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中国ＣＦＯ年度人物评选”是中国财会领域颇具权威和影响力的评选活动，由财经类刊物《新理财》杂志社主办，由国家财务部会计司、中国会计学会、中国注册会计师协会，以及国内三大会计学院协办，目前已成功举办两届。& &&&本届“中国ＣＦＯ年度人物”经提名、初选、网上公示、公众投票、候选人访谈和评委投票等严格环节最终决出，所提名的ＣＦＯ均来自在中国具有重大影响力的著名企业，包括中国电信、交通银行、中国海运和浙大网新等企业。& &&&潘丽春博士是年度人物中唯一的浙江女性。业内专家点评指出，潘丽春之所以能脱颖而出，和她在财务战略管理方面为浙大网新发展提供的重要作用是分不开的，这也是社会对浙大网新在国际化战略方面的认可。& &&&据了解，经过５年的快速发展，浙大网新已经发展成为中国重要的高科技产业集团之一，在软件外包、IT服务、机电总包领域具有重大影响力。几年来美国唐氏集团、道富银行、日本富士电机等国际著名企业从千万元到亿元级相继注资入股浙大网新。
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马雪征，外表给人的感觉优雅、谦和，而内在却蕴涵着超凡的气质——“集尊贵和智慧于一体，优雅与光芒并存”。新天籁的“舒适优雅”是现代家居生活的写照，而马雪征的“优雅”则是一种善于取舍、敢于进退、精于审时度势的智慧和态度。
马雪征这个优雅的智慧女人，将两种截然不同的气质令人惊讶地结合在了一起，积极进取和淡泊随性，高贵而不显得高高在上，自信而不让人觉得咄咄逼人，柔和而不掩内在光芒。
“我这个人没有包袱”
马雪征说自己：“我觉得我这个人没包袱，有成绩的时候没有包袱，没成绩的时候就更没有包袱了。”
1990年，36岁的马雪征做了个重大决定，放弃唾手可得的中科院副局长位置，加盟当时只有十几个人的小公司联想。
1990年之前的马雪征一直在中科院工作，是中科院两个处的处长，负责中科院国际合作局的合作项目，给小平、耀邦同志做过翻译，接触的都是著名学者、诺贝尔奖获得者、大使、科技部长一类的大人物。
与那个时代大部分人的拘谨不同，马雪征性格自信而洒脱。
1976年马雪征从首都师范大学毕业分配到中科院做对外合作项目，接手的第一个项目是给研究中国科学史的英国科学家李约瑟做翻译。
插队4年、工农兵大学生、年在首都师范大学英语专业学习3年，这些因素的组合让这份工作对马雪征来说并不容易。
马雪征每天从李约瑟那里要来第二天的演讲内容，把所有不认识的技术单词都查阅、记录，以便次日上台翻译。这些准备还不够，马雪征在台上仍然会出错，还会遇到不懂的单词。
可是她也不紧张。时隔多年马雪征回忆，当年她面对包括中科院院长方毅等要人时，也会偶尔直接问台下的专家们“这词是什么意思”，得到回答之后说声谢谢，继续翻译。
20岁出头的马雪征主动组织了一些项目。比如她和另外几名同事独立组织了一个青藏高原的地质考察项目，先后进藏5次，历时3年，从南到北穿越了整个青藏高原地区，完成了地质考察。
这样的性格，这样的行动力，使马雪征成为中科院最年轻的处长，然后是最年轻的主任，年仅30岁时，她就享受到了别人五六十岁才能享受的专家级的薪水待遇。如果不是离开去了联想，马雪征将会是中科院最年轻的副局长。
少年得志的马雪征并没有学会圆滑融通，她记得曾经听说中科院里的一些议论：千万不能让马雪征当局长，否则局里有一半人要走掉。
自信的马雪征的反应不是决定要刻意掩藏自己的锋芒，朝中国社会标准意义上的中庸圆通成熟方向发展，而是认为：环境有问题。
此后，马雪征在联想经历了“人生最宝贵的17年”。
之所以决定加盟联想，是源于马雪征脑子里的一幅画面。
1988年联想在香港开业，马雪征陪周光召院长作为剪彩嘉宾到了香港，此行让马雪征震撼——一个十几个人的小公司，窝在破旧的厂区里办公，从实际上是货梯的电梯上楼时，“是跟一帮光着膀子、搭着条毛巾的运货工人一起上去的”。
进了办公室，马雪征听胸怀大志、雄心勃勃的柳传志给周光召汇报公司的远景规划，如何通过香港走向世界。柳传志高谈阔论，宏图构想，“如同指挥千军万马、运筹帷幄决胜于千里之外的将军一般。”
一年多以后“没包袱”的马雪征决定放下如锦的仕途，去联想。她坦言：“90年代初下海，看不清楚方向，压力很大。”
优雅与锋芒并存
同样“压力很大”的还有柳传志。马雪征是一个马上就要被提为副局长的人，为什么来自己这个小公司？柳传志觉得有问题。
联想为此专门召开了总裁会议，讨论这后面的“弦外之音”，虽然得到全票通过，柳传志还是让马雪征去做生产一线的工人、销售柜台上的售货员，毫无怨言的马雪征6个月成为香港联想总经理吕谭平的总裁助理。
1994年，马雪征操刀完成了联想的香港上市。1996年，马雪征帮助柳传志止住香港联想业绩下滑，并于次年完成北京联想和香港联想的整合重组。自那时起，马雪征成为联想高级副总裁，并与杨元庆、郭为两位“新人”一起作为执行董事进入董事会，奠定了联想未来的权力格局：马负责联想的财务部、司库部、企业传讯部、人力资源部等职能部门的运作管理。2000年联想集团[4.63 -0.86%]分拆之后，马雪征正式出任联想集团CFO，主管香港分部、策略投资和投资者关系工作。
尽管柳传志一度戏言：“我是给马雪征打工的。”马雪征自己却从来都很清楚，自己是一个辅佐性任务，柳传志指向哪儿，她就打向哪儿。
作为联想第一任CFO，马雪征不辱使命。她不仅把联想的资产负债表打理得井井有条，还主持了联想入主赢时通，与电讯盈科[2.70 4.65%]和AOL战略合作，以及投资金山、搜狐、新东方等。
但马雪征在联想扮演的角色远远超出CFO常规的职权，她还是联想对外的“公关大使”，率队奔赴洛桑为联想拿下奥运TOP赞助商资格，而且也是组织内新老两代领导班子的沟通桥梁。
2000年她被《亚洲金融[3.03 -0.66%]》杂志选为“最佳首席财务官”，2001年、2002年连续两次被美国《财富》杂志评为全球最有权力的50位商业女性之一。马雪征联想职业生涯的顶峰是成为联想收购IBMPC业务并走向国际化的关键人物之一。
《环球企业家》写到：“2004年杨元庆提交的关于联想收购IBMPC部门的提议第二次被联想控股董事会否决，作为收购的鼎立支持者，马雪征没有选择在董事会上和反对者们针锋相对，她甚至没有马上找柳传志交流。”
“与柳传志合作13年来，马雪征对柳的理解可谓深刻。她判断，以柳的雄心和胆识，并不会反对收购，但年收入不到IBMPC部门1/3的联想要想达成此项交易，风险太大。柳传志从大局考虑，至少不会力排众议来推动交易。”
“于是，马雪征协助杨元庆找来了3家第三方公司——麦肯锡、高盛和GA投资公司——安排他们逐一去向控股公司的董事们分析并购利弊。在这一说服过程中，她和杨元庆并不出现，却达到了目的。结果众所周知，联想控股批准了交易提案，2004年12月，联想集团完成了收购。”联想一跃成为全球排名第三位的PC生产商。
在联想的风云岁月里，马雪征凭着超凡的智慧和才干，舞在资本之巅，尽显优雅和锋芒。
在这次收购中，私人股权基金引起了马雪征的兴趣，但是柳传志要求她为新联想再送一程。
2006年5月，马雪征交出联想收购IBM后的第一份财报，同时也交出了自己的辞职报告。
2007年9月，“打工仔”马雪征正式宣布从联想退休，加盟投资基金TPG亚洲，成为TPG董事总经理、合伙人，保留联想集团非执行副董事长职位。
此时人们想起多年前马雪征对自己的一句评价：“我没有像职业经理人那样只打工赚钱，也没有像企业家那样把企业当命根子。”
在处理家庭和工作问题上马雪征同样发挥了擅长“多任务处理”的优势。在女儿刚刚四五岁的时候也是马雪征最忙的时候，下班先要回家把饭做成半成品，再冲出去参加晚上的商业应酬，然后先生做下一半的晚饭——“要有意识把关系处理好，这样是可以做到的。”
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肖伟，1985年毕业于中州大学财会专业，后任教于郑州航空工业管理学院，1988年考入中南财经大学会计系攻读硕士学位，1991年考入中国人民大学会计系攻读经济学会计专业博士学位。1994年毕业后到中国银行工作，历任中国银行总行财会部处长，1216项目办公室助理总经理，资产负债管理部副总经理，现任中国银行北京分行副行长兼财务总监，高级会计师。同时担任中国金融会计学会第四届理事会常务理事，中国金融会计学会第一届专家委员会委员，北京金融学会常务理事、北京市银行同业协会常务理事，北京钱币学会第四届理事会副会长，长期从事中国银行会计管理、计划管理、资产负债管理、机构管理、资金清算管理、金库管理等工作。
　　1984年以来过发表论文百余篇，其中近年“商业银行管理会计问题研究”一文获《金融会计》2003年度优秀稿件一等奖，并获中国会计学会2003年度会计学优秀论文二等奖；“更新管理理念，推行价值管理”一文获《金融会计》2006年度优秀稿件一等奖。出版过《会计准则原理与实务》、《会计准则全书》、《会计审计新学科概论》、《上市股票品质分析指南》等著作，参与编写的全国性统编教材有中华会计函授学校教材《企业会计》、全国会计专业技术资格考试辅导材料《会计师资格考试—会计专业及相关知识综合考试》等教材。曾还获得过获中国银行1998年度和2001年度优秀兼职教师。讲授课程有：商业银行会计核算、商业银行管理会计、商业银行成本控制、商业银行价值管理、商业银行机构管理、商业银行资产负债管理等。
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李苑君成为广州雅芳制造有限公司CFO的时候，只有二十八岁，随着雅芳在中国的快速发展和中国制造公司在雅芳全球供应链地位的不断提升以及业务的全球拓展，她所负责的工作范围和承担的责任也越来越广，越来越大，到现在她已经成为广州雅芳制造有限公司CEO的最得力助手之一。对于自己的成长，李苑君连称幸运。从记者与她不到一个小时的沟通中，能真切感受到她的感恩之心。“我的成长也得意于公司快速的发展和我的团队成员，而令我最骄傲的事情，就是培养出了一个优秀的团队 。”性格开朗的李苑君坦言自己在雅芳的快乐就是每一天都有收获，每一天都在成长。
　　时刻准备着
　　回顾起自己过去十年快速成长的职场发展经历，除了公司的快速发展，李苑君总是能预见到自己未来的机遇，并早早开始为迎接这个机遇而做着自己的准备。当年还在暨南大学读大三的李苑君，就已经报名参加了刚刚在暨南大学开始招收学员的加拿大注册会计师（CGA）的学习，成为当时第一批获得执业资格的四名学员中的其中一位。“那个年代的大学生不像现在如此普遍，大学生对于工作的期望都很高，但当时老师的一句话深深影响了我，她告诉我们切莫以为是工商管理出身，就一定要当管理者，而是从低职位做起，首先要掌握实践性的技巧，锻炼自己，将来才可以有所突破。”
　　比大学同龄人员先走了一步的李苑君几乎不费周折，很顺利的进入广州雅芳制造有限公司，一做就是十年。“这十年，我是与雅芳一起成长的。”刚刚进入雅芳的时候，她只是一名普通的应收账款人员，她笑言自己每天的工作就是开发票，虽然已经有了一个好的起点却做着简单重复的工作，但是她的心态调整的很好，仍然谨慎乐观的工作着。所以当广州雅芳制造要上MRP II系统，一个集原料需求、制造、分销、仓储、物流、计划、财务于一体的集成软件时，只做了三个月的李苑君就被调到项目小组，负责上这个新系统的财务部分。“这个机会对于我来说非常宝贵，它让我对财务各个环节方面有了全面的认识，能够在这么短时间内一下子了解到财务的各个环节，并不是很多人能有的机会。”这是李苑君所强调的幸运之一。花了两年多的时间，从前期准备到后期顺利运作，当这个系统项目顺利完成的时候，毕业只有两年的李苑君就晋升到雅芳在中国的制造总部成本主管的位置。
　　1998年政府禁止直销后，雅芳中国面临着转型的挑战，雅芳制造公司开始进行业务流程重组，正好抽调李苑君作为其中一员参加这个项目。“这让我不单只了解了财务，还包括计划、物流等公司运营的各个环节，开始了解到战略层面的工作内容，开始让我站在整个公司的角度，以战略管理的思维和逻辑去分析，这为我今天的工作打下了很好的基础。”她笑称这个项目小组犹如她的黄埔军校。
　　两年多以后，李苑君开始成为财务部的负责人，因为还需要在资金运用等方面有更深的认识，她又报名读了金融硕士学位；而大学毕业五年以后，李苑君成为广州雅芳制造有限公司的CFO，并随着公司在全球供应链环节中扮演着越来越重要的角色，她所负责的内容和含义也日益扩大。
　　用五年的时间走完了前面所要成长的李苑君，坦言自己一直以来遇到的机遇比较多，然而从她十年的职场经历来看，在每一次机遇来临之前，充分做好迎接机遇的准备，才是李苑君快速成长的最根本原因，“机遇是幸运的，但是当机会来临的时候，也要接的住。”
　　李苑君经常对自己进行阶段性的总结和解剖，对比未来希望达成的目标分析她的优劣势，“因为我现在已经在一定职位上了，我有什么样的危机，我要怎么样保持，怎么样进步，经常用这种逻辑思考，可以保证我在竞争上的优势。”
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首席救火官 　　在指责别人与承受他人指责 的基础上，CFO向首席救火官进化，这不仅是对自身定位的提升，也是对公司价值的提升。　　此种救火行为有三个方面： 一是针对公司内部存在的种种经营管理上的问题，逐一探讨解决办法，并勇于实践；二是往来于政府、银行、税务等外部机构，摆脱公司更高层面的困境，其中，资金问题往往是典型的大问题；三是如上所述，在整合集团资源等改革过程中，摆平或上或下的种种指责，以统一思想。凡此种种火险的存在，尽管涉及原因复杂，或是公司历史遗留问题的显露，或是国家宏观调控导致资金链紧张，但都是CFO职责所在。　　华源集团前财务总监顾旭便 是这种首席救火官的代表。2005年9月，个别银行对华源集团无力偿还贷款采取诉讼行动，导致其资金链断裂，引发债务危机。后来，财政部对华源集团财务问题正式定调为：“财务管理混乱，内控薄弱，部分子公司蓄意财务造假”。从2004年顾旭正式加盟华源集团之后，便扮演着救火者的角色。　　据顾旭向媒体介绍，在职期 间，其带领财务团队开始了“大刀阔斧”的财务整合，包括出台全面预算纲要、内控制度纲要等建制工作，也包括构筑初级形态的资金集中调度体系，以及向子公司委派财务主管等人事配套措施。而在华源集团受资金紧张严重困扰的2005年上半年，顾旭自言：“我那时也是常常跑银行，这占了我大量的工作精力和时间，影响了整合工作。”　　应该说，在中国经济环境 中，华源集团是个特例，其CFO的首席救火官角色也为数不多。然而，就存在华源集团类似问题，以及其CFO所表现出的状态而言，在中国其他一些公司中，却是或多或少地存在，只是程度不同、集中度不同而已。根据上海国家会计学院《中国CFO能力框架》课题组的研究成果显示，我国CFO还没有成为CEO在战略制定上的合作伙伴，主要负责财务部门的日常事务工作，大量是和税务、银行打交道的协调工作；在参与战略决策方面，我国CFO参与了财务决策，但对公司层面的战略和经营方面的决策参与较少，主要还是以财务工作为主。　　与发达国家一样，在来自企 业内部和外部的双重压力下，中国公司也开始关注CFO转型问题。受特定经济环境与公司自身发展阶段的制约，以及众多历史问题的困扰，中国CFO从财务工作型向战略参与和决策型CFO转变，从监管型向经营型CFO跨跃，从下属转向CEO合作伙伴的路途，必定是艰难的和长的。　　据媒体报道，不久前华源集 团前财务总监已出任一家投资管理公司的总裁，由以前的央企财务主管摇身变为专业投资银行的财务顾问。可见，在中国CFO转型的漫长过程中，有一个坚持的问题。就个人而言，职业转换是基于种种具体因素；就CFO群体而言，没有不坚持的理由，且需要找到坚持的动力。
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百度CFO将加入全球最“牛”董事会百度首席财务官李昕晢女士世界烟草及食品巨头菲利普莫里斯公司（Philip Morris International）昨天（4月1日）在美国证券交易委员会官方网站发布信息，提名全球最大中文搜索引擎百度首席财务官李昕晢女士担任其独立董事。
此提名一旦获得菲利普莫里斯股东大会批准，李昕晢将跻身这个星球上最“牛”的公司董事会——菲利普莫里斯公司董事会目前拥有9位董事，除董事长Louis C. Camilleri一直是菲利普莫里斯集团的嫡系部队外，其他董事会成员还包括美国前国防部长Harold Brown，担任过撒切尔夫人和梅杰首相国会特别助手的英国前保守党议员J. Dudley Fishburn，意大利最大汽车集团菲亚特现任CEO马其奥尼（Sergio Marchionne），世界最大啤酒酿造商SAB Miller的CEO Graham Mackay；全球最大石油公司之一美孚前董事长兼CEO卢西奥-那图（Lucio A. Noto），以及最新世界首富墨西哥富商Carlos Slim Helú。稍微浏览一下菲利普莫里斯的这份董事会成员名单，不仅包括美英这类超级大国的前高官政要，范围也涵盖来自欧洲、北美、非洲、拉美等最知名的商界巨擘。
分析人士认为，菲利普莫里斯公司是拥有近百年历史的西方世界老牌的跨国巨头，在董事会成员方面选人的标准非常高，李昕晢进入该公司董事会，这也是对她卓越职业积累及管理才能的充分认可。在其公布的信息中，菲利普莫里斯公司认为李昕晢女士的加入，会加强该公司董事会的力量，并进一步提升菲利普莫里斯董事会全球化的眼光。
李昕晢女士在全球不同地区的市场、不同行业有着丰富的管理经验。她曾经在传统产业（通用汽车）长期从事一线的财务管理工作，也肩负着百度这样快速成长的高科技公司的重大财务管理及人力资源管理的重任；既对美国这样成熟市场的情况了如执掌，也对中国这样迅速崛起的新兴市场洞若观火。学贯东西是一方面，纵横传统新兴产业是另一方面，多种因素促成菲利普莫里斯把下一个董事会成员的目光放在了李昕晢女士身上。
英国《金融时报》撰文指出，李昕晢女士是首位进入标普500（S&P500）公司董事会的中国女性，也证明当今百度管理层的强大。李昕晢加入菲利普莫里斯董事会代表着中国企业管理人才开始进入国际舞台，标志着中国企业与国际企业管理的接轨。按照独立董事的职责范围，李昕晢一旦进入菲利普莫里斯公司董事会，不仅能给菲利普莫里斯公司贡献自己的管理智慧和经验，也会对百度产生积极的影响，为百度的国际化之路提供可资借鉴的经验。
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胡学民：中关村“剩”斗士
& && &“中国首富”、“黄光裕”、“段永基”、“中关村”和“并购”，无疑是2006年7月最热门的本土财经媒体关键词。
& && &在北京中关村科技发展(控股)股份有限公司（000931，以下简称中关村）正式发布黄光裕入主的消息一周后，《首席财务官》杂志独家专访了中关村总会计师胡学民，这位两年多以来一直在幕后不懈地处置中关村财务难题的神秘人物，为我们勾勒出了远比一系列枯燥的公告更为血肉丰满的中关村全景图。
与首富对弈
在连续停牌多日之后，中关村于7月27日发布公告称，公司第一大股东北京住总集团于7月20日分别与鹏泰投资、粤文音像和海源控股签署了《股权转让合同》。根据该协议，住总集团将其持有的全部法人股2.7亿股，转让给鹏泰投资1.856亿股，转让价款1.44亿元；转让给粤文音像5061万股；转让给海源控股3374万股。转让完成后，鹏泰投资将成为公司第一大股东。再加上4月10日受让的5500万股，合计受让中关村股票1.99亿股，占公司总股本的29.58%。值得注意的是，鹏泰投资的两大股东分别是北京鹏润投资公司和北京国美电器公司，上述三家公司的法人代表和实际控制人都是近来在资本市场上风光无限的中国首富黄光裕。
相比于当年借壳鹏润赴港上市和日前并购竞争对手永乐来说，入住中关村对于黄光裕来说，很可能是难度最大的一次资本运作。说到这里，就不能不谈及中关村的渊源。1999年,中关村重组琼民源后,北京市委领导亲自点将，四通集团掌门人段永基临危受命执掌中关村。而恰恰是独一无二的“中关村”三个字，给这家公司的命运带来了更深重的灾难。
“坦率说，仅仅凭借建安施工企业所能贡献的微薄利润，很难撑起来中关村应有的高科技龙头形象，有些小马拉大车的味道。” 49岁的胡学民坦诚地表示。
而正是在政府和30万股民的过高期望，使得公司管理层只能全力向更高回报的高风险领域出击。
& & 经过一系列眼花缭乱的运作之后，“村长”段永基把建安施工及房地产开发、信息通信、生物医药、金融投资确定为中关村的四大支柱产业。时至今日来看，这四大支柱已风光不在。信息通信方面，大部分企业出现亏损，而且因违规向参股公司中关村通信网络公司CDMA投资项目分四次提供总计33.9亿元贷款担保，后因政策原因CDMA项目夭折，直接导致上述巨额担保对中关村形成致命威胁；而金融投资领域的中关村证券如今已被行政托管；唯一赢利的四环医药，今年由于主要产品保护期结束，加之政府全力整治反商业贿赂（制药行业为重灾区），目前盈利也有所下降。
& & “我个人的看法是，实际上现在并不是中关村重组的最佳时机。众所周知，任何一个成功的资本重组案例，都要经过债务重组、资产重组、业务重组等过程。首先应进行债务重组。而目前我们的债务重组还没有最终完成，并且重大或有风险尚未化解，这也是大家看到重组的进展并没有预想的那么快的原因。而且品牌怎么用，业务如何发展等等，也还没有完全破题。”一直致力于改善中关村财务状况的胡学民一语道出黄光裕重组中关村的玄机。
事实上，黄光裕对中关村财务状况也抱有深深的戒心，在7月27日发布的《北京中关村科技发展(控股)股份有限公司关于股东持股变动的提示性公告》就明确表示：“在中关村科技妥善解决CDMA 担保问题后及在各方努力下解决了中关村科技的其他或有负债、逾期贷款、税务纠纷等问题，可以确保中关村科技的资产和资金安全的前提下，鹏泰投资同意向中关村科技寻找或注入优质的房地产项目及提供部分资金帮助，协助中关村科技明确主业及增强其持续盈利能力。”
看起来，两个高手想到一起去了。
自信心VS 承受力
& & 自称“老贼”的段永基在胡学民加入中关村几个月之后就对胡的工作给予了高度评价：“胡学民同志就任后，在维持公司资金正常运转方面承受了很大压力，面对如此复杂的形势，沉着应对，与各债权方建立了良好的关系，使公司的资金链保持正常运转。”&&
& & 职业经历极为丰富的胡学民对《首席财务官》再三表示：“在国内做好一个CFO，特别是“保牌摘帽”的CFO，一定要有足够的承受力。”
1997年，在北京税务学校担任副校长多年的胡学民偶然得知北京市政府面向社会公开招聘56名副局级领导干部的消息之后，以40岁的“高龄”毅然参加这场激烈的竞争。在经过了2轮笔试、面试、组织考核、1年试用期的考验之后，胡学民在1300多名应聘者中脱颖而出，成为最后的56名“剩者”，如愿成为北京印刷集团主管财务的副总经理，行政级别从副处级一跃而成为副局级，颇让原来的老同事好生羡慕了一阵子。
“这次经历给我的职业生涯带来重大的影响，其中最明显的就是自信心的提升。那些落选者中不乏博士、硕士和海归等学历远胜于我的，但是在综合评价上，我的10年讲台生涯使我的沟通能力在应聘者中显得比较突出。这恰恰是这个职位最重要的一个特质。”胡学民职业生涯的第一个拐点成功地出现了。
作为曾是北京市直接管理的80多家大型企业之一的北京印刷集团是一个典型的老式国有企业，胡学民在任的三年恰恰是国企脱困的关键三年，扭亏为盈、剥离非主业资产、裁员等艰巨的挑战使胡学民空前历练了超强的承受力。
“那个时候，几乎天天都有人来找我。有时会出现几个亲属同时下岗的情况，来找的时候大多脾气比较大。我记得最极端的一次，有人把汽油灌进喝空的可乐罐，挂在脖子上，来找我谈。我当然也很紧张，但是还要说服对方，一方面原则不能退让，另一方面又不能激化矛盾。”胡学民谈及当时的情况不禁苦笑着摇了摇头。
然而，正是这种宝贵的经历，在2003年底已经担任三年北京市国有企业监事会工作办公室专职监事的胡学民被大股东委派到已经连续两年亏损的中关村。
“剩”者为王
胡学民担任中关村总会计师的两年半时间里，正好是中关村保牌摘帽最重要的时间段。
　　而胡学民的第一年表现堪称完美。根据中关村发表的2004年年报，2004年度公司资产总额57.19亿元，资产负债率下降了2.26个百分点。除了实现净利润5795万元外，难能可贵的是，全年净现金流入1.65亿元。报告显示，中关村科技的财务风险有所降低，财务状况也明显改善，而且各项重要经营数据都为“正数”，这是最近三年以来的第一次。
胡学民上任之初中关村有高达近60亿元担保，曾被认为是绑在中关村身上的定时@@@@。一年下来，担保已减少了11.9亿元。在2004年中，包括重庆中关村、北京城铁、杭州天龙等风险较大的对外担保大幅减少。
& & 而同样危如累卵的还有巨额的银行贷款，胡学民接手的时候中关村的银行贷款接近20亿元，贷款利息也压得中关村喘不过气来，从中关村管委会副主任调任中关村董事长的张贵林曾心疼地表示——“每天要给银行开一辆奥迪车过去。”而经过一年的巧妇对无米之炊的运作，胡学民竟然使中关村科技成功减少长短期借款6.44亿元。2004年，在胡学民的主持下，中关村足足完成了8家公司的股权转让，以及3家公司的投资清算，累计回收资金4亿多元。这笔钱在优化银行贷款结构和维持信用方面，发挥了不可估量的作用。
“作为CFO，遇到困难不能躲，要迎上去，这样才有可能赢得机会。”沟通能力超强的胡学民同时信奉“协调就是主宰”的名言，“对于找上门来的债权人，我的办法是主动修复关系。”
早年毕业于北京财贸学校的胡学民，同学、学生、同事等人脉关系遍布在各大政府部门、税务机构和金融机构，这也为他发挥协调能力提供了平台。　　
而这一年中关村的运气也不错，当年被高科技的光环照花了眼而横竖看不上的建工及房地产行业最终却成为中关村扭亏为盈的关键力量。北京房市一路走牛，使得中关村在房地产业务实现收入9.04亿元。
如今，中关村的对外担保总额已经下降到了43亿元，除却CDMA项目之外，剩下的主要是在销售房地产给终端客户做的按揭担保，这个只是一种程序上的担保，几乎可以说没什么风险。而中关村的贷款总额也下降到了12亿元多。
而黄光裕入主之后也迅速开始了“挖矿”填坑的行动，根据中关村最新的公告称,经董事会第四次临时会议审议通过，决定将所持全部7425万股光大银行股权转让给浙江和润实业集团有限公司，或其指定的其他符合受让光大银行资格的法人实体，转让价格为每股1.78元，转让价款总计 13216.5 万元。按照黄光裕“加强对房地产业务的投资、清理对金融机构的股权投资”的规划，中关村将越来越专注在地产行业，也许这反而是当初敲定“中关村”三个字的政府部门并不希望看到的一个方向。
“其实，在激烈的市场竞争中，现在追求的是‘剩’者为王。只有不断地排除财务风险，坚持继续生存下去，才会有翻盘的机会。”坐在中关村火山口上的胡学民心态已修炼得非常平和。
当然，一个CFO最正常的思维角度也是从股东利益最大化出发的，从这个意义来说，一个远离高科技的中关村也许是黄光裕和胡学民都愿意看到的。
（文/田茂永）
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英利集团ＣＦＯ李宗炜：世界杯让英利凶猛
英利集团被人们所熟知是从今年6月11日南非世界杯开始，首次出现在赛场的中文广告牌“中国英利”引起众多球迷的好奇，一时之间“中国英利”成为网络的热门搜索词。截至7月31日，百度有关英利的文章已接近260万篇。
事实上，英利集团一直是太阳能行业的隐形巨头。据2008年太阳能行业分析报告显示，全球太阳能电池10大厂商，无论是市场份额还是产量Q-cells都稳居第一，中国最大的光伏企业尚德电力位居第三，市场份额为6.3%，中国晶澳排名第五，英利能源位居第七。尽管2009年太阳能行业跌入谷底，但英利不仅没有缩减产能，反而逆势扩大产能。英利集团CFO李宗炜在保定总部接受《首席财务官》专访时自信地表示，“金融危机期间，我们非但没有减产反而增产了，英利的全球市场份额从2008年的5%上升到2009年的10%，翻了一倍。”
杀入世界杯
始创于1987的英利，1998年开始进入太阳能光伏领域，是当时中国首家试水太阳能行业的企业。入行12年，逐步建立了从铸锭、硅片、电池、组件完整产业链，今年7月初年产3000吨的硅料厂正式投产填补了原料的空白，从而为英利未来持续发展提供了原动力。
对于羽翼日渐丰满的英利来说，金融风暴后的光伏市场正发生着巨大的变化。以煤炭、石油、天然气为主要能源的传统能源市场日趋下降，而取而代之的太阳能、风能、生物质能等新能源一路高歌猛进。尤其是太阳能行业发展迅猛，各个国家在政策利好的刺激下都出现强劲的需求。巴克莱分析师曾预计今年全球太阳能安装量将接近11GW，与2009年实际安装量7.3GW相比增速将达到51%，此外太阳能市场不仅仅是B2B模式，有50%的终端客户来自于居民用户，这意味着，面对未来将呈几何级数增长的太阳能市场以及分散的客户群，大规模的市场营销将是不二之选。
“因此，面对如此广阔又分散的市场，传统的营销方式显得不合时宜。英利需要做的就是改变以往的直销到面向营销，以最快的速度和最高的效率将英利品牌推到人们的面前，在潜在市场抢占先机。”与英利集团董事长苗连生一手策划并实施赞助世界杯的李宗炜将背后的思考呈现了出来。
从2009年9月赞助世界杯概念提出，到英利集团内部达成一致共识，再到日与国际足联的携手合作，历时五个月。李宗炜凭借“客户群聚焦、品牌效应”概念与包括市场、财务、人力资源各方面可行性分析，成功获得英利集团内部的支持；以“为全世界提供可持续发展清洁能源”的理念，将绿色能源与国际足联的绿色足球成功对接，赢得了国际足联的好感，最终获得了入场券成功杀入世界杯。
外界猜测英利此次赞助世界杯的费用高达2亿元，甚至5亿元，虽然李宗炜并没有透露具体的数字，但直接否认了这一说法，“实际费用远没有这么多。”
在世界杯的64场比赛中，英利拥有在球场四周广告屏上滚动播放8分钟广告的时间，同时根据协议，英利还享有包括部分南非世界杯足球赛门票、场地广告宣传和媒体版权在内的全球市场营销权，获准在赛场的球迷乐园展示其太阳能产品等等。此外，在2014年巴西世界杯前，只有在英利没有继续赞助意愿的情况下，才能寻找其他新能源类的赞助商
“从营销的角度讲，价值最高的就是球场四周的广告，其次就是在约翰内斯堡主赛场门口的商业展台。这个展台充满中国特色，方形的太阳能电池板镶嵌在圆形板块上，底架均是用竹竿支撑，展台前还有舞狮表演。展示期间，吸引了众多球迷的驻足观看。整个展台是一个小型太阳能发电系统，为活动所需要的照明、音响提供能源需求。目的就是告诉大家，太阳能实实在在存在于我们生活之中，我们可以去驾驭它、利用它、普及它。”
此外，英利还将为非洲大陆20个足球希望中心提供屋顶太阳能系统，这将作为国际足联留给非洲大陆的遗产，成为永久性建筑，完成后交给大地基金会管理。据介绍，目前已完成两个赛场太阳能系统的安装。
目前英利90%的业务在国外市场，主要市场区域集中在德国、意大利、西班牙，这些国家都疯狂地热衷于足运动。这一揽子的营销活动，让英利不仅收获了世界人民关注的目光，也给英利带来络绎不绝的订单。截至6月底，英利获得的订单已达4GW。按市场规律而言，一般上半年订单相对于下半年较少，据保守估计，英利年底的订单量将达到8GW以上。而2009年英利产能仅520MW。按规划，英利今年预计产能达到1GW，2011年达到1.5GW，也就意味着成倍增长的订单量已数倍超出英利的产能。
“世界杯效应给我们带来了非常好的市场效果。大量的订单给我们带来多方面的好处。以前是客户挑我们，现在是我们挑客户。在订单源源不断的情况下，我们可以选择性地去挑最优质、价格最高、能长期发展的客户。此外，这对产品价格的提升非常有利。目前我们的价格较年初上涨了3%?5%。品牌效应已经给英利带来了巨大的商业利益，而这仅仅是一个开始。”
备战下一轮行业整合
很多人对这次南非世界杯上的中国制造感到欢欣鼓舞，从球帽、球衣到球场座椅，再到喇叭，到处都有中国制造的影子。但在李宗炜看来，这却不是一件值得高兴的事情，中国制造的地位迟早会被其他国家代替，对于中国企业来说产业转型、塑造品牌才是真正的发展之道。光伏产业也是如此。
尽管我国是太阳能生产大国，但太阳能行业一直处于中间大两头小的尴尬地位，利润较为丰厚的两头——原料和市场都在外。其中90%的多晶硅材料需要进口，95%的产品需要销往国外市场。组件制造由于投资少、建设周期短、技术和资金门槛低、最接近市场等特点，吸引了大批生产企业逐利，但利润却日趋轻薄。此外，硅片、电池片、组件质量参差不齐，加之国家监管职能缺失，太阳能市场相当混乱。
由于没有完整的产业链，从事单段生产的企业的成本和风险都相对较高。以硅料市场为例，2008年一季度，国际多晶硅价格持续走高，创下每公斤470美元的价格，但从当年9月起，受市场低迷影响，多晶硅从高价位一路狂跌至每公斤50美元。今年5月，多晶硅价格又有所回升。实际上，受金融危机的冲击，太阳能行业受到重创，一夜之间，一大批生产规模小、工艺技术落后、成本高的太阳能企业迅疾倒下。严峻的市场形势倒逼从事太阳能企业迅速寻找出路，整合产业链。
早在2007年，英利集团就已经着手产业链的完善。从2007年9月开始筹备到正式投产，历时两年时间，英利的上游企业——六九硅业公司的建立，从根本上改变了中国太阳能产业硅料受制于人的被动局面。六九硅业采用的是目前世界上最先进的新硅烷工艺生产多晶硅材料，是国内惟一采用该技术的硅料生产厂家。目前，从铸锭、电池、组件到太阳能光伏应用系统，英利的这条产业链不仅在国内独一无二的，在世界上也只有美国BPSOLAR、德国DEUTSCHESOLAR、日本SHARP三家能与之抗衡，是全球最大的垂直一体化光伏发电产品制造商之一。
而对于其他企业来说，则需要利用并购手段进行产业链的整合。李宗炜告诉记者，当年与英利同时期上市的企业，除无锡尚德外，江西塞维、常州天合、江苏林洋、苏州阿特斯均已整合完毕。截至2009年底，太阳能光伏产业第一轮整合已经基本结束。
目前太阳能光伏产业已经进入“大鱼吃小鱼”的规模化阶段，由垂直并购转向横向并购。而在产业链上先行一步的英利已经直接进入这一阶段。按照规划，英利第一步着重扩大企业产能规模、突破技术瓶颈，提高电池转换效率。但是李宗伟强调，收购兼并对英利来说只是备选方案，产能拓展和技术成功升级才是其最关注的。
日前，英利集团一期年产100兆瓦多晶硅太阳能电池完整产业链项目已在海南正式投产，到2015年英利海南产业基地将基本建成较完善的光伏产业及配套体系，形成以硅料生产、飞轮储能、国际物流、工业设计等多个项目为主体的完整产业链条。
此外，英利正在进行“熊猫”高效电池的研发，目标将通过优化目前的电池结构，提高电池转换效率，降低光伏系统成本。目前，多晶硅电池平均转换效率为16.5%，而英利此次研发希望将电池的转换效率提高到18.5%，在技术上占领市场的制高点。
在技术和生产成本已经处于全球同行业中领先地位的英利集团并不看好并购这一快速发展的方式，在其看来，并购其他企业，反而有可能成为公司发展的包袱。“因此，我们一直在努力发展自身，筹集资金去扩建产能，提高技术含量，降低生产成本，扩大品牌知名度。我们的目标就是做一家百年老店，而支撑百年老店的质量、技术、售后服务都需要精心营建。”李宗炜强调，英利的战略还是要坚持对技术的执着，通过自身发展去应对即将到来的第二轮整合浪潮。
英利的“傲慢”其实不无道理。目前光伏行业的毛利率仍旧处于高位，无锡尚德的毛利率一直保持在20%上下，但是英利今年一季度的毛利率达到33.3%，超过同行业所有的太阳能公司。目前，英利在全球光伏市场中占有12%左右的份额，未来的发展目标是挺进全球一类市场，并占领其中30%?35%的市场份额。
而且英利已经有了更长远的打算。“现在各国的太阳能发展需求呈几何级数增长，处于暴增阶段。四五年之后，太阳能行业的发展将趋于稳定，每年增量将维持在10%?15%，这将是太阳能光伏产业的第三个竞争时代。”李宗炜表示，到这个阶段英利将会考虑另一个转型，做电厂投资。“光伏产业的发展正处于上升期，作为新全球发展动力的绿色行业，下一个比尔·盖茨很有可能将在太阳能行业产生。”
2006年10月，曾在普华永道会计师事务所历练10年的李宗炜来到英利，成为这家当时名不见经传的新能源公司的CFO。当时正值英利集团第三次冲击海外上市，李宗炜的直接任务不言而喻。这同时也是一名空降兵融入公司的最佳时机。
由于上市结构的问题，李宗炜首先遇到的是会计准则不一致的难题。“中美会计准则存在较大差异，境外销售收入的核算项目、标准也大不相同。如没有统一共识，不仅会造成财务报表的失真，还会损害股东的权益。”加入之后，李宗炜一直组织内部人员进行财务报表的重新编制。上市之前，按照美国会计准则要求，英利出示了年的财务信息，在会计师事务所中国小组的认可下，美国小组却认为英利的财务报表编制方式不妥，要求重新编制。李宗炜一方面与会计师事务所、承销商进行沟通，另一方面凭借当初在会计师事务所的知识储备，最终找到了让各方都能接受的方式。目前英利一直采用中美会计双轨制。
对于李宗炜来说，会计准则不一致带来的问题远没有内部治理结构重组艰难。
“英利的起源是民营企业，其背景、管理模式和正规的美国上市公司迥然不同。在规范公司治理结构最难的部分不是框架程序的设计，而是怎么去执行，怎么把这些规范性的思想灌输到民营企业的各个环节。”李宗炜回忆当年结构重组时，甚是感叹。
李宗炜觉得那段时间过得很艰难。“经常有人质疑，为什么要增加这么多东西，程序冗长，耗费时间；也有人认为，他从公司成立以来就一直按这套方法工作，公司发展的不错，而且就快上市了，过去的方法有何不对。”在重组过程中，李宗炜的很大一部分时间用于沟通与交流，将“萨班斯法案”的要求深入浅出的跟各个部门进行沟通，并将目前各流程存在的问题、风险及后果都分析出来。“推动整个公司流程的更新是一项非常大的工程，需要很高的沟通技巧。”
尽管过程很痛苦，但强势的文化基因最终促使英利于日登陆美国纽约证券交易所，而李宗炜也因此获得了英利内部员工的认可，大家对其决策能力的信任度大为提高。
“当时顶着双重压力，既要在公司内部顺利推行流程重组，又要重新编制财务报表现在回过头去看，都觉得当时的工作没有白做，努力没有白费。在一段时间的潜移默化后，公司的管理越来越正规。”
2008年初，为解决该硅料提纯项目一期所需的25亿元资金，董事长苗连生将自己的全部股权作为融资担保。此次融资中，对方设置了一系列复杂的对赌条件，风险极大。然而就在2008年下半年，华尔街金融风暴使英利的股价一度从每股41.8美元下跌至每股2.3美元。同时，英利集团必须在对赌条约规定的时间内还清约定的1.5亿美元。英利面临着全军覆没的危险。
李宗炜再一次被委以重任，六个月内五次前往香港，与十几家债权人展开谈判。最终赢得了这场惊心动魄的金融“对赌之战”的胜利。李宗炜的专业素质和沟通技巧再次得到了肯定。
在2009年9月的一次飞行途中，李宗炜看到南非世界杯足球赛的新闻报道，他意识到这是一个很好的推广品牌的机会，一下飞机就跟苗连生沟通了自己的想法，由此促成了这次经典营销案例。在李宗炜看来，CFO早已不是单纯的会计概念，而是一个以财务资金和投融资为中心，向外散发能量的节点，更多的为支撑公司的经营和发展而服务。
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康力电梯ＣＦＯ沈舟群：快步上行 优化运营
日，康力电梯股份有限公司（以下简称“康力电梯”）登陆深交所中小板市场，首次公开发行3350万股，发行价每股27.1元，募集资金达到90785万元。扣除发行费后，康力电梯实际募集资金净额为84267万元。而几乎是在同时，国家统计局中国行业企业信息发布中心数据调查显示，康力电梯生产的康力牌电扶梯荣列“2009年全国市场同类产品国产品牌销量第一名”，这是康力电梯自2005年以来第五次获得该项殊荣。
康力电梯CFO沈舟群在接受《首席财务官》杂志专访时坦承，“通过本次上市，不仅打通了康力电梯的资金瓶颈，同时将建立起资本市场的直接融资渠道，改变单一依靠间接融资渠道的局面。而且成为公众公司之后，必将促使康力电梯全面建立现代企业制度，进一步转换内部经营机制，完善公司治理结构。”
从配件到整机
事实上，创立仅仅13年就成为国产品牌领头羊的康力电梯得益于其从配件到主机的快速转型。
总部位于江苏吴江汾胡临沪经济开发区的康力电梯成立于1997年，起初以生产电梯零部件为主，主要为奥的斯、通力、蒂森、富士达等多家外资知名品牌配套。随着不断消化和积累整机生产技术，康力电梯在成立四年后就创立整机自主品牌“康力”，逐步实现了从零部件生产过渡到以整机生产为主、关键零部件生产为支撑的协调发展模式。资料显示，2009年康力电梯的电梯、扶梯收入占比67.12%，电梯零部件收入占比25.64%。
在沈舟群看来，康力电梯的转型也并非一蹴而就。最初，康力电梯以扶梯制造作为主攻方向，随着市场需求的变化，康力电梯果断地将电梯调整为重点方向。“近年在销售额上，电梯与扶梯达到了明显的比例变化，2008年比例是接近2:1，去年已接近3:1的高比例。”沈舟群同时表示，由于客户相对稳定，零部件业务的增长比例不会太快。
凭借自身快速发展的水平，康力电梯在2001年便开始铺设营销网络，并以重庆、长沙、成都、贵阳等二三线城市为主要栈道，“我们是实行差异化战略，以避免与外资品牌相撞。外资主要是在一线城市里。二三线城市主要考虑的还是性价比，而我们的价位他们还是比较能够接受的。”在保证质量的前提下，康力电梯逐渐取得了市场的信任，“我们在2005年与金源集团有了初步合作，通过长期的验证后，去年它和我们签订了3亿多元的订单，现在金源集团基本上都是用我们的产品。”
业务成功转型后的康力电梯在国内市场站稳脚跟之后，迅速将触角伸到了中国周边国家。投产电梯整机次年，康力电梯便成功出口印度尼西亚32台电扶梯；2003年7月，又顺利将扶梯出口至吉尔吉斯斯坦；2004年，应乌克兰共和国利沃州州长邀请，并就利沃夫州、基辅州的城市建设双方达成了友好合作意向；2006年，中标韩国大田、光州地铁和火车站工程，共计123台大高度自动扶梯；2007年3月，中标韩国首尔地铁首批改造工程；同年7月，获得韩国EK、俄罗斯电扶梯GOST认证、哈萨克斯坦电梯GOST认证，康力产品从此获得通往韩国、俄罗斯等国际市场的通行证。
国内外市场两线开花的康力电梯划出了一条快速发展公司的经典轨迹：2005年时康力销售额突破2亿元大关，而到2009年已高达8.24亿元。
两度冲击IPO
企业快速发展的趋势，让康力电梯的创始人兼董事长王友林欣喜不已，并萌生了带领康力电梯上市的想法。
沈舟群坦言，“当时康力电梯发展得很快，很多方面的管理的确不是很规范，特别是财务方面，只有一个财务工作手册，都还谈不上是管理，只能算是对财务部门的一个要求。其实财务的规范取决于对业务的规范。”在大型企业和会计师事务所历练多年的沈舟群被王友林力邀加盟了康力电梯。
对康力电梯的业务运营进行反复摸底之后，沈舟群开始重构财务管理制度，并于2007年正式定稿，包括应收账款管理、应付账款管理和固定资产管理制度等，“我提议设置了资产管理部，下设设备科，办公用品科和电脑网络科，并组织资产管理部设计了一套固定资产的编号规则，对固定资产进行分类编号。资产管理部根据编号为所有固定资产制作统一的标签并记录实物台账。实施规范的编号制度后，实物台账与财务账核对才更方便，实物盘点时盘点人员不需要认识那些设备，只要认住编号就行，工作效率有了明显提高，以前盘点需要一两个星期，现在一两天就可以完成。”
与此同时，沈舟群迅速着手准备上市前的一系列工作。2007年元宵节，康力电梯和东吴证券签约，并于9月将康力集团顺利改制为股份有限公司。
等到三个多月的辅导期结束后，此时恰逢2008年春节，沈舟群顾不上休息便马不停蹄地开始准备招股说明书，短短一个月，康力电梯就把招股说明书的第一稿报送到了证监会。经过反复的回馈和修改，康力电梯成功通过了初审会。就在沈舟群看来上市已是“近在眼前”时，全球性的金融危机爆发了，“此后发审会暂停了八九个月”，上市进程暂时搁置。
IPO沉寂近一年之后，证监会要求各拟上市企业补充反馈意见，即企业在金融危机对企业的影响。“当时我们的反馈意见是2009年8月发给中国证监会的，其实康力电梯上半年的报表已经出来了，业绩还不错，只是在1至3月份有一点影响，但四月份的业绩很快就提上去了。”据此，证监会“当时退回了二三百家企业的上市申请”，但康力电梯凭借在金融危机中的稳健表现于去年12月14日成功通过发审会。
谈起冲击IPO的艰辛，沈舟群的内心至今难以平静。从2008年1月到2010年3月挂牌上市，康力电梯一共向证监会报送了七次材料，“每一次报送材料都得经历一个繁杂紧张的过程，即审计前的准备，审计过程中与中介机构的协调，审计后还要对招股说明书进行财务数据更新，而数据更新一般都是要求两天之内完成。”其中让沈舟群印象最深刻的是最后一次，“通过上会后，当时我们面临一个选择，究竟是按2008年业绩发行，还是2009年的业绩发行？业绩的好坏决定发行价格，而公司2009年的业绩肯定比2008年好得多。”对此，沈舟群作了一个初步框算，如果按正常的市盈率算，预计会少募集几亿元。“按前者来发行的话速度会快很多，而按后者来发行的话，就必须对2009年度的财务报表进行审计，势必需要更多的时间，与此同时，证监会又规定了发行时间的期限，如果无法完成准备工作，势必会影响股票发行。”
董事长王友林和沈舟群的意志都很坚定，坚持要以2009年的业绩进行发行。“我们计划1月5日就开始审计，半个月内完成全部工作，时间十分紧迫。所以证券公司要求我们审计完成后在一天半的时间里把全部财务数据更新完。这一次，我们连续通宵工作了两三天，几十个小时没有合眼。”
与当年家电行业一度洋品牌一统天下相似的是，目前国内电梯行业外资品牌仍然占据着七八成的市场份额，其中奥的斯、三菱、日立三大外资品牌长期占据着整个市场份额的半壁江山。不过值得欣喜的是，以康力电梯为代表的内资电梯品牌国内市场占有率正逐年提高，未来发展空间巨大。
如今，面对未来广阔的市场空间，沈舟群信心很足，“这源于康力电梯一直采取稳健的发展战略，打好了坚实的基础。如果说2008年之前的康力电梯在做‘量’的发展的话，那么从2009年开始康力电梯便是在做‘质’的整合。”
财务管理经验丰富的沈舟群在推进上市的同时并没有忽略对运营体系的优化。沈舟群进入公司不久即发现，当时康力电梯实施的供应链管理系统，已经无法满足企业发展的需要。“它最大的问题是和生产环节没有联系在一起，造成信息不能共享。”让沈舟群感到意外惊喜的是，提升信息化管理水平的想法一经提出恰好与王友林的意见不谋而合。
2009年2月份，尽管与上市的时间交叉，康力电梯还是决定全面上线SAP系统。“当时我也在犹豫，两个都很重要，并且ERP上线也是上市的一个要求，但是人的能力有限，没有那么多精力，况且ERP系统能否一次成功也是一个未知数。当时我矛盾了两个星期，最后还是决定同时推进。”SAP系统实施之后的半年，康力电梯财务指标得到了明显提升：上线前应收账款回笼率为99%，上线后达到了134%；生产订单准时完成率从90%提升为99%；采购订单交货及时率也从87%提升到98%。
一直担心公司管理能力跟不上业务快速发展的沈舟群吃下了一颗定心丸。
此外，由于之前在会计师事务所的工作经历，沈舟群对于税法和各项优惠政策非常熟悉和敏感，这也为每年所得税都有较大幅度增长的康力电梯创造了不菲的价值。
比如，康力电梯的母公司及其子公司每年都需要采购大量国产设备，而按照相关的税法规定，符合国家产业政策的国产设备投资是可以享受一定比例的所得税抵免的。沈舟群亲自与相关部门进行沟通，指导企业相关人员熟悉政策和操作流程，在公司高速电梯、自动扶梯扩产项目和子公司苏州新达电扶梯部件有限公司技术改造项目上成功享受到该项优惠政策。仅此一项，从2006年至今，康力电梯及其子公司抵扣新增企业所得税共计1010万元。
再比如，在新企业所得税法颁布以前，我国内资企业所得税工资税前扣除主要实行限额计税工资政策，即公司职工的工资奖金等支出超出计税工资的部分要进行纳税调整。沈舟群在对康力电梯2005年度企业所得税汇算清缴申报表进行审核时发现，公司由于人均工资较高，超出计税工资应纳税调整缴纳的所得税要超过100万元。而42岁的沈舟群凭借其专业判断，康力电梯应该符合实行工效挂钩工资的条件，“我先问当地税务局，答复说不行，说这是针对国有企业的。后来我又继续与其沟通，对这个政策仅限于国有企业的做法提出了自己的看法，认为现价段国家加大了扶持民营企业的力度，民营企业在享受政策上应该和国有企业平等。经过反复的沟通，当地税务部门经请示上级税务机关后采纳了我的意见，同意康力电梯实行工效挂钩工资的政策，并连续实施了两年。”据此，开创先例的康力电梯共节省200多万元的企业所得税。
此外，国家为了促进企业技术进步，允许企业按当年实际发生的技术开发费用的150%抵扣当年应纳税所得额，企业实际发生的技术开发费用当年抵扣不足部分，可按税法规定在五年内结转抵扣。沈舟群了解到这一情况后，把2005年至2007年的账重新梳理了一遍，成功享受这了这个政策。
类似的税收筹划案例一再上演，以致于后来税务局的人碰到沈舟群便打趣道，“所有的税收优惠政策都被你用到了。”
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金地集团ＣＦＯ韦传军：财资管控“预则立”
时下，在多个权力部门利剑齐出之下，身处调控漩涡深处的房地产行业正在迎来10年间最严酷的金融环境。尽管过去两年得到了丰厚的利润积累，但作为一个资金高度密集的行业来说，房地产企业在这场酷寒中的生存能力与其财资管控能力息息相关。
为此，《首席财务官》杂志自今年年初以来陆续采访了多个在财资管控上颇有建树的房地产公司的CFO，以期在行业内能实现先进经验的分享。日前，我们专程访问了“保招金万”四大国内一线开发商之一的金地集团财务部总经理韦传军。因为卓越的财资管理，金地集团在在2010年初中信银行举办的“中国第一届企业现金管理十佳评选”中被评为“现金管理十佳风云企业”。韦传军认为，“谁能事先将风险控制得好，谁就能保持长久，也就能分享未来的盛宴。”
走向多元化融资
2003年，韦传军加入金地集团后，便着手推动成立资金管理中心，“建立之初主要是基于集中资金、调剂资金余缺和降低融资成本的考虑。通过资金管理中心，我们能提供专业化的管理，并配备专业化的人员，进而对开发和销售过程中对未来的现金流作出准确的分析和预测。”
当然，由于房地产对资金需求度极高的行业属性，由此在资金管理方面，韦传军更看重的是如何通过多元化的融资渠道来获得长期稳健的资金流。
随着普通商品房市场的竞争压力越来越大、遭遇的宏观调控政策也越来越密集，早在1993年就进入房地产业的金地集团果断地做出向商业地产靠拢的转型决策。“商业地产的好处在于，能够带来长期、持续稳定的现金流。但如果商业地产发展项目过多，就会占压庞大的资金，不仅使收益率降低，而且对前期的现金流压力很大。”
为此，韦传军考虑为资金来源找到一个更稳健和持续的突破口。“对金地而言，首先要确保获得10年或15年的长期资金，原来可以通过抵押方式拿到长期的贷款，然后投到其他项目。但目前基于国家对房地产的调控政策，以及银行风险控制的考虑，如今的长期抵押贷款普遍受到限制。”对此，韦传军更看好第二种融资方案，即房地产证券化（或资产证券化），将资产打包把资产未来的收益权通过证券化形式卖出去，从而获得融资。
韦传军表示，“金地目前在房地产金融方面主要体现在：一是信托，二是基金。基金是当前我们主推的融资创新。目前，金地与UBS在境外联合发起了一个美元基金，通过境外募集，在境内投放。首期已募集了1亿美元，现在正进行第二期募集，今年年底还会募集大约1亿至5亿美元这样一个规模。除此之外，我们在国内也在尝试做人民币基金，现在正在发行。做人民币基金是把针对特定项目的股权卖给资金充裕的人，通过成立合伙企业或信托的形式，大家共担风险，共享收益。当然，信托方式的融资虽然风险低，但是获利也会比较低。”
在韦传军看来，房地产基金和信托的模式都具有较广阔的发展前景。由于国内房地产行业最近一轮猛烈增长的所谓“黄金10年”，使得国内大多数人都认为房地产是一个暴利行业。“在这样的思维下，很多人想去做房地产投资，但又囿于资金实力不够。或者，即便有足够的资金，但也相对来说缺乏经验，也很难有精力去做。在这种情况下，还要分享房地产快速成长收益的话，就只有两个渠道，第一是买房子来炒房，不过想炒房就得长期持有；第二就是买房地产公司的股票。而通过人民币基金的方式使投资者进入房地产行业，这就为想投资房地产的人开辟了第三个渠道，并且提供了充足的获利空间。”
严控投资风险
对房地产行业的资金掌控，韦传军一再强调着财务界的不朽名言--现金为王！身为中国第四大房地产公司财资负责人的韦传军对这句话的领略颇深。“任何时候，现金都不能够断流。我们现在全部实施动态负债率把控。公司财务部门要根据政策变化和市场变化，进行及时调控。既要充分利用财务杠杆，又要确保安全系数。”
韦传军指出，对金地集团而言，目前的风险主要体现在，一是经营风险，二是投资风险。投资风险通俗的讲就是拿地的风险。经营风险相对投资风险而言比较好控制，基于产品开发的能力、售后服务等一整套的客服，有着17年房地产行业经验的金地集团都已成熟运作，所以经营方面相对比较成熟和稳健。
“对我们来说，真正的风险在于投资风险，主要体现在：投在哪里、投多少、什么时间投？我们投资地点的选择，首先是选择城市，之后再选择每个城市的片区的投入资金。这主要是出于对投资时机和战略方向的考虑。如果是市区项目，倘若没有拆迁的风险，其抗风险能力可能更强。如果是郊区的项目，获地就会更容易，升值的空间可能会更高，但抗市场风险能力可能会更弱一点。在拿地方面，我们也会有一些战略层面的考量。拿多少地，这就涉及到对负债率的安排。一旦超出自身能力去拿地，就会导致没钱支付地价的局面发生。”为此，韦传军将集团整体负债率尽量控制在70%以内，净负债率水平希望控制在80%以内，通过合理的负债率安排来降低集团整体的投资风险。
“当然任何标准都不是绝对的。所以控制负债率也不是一成不变的，要根据形式的变化，做出相应的动态调整。比如，政策收紧的时候，ｓｗ负债率控制得更低一些。一旦政策转向宽松，我们就可以把负债率适当调高一点，更多地利用财务杠杆，来获取更高的收益。”
信息化助力资金整合
“如何保证资金链的顺畅、保证资本的投资收益率是房地产公司可持续发展的重中之重。特别是像金地这样规模的大型集团，时常面临着多区域、多公司、多项目的并行运作，需要兼顾到公司的整体资金链和项目现金流，因此资金掌控的复杂度、难度更大。”在韦传军看来，通过业务信息流指导资金流的思路，可以有效提高资金运作效率，真正实现资金管理一体化。“其实资金管理难点主要在‘计划编制’和‘实际的收支控制’这两个环节，而它们都必需依赖业务的信息流。”
因此，在实际的收支控制时，只有充分掌握业务信息流，才能提高资金流的预测能力，通过业务系统，实时监控计划的执行情况，适时地削峰填谷，提高资金运作效率。韦传军指出，“金地资金信息化建设主要分为两个部分，第一个部分是类似于项目信息化的平台，根据金地集团自身的需求进行设计，并基于已有的项目，在未来开发、销售、应收账款、工程款支出、税金等等费用，通过资金信息化管理的平台对未来的现金流作出预测和统筹；第二部分是资金监管系统，能够对资金使用进行有效的监控。”
具体到操作层面韦传军认为，“只有基于一整套的信息系统，并根据信息的变化能够及时更新，在这样一个系统领域的前提条件下，做出各种压力测试，并能够确保系统具备一定的弹性。这样才会保证整体现金流的安全。”
在这个思路之下，韦传军通过集团为子公司开立结算账户的方式，将分散在各家银行的账户统一集中管理。一方面，集团财务部可以透过资金结算的活动，观测下属企业的经营状态，进而掌握并控制其整体运营。另一方面，财务部门根据这些现金流量变化的情况，随时摸清子公司的营运状况，寻找管理的重点、难点和要害，帮助集团决策层加强调控能力。
韦传军总结道，“加强集团资金管理的预见性，首先是充分满足业务成长的需要，不会因资金紧缺而带来制约；第二，在业务运行过程中，能够有效地控制现金流的风险；第三，可以给公司直接创造很高的价值和效益，一方面通过统一的筹资安排，能够获取比同行更低的资金成本，另一方面对存量资金也带来更多的效用。”
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