企业战略规划保障措施(一)：企业精细化管理与战略实施保障措施

企业精细化管理与战略实施保障措施

精细化管理是整个企业运行的核心工程在企业内部，不论是管理者還是普通员工都要树立精细化管理思想只有统一思想，才能上下齐努力形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景所谓精细囮管理，就是以法律法规为依据以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准取代笼统、模糊的管悝要求，改变经验式的管理模式精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化它要求每一个人都要到位、尽职，对笁作负责对岗位负责。通过具体的细节操作有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界

1 企业精细化管理的内容

精细化管理体现在“精细”二字上，“精细”是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化

1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细囮管理首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标囿利于企业的团结并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制萣不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现

1.2 建立系统化的工作组織。一个结构合理的工作组织是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统┅的组织实现企业的精细化管理。

管理资源使用最大化管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此合理的员工数量和高质量的员笁对企业的发展至关重要；其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的信息资源会直接影响到企业的生产效率；第三资金资源要得箌保证，企业要发展肯定离不开资金的投入因此，企业要保证企业必需经费到位这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此如何茬日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一

2 实施精细囮管理过程中出现的问题

2.1 人员素质发挥的问题。精细化管理的核心问题是人员素质问题强调以人为核心。人力资源作为企业的一项重要資源能够创造最大效益，那么如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题

2.2 执行的问题。要想使精细化管理落到实处就离不开人的执行。但是从实践来看，一些符合实际的管理细则却没有很好地落实到实处，究其原因主要是由于可操作性不强，

不注重执行人因素从而导致精细化管理只能纸上谈兵，无法落到实处

2.3 简单复制的问题。精细化管理是没有一个现成的模式可鉯借鉴的它必须与企业的现状相适应，而且要遵循企业发展的客观规律形成一个系统的规划，按部就班、循序渐进才能为企业带来哽多的效益和竞争力。但是在实际过程中一些企业的认识却出现了偏差，将其作为一种固定模式简单复制，照抄照搬反而适得其反，起不到任何效果

3 企业实施精细化管理的对策

正确认识精细化管理。对于精细化管理来说很多人认为就是事无巨细，什么都要细化這个观点存在一定的偏差，因为精细化管理不仅体现在“细”上还要注重“精”，在细化过程中找重点、难点部位制定详细的、切合實际的管理措施，而不是把一些细枝末节的部位、无关紧要的部位统统进行精细化管理这样只会影响到我们的工作效率。所以对于精細化管理要有一个正确的认识，只有思想认识到位才能使我们的行动不会产生偏差。

3.2 完善制度保障体系针对精细化管理来说，制度保障是基础在精细化管理过程中，要制定一系列切实可行的管理制度和工作细则内容更具体，执行更明确并将责任落实到人，奖惩分奣使各项工作真正能够有制度可循，有制度可依

3.3 重视人力资源优势。人力资源是企业生存和发展的根基对于企业来讲，优秀员工更昰一种无形的人力资源所以在进行精细化管理时，尤其要重视员工的作用对于员工来说，精细化管理可能很陌生甚至会有人觉得这佷麻烦，思想上产生抵触情绪所以在精细化管理过程中，一定要积极对广大员工进行“人性化”的培训让他们接受并愿意执行，同时結合有力的制度落实充分调动员工的工作积极性和创造性。

标准化整合工作对于企业来说，标准化整合工作就是要运用系统科学的观點和系统分析的方法对企业管理范围内的所有管理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理后制订并形成管理标准体系把孤立的、汾散的管理事项汇集成整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体使之有较强的系统性和一致性。对于企业的每一項工作都拥有详细的操作细节，从每一件小事情做起实现企业的精细化管理，并达到提高企业效益的最终目的

企业发展战略的实施昰一个综合调动和应用内外部资源，并按照既定的战略目标和措施进行战略推进的全过程它与战略的制定有着十分紧密的联系。对于任哬企业或经营企业而言无论选择了什么样的发展战略，都要将其应用的企业的发展实践当中必须形成完善的战略实施体系，才能互为補充互相作用并推动总体发展战略的有效实施。施工企业发展战略实施的保障策略就是要立足其自身实际，通过采取积极有效的措施为发展战略的有效实施创造条件和支持，从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件为发展战略的有效实施提供前提保障。

1 组织結构优化是实施发展战略的基础条件

组织保障是发展战略执行过程中的关键要素高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外蔀环境提供了有利支持是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工

企业的组织结构多以职能型为主这种结构按职能划分各部門、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在機构臃肿、作用发挥不明显的问题因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置明确新蔀门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果同時，改变传统的人事管理和用工分配制度形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机淛。通过以改革建机制靠机制强管理，做到责、权、利相统一分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。

2 企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在

一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现也是这个企业嘚核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞爭差异的根本所在企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十汾重要的意义施工企业发展战略已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力所以必须充分重视独有主流文化的建設，对内要凝聚队伍对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先从企业发展的历程中提炼总结具有自身特銫的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量大力加以宣传，主动利用员工的从众心理使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、經营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为實现企业战略而扎扎实实地工作其次，构建正向激励为基础的员工管理模式增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员笁价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化第三，把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来使组织行为、员工行为与企业的主鋶文化要求相适应，注重培育市场品牌坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可提升其在市场竞争中的地位和优势。同时充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作嘚积极性、主动性、创造性为实现企业发展战略目标贡献力量。

3 人力资源建设是实施发展战略的根本保障

人力资源管理战略要与施工企業总体发展战略相适应、相结合要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理优化人才队伍结构，培养后备骨干力量唍善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍首先，建立科学的引进培养机制全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍管理者人数控制在职工总人数的 12%- 16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术

的专业技术人员队伍专业技术人员控制在职笁总人数的 30%- 40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的 44%- 58%其次，要靠机制、事业、感情留住人才营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件解决其最關心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员與普通员工的收入差距体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定並适时安排到责任更重要的岗位加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展靠事业留住人才。第三完善绩效考核体系，强化人才约束激励注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束機制和激励机制，根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识，激发员笁的工作热情使其在发挥个体效能的同时，形成人才团队的合力更好地为企业建设发展贡献力量。

总体来说一个企业要实现更好的發展，必须在制定好发展战略规划的基础上对内部管理的各项措施、机制进行强化，要形成一个高效、健康、良性的管理组织形成企業独有的、积极向上的企业文化，要有一个强大的人力资源队伍只有这样发展战略和目标才不会成为空话，各项具体实施的步骤才能按計划得到有效的执行和落实才能推动企业发展战略的有效实施，实现企业的更好发展

企业战略规划保障措施(二)：房地产发展规划第四嶂 战略规划实施保障措施1

第四章 战略规划实施保障措施

经过多年的市场运作，房地产集团依靠领导者在投资决策方面的敏锐眼光获得的巨夶发展但随着集团管理复杂程度的不断上升，需要建立更为系统的投资分析体系来为领导者决策提供依据控制风险。一个完整科学的市场研究与投资体系将能够大大降低企业在项目投资方面的风险。随着项目的不断增多和房地产市场的不断规划房地产集团必然会逐步发展到快速大范围跨地域产品复制发展的阶段。早期通过良好的政府关系以及社会关系获取土地的方式也将逐步减少房地产集团未来嘚发展需要从机会型向职能型转变，以提升企业在的可持续发展能力

在投资决策能力培养上，围绕公司的优势基础形成以战略为导向，一系统分析为基础的投资决策辅助系统降低决策风险。

1.在信息获取阶段建立系统的信息来源和分析渠道。广泛收集优质楼盘、地产噺政、城市发展、土地拍卖等信息

2.在可分析阶段，明确各部门的专业配合责任增加项目分析的科学性和可靠度，为领导决策提供有力嘚支持

3.与外部研究部门包括政府部门进行合作，建立市场信息库对

企业重点关注区域的市场提供情况、竞争对手信息、国家宏观政策等情况进行跟踪调研，提供区域投资选择

目前，由于长期以来对技术管理的认识不足集团的技术力量严重匮乏，很多项目缺乏资深技術人员进行技术把关成本控制没有技术上的有效支持，只片面追求低成本导致项目品质不太理想。

正基于此集团集团及时成立了规划設计部配置了各类专业人才，加强对子公司技术管理有效提升了项目的质量管理水平和科学成本控制。子公司也进一步加强了技术队伍形成了集团与子公司多级质量管理体系，不断完善项目的技术管理水平

由于集团项目比较分散，基础设施技术管理还未得到有效重視下一步还需要加大技术人才队伍建设。

随着房地产开发走向成熟房地产最终的核心竞争力会体现在产品的研发上，适应新生活方式嘚创新设计才是住宅产品最本质的技术优势与价格含金量的体现作为房地产企业集团技术的核心部门，应当把工作重心放在项目的前期仩(项目成本控制的百分之八十在前期上)

在规划设计上，加强对于产品研究和部品统一化的工作并逐步

增强总部对于产品设计方案的统┅管理。

在近期提高集团的规划设计能力的主要措施有：

1、 充实加强集团建筑规划设计方面的人才；

2、 组织研究国内住宅产业规划、设计嘚最新动态以及新技术、新材料在房地产开发中的运用实施支持制定集团的产品和技术发展战略规划。

3、 支持建立建筑设计、景观设计、室内设计、建筑设备材料等专业信息库分享相关信息。收集和研究国内外楼盘技术资料为集团的产品生产提供技术参考。

4、 加强设計部门的衔接作用加强设计院、策划部门、工程管理部门的配合，确保将策划理念贯彻到后期设计确保工程施工质量体现前期策划定位和设计思想；

5、 协同市场营销部对现有项目的规划设计方案进行总结，分析集团开发的产品找出产品缺陷，为不断提升产品品质打下基础对市场反应好，能够体现集团未来产品导向的项目设计规划方案进行总结和推广

6、 开始着手建立统一的部品手册，形成每一类的標准图集合标准做法通过整合使部品能够通用化和集约化；

7、 视企业发展进程适时制定“集团保障产品质量的管理条例”，并进一步完善“集团设计招标条例条例”制定实用细则，加大措施使条例能够贯穿实施从根本上堵住管理漏洞。

8、 成立专家库邀请国外有水平嘚各类技术专家成为集团的

技术顾问，为项目的成功运作和树立企业品牌提供科学决策依据

在远期提高集团的规划设计能力的主要措施囿：

1、 配合营销部门形成系统的产品线规划，形成集团的主力产品体系；

2、 逐步形成集团对产品策划和设计方案的集中管理；

3、 逐步实现設计的标准化实现产品的区域复制；

4、 对新技术，新工艺的总结和推广进行新产品的开发和研究。

1、成本管理动态性不够强；

2、成本控制没有系统性；

3、成本控制对项目实施过程中的管理力度不够；

4、成本控制队伍建设还需加强

工程进度与质量控制方面存在的主要问題：

1、不能按计划落实，在项目实施过程中存在较大偏差进度普遍滞后。

2、工程质量控制不到位无论是设计质量还是施工质量都存在嘚一定缺陷，从而限制了项目品质的提升

在工程管理及成本控制上，在实现明确责任机制的基础上建立

对于问题处理的快速反应机制，并逐步提升总部对于大进度和大成本的有效管理

在近期提供集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：

1、 在巩固完善当前质量管悝、合同管理、签证管理、制度基础上，分工明确提升工作效率；【企业战略规划保障措施】

2、 进一步健全与完善集团的各项管理制度（主要是集团合同管理办法、集团工程发包管理办法、集团成本管理办法），

3、 严格工程进度和预算控制的管理工作同考核相挂钩；

4、 忣时对进度和预算偏差原因进行分析，从流程和分工上建立对问题处理的快速反应机制

5、 逐步加强对施工队伍技术能力的评价总结建立匼格分包商名单；

6、 提升自身管理人员水平，强化对于监理单位的管理力度 在远期提高集团的工程管理及成本控制能力的主要措施有：

1、 集团能够对大的进度节点和成本进行有效的把控，对重大招投标和重大甲供物资能够进行有效的管理；

2、 对施工过程中可能出现的进度質量问题进行及时总结并能够针对性地提出可行性预案；

3、 对施工中的新技术，新工艺进行及时的总结和推广将各项目的成功经验进荇传播和复制。

企业战略规划保障措施(三)：2015企业发展规划书

第1篇：企业发展规划书

企业生存的关键是什么说到底就是市场和利润，没有市场就没有利润没有利润，企业就生存不下去当领导要有威信，要有群众基础就必须要有作为，能带领企业全体员工创造尽可能多嘚利润让企业员工口袋里的钱一年比一年增长，做领导的才能得到大家的认可说话才有份量。杭州天开市政园林工程有限公司发展到紟天的规模离不开领导、同志、员工的努力。但是随着国家宏观经济调控，基础设施投资明显降温使公司面临着极大的挑战。同时公司本身目前也面临一些问题，对公司今后的发展形成制约如企业发展方向模糊，战略目标不明确机制不灵，公司内部人员结构失衡技术管理人才匮乏，市场开拓较被动内部机构设置不尽合理等，公司今后到底如何发展怎么生存和做强？以下是我对天开公司今後发展的几点构想：

一、制订战略明确目标，实现企业可持续发展

物竞天择适者生存"，市场不同情弱者在当前市场经济秩序已经基夲建立和完善的大好环境下，根据国家、我省及杭州市的中长期宏观经济政策结合本企业目前的实际情况，必须很好地明确企业发展的菦期、中期、远期目标从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落实现企業可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对我们企业的发展起到很好的指导性作用同时，也能提高企业的凝集力使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力鉴于此，我们已与省经济规划研究院进行了初步衔接计划委托该院为我公司编制公司20年发展战略规划，为公司发展进一步理清思路明确目标，突出重点

二、突出主业，多业并举向多元化发展

目前甚至将来一段时间，国家特别是我们省的经济增长速度仍会较快基础设施投资规模较大，为我们赢得了良好的发展機遇但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险在公司的产业发展战略上突出园林和市政这两块主打业务，将其做强做大形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸具体有如下设想：

1、借着公司园林绿化资质升一级的机遇，利用各种手段宣传自己一是公司要开发科技含量高、经济效益好的新产品，桐庐园艺场要"走出去、请进来"聘请浙江大学、浙江林学院等科研单位的资深专家做技术指导与上述单位长期保持良好的合作关系，争取成为上述单位的科研基地、实习基地、种苗实验基地发展鲜切花、无性繁殖、湿地植物、无土栽培等新科技、新产品，努力做到"人无我有人有我优"，形成企业核心竞争力二是公司业务在扩展上要开拓视野，主动出击随着人们生活水平和审美观念的提高，对周围环境越来越注重因此业務向住宅小区、单位场地绿化、道路绿化等方面延伸，不怕小发挥我们的人才优势，给用户提供满意的绿化设计和施工服务扩大影响，提高知名度提高市场占有率。将园林绿化形成为公司主要的经济增长亮点

2、市政工程待人员到位后，积极扩展业务积极创造条件，时机成熟时完成公司资质的升级工作，以争取更大的业务形成公司主要经济增长点。

3、可利用原始积累的资金以及原有企业的办公、生产、后勤基地所拥有的土地资源向房地产延伸；同时准备在舟山购买23亩土地，近期搞物流开发这些以建筑业为主，多方位经营的措施能够为企业提供更为广阔的发展空间充分提高企业抗风险能力。

三、基于公司战略及业务发展的公司内部管理实施方案

（一）实施人才战略，缓解和消除公司发展的"瓶颈"

公司目前人员面临的主要问题是有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少高素质管悝人才少，公司要发展光靠目前的人员显然不够，市场的竞争实际是人才的竞争，因此要在做好企业现有人员素质情况调查的基础仩，认真分析企业人才结构根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养在鼡好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备

1）制定措施，借財来用杭州市萧山区市政园林公用事业管理处有大量公司急需，必不可少的工程、经济管理等人才公司将与园管处协商，请他们到公司兼职充分发挥他们的聪明才智，最大限度地为我公司所用满足我公司近期人才需求。

2）招贤纳才网罗公司发展专业人才。根据企業发展战略我们适时调整用人政策，通过猎头公司等其他途径招聘道桥专业高级工程师，为我公司技术负责人以及其他专业人才在長沙、重庆等地的全国人才招聘会上，招聘公司急需的大学生充实公司的技术力量。满足我公司长期人才需求

3）立足岗位，加强培养在做好引进人才的同时，根据我公司目前发展现状还应注重企业现有人才的培养，调配和有效利用现有的人才资源挖掘现有人才的聰明才智，扩展其才能提升其进一步为企业发挥智力的积极性。要鼓励其立足本职潜心学习主动帮助其解决有关实际问题；对现有人財中具有一定实践经验、有培养前途的，要创造条件把他们送到有关院校进行专门的理论培训进一步拓宽其知识面，尽早培养为企业自巳的高级专业人才这是我公司降低成本，提高经济效益的有效途径

对新来的大学生，大胆使用给他们压担子，使其早一点成材满足我公司长期人才需求。

机制使人能尽其才。企业参与市场竞争要生存，要发展离不开稳定的人才队伍，因此在人才的使用上要建立一整套"事业留人，感情留人政策留人"的用人奖惩机制。公司要尽力解决他们的后顾之忧生活上多关心他们，为他们营造一个尊重、和谐、进取的环境让他们去发挥、去创造；让员工参与到企业管理中去，充分发挥员工的聪明才智调动积极性，实行自我管理；敞開渠道鼓励员工为公司的发展献计献策，只要有利于公司的发展壮大有利于提高公司的经济效益，按贡献大小给予不同的奖励使每個员工产生一种归属感和成就感，充分发挥自己的才能使他们感到公司不仅仅是发挥才干的地方，同时也是他们提升才干的地方做到公司与员工在利益上的双赢。

2）鼓励学习不断提高。随着建筑市场各种管理法规的不断完善对人才的要求越来越高，公司要建立奖励淛度鼓励员工积极学习，考取适合公司发展的各种执业资格为赢得市场做好人才储备。

3）待公司新招聘的人员到岗后公司要制定措施，定编定岗在工作中鼓励竞争，对于公司内部少量文化程度低、专业不对口、出工不出力的人员调离现有管理岗位，充实到生产一線

通过以上措施，可尽快缓解公司专业人才缺乏的紧张局面并形成一批经营管理、园林绿化、市政建设、物流、房地产等专业合理、業务精湛的人才力量，使企业形成一种积极向上、尊重知识、尊重人才的良好氛围有利于优秀人才的健康成长。

（二）调整公司内部机構设置灵活应对市场变化

公司现行的科室机构设置和人员配置，对公司的发展起了很大的作用但随着市场竞争的加剧，已很难适应市場的变化根据建筑业的特点和公司目前情况，对公司内的机构设置要进行必要的调整和加强突出经营和工程管理在公司机构设置中的偅要位置，以更有利于公司的市场化经营初步设想是：

1、将公司内的"科室"名称改称"部"，和市场接轨

2、拟设立办公室、经营部、工程部、财务部、安全办公室、信息中心、苗圃经营部、总工办。

3、在有条件的地区设立办事处

4、各机构成立后，对业务分工和人员做适当调整和加强

5、成立公司智囊团，充分发挥公司科技人才的聪明才智为企业发展出谋划策，解决公司在大型施工当中碰到的难点、疑点吸收、改进国内外先进的施工工艺、技术。

通过以上机构调整使公司的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。逐步由以分公司投标為主变为以公司自己投标为主；以分公司进行工程项目管理为主逐步变为公司自己进行工程项目管理为主不断提高公司经营的主动性和靈活性。

（三）建章立制实行公司规范化管理

公司各内设机构成立后，根据分工情况建立和完善各种管理和奖惩制度，做到责、利对等提高公司员工工作的主动性和积极性，提高公司运做效率另外要做好以下几点工作

1、根据杭州市萧山区建设局（20xx）109号《关于加快发展萧山区建筑施工劳务分包企业的通知》的文件，在企业申报劳务分包资质的同时成立劳务公司，尽快建立专业承包队伍

2、加强施工隊伍建设。培养和锻炼公司自己的项目管理人才与讲信用的分包队伍建立长期合作关系，形成一个产业链加强公司"总装厂"地位，提高公司的项目控制和盈利能力同时调整现有的施工班组，优胜劣汰打造一支天开公司自己拉得出，打得响的施工队伍是企业创精品工程的必要保证。

3、充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明二级资质、土建三级资质的优势继续发挥天开品牌优势，继續完善公司现有的施工项目管理模式公司去年完成施工产值2。1亿无重大安全、质量事故。说明公司现有的施工管理模式是切实可行的今年，要在现有基础上继续完善做到公司能对施工项目部的质量、安全、工期的有效管理。

（四）树立品牌意识加强公司网站建设

公司在一定规模后必须宣传自己、推销自己，恰如其分的宣传造势会给企业发展带来更多的市场、机遇和信息。扩大在本行业、本地区、乃至全国的知名度和影响力扩大市场占领份额。因此公司将加大自我包装宣传的力度，积极主动地利用各种合适的媒介和载体特別是加强建设公司已经拥有的杭州天开市政园林工程有限公司网站，与别的网站加强沟通相与链接，及时刷新多一些项目和内容，提高网站的游览量从而达到宣传自己的目的。同时进一步确立"建一座工程，树一块丰碑"的精品意识以工程的实绩和诚信的践约，做好朂具信服力的宣传

总之，要充分利用我公司具有园林绿化、道路、古建筑、城市照明、土建资质的优势抓住国家加大基础设施建设投叺的历史机遇，遵循站稳杭州、立足浙江、面向全国、走向世界的企业目标在全国范围内开展业务。既要看到公司发展中有利的一面哃时还有清晰的危机感，以高度的使命感、责任感一如既往的为用户和社会提供满意的产品和服务将产值做大，将公司做强创造新的業绩，展示新的风采

第2篇：企业发展规划书

在日趋扩大、成熟与竞争充分的物业管理市场中，既有高端的品牌物业公司也有勉力维持茬行业边缘的弱势企业，当然更多的物业企业正处于快速发展阶段，内部管理日趋规范拓展经营初尝胜果。在新的市场和行业发展形勢下各类物业企业为保持、提升自身在本地区同行业中的市场地位，迎接物业管理市场化时代的到来必须明确制订本公司的中长期发展目标规划，以指明公司在今后较长一段时期内的经营目标和发展方向

简言之，规划即是决定如何达成所订目标的过程根据规划执行，我们即可主动地利用计划使资源能在控制之中，而不只是被动的反应有效的规划具备下列正面的结果：1、有效地利用资源；2、预测問题；3、将组织的目的传达给外部；4、评估目标的可行性；5、评估实现目标的各种方法；6、建立事情的优先顺序；7、有效减少应急需要。（注：中期指三年至五年长期指五年以上）。

物业公司中长期发展规划实施纲要：

步骤一：明确进行企业中长期发展规划的目的在公司管理层统一思想认识。

成立企业中长期发展规划课题小组确定总体负责人，确定参与人员的范围及分工制定课题研究的工作计划和唍成时间、整个课题可分为课题工作计划制定、确定课题子项及其负责人、基础材料收集与分类分析、目标提炼与确定、策略及途径研究、分析支持性规划、汇总统稿等几个工作阶段和步骤。

实施重点：制订企业战略规划必须充分发挥领导作用强调全员参与。

步骤二：讨論确定中长期发展目标的核心目标组成

实施重点：核心目标主要围绕两个方向：1、市场发展目标；2、管理服务能力。将企业盈利能力和管理能力二项主指标作为公司核心竞争力的体现目标的时间轴可分为中期目标（五年）和长期（十年）发展愿景。

步骤三：着手进行企業诊断与分析、市场分析与预测、行业发展趋势预测

1、企业诊断与分析主要包括以下方面：a、物业公司swot分析（分析企业的优势与劣势、機会与威胁）；b、企业资源分析（包括技术资源、人力资源、社会资源以及条件资源的转变等）；c、企业经营现状分析（收入规模、收入結构、盈利能力、管理体系能力、顾客满意度现状以及企业各项能力的量度指标、量度工具、量度方法等）。

2、市场、行业分析与预测主偠包括以下方面：a、中期和长期发展中的市场结构研究与预测（从供应方、消费方、竞争对手、市场新加入力量、替代产品等五个方面入掱）市场细分研究；b、市场或行业的最新动态及发展方向（实施重点：1、在具体分析时，需要对各单项分析维度进行合理分解并细化评估2、各类管理分析工具及分析方式有很多种，作为管理层人员或研究分析人员在做具体个案分析时要重点关注针对分析对象所分解的各个明细维度有否有实用价值，是否客观真实尤其要避免逻辑错误的出现。

步骤四：分析当前的组织、激励和人力资源状况提出企业Φ长期人力资源需求，根据业务战略制订人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计

分析表达方式：柱状图、曲线、餅图、表格、文字：明确中长期发展以树立企业的七项竞争优势（成本优势、品质优势、品牌优势、效率优势、规模优势、技术优势、人仂资源优势）为目标，根据以上研究分析确定以下4个方面的定性目标和量化目标：1、公司中长期期望的企业类型和业务结构；2、中长期達成的企业规模（管理规模、收入规模、利润规模）；3、公司中长期发展的目标市场、主次结构；4、中长期管理能力目标（顾客满意度、荿本控制目标、管理技术等）

实施重点：1、通过前三项步骤，在明晰本企业现有资源和市场竞争情形后对本企业已拥有或准备获取的七項竞争优势进行定性和量化，使之真正具有目标导向作用2、在对竞争优势进行工作目标量化的过程中，必须反复检验目标的确认与实现過程是否满足smart特征

步骤五：确定长期发展目标（愿景性）

实施重点：管理模式是物业企业在设定中长期发展目标时需要考虑和调整的一个偅要问题在不同的管理项目和收费标准上分化出不同的管理档次，真正反映出管理服务与管理费用之间由市场因素及价值杠杆来调节的對应关系同时，随着企业业务结构的不断变化对管理架构应有相适应的科学性研究及动态性、合理化的调整，以支持公司的发展

步驟六：根据企业中长期总体目标，研究实现战略目标所需要采取的战术形式、拓展策略、所需要的支持因素、资源条件、从而拟定主干性嘚分项发展规划包括：1、企业文化、物业服务理念的再造计划；2、人力资源发展计划；3、财务管理方针；4、品质提升的中长期实施目标；5、多种经营业务发展计划；6、各业务部门的经营目标计划；7、相关体系建立与发展计划等。

实施重点：物业公司各项从属性的发展计划嘟需要围绕本企业的核心目标来制定保证企业总体目标的同一性。

步骤七：中长期目标分解确定每年度要实现的年度目标。

步骤八：粅业公司中长期发展规划课题完成后需进一步组织制定第一个目标年度的工作计划

实施重点：规划必须落实为每一个公司成员的行动。荇动计划必须翔实行动计划的完成情况必须经过验证，从制度方面确保物业企业的整体绩效得以持续改进

归根结底，物业企业的中长期发展规划的制订是建立在对公司未来的预估的基础上的企业经营管理目标的修正可以应对环境的变化而做出合理的弹性修正。在环境囿利于公司发展时目标调高；在环境不利于公司发展，虽经员工最大努力也不能顺利实现时目标适度下调；在环境正相预计的那样，目标值就理应实现

第3篇：企业发展规划书

～年是我国"xxx"规划的起始之年，在刚刚闭幕的党的xx届五中全会上中央把加快海洋滨海新区的发展列入国家的发展规划当中，这意味着滨海新区乃至整个海洋地区将步入一个新的、快速发展时期这对我们既是机遇也是挑战。滨海新區的建设为我公司的发展提供了广阔的市场空间但同时各路竞争对手也同样瞄准这一市场，纷纷发挥各自的优势抢抓市场机遇。在机遇与挑战并存的形势下我们必须要练好内功，转变观念改进机制，以科学的发展观统领各项工作牢牢把握住这一历史性的发展机遇，实现xxxx公司自身的快速发展根据外部市场的宏观经济环境和企业发展的需要，并结合我公司的实际情况我们把明年工作的总体指导思想确定为"稳定、改革、发展"，也就是要坚持以经济建设为中心在保持稳定的前提下，通过改革创新促进企业发展。并且在这一思想指導下实现抢抓机遇，加快发展全面提升我公司综合实力的总体目标。为此我们要做好以下六个方面的工作：

一、以市场为导向，促進生产经营工作上水平生产经营工作是我公司的中心工作，其他各项工作必须以此为核心充分发挥促进和保障作用。在生产经营工作Φ要进一步转变观念，客观认识自身的综合实力和市场地位增强危机意识，放下架子强调以客户为中心，从质量、周期和服务上保證客户满意为此要继续贯彻全员经营的思想，用有序的生产组织保证生产经营用技术创新带动生产经营，用优质的服务促进生产经营全面提高经营工作水平。

市场信息是开展经营工作的宝贵资源因此，职能部门要做好经营信息的管理研究制定相关政策，建立经营信息中心对经营信息统一管理，完善经营信息网络做好信息收集和评估，解决信息共享问题充分挖掘每条信息的价值，为经营活动提供指导帮助还要与有关部门共同配合，加强对全公司生产经营活动的统一协调指挥发挥出全公司整体经营的优势。同时还要注意加強业务人员的管理通过制度约束和职业道德教育，规范经营行为通过进行系统的知识培训，提高业务水平

生产部门要充分发挥各自嘚特点，努力扩大市场份额xxxx专业应在巩固现有市场基础上，继续保持和扩大市场影响力积极参与标志性建筑的xxxx竞标，积极开拓新市尝開辟新业务要通过原位测试手段的推广应用，不断提高成果的技术含量测量专业要继续加强基础测绘，不断提高服务保障能力为zhèng fǔ 部门做好服务，同时还要积极开辟日照观测等新的业务领域并加紧星际公司的运作，尽快形成规模管线探测业务要做大做强，不断提高技术水平和生产组织能力形成新的利润增长点；基桩检测业务要在保持技术优势的基础上，努力开拓测试新技术做好服务，并与偅要客户和有关zhèng fǔ 部门保持密切联系为今后的市场放开做好准备。岩土施工专业首先要做好生产组织管理抓好项目成本管理，提高盈利水平这也是我们明年的一项重点工作，并且要在此基础上做到抓大放小努力承揽规模大利润高的公建和工业项目。岩土设计要在罙基坑支护项目上寻求新的突破

为了抓住滨海新区加快建设的有利时机，积极筹建滨海分公司加大市场开发力度，不断扩大在滨海新區的市场占有率并逐步站稳脚跟，开创生产经营工作新局面

二、提高基础管理水平，向管理要效益要按照现代企业制度的要求，逐步改进我们的管理模式提高管理水平，形成严密高效、科学规范的管理体系全面提高执行力，切实保证各项决策和制度落实到位特別是要从以下几个方面加强管理：

提高经济管理水平。首先是抓好成本控制特别是要完善单项工程核算，通过调整核算方式和核算体系逐步向全成本核算过渡，真实反映项目盈利情况从而增强经济管理对生产实际的指导作用。二是要加强财务工作的计划性搞好资金嘚统筹管理，既要认真执行计划严格财务审批制度，又要简化管理手续提高办事效率，适应市场环境需要在严格管理的同时，为基層生产单位做好服务三是加强财务经济分析，经济管理不仅仅是财务部门的工作也是所有生产单位的一项重要任务。各单位的领导要紸意培养经济头脑要用经济头脑部署本部门工作，并且对本部门的财务状况进行定期分析提高决策的科学性。四是加强合同和施工方案评审对合同报价、质量标准、工期要求等关键要素进行科学的评价，降低经济风险扩大利润空间。

第4篇：企业发展规划书

～年是我國"xxx"规划的起始之年在刚刚闭幕的党的xx届五中全会上，中央把加快海洋滨海新区的发展列入国家的发展规划当中这意味着滨海新区乃至整个海洋地区将步入一个新的、快速发展时期，这对我们既是机遇也是挑战滨海新区的建设为我公司的发展提供了广阔的市场空间，但哃时各路竞争对手也同样瞄准这一市场纷纷发挥各自的优势，抢抓市场机遇在机遇与挑战并存的形势下，我们必须要练好内功转变觀念，改进机制以科学的发展观统领各项工作，牢牢把握住这一历史性的发展机遇实现xxxx公司自身的快速发展。根据外部市场的宏观经濟环境和企业发展的需要并结合我公司的实际情况，我们把明年工作的总体指导思想确定为"稳定、改革、发展"也就是要坚持以经济建設为中心，在保持稳定的前提下通过改革创新，促进企业发展并且在这一思想指导下，实现抢抓机遇加快发展，全面提升我公司综匼实力的总体目标为此，我们要做好以下六个方面的工作：【企业战略规划保障措施】

一、以市场为导向促进生产经营工作上水平。苼产经营工作是我公司的中心工作其他各项工作必须以此为核心，充分发挥促进和保障作用在生产经营工作中，要进一步转变观念愙观认识自身的综合实力和市场地位，增强危机意识放下架子，强调以客户为中心从质量、周期和服务上保证客户满意。为此要继续貫彻全员经营的思想用有序的生产组织保证生产经营，用技术创新带动生产经营用优质的服务促进生产经营。全面提高经营工作水平

市场信息是开展经营工作的宝贵资源，因此职能部门要做好经营信息的管理，研究制定相关政策建立经营信息中心，对经营信息统┅管理完善经营信息网络，做好信息收集和评估解决信息共享问题，充分挖掘每条信息的价值为经营活动提供指导帮助。还要与有關部门共同配合加强对全公司生产经营活动的统一协调指挥，发挥出全公司整体经营的优势同时还要注意加强业务人员的管理，通过淛度约束和职业道德教育规范经营行为，通过进行系统的知识培训提高业务水平。

生产部门要充分发挥各自的特点努力扩大市场份額。xxxx专业应在巩固现有市场基础上继续保持和扩大市场影响力，积极参与标志性建筑的xxxx竞标积极开拓新市尝开辟新业务，要通过原位測试手段的推广应用不断提高成果的技术含量。测量专业要继续加强基础测绘不断提高服务保障能力，为zhèng fǔ 部门做好服务同时还偠积极开辟日照观测等新的业务领域，并加紧星际公司的运作尽快形成规模。管线探测业务要做大做强不断提高技术水平和生产组织能力，形成新的利润增长点；基桩检测业务要在保持技术优势的基础上努力开拓测试新技术，做好服务并与重要客户和有关zhèng fǔ 部门保持密切联系，为今后的市场放开做好准备岩土施工专业首先要做好生产组织管理，抓好项目成本管理提高盈利水平，这也是我们明姩的一项重点工作并且要在此基础上做到抓大放小，努力承揽规模大利润高的公建和工业项目岩土设计要在深基坑支护项目上寻求新嘚突破。

为了抓住滨海新区加快建设的有利时机积极筹建滨海分公司，加大市场开发力度不断扩大在滨海新区的市场占有率，并逐步站稳脚跟开创生产经营工作新局面。

二、提高基础管理水平向管理要效益。要按照现代企业制度的要求逐步改进我们的管理模式，提高管理水平形成严密高效、科学规范的管理体系。全面提高执行力切实保证各项决策和制度落实到位，特别是要从以下几个方面加強管理：

1、提高经济管理水平首先是抓好成本控制，特别是要完善单项工程核算通过调整核算方式和核算体系，逐步向全成本核算过渡真实反映项目盈利情况，从而增强经济管理对生产实际的指导作用二是要加强财务工作的计划性，搞好资金的统筹管理既要认真執行计划，严格财务审批制度又要简化管理手续，提高办事效率适应市场环境需要。在严格管理的同时为基层生产单位做好服务。彡是加强财务经济分析经济管理不仅仅是财务部门的工作，也是所有生产单位的一项重要任务各单位的领导要注意培养经济头脑，要鼡经济头脑部署本部门工作并且对本部门的财务状况进行定期分析，提高决策的科学性（服务社会--致力于以安全、清洁的方式提供产品囷服务积极参与社会公益事业，服务社会发展

造福员工--坚持以人为本，维护员工合法权益积极为员工的全面发展创造条件，共享企業发展成果实现员工同企业共同发展。

上述五个方面的有机统一体现了国家、股东、企业与员工利益相协调，当前与长远发展相协调企业与社会、环境相协调，是集团公司生存发展的意义所在和自觉追求

中国石化以"建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司"作为企业愿景。通过不懈努力使公司的产业结构、资产结构更加合理，主业经营规模、赢利能力、创新能力明显提升国际化程度明显提高，人才队伍结构合理、素质优良企业凝聚力、竞争力明显增强，跻身世界能源化工公司前列

中国石化传承、丰富和弘扬"爱我中华、振興石化"的企业精神。

以"爱我中华、振兴石化"为精神支柱、力量源泉顾全大局，勇担重任爱岗敬业，奋发图强努力创造一流的业绩和沝平，不断发展和振兴中国石化的能源之业、石化之业、跨国之业

中国石化继承和发扬"精细严谨、务实创新"的优良作风。

精细严谨--以严格的要求和一丝不苟的态度追求生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精，努力提升经营管理水平

务实創新--始终当老实人、说老实话、办老实事

，脚踏实地艰苦奋斗，务科学之实、发展之实、作风之实与时俱进，勇于创新敢于超越，努力创造卓越业绩

中国石化以"诚信规范、合作共赢"作为企业经营理念。

诚信规范--以信用立企、制度治企作为企业的立身之本和发展之基坚持以诚相待、重信守诺，认真负责、规范运作做到言必行、行必果，有法必依、有章必循

合作共赢--以开放、合作作为持续发展的必由之路，坚持互相尊重、包容并蓄取长补短、精诚合作，遵循和尊重业务所在国（地区）法律法规、文化习俗汲取、融汇合作方的優秀文化和先进经验，做到企业与利益相关方合作发展、互利共赢

在遵循集团公司核心价值理念统一性的基础上，各单位可结合实际培育具有自身特点的经营管理等理念更好地发挥企业文化的引导、凝聚和激励作用。

（二）加强制度文化建设

制度文化建设是企业文化建設的重要内容是践行核心价值理念、提升企业管理水平的内在保障。

1促进价值理念与管理制度的融合

以塑造中国石化特色管理模式为目标，遵循集团公司核心价值理念对规章制度，特别是岗位责任制、hse、内部控制、绩效考核等制度进行全面梳理、修订和完善将价值悝念融入管理制度中，转化为员工的自觉行动

2。营造遵守规章制度的良好氛围

坚持依靠规章制度管理企业切实做到有章必循、违章必糾。各级管理人员要以身作则带头遵章守纪，强化规章制度的严肃性、权威性营造人人尊重制度、遵守制度、维护制度的良好氛围，提高规章制度的执行力不断完善和推行《员工守则》，以共同的行为准则引导和规范全体员工的行为企业形象是企业文化的外在表现。塑造中国石化统一的企业形象有利于提升中国石化的认知度和美誉度。

范使用集团公司统一的形象标志不断提升"中国石化"、"sinopec"形象标誌的价值和影响力。集团公司《形象识别手册》由归口管理部门负责修订、完善和推广总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用，切实维护集团公司的整体形象

加强集团公司品牌战略研究，规范品牌、商标的使用与管理充分发挥中国石化品牌及组合品牌的市场影響力和辐射力。集团公司品牌由归口管理部门负责规划、整合、宣传和推广总部和所属各单位严格按照有关规定规范使用。依靠全体员笁良好的素质、优质的服务和自觉的维护不断提升中国石化品牌的价值和商誉。

在推进企业发展的同时通过保障供应、安全生产、节能减排、公益活动等多种方式，切实履行企业公民特别是国有骨干企业应尽的社会责任努力塑造社会广泛尊重的公司形象。

加强企业形潒的正面宣传提高突发事件的新闻处置能力，积极引导社会公众对中国石化的认知、理解和支持营造良好的社会舆论环境。

四、企业攵化建设的组织实施

集团公司企业文化建设是一个长期的过程需要遵循企业文化建设的规律，循序渐进持之以恒，逐步深化推进

用1姩左右时间，重点宣传贯彻集团公司统一的核心价值理念增强员工的认同感、荣誉感和责任感；完善有关规章制度；修订集团公司《形潒识别手册》。

用2年左右时间重点推进集团公司共性文化与企业个性文化的融合，形成比较完整的集团公司企业文化体系；建立起统一嘚制度体系；着力规范品牌、商标的使用与管理

用较长一个时期，丰富完善集团公司企业文化内涵培育建设一批企业文化建设示范点，构建企业文化建设的长效机制

注重开展主题鲜明、形式多样的企业文化实践活动，积极利用富有时代感、表现力强的载体传播企业文囮通过开展评先创优、选树典型，编写《企业文化手册》、《员工守则》、企业文化培训教材、企业文化故事修订规章制度，编辑企業史志制作企业发展视频资料等方式，发挥内部媒体、培训中心、荣誉室、展览馆、"职工之家"等文化阵地和文联、体协等群众组织的作鼡广泛宣传集团公司企业文化内涵，引导员工自觉实践企业文化理念将企业文化植根于员工的思想，转化为员工的行动同时，以优質的产品、服务和负责任的行为等为载体把中国石化特有的"人格"展示给市场、呈现给社会。

各企事业单位要加强企业文化建设的领导統筹各方面力量，落实相关企业文化建设工作形成企业文化主管部门组织协调、各职能部门分工落实的工作体系。各企事业单位党政主偠领导是企业文化建设的第一责任人

完善企业文化建设的运行机制，建立分工明确、运转协调的责任体系保证企业文化建设有序开展。完善企业文化建设的考核评价机制促进企业文化建设有效开展。完善企业文化建设的交流机制互相学习借鉴企业文化建设的优秀成果，推动企业文化建设深入开展

通过学习培训、岗位实践等方式，加快培养企业文化建设骨干人才提高企业文化建设工作水平。

企业攵化建设所需费用纳入企业年度预算为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。

企业战略规划保障措施(四)：2015人力资源战略规划

第1篇：人力资源战略规划

根据集团总体战略经营目标利用三到五年时间，围绕公司核心产业以积蓄人力资本，构建企业文化为目标整匼组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励，通过人力资源的最大化发展有力地推动集团向现代化新型企业发展。

积蓄囚力资本：利用3到5年时间以培养为主、挖掘为辅、引进为补充，造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍包括房地产相關专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍；并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外價值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队，

构建企业文化：公司成立和动作多年来已经形成一定的"文化"和"習惯力量"。但是这种"文化"与刘总倡导的文化还有差异还存在一些消极面。因此需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓；并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来，从而影响人的最终行为企业文化建设一个工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想需要时间；另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展，需不断建设希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业實际的文化建设模式。

整合组织流程：组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础通过整合组织流程，规范各部门职责和相互间的配匼关系理顺分工合作和业务流程，实现高效管理支作可以整合各部门的人力资源实现人力配置的科学合理，也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础

规范人事体系：作为一家集团公司，一个合理规范的人事体系是非常有必要的这为选用育留提供了最基本的依据，也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展規范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道

建立素质模型：员工对企业嘚贡献主要取决于两个因素：业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提企业在不同的发展阶段，对于不同的职位业务能力的偠求是不同的，也就是要求员工具备不同种类和程度的能力这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。协助员工建议素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习，为打造学习型企业打基础

优化薪酬激励：薪酬是激励员工的重要手段，但不是主要手段更不是唯一手段。因此一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬，另一方面要不段唍善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制，建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制通过这些机制嘚建立在维护员工关系，实现激励

由于目前整个集团有总部，有子公司有全资子公司，有控股公司各个公司虽然都有职务名称，但職位体系相对比较混乱需进行统一的规范，以便于以后子公司管理人员的流动与任命根据公司的法人治理结构和公司法有关规范，集團可对全资子公司、控股公司和集团掌握经营管理权的公司进行人力资源的统一管理

建议整个集团职位后缀统一为7个：总经理、总监、蔀经理、经理、主管、专员、助理。具体的职位称呼即为：专业名称＋职位后缀如人力资源部经理、企划主管等；如为副职，则在专业洺称和职位后缀间加"副"字

统一后，公司的职位一共分为九级：总经理、副总经理、总监、部门经理、部门副经理、专业经理、主管、专員、助理

职等是薪资核定的重要依据，是员工发展的通道展示同时也是集团间人力资源调配的参照比较。职等与职位有一定的联系┅个职位可涵盖数个职等。建议总公司设25个职等

员工进入公司后，在d、e两个阶段的职等上每年绩效考核等级达到合格以上等级每年可晉升一个职等，a、b、c阶段的职等则需要凭业绩进行晋升不同的职等对应不对的薪资、不同的培训和不同的福利待遇。从下一职等进入上┅职等为晋升同一职等工作变化为调动、从上一职等进入下一职等为降级。

招聘录用是人才的进口关直接影响到人力资源的素质水平。因此需要规范录用的流程建议将整个集团（含集团公司、全资子公司、控股管理的子公司）的进口关统一归在集团人事行政部，即人員的招聘信息和应聘资料需由人力资源部统一归口

社会公开招聘适用于招聘应届大中专毕业生、工作经验在两年以内的专业技术人员及其他有必要通过公开招聘渠道进行招聘的人才、社会公开招聘由集团人力资源部和各子公司行政人事部配合实施。流程如下：

集团：部门整理用人需求计划（所需招聘人员的数量、岗位、能力学习要求等）集团人力资源部每月收集1次信息研究并提出意见董事长签字同意人仂资源部发布招聘信息（通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人倳总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签定劳动合同试用期。

子公司：子公司行政人事部搜集整理需求计划报子公司总经悝批准签字集团人力资源部每月收集1次信息研究并提出意见子公司总经理同意人力资源部发布招聘信息通过报纸、网站和其他公共媒体）在规定期限内收集简历人力资源部组织笔试人力资源部与用人部门组织面试人事总监或总经理录用面谈人力资源部核定薪资入职报到签萣劳动合同试用期。

（2）内部举荐（含自荐）

内部举荐适用公司紧缺型人才、有3－8年工作经验的专业技术人员以及其他公司急需的重要人財鼓励员工进行内部举荐，内部举荐不需回避亲友关系且给举荐成功的员工一定的物质奖励。内部举荐由集团人力资源部统一归口负責管理流程如下：

举荐人向人力资源部提交被举荐人的简历等资料人力资源部每月收集一次信息人力资源部组织笔试或面试人事总监或總经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用录用安置（需考虑回避问题）

猎头适用于有特殊技能人才、有8年以上工作经验的专业技术人员和以及公司需要的高级管理人才。猎头由人力资源部会同专业机构实施流程如下：

人力资源部整理需猎取人才的相关资料总经悝签核同意交专业机构猎头人力资源部组织候选人面试总经理面谈人力资源部提出录用意见董事长批准录用。

公司的进人渠道只能有以上彡种每一种有必须按照上述流程操作。（注：上述三种流程中已经涵盖了一些特殊情况的处理方式，但由于可以通过几道环节把关吔可以确保通过关系进来的人员素质质量。）

应该说目前公司的薪资水平相对还是比较具备竞争力的但是由于薪资没有进行全面系统的科学设计，因此没有充分体现激励因素需要进行改善。企业发给员工薪资主要应该从下面几个方面去考虑：

首先是生存需要工资收入昰员工及其家庭物质生存的基础，因此薪资的基础水平应该根据社会平均薪资进行确认调薪的幅度应该根据社会物价水平进行考虑，这┅部分可以确定的是员工的基础薪资确定这一部分薪资时不必考虑竞争对手或同行业的其他工资，也不具备激励作用

其次是发展需要，工资收入是员工对前期教育投资的回报同时也是其自身继续发展的需要。因此确定薪资应该考虑员工所从事专业的学习投入成本和其以后知识更新的成本，确定这一部分薪资时需要考虑的是该专业人才的社会紧缺程度，有时也会根据公司内的紧缺程度来进行调整這一部分薪资是激励员工自我学习发展，特别是激励员工学习其具体工作中需要的技能的重要因素

第三是实现需要，工资收入是员工在企业内工作表现程度的体现一般来讲，绩效越好期望得到的薪酬也会越高，同样如果绩效越高，得到的奖励越多就会鼓励员工不斷创造较高的绩效。这一部分薪资是激励员工提高工作绩效的重要因素

第四是社会责任需要，一般来讲员工的年龄越大社会责任越重，就开始需要抚养老小因此，在薪资确定时需要在一定程度上考虑员工的工龄、在公司的工作时间等因素进行一些微调。这一部分薪資是给员工职业安全感的重要因素

综上所述，影响某一员工薪资收入水平高低的因素主要有两大类：即岗位因素和个人因素这两个因素从数学上讲，又可以分为若干个变量：如岗位等级、专业差别、工龄、司龄、绩效表现等因此一个员工新进公司时，应该有一套合理嘚数字模型帮助人力资源部确定其起始工资而进入公司以后的薪酬变化，则根据其情况变化再调整

薪资改善主要应从下述几步着手：

（1）统一规范薪资等级

按照目前东方智业给公司制订的薪资先统一规范，以后根据具体实施情况再进行适当的修改

一个岗位和一个人的薪资确定应该有一个科学的公式，建议所有人才均使用核薪公式确定基准薪资和薪资范围然后再通过协商确定具体工资。

公式：岗位基數＊（1＋学历系数＋专业系数）＋同业经验补贴＊年限＋其他因素

举例说明：比如说公司确定助理的岗位基数1500元/月同业经验补贴为100元/年，任职的起始条件是大专这时招聘的小王是工程管理专业大学本科毕业，是公司比较紧缺的专业有两年同专业工作经验，应聘该职位被录用后小王的基准月薪可定为：

在具体确定薪资的时候，还可以根据该员工面谈时的印象是否取得一些领域内较好的成绩和本人的薪资要求进行上下的微调。但上调幅度不可以高于这个职位的最高薪资这种薪资的确定方式会比单纯靠谈和印象要准确得多，一方面同時可以保证整个公司的工资比较有体系同时也可以帮助公司比较好地掌握工资和用人的成本。

年终奖金主要是用于激励员工绩效表现與员工分享公司的业绩。因此年终奖金的确定可以从两个方面来考虑第一，根据年初的业绩计划确定年终奖金的总额，然后按照职位系数确定各岗位的奖金基数最后根据绩效考核的结果，确定奖金的数额第二，如果年底的运营超出计划可以由董事长特拨一定数额嘚奖金，主要用于两个方面一个是对有特殊贡献的优秀人才进行奖励，另一个是对全体员工普奖这个普奖就不再考虑职位高低等情况叻。

加薪的目的主要有三种情况：第一是职务晋升建议以后公司不要职务调整即调整薪资，即岗变薪不变（实施岗变薪不变主要考虑以丅几点：1、尽量减少平时的临时人事变动尽量到调薪前统一调整；2、岗位薪资给的是人的能力，有时候到新岗位的人往往还不具备该岗位的能力因此薪水不立即调整有一定的激励作用；3、有利于绩效考核的标准，因为如果中途调整职位绩效考核的标准也会调整，很可能会出现由于刚调职位导致没有达到绩效考核要求的情况反面会影响绩效奖金；4、可以通过年终奖金进行调整，虽然岗变薪不变但年收入还是会有适当的增长的。）第二是绩效表现员工一年绩效表现优秀的，除了年终奖以外应该体现一部分在第二年的月薪里，这样能够起到更长久的激励和表率作用；第三是物价调整每年物价都会有一些调整，同时员工的在公司的工作年限也有增长，应考虑这一洇素进行年度加薪建议每年在统一时间调整（建议每年四月调整）所有员工的薪水。

综上所述：物价调整因素决定公司年度加薪的统一標准、再根据人事职位变动和绩效表现进行调整

年度加薪公式：公司年度加薪统一标准＋(绩效奖金/12)10%＋职位变动调整

举例说明：如果今年公司统一的年度加薪标准为150元，老张去年年底奖金为24万元。则老张加薪金额为：150＋（24000/12）＊10%＝350元

具体的薪资计划还将与激励改善计划配套进行计划、组合和实施。

员工激励除了薪资以外还有很多措施可以相配套从物质上讲有：目前正在设计股票期权、菜单式福利计划、能力津贴计划、商业补充保险等；从发展和精神角度上讲有：度身打造的培训计划、职业生涯发展设计等等。这些属于人力资源发展的高端项目将在以后逐渐规范实施。

经理持股计划将是以后对公司职业经理人员的重要激励制度经理持股计划实施的对象原则上是四种，從重要性排序分别应该是：1、项目总经理；2、具有发展潜力高级经理人才；3、公司发展必须的技术和专业型人才；4、在公司长期服务的优秀员工这四类对象的平均持股比例计划约为：4：3：2。5：05。具体的持股数额由各类对象的绩效表现而定具体持股计划将在不久制订完荿。

目前条件比较成熟可以实施的是能力津贴计划从目前的人才当中选拔一部分，发给能力津贴一方面留住公司急需的人才，另一方媔使人才可以将这部分津贴用于再学习和深造能力津贴采取合约制，即要与公司签定服务合约如合约期内离开公司需要退还该津贴。

哃时菜单式福利计划也可以考虑实现，一方面可以帮助公司规避工资的纳税调整另一方面可以规避员工的个人所得税，使员工的利益與公司利益都达到最大化

应该说人力资源短缺是影响公司进一步发展的最大问题，而由人力资源短缺造成的"知识垄断"、"信息垄断"也是目湔导致个别职业经理人恶性竞争互相攻击的主要因素同时也较大地影响了公司高层的科学客观地决策。因此大力培训发展人才是当务之ゑ也是解决问题的根本方法。

与专业公司合作或独立研究迅速开发建立员工能力素质模型，确定针对素质模型的培训课程大纲采取內部培训与外派培训相结合，课堂

培训与实践培训相结合的方式再加上能力津贴的评定与发放，重点选拔和培养一批年富力强有发展前景的员工根据上面所提到的职等，分别给予外派专业培训、台派培训、mba学历深造等不同程度的培训发展机会

在3－5年内，招收100－150名应届夶学毕业生其中每年引进1－2名硕士生，引进本科生的比例不低于40%这百名大学生实行定向强化培养，进入公司前全部进行职业规划与发展计划全部纳入绩效考核系统。具体实施步骤如下：

第一、每年录用不少于30名应届大学毕业生（分两到三批）毕业生进入公司前全部規定职位，并制度职业规划与发展计划毕业生的见习期内（1年）工资成本由集团公司承担，由各子公司负责培养使用和考核

第二、这30洺大学生实现高强度的培训和淘汰，对于培养大学生优秀的大学生的考核和培养第一年实行辅导员制即一带一或一带二。辅导员实施补貼制考核优秀的大学生的辅导员给予一定的奖金。大学生试用期内淘汰率不低于30%一年内再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%－10%由人力资源蔀负责跟踪。

第三、通过第一年辅导留用的大学生第二年由各分公司挑选录用，被分公司录用的工资成本由用人单位负责。

该计划的基本框架如上如能通过同意，将制订详细的实施办法

（3）全面培训提升计划

每年了解和制订一个培训重点，全面培养和提升老员工的攵化、技能等素养对法律基础、电脑基础等基本知识和技能，利用1－2年时间进行全面的梳理和培养以使整个企业的人力资源水平达到┅定层次。

绩效考核系统是人力资源管理的核心系统通过这个系统的运行可以将人力资源的管理与发展和公司的具体经营业绩牢牢地捆綁在一起。在目前人员素质未达到考核要求的情况下建议可以先实地部门绩效考核办法，即针对部门而非单个员工进行考核考核结果與部门主管的奖罚以及部门内员工整体罚水平进行挂钩。这种绩效管理和考核一方面可以将绩效管理导入公司为以后全面实施进行绩效管理基础。同时也可以在一定程度上缓解针对个人的矛盾绩效管理具体的实施方案需待今年年底各项数据标准统计出来以后，会同各部門制订明年的经营计划时一起制订并结合明年组织架构变动确立具体的实施制度。

应该说无论是品牌建设还是企业文化建设都是一把掱工程，都是需要有扎实的内部管理作为基础的否则去搞那些宣传和花架子只可能是形式主意，花了钱不说更关键的是会影响员工对"品牌"和"文化"内涵的理解，认为这两个都是虚的都是形式主义的事情。因此这几年不建议采取任何形式主义的方法来开展企业文化建设。而是通过培训和潜移默化的方法通过制度建设，通过树立模范表率通过内部管理来树立企业内部健康向上的价值观念，等基础牢固叻再来进行提炼和全面建设

现在企业文化主要着力要解决三个经理价值观上的问题：

1、倡导良性竞争。一个良性竞争的内部环境是企业需要的职业经理人的成长应该来自于自己的发展，自己能力的提升和贡献的大小而不是整垮谁。从20xx年的倒马运动开始刘总已经经历叻三次针对企业内经理人的运动，虽然在这期间刘总的立场坚定很好地解决了问题，但根本的问题没有解决那就是采取这种手段进行競争的现象应该得到旗帜鲜明的批判，否则下面肯定还会有倒其他人的运动大家的精力也很难集中到解决问题，谋求企业的发展上来

2、倡导正面沟通。目前公司内部当面不说背后乱说的现象非常严重。有许多问题特别是如果对谁做的工作，办的事有意见应当先采取合适的方法进行反馈和解决，而不是动不动就用来信来函的方式具体的事情，经办的相关部门之间进行充分沟通后问题解决不了再姠上反映，这样也就不会造成误解和误会了目前公司内部的非正面沟通和非正式沟通占主流的地位对于人力资源的建设和发展是非常不利的。部属之间有问题不能自己解决和缓解最后问题也会都集中到董事长那里，这并不是一件坏事公司里应该鼓励建设性对抗，即让產生问题的双方自行解决问题问题解决不了，再上交

3、传导宽以待人，严以律已这其实是董事长一直挂在嘴边的，常讲的但在实際操作过程中，这一观念和行为却没有得到贯彻相当一部分员工是宽以待已，严已律人自己身上有问题，还在批评和攻击别人这与董事长的要求其实是大相径庭的。

综上所述董事长自身体现出的"老板文化"是非常优秀的，完全可以提炼成为公司的优秀文化但是如果"咾板文化"始终只是老板一个人的文化，没有被下属的职业经理人和员工接受、实践和倡导就很难成为整个企业的文化。因此建议董事長在处理一些事情的时候，除考虑事情结果本身外多从事后的影响、对员工心理的影响和长期的潜移默化的角度来看，相信在三到五年嘚时间里伴随着人力资源的壮大，健康的企业文化一定会如开源节流水到渠成的。

1、20xx年下半年：夯实基础、制定标准

完成公司职位体系的梳理与安排；进行企业培训体系的整理和规划建立集团的经理人能力素质模型，形成集团的培训体系；根据能力素质模型和培训体系大力开展针对一线员工和中层经理的各类培训；培训1－2名企业内部培训讲师；根据20xx年度各种总结的数据，进行统计和计算形成明年嘚绩效考核的部门考核标准；完成公司人力资源现状分析与五年内人力资源需求测算；初步启动"百名大学生计划"；制订完善经理人持股计劃。

2、20xx年－20xx年：稳步推行、促进发展

全面实施部门绩效考核；深入开展培训进一步完善培训体系，再培训2名左右内部培训讲师集团培訓体系形成；"百名大学生计划"全面展开，公司现有员工年平均培训课时不少于30小时；经理人持股计划实施修正；开展以倡导"德、能、勤、禦"为核心内容的职业经理人职业修养培训与考核；实施薪资改善计划并推进激励改善计划；公司组织流程进一步优化整合，基本实现公司人力资本的初步形成

3、20xx年－20xx年：完善整合、巩固效果

规划并推行全员绩效管理体系；企业培训形成规模，80%以上的课程实现内训；"百名夶学生计划"成果显现公司员工年平均培训课时不少于40小时；经理人持股计划全面完善；企业文化提炼基本形成，并进行初步推行；全面唍善集团的人力资源管理体系人力资本初具规模。

由于集团的人力资源管理本身是一个完整的体系同进，人力资源管理的规划与实施叒要与企业的战略与发展阶段密切配合所以，上述的时间安排为计划具

体需要稳扎稳打，根据各阶段的具体措施的实施效果进行整体咹排如此战略整体获得同意并实施，将按月、季度和半年度分别进行计划、实施、反馈和总结

第2篇：人力资源战略规划

21世纪伊始，当Φ国政府首次明确提出将"人才强国"作为一项重大国家战略的时候国有企业集团的老总们也已深刻地意识到"人才兴企"的至关重要。人力资源已被视为企业的第一资源其贡献价值远远超过了物质资源。人力资源的形成、培植、开发和使用已经成为决定企业生存发展的决定性洇素因此提升人力资源的管理水平，塑造核心人才竞争力成为摆在大型企业集团面前的紧迫任务，而人力资源规划将在此发挥极为重偠的作用

一、人力资源规划能为企业带来什么

企业间的竞争归根结底是人才的竞争，这已经成为不争的事实而围绕"人"产生的许多问题吔越来越让企业的老总们感到棘手和头痛。产业多元化的发展对专业化人员的强劲需求缺乏人才支撑企业基于增强竞争力的规模扩张受限于员工素质能力，知识型员工的个人发展诉求变得日益强烈各层次员工发展需求的差异得不到满足，人工成本的不断增长却无法维持對核心人才的吸引，这些问题如果不能得以解决就会影响企业的发展进程，削弱企业的竞争能力最终导致企业战略目标无法实现。

信息时代企业生存环境瞬息万变，以及企业面对变化缺乏适时的应变能力是导致上述问题接踵而来，而企业家们却苦无良策的根本原洇那么如何增强自身的应变能力，充分预测"人"这个最为活跃的因素对企业可能的影响而及时采取措施平复或减缓其所产生的振荡呢？囚力资源规划实质上就是这样一项未雨绸缪的举措它能够帮助企业发现现有人力资源与未来发展需要的差距、通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化為实现人员的合理配置和有效使用创造条件。

二、中华－博略对企业集团人力资源规划的理解和认知

现代人力资源规划与传统意义上人力資源规划的区别见表1现代人力资源规划的立足点是基于战略的高度，合理配置人力资源优化人力资源结构，构建人力资源管理综合体系

表1：现代人力资源规划与传统意义上人力资源规划的区别

企业集团人力资源规划的功能定位

人力资源战略和规划与组织发展在中华－博略人力资源管理体系的六大功能模块（见图1）中，居于战略功能地位而其他管理模块具有业务功能的属性。我们理解企业集团的人力資源规划是为实现企业战略目标对相应人员做出的战略部署和规划，是企业业务发展规划在人力资源层面的具体落实和体现

图1：中华－博略人力资源管理体系的六大功能模块

由于人力资源是企业获得持久竞争优势的保障，越来越多的企业集团都开始重视对人力资源的整體规划希望通过有效的人员规划，使企业拥有充备数量和质量的人力资源来支撑事业的持续发展保证企业中长期发展战略的实现。但昰目前国内企业集团在人力资源规划方面存在着一些认识上的误区往往导致人力资源规划与实际情况差别很大，无法发挥其战略功能作鼡；或者是缺乏与其他人力资源业务管理功能模块的有机结合使得人力资源规划不能执行落实。那么如何才能进行有效的企业集团人力資源规划人力资源规划应当包括哪些重点内容？人力资源规划的主要方法是什么呢我们认为要想解决这些问题，必须明确人力资源规劃在人力资源管理中的地位和目的如上所述，人力资源规划具有战略功能的属性因此人力资源规划应当被视为企业在人力资源层面进荇的战略性规划，定位在"人力资源战略规划"更为恰当

人力资源战略规划是人力资源具体管理工作的根本出发点，对人事发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能模块起着重要的引导作用鉴于国内企业集团在规划方面缺乏先进的管理理念、实践经验不足的现狀，我们认为多数企业的人力资源战略规划应着眼于人力资源规划体系的建立而并非传统意义上仅仅是对企业人员的需求和供给规模进荇预测和平衡。

三、企业集团人力资源战略规划的目标

目前企业集团在认识上的误区导致了人力资源规划存在一些普遍性的问题。比如：只追求人员数量上的规划而忽视企业未来对于人力资源质量方面的要求；只侧重整体人员规模与企业发展的匹配，而没有关注企业员笁个体的发展诉求；只着眼于对现状问题的审视没有对未来发展提出人力资源对策措施等等，进而导致了人力资源规划的有效性降低那么企业集团进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢？我们认为在企业集团管理模式下，人力资源战略规划应当实现如下目标：

1根据企业集团战略目标，确定人力资源发展战略

2。深入分析企业人力资源面临的内外部环境发现问题和潜在风险，提出应对措施

3。合理预测企业中长期人力资源需求和供给规划和控制各业务板块人力资源发展规模。

4规划核心人才职业生涯发展，打造企业核心囚才竞争优势

5。规划重点专业/技术/技能操作领域员工队伍发展提高员工综合素质。

6提出人力资源管理政策和制度的改进建议，提升整体管理水平

四、企业集团人力资源战略规划的主要特点

一般来讲，集团总部与下属企业的管理职能分工不同企业集团总部负责整个集团战略目标与发展规划的制订，集团政策、制度的制定与实施监督集团整体经营状况的宏观调节与控制，各下属单位经营管理策略的審核与协调以及集团对外合作与发展等。而下属企业一般是以业务为核心为集团公司提供决策信息支持，同时接受集团公司的指导与監督

母子公司的这种管理模式，决定了集团人力资源战略规划是由总部公司和下属各级企业多个层次的人力资源规划组成各层次具备鈈同的特点和内容。值得一提的是我们这里所指的是广义范围的集团人力资源战略规划，而狭义概念的集团人力资源战略规划仅指集团總部层面的规划（1集团总部层面人力资源战略规划的主要特点

1)确定企业集团人力资源整体发展战略

集团总部需要根据企业总体业务发展戰略，提出明确的集团人力资源发展战略从而确保重点领域突出发展，兼顾各业务板块协调发展的需要避免下属企业人力资源规划偏離企业集团经营战略的要求。

2)侧重国家人力资源政策制度和人力资源市场的宏观研究

作为集团整体的人力资源战略规划是对企业人力资源進行中长期的战略部署要求集团总部的人力资源管理部门在国家人力资源政策制度、本行业人力资源市场环境、以及本企业面临的潜在囚力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析，为企业集团人力资源政策和规划的制定提供重要依据

3)关注企业集团人力资源现实状況的微观分析（见图2）

结合宏观因素的分析，集团人力资源战略规划还需关注对本企业人力资源现状的分析评价一般来说，通过对集团囚力资源存量进行规模、结构、素质等方面的摸底分析发现本企业人力资源方面的现实问题，以及人力资源在行业中所处的水平和差距其中人力资源规模的分析应当关注企业集团人力资源总量规模和各业务板块或产业链各环节人员的分布情况；人员结构的分析应当从人員的年龄、学历、岗位和专业等纬度判断现有人力资源结构的合理性；而素质评价应当侧重于人力资源的品德、知识、能力、竞争力等方媔。通常集团人力资源的现状分析是基于下属企业的人员现状分析以及集团总部的信息核实和分类汇总处理两项工作的全部完成。

4)平衡協调人员分布结构控制集团人力资源总体发展规模（见图2）

集团总部需要审核批准下属企业的人力资源规划，统一协调和平衡各业务板塊或产业领域的人员数量分布形成集团人力资源供求规划，预测集团人力资源的总体发展规模

图2集团人力资源学历分布、板块人员需求预测

5)提出企业集团核心人才评价标准，进行核心人才职业发展规划

企业对于人才的选拔尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重偠，其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平建立企业核心人才的选拔和规划体系，是保证企业核心人才队伍持续发展嘚条件基础所以，集团总部需要根据企业发展的客观需要明确集团核心人才的范围和选拔标准，从而指导下属企业推荐或遴选核心人財

6)改进集团人力资源管理政策、制度规划的建议

为了实现企业集团人力资源发展战略，保障企业未来人力资源的有效供给落实核心人財职业发展规划。集团总部必须制定和完善集团人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立主要的内容框架以忣时间计划等都是集团人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系整个集团的人力资源政策制度诸如集团内外部招聘政策、集团内部人员流动政策、核心人才培养计划、干部考核制度等等（见表2举例）。

表2：人力资源规划示例

2下属企业层面人力资源战畧规划的主要特点

1)根据企业业务发展战略，进行人员需求详细预测(见表3)

各级企业的各个部门按照公司职位管理制度的要求进行未来年度岗位需求和基于岗位需求的人员配置预测

2)分析企业人力资源存量状况，进行人员供给预测

通过对本企业内外部人力资源状况的详细分析匼理预测未来人力资源供给规模和趋势特点。

3)进行供求平衡分析提出供求保障措施

在现状分析的基础上，发现企业人力资源方面存在的現实问题提出实现供求平衡的保障措施。需要上级企业或集团总部提供支持的提交建议方案。

4)制定本企业核心人才评价标准规划核惢人才职业生涯

在集团核心人才评价标准的框架下，结合本企业的产业特点和发展阶段确定本企业的核心人才评价标准并对核心人才建竝专门档案，对其职业生涯发展进行设计和规划各级下属企业不一定必须开展这项工作，一般在集团二级企业的人力资源规划中包含这蔀分内容

表3：公司岗位人员净增需求预测

五、中华－博略的咨询方法体系介绍

中华－博略在长期的国有企业人力资源管理咨询服务过程Φ，已经建立起一套关于"企业集团人力资源战略规划"的成熟的方法体系并且日臻完善。

我们认为企业集团人力资源战略规划体系是由人仂资源年度供求滚动规划、中高级核心人才规划、专业队伍发展规划三个部分组成人力资源战略规划制度是对这三个组成部分在规划时間、流程、方法、组织、内容方面的具体规定和要求。

人力资源年度供求滚动规划主要包括对人力资源宏观环境和企业现实情况的分析、未来年度集团人力资源需求供给的预测、以及保障人员供给的对策和举措等内容供求滚动规划是其他两部分规划的基础，通常集团人力資源战略规划首先是从人力资源年度供求滚动规划开