重。前者指希望自己有实力，后者指对地位、威望的需求。自我实现的需要是个人的最高需要，要求实现个人抱负，施展才能。马斯洛认为，一般情况下，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得满足之后，追求上一级的需要就成为行动的动力了。
这一理论对我们同样有启发：学校管理如果能植根于教师的客观需要，管理就可能发挥作用，话说回来，管理如果不能触及教师的需要，作用也就很难得到发挥。作为教师，基本的生活保障可以促进教师的进取发展，教师的敬业精神、人格品质可以赢得同事、学生和家长的敬重，教师的创造性劳动可以收获自我实现的快乐，等等。为什么一些民办学校、工厂企业管理比较到位，执行力比较强，因为他们与单位之间是雇佣关系，每月的工资有着较大的浮动，他们的付出与回报是成正比的，这些现实的需要就促使人朝着管理者指定的方向去努力。
作为学校，虽然有这样那样的客观因素，束缚校长手脚的东西也挺多，但是，在有限的框架内其实也可以作出科学的管理来的。只要我们正确认识教师的心理，明确了管理的着落点，在方格之内求圆融，我们一样可以创新出许多有效的措施策略来的。
对此，我有这样几个体会：一、真抓实干，发挥绩效考核调节功能；二、透明管理，促使执行务实强劲；三、培养先进，打破学校旧有平衡；四、改革创新，发展进步中促进改变；五、协同愿景，团结教师阔步前行。
一、真抓实干，发挥绩效考核调节功能；
我对广东江苏的学校了解多一些，这两个地方绩效考核都做得比较早，各个地区都对学校考核都有明确的政策要求，但是，具体落实到学校这一块，绩效评价就被打折了。我曾对两地一些学校的考核评价作过分析，发现有些学校的绩效考核表表面上确实分得很细，师德师风、工作量、出勤、学校管理班务管理、教学成绩、教科研等等，看起来不像是平均分配。其实，操作起来结果也就差不多，因为师德师风、工作量、出勤等占去了很大的比例，真正涉及业绩的一块，所占分值很少，只有二三十分左右，教学成绩如果再有个保底分，所能拉开的差距也就十多分，因此，一学期下来，最好的跟最差的也就相差三两百元。从教师的实际心理来看，这三两百元与其一个月几千块的工资总收入相比，几乎可以忽略不计，个别教师甚至抱定拿最差的档次，落得一学期一年舒服开心，其实，这是在拿学生的学业前途当儿戏，在毁教师的形象。这样说不是否定所有老师的真诚从教，但也确实有那么一部分人在把教育当游戏。心理学家说，一个人群总有一些上进的人，大约占群体的10%左右，总有一些不愿意上进的人，大约占20%左右，70%的人都是处于观望状态，如果管理得法，这70%的人就会向10%的人靠拢，甚至20%的人也会分化出来一部分，向上进的一方转化。相反，如果管理不得法，这70%的人就会向20%的人学习，整个集体就会懈怠散漫，这所学校就会风气败坏，从这个意义上说，制度就跟法律一样，管理中的“管”某种角度说，就是针对极少数的人的。
三两百元不足以调动教师的积极性，那么多少钱合适呢？从心理学的角度看，薪水浮动幅度占到工资总额的15%——30%之间比较合理，最具有激励性。达不到工资总额的15%以上，激励性是不够的。所以，国务院在关于教师绩效工资发放的政策里规定，要拿出教师工资总额的30%的标准来进行浮动。这是有道理的。分析时下学校绩效考核的情况，一是工资总额浮动少，教师之间实际浮动不多，至多也就是占工资的4%左右，远远低于30%的要求。二是执行软，学校管理人员受制于很多因素，管理的动力和机制都不能促进管理者有力执行，许多考核措施是徒有形式，执行时往往避重就轻，“欺”软怕硬，执行走样变形。三是考核难，教育教学工作有不少项目是很难量化，或者短期内很难考核衡量的，教育的长效与考核的短期行为很难找到最佳的结合点，因此，管理者“畏难”也为难，索性以此为借口，淡化评价。
对此，我以为解决的办法是：1、要用足政策，还绩效考核真实面目。根据地方政府提出的工资浮动比例和相关政策，积极的造势，从舆论上让教师了解政策和形势，了解绩效考核的价值和意义，借助国家政策的力量推行制度，也减轻校长本身的责任与压力，在此基础上尽可能的把浮动工资部分充分浮动起来，作为管理的杠杆，多劳多得，优劳优酬，让老实肯干的人，积极上进的人，创新高效的人能得到应有的报酬和待遇。2、制定出科学合理的方案。一方面在工作量上，可以充分考虑教师的实际，尽量平衡工作量，让只要肯干的老师尽可能满工作量，但对能干的人，可以让他们适当多兼一些社会性工作；参与到学校管理中来，另外在教学过程一块，要切实地做到平时有检查，有积分，要制定有专门的过程考核；第三，要加大教学成绩和教科研的积分比例，充分体现目标管理、绩效考核的特殊意义，发挥其奖勤罚懒优劳优酬的基本作用。在这一点上，需要校长巧妙设计。有的学校是将教学成绩、班务管理、辅导学生、教学研究等等分条块平均分配分值和奖金，这样的设计是将教师当做全才来设计的，没有考虑到教师的情况和心理，有一块做不好就要被扣分，考核让老师有挫败感。其实，人不可能全才，有的老师教学经验丰富，因此教学成绩突出，但不一定擅长上公开课；有的老师勤勉敬业学生教育工作很突出，但不一定教学就能考第一第二；有的教师辅导学生参与各类活动竞赛常常有突出的业绩，教学艺术性却不一定多突出；有的年轻教师教科研热情高，课堂教学精彩，但教学成绩不一定很好。等等，如果求全责备，则每个人都是失败者，考核考出一肚子怨气，不是好事。因此，变换一下设计思路，改成总量封顶，单项可以多得分，甚至可以接近拿满分，这样鼓励教师在自己擅长的方面多发力，做强做大。这比强按着他朝全方位发展全面拿分要好得多。当然，生活中也确实有一些教师多才多艺又很敬业的，这样的人上公开课精彩，教学成绩又好，班主任管理突出，而且，还善于研究，写出很多的科研论文，这样的人无疑会多方面拿分，他的绩效分必然是高的。事实上这正是学校最需要的人才，也说明这样的制度确实能选拔出优秀人才来。鼓励教师多元化发展，多方向成功的考核方案，自然能得到老师的支持和拥戴。
二、透明管理，促使执行务实强劲
由于长期在管理第一线，我也走过不少学校，看到不少常态化的学校管理，发现温吞水的状态主要是学校管理不力造成的，有些学校管理制度很全面，拿出来都是一大堆资料，分工明确，职责清楚，但学校依然显得散乱，地上的纸屑多，学生的纪律不好，礼仪缺乏，教师学生行动散漫，每一项活动都拖拉，参加什么区级市级比赛，很少拿第一名第二名的。这些学校说是有管理，其实没有管理，脚踩西瓜皮，走到哪滑到哪，成绩靠天收成，运气好就得，运气不好就失败，完全没有把握，没有实力。这样的管理实际上是模糊管理，思路不清晰，层次不清楚，目标不明确，落实不到位，许多教师不知道一周要干什么（任务），干到怎样一个程度（标准），认真干与马虎干谁会知道（督促检查），干好跟干不好有什么区别（评价），正因此，人的惰性投机取巧的心理就会出现，工作懈怠，做事不力就可能出现。
那么，如何改进管理呢？我认为，首先是制定真制度，符合学校实际又切实执行的制度。管理有几个层级，一是人情化管理，二是精细化管理，三是人性化管理。人情化管理是典型的人治，依靠校长的个人影响力在进行管理，以个人的好恶喜乐为标准，这是不行的。学校管理需要个性化的校长，但不能一味依靠人治。需要法治，需要制度管理，制度面前人人平等，这才是现代学校管理的基本要求。精细化管理其实是制度化管理的高级形态，一所学校的管理，从人财物到时空信息文化思想情感等都有所设计，都能有效注入教育思想，是非常复杂高难度的事，但管理确实需要精细化，惟有精细化，精确了解，才可能有效掌控，发展学校。人性化管理是管理的最高形态，就是说学校能想师生员工所想，制定既规范又合乎人情的管理制度来，通过精细化的管理服务，使得师生员工一切都有所规矩，一切都和谐融入，那么，一切形式的约束反倒不成为约束了，如此，温馨关爱，其乐融融。这是最理想的管理情态。
其次，管理需要要严格执行。管理执行有几个环节，一是布置任务，二是督促完成，三是检查验收，四是考核评价。据我观察，有些学校是有布置，没督促，或者有督促没检查，或者有检查但没评价，结果不了了之。一次两次如此，老师们对管理者就失去了信任，校长主任再布置工作，大伙都不相信你了，这样管理的难度更大了。因此，作为校长加强管理，一是任务分工合理明确，责任到人，哪些工作由谁总负责，要明确；活动如何进行，需要拿出文字性的方案，针对方案要字斟句酌，考虑周详；有些大型的活动重要的工作必要时还要开预备会动员会，会议上要提要求、明责任、定目标。二是要去巡视督促，进行过程管理，管理者不管是督促也好，还是关心、帮助也好，反正在下属做事时去看看，最起码让他知道，他付出的辛劳你都看到了。三要正式检查验收，要树立“检查越严格，越是对老师劳动成果尊重”的观念。如果你太随意，草草看过，人家劳动的成果就被你的马虎随意所掩盖忽略了，那反而打消了老师工作的积极性。四要及时评价。既然是一项任务，布置了就要有评价。好的一定要表扬，以肯定老师的努力。有的人说，小事情不值得表扬，老师们也不在意的，其实，事情再小，领导者的评价他还是很在乎的，因为事情跟人是紧密相连的，有些领导喜欢说，“对事不对人”，那是糊弄老师的，其实人和事是分不开的。有评价就有表扬批评，一味地赏识表扬也不行，还需要适当的批评，作为衬托和必要的警戒。实践证明，没有批评来对比，就显示不出表扬的神圣崇高，一味的赏识表扬，绝没有适当批评对比下的表扬，让人收获到神圣和珍贵。五要公开透明管理，让教师从暧昧和稀泥的状态，改变为找镜子明对错。孔子说，民不患寡而患不均，不患贫而患不安。管理的公平公正代表着管理者是否正直，公开代表着管理者的勇气和实力。以公开促进公平公正，这是管理者自我锤炼自我提高最好的方式。
有这样一所学校，校长自称为人性化管理，因此，凡事都讲人情味，人与人之间表面上看，果真是一团和气。但是，有一次区督导室的领导去视导检查，发现这学校的老师备课作业非常的糟糕。督导室的主任就问校长，“你们平时有教学常规检查吗？”“有啊，我们每个月都有检查呀，备课、作业批改、教学计划制定等等都查过呀！”主任就很奇怪，“你们有检查怎么会出现这样多得问题呢？”事后了解，原来这学校每次检查都是几个主任大致翻看一下，有问题的，也就私下打个招呼开个玩笑就过去了。庸俗的人性化管理，带坏了学校的风气，耽误了学生的前程，事实上也毁掉了教师专业发展的基础。
人性是有两面的，一是积极上进的人性，二是懒惰颓废的人性，人性化管理就是在保护和鼓励人性的积极一面，而去摒弃和抑制人性颓废消极的一面，这样才能引导人从积极地为社会作出贡献发挥价值的方向发展。事实上，管理的软弱必然带来隐患，是隐患就总有爆发的一天，而一旦爆发必将是严惩，是伤害，因此，我有一个观点，严格管理对老师是一种保护，而松懈的管理对老师反而是一种伤害。温水煮青蛙，直到被害死都不知道是怎么造成的。媒体上过一段时间就会出几起教师中的丑闻，暴露出各种师德师风的问题，其实都是学校管理不严造成的，影响了学校乃至整个教师群体的形象，这是很可悲的。
三、培养先进，打破学校旧有平衡；
一个群体长期生活在一起，容易形成一种平衡，这种平衡包括地位高低、利益多寡、人际关系的亲疏、专业水平的发展等等，一旦形成平衡，大家往往喜欢维持在这种平衡状态中。一个群体集体平庸，谁也不说谁，日子过得自在，其间，假如有教师不甘平庸，主动发展，打破这种平衡状态，那么，将要遭遇各种舆论和压力。谁认真了，大家就会讽刺挖苦或者煽风点火议论人家；谁要做出成绩来了，就会羡慕嫉妒恨一起出现，古话说的，出头的椽子先烂，枪打出头鸟，就是针对这种现象的形象阐述。台湾作家柏杨先生在《丑陋的中国人》一书里曾经专门批判过，温吞水的表象，背后其实也有这些人性的劣根性在起作用。
有一位校长就遇到过这种情况，他才到那所小学时，发现教师散漫消极，三十多岁的老师都开始坐等退休了，很多教师都有中级职称，高级条件够不上，所以人人安逸。他多次说教启发，引导大家探索创新，终身学习，但是收效甚微。他痛定思痛，决定改变策略，先从一两个教师突破。恰逢教师要写教学论文，他擅长教科研，因此利用自己写科研论文的优势，先带着一两位教师寻找论题，又帮助他们分析论题的写作方向，列出表述的几个重要观点，让教师结合自己的教学经验来写，文章写好后又指导教师修改论文。后来，这两篇论文被省里评为一二等奖，这对于一所农村小学来说是破天荒的事，教育局领导专门打电话来祝贺。这在教师中引起了较强烈的反响，有羡慕的，有向往的，有嫉妒的，第二学期再布置工作，认真的人就多了，有的还主动找到校长请求帮助，这所学校教师教科研的热情日渐高涨。据说，后来有几位教师发展很好，课堂教学经常获奖，陆续写出多篇论文发表，并成功晋升了高级教师职称，每月工资一下子比同期教师高出了好几百。此后校长再讲话布置工作大家都信服了，几年时间，那学校从一农村小学发展起来，现在教师的科研水平绝不亚于一间城区小学。
教师长期处于一个相近的水平线上，因此，上进的意愿不强烈。让一部分人先“富”起来，扶持一些教师率先突破，让他们先尝到成功的甜头，这是一个很管用的策略。群体有从众的心态，长期的稳定和平衡有时不利于新思想新政策的传播推行，管理者想方设法打破这种平衡，帮助部分教师先成功，或者让教师适当地流动，让组织成员发生改变，或者充分利用表扬批评的常规武器，适当制造出亮点改变平衡状态，等等。榜样的力量是无穷的，用身边鲜活的例子来教育引导，更容易被老师所接受，一些教师的成功能唤醒和带动一批教师。这样，先成功的教师就像一颗小石子，就能激活一池水。就像星星之火，可以制造出燎原之势。
当然，这是从对教师整体队伍而言的。其实，帮助教师成功，对于教师的专业发展来说，成功的激励更是一种最强烈的促进力量。人都是有自我实现的愿望的，很多时候老师本身有积淀，但是缺乏方向，缺乏火候，缺乏激励，如果有谁及时地推他一把，他就可能获得成功了，这是一种非常快乐的人生体验。一次次的成功体验，积累了一次次幸福，也会种下一个个更宏大的目标种子，搭建起一个个崭新的台阶，他实际上正在攀越着人生的高峰。因此，我们在看很多的名人伟人，一些教育名师，那么废寝忘食地钻研，不辞劳苦，觉得他们太累，不值得，然而，绝不会想到，他们内心深处其实有着博大而恒久的快乐。“子非鱼，安知鱼之乐”。因此，苏霍姆林斯基指出，“如果你想让教师的劳动能够给教师带来乐趣，使天天上课不至于变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事研究的这条幸福的道路上来。”我曾经在《师道》杂志上写过一篇文章《教师发展，学校有责》，专门论述了这一观点。帮扶一两位教师成功，可以树立榜样典型，带动群体；帮助部分教师先成功，可以打破旧有的平衡，引发更多教师跟随着一起朝着积极的方向前进。这是一举数得的事。
四、改革创新，发展进步中促进改变；
流水不腐，户枢不蠹。一所学校一成不变，往往会导致因循守旧，士气低迷。适当的创新，进行一些变革，既是当前教育教学改革的客观需要，也是促进学校发展，提升教师工作热情的需要。这里说的流动的活水，不仅仅指人员的流动，更主要的是学校管理上的创新，学校管理者要经常寻找到新的发展点，制造出亮点，以改变传统的乏味僵化的生活。
有这样一个例子，有一所农村中学，校长看到学生的课间操质量上不去，想通过比赛促进一下，主任摇头说，“上学期就比赛过，可是改变不大”。校长说，“这次换一种方式，不用行政干部做评委，请所有班主任做评委，各个年级组长组织，先给各班两个星期的时间准备，两个星期后级组长带领班主任去各班评比打分。方案可以提前发给他们学习，还要张贴公布，广播也要播放通知。”半个月后评比，课间操质量大幅提升。这位校长就是创新了管理的机制，把一线班主任推到了评委的位置，他就从评委的角度去思考学生的课间操的优劣好坏问题，更会及时地对本班进行整顿纠偏。安排一周时间进行评比，学生做操比赛的时间拉长了，这就不是短期行为，需要一个长时间的保持，因此班主任急功近利的教育方法就不能奏效，就必须要下真功夫去改变学生。学校提供了两个星期的时间去准备，这准备参赛的过程就是在帮助纠正的过程，就是提升课间操质量的过程，准备的两个星期再加上比赛的一个星期，就是三个星期在持续的抓课间操这件事，学生的做好操的习惯很可能就被培养出来，后面如果再有学生干部检查督促，课间操质量必然能有提升。校长创新思维，通过设计这样一个比赛的机制，有效地调动了教师的工作积极性，效果好也就不奇怪了。管理中许多情况往往是这样，换一个角度，改变一种机制方法，就可能改变教师工作状态，四两拨千斤，提高教育管理的效果。
五、协同愿景，团结教师阔步前行
学校的发展，最终仍是需要全体教师精诚团结，乐意跟随校长一起前行才行。因此，上述的许多管理方式策略，都还只是技巧，解决一时的问题，一时地解决问题，如果要想长治久安，长远发展，要想全体教师都能积极地乐意地为学校发展献计献策，校长仍需要在学校发展愿景上下功夫，要切实通过学校愿景建设和发展规划的设计上，来团结教师，调动教师，最终实现学校和教师学生的共同进步和发展。
我有一个朋友在南方一所百年名校做校长，他非常有思想，有才华，教科研组织很有经验。他才去那所学校时，根据学校文化传统，设计出了一套非常先进的办学方案，学校特色目标上提出“崇文尚武，礼和德厚”，“崇文”对应着文化学习，“尚武”对应着强身健体教育，“礼和”对应着德育和习惯养成，“德厚”注重师德师风建设；在学校管理架构上，一改学校科层化管理结构，推行扁平化管理模式，低空强权，加强年级组教研组管理和建设；在课程设置上，紧密结合学校理念，带领教师研制出经典诵读教材、武术操健身教材、礼仪德育教材等等，积极落实选修课系列课程；在教科研方面，他提出师本小课题研究，引导教师以自己的教育教学为对象，以提高教育管理和教学的效果为目标，以提高个人专业发展水平为目的，开展微型科研；此外，他还建立起一整套的奖惩考核制度，积极利用周围企业的协作关系，动员他们捐资助学，建立起学校奖教奖学金，以此激励教师学生勤奋治学。短短的一年多时间，学校风生水起，声誉卓著，其教育理念和办学获得多家媒体采访报道。教师从学校的迅猛发展中，清楚地意识到形势发展的紧迫和自己成长的路径，也看到了自身发展的可能和希望，因此积极参与学校各项活动，也不断地收获成功的快乐，这样，学校的愿景与教师的个人发展紧密结合起来了，教师的上进心以及热情动力得到了激发，这样学校就能获得长久的发展。
总之，学校应该是一个充满生机活力的地方，不但学生要朝气蓬勃，更需要教师积极上进，充满激情活力。而这些都有赖于校长，要从教师的心理需要出发，设计出既科学实用又简明奏效的管理机制，从而调动大家的热情和动力。校长要把教师的工作状态，当做管理的晴雨表、测量仪，从中收集到诸方面的信息，不断地调整和改变管理策略，从而推动教师和学校走上健康发展的快车道。
工作中，有这样几则管理箴言，对我的管理有着重要的指导作用，这里与大家分享：
不能搞平均主义，平均主义惩罚表现好的，鼓励表现差的，得来的只是一支坏的职工队伍。——美国经济学家史蒂格
经理人要承担激励员工的责任，这是所有教科书都谈到的，其实经理人的核心能力是领导力，领导力的核心就是懂得如何激励你的员工。
——中国人民大学教授，中国著名管理咨询专家彭剑锋
管理的核心是激励，低效率靠管理，高效率靠激励。——著名管理大师哈罗德·孔茨
我们面临的难题是如何调动３个截然不同的群体的积极性：经理班子成员、中层管理人员以及流水线上的雇员。我们对每个群体有不同的期望，他们也各自需要不同的激励方式。
——中国联想集团董事长柳传志
今天，我的汇报到此结束，抛砖引玉，欢迎与各位深入交流。谢谢！
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