酒店成本管理问题初探-成本管理-论文联盟
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酒店成本管理问题初探
作者：王小蕊 　 　　&
　　摘 要：只有把 科学 的成本措施运用于，对现有的成本管理体系实施改革，才能促进我国酒店 企业 整体
效益的提高，才能在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。 目前 我国酒店企业在成本管理观念及管理系统上还存在一些 问题 ，在当今酒店业竞争日趋全球化的情况下，要想在竞争中立于不败之地，就应对现有较落后的成本管理 方法 进行改进。本文在对我国酒店成本管理中存在问题进行 分析 的基础上，提出了改进我国酒店成本管理的具体建议。
　　第一部分：酒店成本管理概述。这一部分是得以展开的 理论 基础。酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。
　　第二部分：我国酒店成本管理存在的主要问题。当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高， 影响 了企业的
。第一是管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误；第二是对成本管理对象与 内容 认识不清；第三是适应市场经济要求的管理模式没有确立；第四是成本核算有待提高。
　　第三部分：我国酒店成本管理存在问题的原因分析，分析引发这些问题的原因所在。第一是企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势；第二是企业技术水平影响了成本降低；第三是缺乏成本约束和激励机制；第四是财务人员地位低，直接影响成本管理的成效。
　　第四部分：改进我国酒店成本管理的建议。这一部分是论文的重点，要提高我国酒店的管理水平，强化成本管理，就必须从抓酒店外部运营与强化内部管理等多方面一起着手。通过多管齐下，不断理顺酒店运行环境，提升管理水平。第一是采用先进技术，降低酒店企业经营成本；第二是人工成本管理与调动员工积极性并重；第三是加强采购管理，降低酒店采购成本；第四是全面引入战略成本管理体系，提升酒店核心竞争力。
　　关键词：酒店；成本管理；方法；建议
　　随着我国改革开放的不断深入，外商独资 旅游 企业正大举进入 中国 市场，跨国经营和国际标准管理将全面参与中国酒店业的市场竞争，我国酒店业正面临着前所未有的危机和挑战。这将对中国酒店业产生深远的影响，将会促进我国酒店业服务质量和管理水平的提高，向国际标准靠拢。面对更加激烈的国际竞争，我国酒店业只有形成自己的竞争优势，降低成本，迅速实现低成本扩张，才是中国酒店业发展的根本出路。
　　一、酒店成本管理概述
　　（一）酒店成本
　　酒店成本主要是指酒店的运营成本，即酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等成本。它不仅包括在酒店实体内部发生的成本，还包括上游成本和下游成本。酒店是个特殊的企业，其成本构成较为复杂。 企业内部发生的成本就是酒店在直接为客人提供服务，包括住宿、餐饮、娱乐、休闲的过程中所发生的成本。从酒店价值链角度来看，即价值活动中的基本活动所产生的成本。上、下游成本包括采购成本、技术开发成本、人力资源管理成本、信息化成本等等。
　　（二）酒店成本管理
　　酒店成本管理，就是对酒店成本进行的管理。这里所要强调的是成本管理不等同于单纯的成本降低。成本降低是以成本最小化为目标，不停的降低、降低再降低。成本管理关注是企业整体的效益和长远的发展。
　　成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些企业成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：
　　其一、全局性。成本管理不仅关注部门成本，更关注企业作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到企业价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。将成本管理定义为对产品成本的管理，缩小了成本管理的范围，限制了成本管理作用的发挥，也是对成本管理对象的片面理解。
　　其二、综合性。成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；
　　其三、管理性。成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在企业战略管理的层面进行操作。
　　（三）成本管理的一般原则
　　企业在构建成本管理体系和方法的时，为了发挥好成本管理的作用，实现成本管理目标，应遵守这样一些基本原则：及时性原则、节约性原则、责权利相结合原则、互相协调原则。
　　及时性原则。及时性原则是指成本管理系统能及时反映成本管理过程中实际发生与管理标准之间的偏差，使之能及时消除偏差，恢复正常。当成本管理系统中出现偏差而没有及时发现并采取措施予以纠正时，间隔越长，企业遭受的经济损失就越大。因此，在成本管理过程中，应及时纠正偏差，以减少失控期间的损失。
　　节约性原则。实施成本管理一般会产生一些费用，如人员工资费、办公费等，这些费用一般称为管理成本。实施成本管理的目的就是通过实行有效的管理活动，在花费一定支出的同时为企业带来更大收益，如果管理成本超出管理收益，则该项管理活动是不可行的。实施成本管理一定要符合节约性原则。
　　责权利相结合原则。为调动企业内部各单位积极性，许多企业都在推行责任
制度。在实施成本管理时，就要同企业所实行的责任会计制度相结合，对于成本管理的结果要进行具体的分析，落实奖惩措施，才能促进成本管理和责任会计制度的加强，调动各单位的积极性。
　　互相协调的原则。成本管理是一项系统工程，既然是一项系统工程，就会涉及企业的各个部门、每个职工。要做好成本管理工作，仅靠成本管理部门的努力是不够的。在实施成本管理工作中，成本管理部门要加强与其他部门沟通协作，确保成本管理工作能实现目标。
　　二、我国酒店成本管理存在的主要问题
　　当前，酒店企业成本管理中普遍存在着成本意识淡化、成本管理弱化，成本行为软化的“三化”现象，致使成本失控日益严重，成本水平高居不下，严重制约着企业效益的提高，影响了企业的发展。我国酒店企业成本管理存在的问题，具体体现在如下几个方面：
　　（一）管理责任不明确，企业内部成本管理主体确立失误
　　长期以来，企业一直把成本管理作为少数人的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各部门、班组的职工只看作生产者，广大员工对于成本管理等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。员工认为干好干坏一个样，感受不到市场的压力，管理成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去了真正能对成本控制起作用的管理群体，成效当然不会明显。没有全员性的参与，要想实现成本管理的目标只是空谈。某宾馆属典型的国有企业，其经营机制基本维持过去的一套，在岗位设置上，没有充分考虑科学经营的需要，甚至对因人设岗，在人员使用上没有引入竞争机制，不是能者上，而是看你有无关系、有无背景，整个酒店人事关系错综复杂，各有各的山头，各有各的靠山，形成许多派系。这里为了照顾各级领导的关系，安排了大量关系人员，而许多关系人员能力不行，干活不积极，却要指定位子、待遇。许多人有后台有关系可以不干、少干，但待遇却比在岗的人还好。对于有关系的人员 自然 要供着、养着，而对于没有关系的一般员工，表现不称职却不能解职，因他们都是正式工，谁都不服谁，否则就撒泼、耍赖，可以闹翻天。该酒店对一位不称职的洗衣房副经理降职调离原岗位，结果此人大闹总经理办公室，向上级各部门写信、上访，闹得满城风雨，影响了酒店正常经营。[论文网
　　（二）对成本管理对象与内容认识不清
　　在成本管理过程中，仍将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。目前，许多酒店企业对人力资源耗费缺乏重视，企业内存在大量冗员，人员配置不合理。劳动条件相对较差的一线生产岗位如客房服务员、餐厅服务人员相对不足，劳动强度较大，而薪酬却最低；而二线的人员如管理人员中却存在大量闲置人员，而薪酬标准却很高。作为酒店这种劳动密集性的服务性企业，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店企业人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关培训，导致员 工业 务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。
　　（三）适应市场经济要求的管理模式没有确立
　　首先，成本管理基础工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企业原始记录不够健全，资产定期盘点制度执行不严，定额管理、计量验收等基础管理制度不完善，甚至出现制度成为只求形式的一种摆设，完全失去监督、考查作用。有些企业成为无收支、无正常审批手续、无报领制度的三无企业。这种花架子式的管理，其结果自然是管而无效的。
　　其次，过分依赖现有成本会计系统，无法适应企业实行全面成本管理的需要。现有的成本管理体系没有采用灵活多样的成本方法，导致成本管理目的成为单纯为降低成本而降低成本，无法提供决策所需的正确信息，无法深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，反映不了各个环节的发生的后果关系，结果误导企业经营战略的制定。另外，现有成本管理对象局限于酒店产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原料、客户、销售市场等非财务方面的信息，不能为企业的战略管理提供充分信息。
　　第三，考核制度不完善，力度不大。具体表现在：考核只是企业内部考核，没有很好地跟市场起来；考核只考核到部门一级，没有落实到个人，对于考核结果仍存在吃大锅饭现象、搞平均主义；奖惩措施力度不够，起不到调动员工积极性的作用。对酒店内部业绩的考核只是粗略的以部门为单位，但由于下达考核指标的制定缺乏科学依据，基本上只是在上年实际发生的基础上上浮一定比例即成为下一年度指标，且在运行过程中也不会随实际市场情况变化如按季或按半年作相应调整，考核指标往往严重偏离实际情况，起不到真正考核的作用。
　　（四）成本核算工作有待提高
　　目前，国内外很多酒店企业成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店企业所有的成本管理中。
　　在成本管理理论中，把成本视为可用货币表示的一种成本。如果把损失、
损失等也列入成本，则成本面则不是单一的货币计量形式所能表示的成本。还要兼用其它计量形式，从社会、经济的各个角度反映酒店成本的内在属性。即使是按传统的成本范畴进行核算，得到的也只是一个近似数据。因为成本的核算方法是因企业而异，没有固定的模式，其数据的来源是多层次、多方面的，特别是有些成本是属于隐性的，它独立于财务会计核算之外。如：酒店会大量采购肉类食品，而且大都使用冷冻车运输，如果运输人员在肉上洒水，经过冷冻后就可以增加肉的重量，而运输人员就可以把多出来的货物据为已有，这种情况在实务中很常见，验收人员一定要严把质量关，尽快查明肉上形成冰块的原因，并及时上报给管理人员。
　　三、我国酒店成本管理存在问题的原因分析
　　（一）企业管理者素质偏低，不能适应市场经济新形势
　　在我国酒店企业中，属于国有或国有控股的酒店多达酒店企业总量的90%。这些企业从计划经济体制转向市场经济体制的时间很短，这些企业的管理者还未能实现脱胎换骨，树立适应市场经济中的市场竞争观念。对一些国有企业管理者的任命甚至是任人唯亲，而非任人唯贤，这些人通过种种非正常方式走上企业领导岗位后，个人素质无法适应企业经营管理需要，使成本管理起不到应有作用。这些人在经营中的决策不是经过科学严格的可行性论证，而是盲目地“拍脑门、拍胸脯”就可敲定，草率的决策给企业的经营带来的后果是不言而喻。甚至有一部分企业领导将职权作为谋私手段，不择手段侵吞国有资产，导致企业员工人心涣散，无法加强成本管理。
　　（二）企业技术水平影响了成本降低
　　企业技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，企业管理者还应不断提高技术水平。高 科技 的
现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多国企管理者流动性强，对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内企业利润的高低，不注重长期投入，影响了企业对高科技的应用，结果设备老化、陈旧，无法提高企业运作效率，也不利于企业成本管理水平的提高。
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酒店行业员工流失问题研究_毕业论文
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宁波五星级酒店实习生管理现状调查研究
近年来,酒店作为我国的朝阳产业,遇到了人才瓶颈。国内酒店实习生管理的研究,虽然取得了诸多研究成果,但在中国特殊的文化背景与基本国情的制约下,酒店实习生管理的研究依旧较为落户。通过改善酒店实习生管理,能够在很大程度上缓解酒店业的人才压力。
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关键词:五星级酒店;实习生管理;现状
In recent years, as China's sunrise industry hotel, met talent bottleneck. Domestic hotel interns management research, which has made many research achievements, but in Chinese special culture background and basic conditions, hotel intern under the control of the research is still relatively settled in management. Through the improvement of hotel management of interns to a great extent, can alleviate pressure. The hospitality industry personnel
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&基于实证研究的星级酒店一线员工流失及人才培养问题对策研究&这篇星级酒店在国家级期刊上。
& 摘要：知识经济时代的来临，人才市场的激烈竞争，星级酒店一线员工的流失问题业已成为制约酒店发展的重大问题。如何降低酒店一线员工的流失问题，让酒店专业人才培养更加符合酒店的用人标准，本文在分析一线员工流失的关键问题的基础上，经过实证研究高校相关专业的人才培养方案，提出了较为合理的对策。
&&关键词：星级酒店；实证研究；员工流失；人才培养
&&酒店是劳动密集型行业，酒店的产品是&服务&，而服务的根本是&人&。员工的工作满意度对酒店的发展起着举足轻重的作用。星级酒店一线员工工作强度大，压力大，待遇不高，都影响着他们的工作满意度，而工作满意度低造成人才的不断流失，极大影响了酒店的服务质量。如何更加有效地提高星级酒店一线员工的工作满意度，建立更符合非中心城市实际情况的管理机制，最大程度地提高员工的服务，进而提高星级酒店的核心竞争力，是星级酒店实现可持续发展、制定可持续人才培养发案必须解决的问题。
&&一、样本收集与发现
&&研究表明：影响非中心城市星级酒店一线工作人员工作满意度的前六位因素中依次是企业关怀度，员工培训、领导能力、工作强度与压力以及人际关系、福利待遇。
&&二、酒店一线员工人才培养对策研究
&&针对以上的实证研究结果以及相关的工作人员访谈，笔者认为，要解决目前星级酒店一线员工流失率高的问题，实现酒店从业人员可持续发展的人才培养方案，需从以下方面着手：
&&1、正确定位，招聘最合适的一线员工
&&人才培养，引进人才是第一步。从事一项不能胜任或完全不喜欢的工作，工作满意度就低，为了让招聘进来的员工个性符合酒店的工作特性，适应酒店特殊的工作时间和强度，热爱自己的工作岗位，招聘时就应严格把关。招聘之初，要让应聘者对酒店的一线工作有全面的认识，让他对以后要面临的考验有一定的心理准备和心理预期。笪琼瑶、吴翠珍（2007）认为在招聘环节就构建有效的心理契约对于提升员工工作满意度十分重要。在招聘中提供真实可靠的信息，对员工期望、明确责任和义务都有积极意义。因此，在酒店招聘员工时应进行以下三个方面的测试：动机和态度（意愿）、知识和技能（能力）、工作偏好（契合度）。测试动机和态度，可以从中发现他们是否真正想要从事酒店服务工作。在中国目前严峻的就业大环境下，很多毕业生在找工作的时候没办法顾及到自己的专业和兴趣，只是为了最快地找到一份工作，然后频繁跳槽。对于完全没有意愿从事服务行业工作的应聘者来说，高强度的服务工作很快就会让他们觉得厌烦。他们在工作中体会不到乐趣，没有成就感，对自己的工作感到无法胜任，满意度非常低。跳槽成为他们急切的愿望，这也是酒店一线员工流失严重的原因。工作满意度低，一线员工大量流失给酒店的正常运作带来了巨大的挑战，极大影响了酒店的服务质量。
&&工作偏好的检测能让酒店管理者更深入地认识应聘者，在此基础上人尽其用，让应聘者的偏好契合工作的要求，从而达到提高满意度的目的。
&&这样招聘进来的员工才会有较高的工作满意度。
&&2、建设酒店企业文化，重视企业发展，用人格魅力管理人心
&&一个有吸引力的企业，必定是有着良好发展前途的企业。陈建雄（2010）认为，重视酒店企业文化是适应市场竞争的需要，是提高企业核心竞争力的需要。企业发展前景好，管理规范，员工有着良好的前景，对其今后的事业会有帮助。良好的企业形象，可以让员工有自豪感，对未来充满信心，酒店整体凝聚力上升，员工工作满意度高。
&&一个好的老板，往往能向整个企业和他的员工传达出好的企业文化，老板的人格魅力，决定了整个企业用人时所看重的素质；老板的着眼高度，也就决定了企业的高度。因此，老板在管理过程中，除了运用正确的管理制度外，还要有较高的人格魅力，在管理过程中要注意两个底线：①制度化管理的底线，即对人格的尊重。很多高星级酒店在管理过程中，只是重视管理制度的实施，忽视了对人格的尊重，员工在企业里如果连最基本的尊重都做不到，何来满意可言？②现在很多企业都在倡导&人性化&管理，但是忽视了&人性化&管理的底线是要建立在对制度遵守的基础之上，单纯地追求&人性化&，忽视了制度的存在，企业只会一片混乱。一个混乱的企业，如何留住人心？因此，这两方面相辅相承，缺一不可。
&&3、加大人才培训力度，建立有效的人才培养制度，帮助员工实现自我增值
&&美国国际数据公司有调查显示：如果企业缺少培训机会，44%的员工会选择在一年之内更换工作。
&&随着我国国民经济的不断增强，星级酒店的数量剧增，不少酒店简单地削减人力资源的投入，使得员工培训制度形同虚设，一线员工对自己的职业生涯缺乏信心，未来发展空间受限，影响了工作满意度。经常参加培训的员工，熟练掌握工作所需的服务技能，工作起来得心应手，能获得更多的成就感和满足感，工作效率高，从另外的角度减少了人力管理成本。李文静（2009）通过研究认为，对核心员工的培训主要包括两个大的方面,一是入职培训,其主要目的是帮助受聘的核心员工完成组织社会化的过程；二是在职培训,主要是为了满足核心员工自我发展的需求。员工的优质服务可提高顾客的满意度，从根本上为酒店创造了最大利润，酒店有了良性发展，最终又可以从各方面使员工受益，形成酒店与员工双赢的局面，员工满意度自然会提高。所以，加大培训投入，建立有效的培训制度是提高员工工作满意度的重要手段，因此，我们可以从以下方面着手：
&&⑴重视培训制度
&&很多酒店在培训方面过分随意化，有时间就培训，没有时间就不培训；有资金就培训，资金短缺就不培训。酒店应每年拿出计划内的资金投入到员工培训中，规定每位员工每年接受不少于三十小时的培训，培训内容多样化，减少因内容过于枯燥而走形式。同时，建立培训档案，通过对员工的特点分析研究，为每位员工量身定制培训计划。签订培训合同，保障每位员工都有享受培训的权利。
&&⑵开展交叉培训
&&&交叉培训&是一种使员工通过接受额外服务技巧的培训来满足不止一个工作岗位需要的培训方式。即一个部门的员工到另一部门接受培训。通过交叉培训，可以让员工对酒店的整体运作有更加清晰地认识，了解其他部门的工作流程，有助于提高酒店服务的一致性，提高员工的工作效率，降低人力资源成本。其次，员工的交叉培训，可以促进不同部门员工间的交流和沟通，有利于员工换位思考，减少在工作中的误会和冲突，从而提高服务的效率和质量。再次，员工通过交叉培训，可以对酒店的不同工作岗位进行比较，更加清楚自己适合的岗位，也有利于酒店员工的人员配置，最大限度地提高员工的工效。
&&4、改进薪酬制度，解决员工的后顾之忧
&&在所有行业的员工工作满意度调查中，薪酬待遇的满意分数都偏低。而整个酒店行业一线员工的收入普遍很低，仅够维持基本的生活。大部分的一线员工都认为自己的付出与回报不成正比。陈薇（2008）在研究中认为&蝴蝶效应&同样适用于酒店行业；由于对一线员工的重视不足，在我国劳动力富余的情况下给予一线员工的薪酬福利不具吸引力，一些符合五星级酒店要求的高水平应聘者退出酒店劳动力市场，酒店对剩下的低水平应聘者不满意，只愿意按照其平均质量出价，于是给一线员工的薪酬福利进一步降低，导致恶性循环，使一线员工的整体质素降低。要解决一线员工的付出与回报不平衡的问题，仅仅靠提高工资是不够的，重点在于要建立合理的福利待遇管理体制。采取&高人高薪&制度，有助于改变现在一线员工对薪酬待遇极为不满的现状。所谓的&高人&，不仅指学历高的人才要有高薪待遇，同时还要考虑到对酒店的动作起着重要作用的人，即酒店的骨干人员，也指那些最适合在酒店工作的人员，只有热爱酒店工作的人，适合从事酒店工作的人，才有可能有高的工作满意度。因此，也只有更加重视这部分人的需要，才能总体提高在职一线员工的满意度。
&&⑴提高工资门槛，吸引一线员工。
&&刚入行的酒店一线员工，正在完成角色的转变。从单纯的学习生活一下进入到高强度的酒店一线工作，很多人感到完全不适应，这个时期也是满意度最低的时期。将刚入行的一线员工的基本工资提高，能够增加刚入行一线员工的职业信心，增加行业吸引力，促使其在一线部门坚持工作。很多酒店的管理者每年有大量的饭店专业的毕业生需要涌入酒店，一线部门员工的选择面非常广，虽然提高一线员工的工资门槛对酒店来说并不是巨大的开销，但也能省则省。这种想法对酒店的发展非常不利，一线部门承担着酒店最重要的服务工作，一线员工的工作满意度低，流失率高，其实变相增加了酒店人力资源的成本，也会大大降低酒店的服务质量，令客人对酒店印象大打折扣，因此，这种做法是得不偿失的。
&&⑵设立员工特殊津贴
&&笔者通过研究观察发现，我国很多企业对员工设立的特殊津贴起到了很好的提高工作满意度的作用，为企业留住可贵的人才。比如：某企业按员工的在职年限向员工提供可购入的企业原始股票数量，在企业工作年限越长，可购入的股票数量越多，这对于员工来说无疑具有非常大的吸引力的。
&&酒店的一线员工福利待遇管理也可参照此法。比如：对一线员工设立特殊津贴，包括学历津贴、技能津贴、客人满意度津贴等。酒店可以按照员工的学历种类规定各层次的工资基点，这既能让高学历者获得认可感，也可激励低学历者不断主动学习以获得更高的待遇。一线员工的学历普遍上升，也有助于其他方面工作的开展。当然，学习知识的能力各有不同，有的低学历者对于知识的学习能力较差。对于这部分人，我们可以从设立技能津贴方面提高他们的待遇。酒店是提供服务的地方，良好的技能是优质服务的基础。每年对员工进行技能培训和考核，根据考核结果发放相应的津贴，对于员工来说也是一种鼓励和自我认可的方式。
&&另外，酒店提高员工工作满意度的最终目的是希望能通过员工的工作效果为酒店带来经济效益。客人满意度是体现员工工作效果的重要方面，对于在工作中表现良好、客人赞誉度高的员工，也可以考虑适当给予相应的津贴。
&&⑶适当提高各种待遇，解决员工后顾之忧
&&在这方面，国外酒店的做法值得我们参考借鉴。国外有很多酒店为了提高员工的待遇，在很多方面都有相应的措施。比如：员工每年可以携家人享受入住酒店一次，享受酒店的工作餐，获得酒店的优惠卷、上下班接送等等。根据本次研究的实际调查情况，笔者认为可以考虑适当增加员工的各种保险金额，尽可能地保证他们无后顾之忧。员工工作环境的改善也有助于提高一线员工的工作满意度。员工的工作环境既包括了自然环境方面，也包括经营环境。自然环境当然指的是酒店的地理位置，处于好的地理位置的酒店，由于上班位置方便，对员工有着一定的吸引力，而酒店的经营环境，即：火、盗、毒、赌、黄等治安环境差的地方无疑会让一部分酒店骨干迅速离去。因此，好的经营环境对于留住人才也是必不可少的。另外，本次研究发现，很多酒店一线员工对于员工工作餐和宿舍条件怨声载道，吃不饱，吃得差，宿舍环境太差，休息不好，这些因素影响着一个人的正常生理，如果长期得不到改善，人才的流失是无法避免的。
&&⑷根据劳动强度不同，建立绩效工资制度
&&一线员工的工作是酒店所有部门工作量最大，强度最大，最为辛苦的，因此打破平均主义，按岗定薪就显得尤为重要。按各个岗位的劳动强度以及岗位价值来分配薪酬，以绩效对员工的工作进行评价考核，能使员工感到公平，找到付出与回报的平衡点。
&&5、合理引入多种激励机制，建立人才培养长效机制，促进企业可持续发展
&&良好的激励机制有助于最大限度地发挥人的主观能动性，获得最高的工作效率和效果。但是人在工作中的满意程度不仅与物质水平有关，还与精神层面有关。只有正真了解员工所想、所需，才能达到更好的激励效果。
&&⑴公平对待员工激励与管理者激励
&&很多酒店都建立了较为完善的激励机制，但是在激励机制中，他们更看重的是对管理者的激励，而忽视了对员工的激励。在激励手段中对员工和管理者同样看待，让一线员工也能感受到他们在酒店的重要性，必定会全心全意地工作，更高标准地要求自己，为顾客提供更加优质的服务。
&&⑵利用竞争合理激励。
&&在酒店明确员工职务晋升机制，管理人员竞争上岗，每个人都有参与竞争的机会。升职对于一线员工来说具有巨大的吸引力，这有利于形成良好的竞争机制，激励他们自我要求，自我提高，对未来充满信心。
&&⑶利用工作对员工进行激励。
&&酒店一线员工的工作单调、枯燥，长时间一直机械重复这么枯燥的工作，心里的厌烦情绪上升，工作积极性下降。在工作中进行岗位轮换，让员工明确工作的重要性和必要性，适时增加员工工作的挑战性，给员工一定的话语权和自主权，会让员工体会到工作的快乐并有成就感。
&&对技能性人才，必须要立足企业，加大自主培养力度，不断盘活人才量，提高人才技能。同时，推动人才知识更新，促进低层次人才向中高层次人才跃升，形成人才梯次结构和人尽其才、才尽其用的良好发展态势。在人才任用上，增强内部流动性，创造有利于各种人才充分发挥其专长的条件，以便实现人才资源配置效率的最大化。
&&三、结语
&&一线员工是酒店服务的主体，是酒店最可贵的资源，他们的满意度直接影响了酒店的发展。对星级酒店一线员工的满意度进行调查分析，是永恒的话题，我们必须找到符合实际情况的提高一线员工工作满意度的方法，并在酒店管理中合理应用，才能从根本上提高酒店的核心竞争力，建立人才培养长效机制，让酒店获得更加长足稳定的发展。
&&参考文献：
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