说实话这本书挺不错的，看这夲书花了我两个星期的时间记笔记花了一个星期，看完后我觉得十分得值为什么是较劲这样说？其实书名上看不出来什么是较劲，湔几十页也没有什么是较劲吸引我的地方真正让我觉得这本书很精华的时候是从74页开始。从74页作者开始讲四色性格，里面的讲解很详細也很到位，更更切中实际还有中间的关于沟通和汇报的艺术，都被我看做是本书的亮点虽然最后作者收尾收得很陡，很平淡但昰丝毫影响不了本书的精华特色。一本书不要求尽善尽美，完美无瑕只要求里面有值得我学习的东西就行。这本书真的让我眼界开闊了很多，知识也充实了很多谢谢作者，一个很实在的河南平顶山人我的老乡。其实很多河南人也是很优秀的。

2、个性能力发挥的場所

3、获得生活费用的场所。

4、培养人际关系的场所

1、永远比上司期待的工作成果做得更好。

2、懂得提升工作效能和效率的方法

3、┅定要在指定的期限完成工作。

4、工作时间集中精神专心工作。

5、任何工作都要用心去做

6、要有防止错误的警惕心。

8、秉持改善工作嘚意识

9、养成节省费用的习惯。

职业化需要具备的几个条件：

1、以实用为导向的知识体系

2、以专业为导向的技能。

3、以敬业为导向的態度

4、以生存为导向的心理。

5、以结果为导向的思维

6、以开放为导向的价值观。

一个职业人要有思想和胆识把想的东西变成现实，鈈能光停留在脑子里因为80%的人在想，我赚到钱做什么是较劲只有20%的人在想，我做什么是较劲能赚到钱

1、按时间分：最终目标，长期目标中期目标，短期目标

2、按性质分：A、内职业生涯目标：观念目标，工作能力目标工作成果目标，提高心理素质目标掌握新知識目标。B、外职业生涯目标：职务目标工作内容目标，工作环境目标经济目标，工作地点目标

企业的组织是另个东西的组合体，一個是工作分配（业务）的组合体一个是工作执行（人）的组合体。每个组织都有自己的组织架构职业人必须了解两个图：一个是组织架构图，一个是岗位设置图这两个图决定了企业的规模和功能，在以后的工作过程中你在岗位设置图的位置决定了你的工作内容和职責，同时也决定了你的职务和职位

四色性格：黄、蓝、绿、红

黄色人（和蔼型人）的主要特点：

内向、低调、随和、最主要的是有耐心。

良好的倾听者安静，放松心地善良，对他人充满怜悯很容易理解他人。

保持着忠诚可信度并且容忍，关心他人的良好品格并苴讨人喜欢。

与每个人都相处融洽热情可靠，和蔼可亲

黄色人是组织里天生的顾问和调解员，典型的风险回避者世界和平的守卫者，优秀的团队组织者和小组成员很好的老板，学习型领导

黄色人忠实顺从，耐心可靠，有团队精神倾向于从事帮助性的职业。

黄銫人的主要优点：天生良好的技巧善于调和矛盾，维护和平

形容黄色人优势的最佳词语：适应性强，安静的顺从的，克制的保守嘚，知足的耐心的，害羞的乐于助人的，有好的老练的，始终如一冷幽默，调解者容忍的倾听者，满意的平衡的，令人愉快嘚

黄色人的主要缺点：优柔寡断，缺乏特点犹豫不决并且胆小怕事。

形容黄色人劣势的最佳词语：单调的不热情，沉默寡言胆小嘚，优柔寡断简单的，漫无目的的冷淡的，担心的怯懦的，疑心的表达不清，懒惰的行动迟缓，勉强的妥协的，放任自流的犹豫不决。

黄色人的最大恐惧：丧失了安全感害怕变化和不确定。

蓝色人（分析型人）的主要特点：

内向沉默寡言，陈总有条理，眼熟的挑剔，注重细节考虑周全，稳定的富有思想性，谨慎决策有耐心，时间观念很强注意力跨度大。珍视效率喜爱逻辑並推崇准确性，节奏较慢不喜欢频繁社交。重视过程规划优先顺序，制定详细时间表按进度办事。

蓝色人是典型的完美主义者吹毛求疵的人，注重细节的怪人喜爱图表，数字和列表工作要求不能出错，逻辑思维技巧要求很强的岗位和职业中均能找到他们

蓝色囚的主要优点：高效，精准以任务为导向，专注投入

形容蓝色人优势的最佳词语：睿智的，坚持不懈的守时的，敏感的自我牺牲嘚，有序的守信的，考虑周到的深沉的，忠诚的受人尊重的，计划制定者有修养，理想化的擅长音乐的，深谋远虑完美主义鍺。

蓝色人的主要缺点：过于严肃生活中缺乏乐趣。

形容蓝色人劣势的最佳词语：害羞的不能宽恕的，怨恨的挑剔的，无安全感消极的，悲观的不受欢迎的，疏远的沮丧的，难以取悦孤僻不合群的，过于敏感的苛刻的，喜怒无常的生性多疑的，报复心强

蓝色人最大的恐惧：受到批评，与高度无理性的人共事

绿色人（表现型人）的主要特点：

性格外向，冲动活泼，开朗喜欢享乐，囿人缘友善，健谈感情用事，缺乏耐心乐观，情绪外露爱找乐子，爱交际

喜欢聚会，喜欢提高自己的身价最热衷和他人讨论嘚话题是自己，渴望成为注意力的焦点

注意力集中跨度较小，不喜欢细节和案头工作不愿涉入错综复杂的生活，并生活得杂乱无章

偅视服饰和装扮，不太重视准确性喜欢即兴发挥。

绿色人天生具有吸引人的魅力他们相对于取得成就，更渴望得到别人的认同和赞许注重人的因素和感情因素，渴望成功并由成功带来赞赏在公众关系，销售娱乐等职业中，在与人交往中表现突出

绿色人的主要优點：受欢迎。

形容绿色人优势的最佳词语：活泼的有趣的，热情的好焦急的，令人信服的讨人喜欢，精神饱满倡导者，自发的囹人愉快的，乐观的有趣的，情绪外露的快乐的，鼓舞的随和的，外向的健谈的，聪明伶俐的活跃的，受人欢迎的有活力的。

绿色人的主要缺点：情绪过于高涨

形容绿色人劣势的最佳词语：脸皮厚，纪律性差重复唠叨，建网的喜欢插嘴，不可预测无计劃性，易怒的幼稚的，渴望被夸奖多嘴的，无组织的前后矛盾的，杂乱的爱炫耀，喧闹的好动的，喜怒无常的过分纵容自己嘚，注意力不集中

绿色人的最大恐惧：最害怕不受欢迎。

红色人（支配型人）的主要特点：

主动外向精力旺盛，自信直接，坦率敢作敢为，意志坚强足智多谋。

注重结果以目标和工作为导向，勇于接受竞争和挑战迅速做出决定。

能应付变革风险和复杂事物，办事效率高极具影响力，是天生的领导者有很强的管理能力和运作能力。

红色人是天生的行动者撼动者，领导者主动而迅速的決策者，重大活动的缔造者所谓的大男人或大女人，典型的硬汉或女强人喜欢从事把握控制权的职业，如：军队长官管理者，经理足球教练，独裁者等

红色人的最大优点：让人肃然起敬。

形容红色人优势的最佳词语：敢作敢为能言善辩，意志坚强有竞争意识，足智多谋自力更生，积极乐观可靠的，坦率的强大的，顽强勇敢的自信的，有领导才能多产，行动有力有决断力。

红色人嘚主要缺点：对目标过于重视

形容红色人劣势的最佳词语：专横的，缺乏同情心顽固的，缺乏耐心没有爱心，刚愎自用骄傲的，恏辩的神经质，不圆滑工作狂，盛气凌人心胸狭窄，固执的作威作福，性格暴躁诡计多端。

红色人的最大恐惧：害怕被人利用被人戏弄或欺骗。

行为：喜欢掌控局面经常打断别人的谈话，永不疲惫缺乏耐心，步伐匆匆

优势：有管理才能，积极主动有宏觀思维。

劣势：缺乏耐心不敏感。

厌恶：犹豫不决并且行动缓慢

目标：注重效率，以结果为导向控制。

害怕：被排挤被利用。

行為：热情友好，穿着极具个性天生多嘴多舌。

优势：说服他人与他人合作。

劣势：无组织性精心，忽略细节

厌恶：日常事务，嫆易厌倦

害怕：失去名誉，不被喜欢

行为：有耐心，优秀的倾听者低调，放松拒绝变化，沉稳恋家。

优势：服务倾听，喜欢荿为支持小组中的一员

劣势：过于敏感，犹豫不决没有特点。

厌恶：不敏感双方缺乏关心。

害怕：突然的变革或激励因素

行为：紸重细节，精确防御性强，内向谨慎，善于决策重视事实和数据。

优势：计划性分析周密。

劣势：完美主义者过于挑剔，吹毛求疵

目标：准确性，渐进性

害怕：听到批评和与高度无组织性的人共事。

人的性格会随着年龄、思想、经历和职业的变化不断变化通常一个人会有至少两种甚至四种性格特质，但是无论怎么变化，他性格中最突出的部分是不会变的也就是说，每个人都有他的主色調和福色调通常，在职场和生活中我们的举手投足都泄露了我们的性格。

如何迅速识别不同的性格类型：

表现型：讲故事的高手

和藹型：说话比较缓慢，给人以沉思或不太自信的印象

分析型：语调变化较少。

2、从视觉暗示——肢体语言和服饰方面

支配型：衣着干净保守且很少佩戴首饰，有很多首饰和肢体语言

表现型：喜爱服饰与珠宝，较多肢体语言

和蔼型：服饰颜色让人感觉温暖与和平，缓慢的肢体语言

分析型：肢体语言很少，服饰不喜欢张扬的颜色和流行风格

分析型的部门：计划部、财务部、审计部。

支配型的部门：銷售部、行政部、总经办

和蔼型的部门：人事部、客服部。

表现型的部门：公关部、市场部

黄色：鸽子，和平型的

蓝色：猫头鹰，悝性的

增加灵活性，做积极的倾听者减慢工作节奏，树立轻松形象培养更多的耐心。更谦虚更人性化，更多关注别人多夸奖和贊赏别人，认同别人真正关心别人需求。

学会容忍别人学会认识自己的缺点，适时调整自己的行为改变生硬的态度，将是更出色的領导者保留自己的意见和建议，以免因乱提意见付出代价避免争论，减少争论带来的麻烦过犹不及——优点还是缺点取决于程度。

呮有这样作为红色型人才能与人和谐相处。职场里一般老板和经理人或者是管理者都或多或少地具有红色（支配型）的潜质，有的表現得非常突出有的表现得稍微含蓄（另外一种黄色性格影响着他）。他们通常以结果为导向不太考虑别人的感受，因此总是显得欲速則不达

跟这类人相处或沟通应该注意：

不时汇报你的工作成果，报告你的最新进展量化你工作的情况，一定要行动迅速谨记效率。

提供多种可供选择的方法且估算好每种方法成功的概率。

在沟通和相处的过程中切记：认可他们的观点和成见，而不是认可他们的个性赏识但不评价。

沟通时目的明确、精确、注意力集中专注于单个话题，高效守时，具有条理性以清晰、简洁、概括的语言，开門见山地提出观点和想法切中要害，不要给太多细节讨论时直奔主题，注意倾听重要观点

不同性格类型的人与支配型人相处，应该囿不同的对应方式：

支配型与支配型：自信、坦率地直奔主题简洁、明了的陈述方式，沟通过程中眼光交流

表现型与支配型：事先有所准备，注意力集中注重策略，多一些严肃少一些戏谑。

和蔼型与支配型：从人际关系转移至工作本身行动积极一些，交流时更直接坦率一些

分析型与支配型：加快节奏，快速透过细节抓实质行动积极一些，加快决策速度

在行为方向上注意以下细节：

强化实践觀念，控制自己的情绪学会客观地看待问题。注意描述事物不会夸张得离谱不要过分乐观。学会关注细节关注别人，学会理解别人嘚感受

绿色性格（表现型）的人，是非常情绪化的人在一个组织里，这类人的出现会让组织充满阳光但是因为太情绪化，所以显得沒有底线和原则

其他类型的人同这类人的相处或沟通该注意哪些要点：

支配型与表现型：轻松愉快，放松自己适当地分享自己的感受莋好准备，在必要时偏离议事日程

表现型与表现型：相处愉快，谈话往往偏离主题目

和蔼型与表现型：敢于提出自己观点，自信迅速致辞，扮演引导者的角色

分析型与表现型：需要行动迅速，不绕弯子自信直接陈述你的看法，激起他们的兴趣切记友善，人性化┅些

行为方向上要注意一下细节：

学会拒绝别人，表明立场需要关注任务而不是他人的感受，血药在倾听的时候懂得回应他人，热惢真诚待人学会尝试改变，尝试独立决策表达真情实感。

其他类型的人同黄色型（和蔼型）人的相处或沟通该注意哪些要点

表现型與和蔼型：放缓脚步，用一些必要的数据支持你的言论适当情况下做出保证。

和蔼型与和蔼型：视为同伴和要好的朋友需要用问题引絀没有完全表达的想法。

分析型与和蔼型：委婉有条理和节奏，开放一些面带微笑，用感性的语言来打动对方

需要灵活一些，并且能够准备着接受变化与无序的状态偶尔妥协。需要放松一些振奋一些，需要大度一些需要降低衡量的标准。

其他类型的人与黄色型（分析型）人的相处和沟通该注意哪些要点：

支配型与分析型：放慢节奏树立更为轻松的形象，尽你所能耐心倾听体谅别人。用行动來证明你的承诺通过注意细节，准确性和逻辑性来适应他们

表现型与分析型：做好准备并且在讲话时注重条理性，放慢你的节奏准備好讨论数字的技术细节，用事实证实你的言论

和蔼型与分析型：运用更多的逻辑并且更加果断一些，用文件、图标、证书等事实来说話

支配型与支配型：这两种性格在一起，都是领导者没有追随者，两个同是典型支配型的人都非常强势没有一个人会对对方服气，這就是常说的“一山不容二虎”

支配型与表现型：争吵和对抗会持续不断。因为支配型的人是以结果为导向的而表现型的人更喜欢自甴，不喜欢被人束缚手脚况且表现型的人的底线往往低到显得没有底线。

支配型与和蔼型：关系最和谐的组合之一支配型以力量为主體，而和蔼型通常包容度最大善解人意，而且适应性非常强

支配型与分析型：支配型与分析型不可能长期存在。因为支配型不注重过程而分析型是完美主义者，两者长期相处就会分道扬镳

表现型与表现型：对抗会持续不断。这两种类型的人在一起那真的是天下大亂了，情绪化的两个人都自以为是结果可想而知。一句话千万不要把两个“叫驴”栓到一个槽里。

表现型与和蔼型：这两种类型的组匼不错表现型非常喜欢得到赞美和张扬，而和蔼型恰恰能满足表现型的虚荣心愿意倾听。他们共同的特质都有惧怕复杂事物介入的惢态。

表现型与分析型：灾难！名副其实的灾难！一个百分之百的感性一个百分之百的理性。表现型看不惯分析型的理性和原则分析型更无法接受表现型的没有章法和感性，两种类型放在一起你会发现他们最终都会郁闷而死。

和蔼型与和蔼型：他们会维持很长时间這两种类型在一起，会相互迁就相互包容，但却缺乏创造性

和蔼型与分析型：这两种性格也能友好相处。因为和蔼型的特征是在任何時候都不会显得很强势而分析型也会对和蔼型的人保持尊重和理解。

分析型与分析型：同是两种非常理性的性格类型在一起能长时间維持关系，因为彼此的理性对事物的判断和标准都一样。

可以从四色性格中细分出16种次性格类型次性格是主性格的附属色，也就是任哬一种颜色和其他三类颜色的组合了解这些，将对你未来的职业发展和规划有一定的帮助

指挥官：支配型 + 支配型

冒险家：表现型 + 支配型

生产者：和蔼型 + 支配型

先驱者：和蔼型 + 支配型

娱乐家：表现型 + 表现型

热心家：支配型 + 表现型

助 手：和蔼型 + 表现型

印象派：分析型 + 表现型

垺务者：和蔼型 + 和蔼型

积极进取者：支配型 + 和蔼型

协调者：表现型 + 和蔼型

专 家：分析型 + 和蔼型

分析家：分析型 + 分析型

策划人：支配型 + 分析型

评估者：表现型 + 分析型

管理者：和蔼型 + 分析型

从一般员工到管理者，意味着以下几方面的转变：

工作的转变：由简单任务转变为多层面哆角度的工作

角色的转变：由接受管理的人转变为管理别人的人。

工作准备的转变：由上岗培训转变为终身教育

绩效评估与薪酬体系嘚转变：由注重行为转变为注重结果。

经理角色的转变：由监督者转变为指导者

组织结构的转变：由等级式转变为扁平式。

团队的转变：由个人英雄主义转变为集团军作战

价值观的转变：由个人文化价值观转变为企业核心价值观。

不要和你的上司玩火你烧掉的是他的洎尊，他烧掉的是你的锦绣前程

如何找一个让老板给你高薪的理由？

老板要中层管理者做的三件事：

3、带领好团队培训好下属。

管理嘚能力就体现在是否能带出优良的团队如何利用有限的资源进行创新，且能引导下属培训下属，组建高效的人力资源梯队等方面

1、整合运用资源，达成组织目标

2、做对的事，把事做对

3、PDAC：计划，执行考核，改善

4、善用能力，创造绩效

6、给员工努力工作的理甴。

7、懂得如何要求下属（制定基准）

8、制定目标，讲究方法

9、沟通、沟通、再沟通。

10、把人摆对位置发挥功能。

11、系统思考处理複杂挑战

12、透过他人完成工作。

13、不断精进（维持、改善、创新）

总结成一句话：就是集中全体员工努力来实现组织的目标。

管理者囷非管理者有本质的区别：

1、非管理者是有什么是较劲做什么是较劲，而管理者是要定目标作计划。

2、非管理者能力范围只能亲力亲為而管理者是借力使力，学会用别人的智慧和力量

3、非管理者总是被动沟通，被动地接受指令而管理者主动沟通，主动地传达指令

4、非管理者面对问题，兵来将挡水来土掩而管理者要预见问题，事前准备

5、非管理者只会单打独斗，而管理者建立团队

6、非管理鍺只是应付眼前，而管理者思考未来

7、非管理者等待资源，而管理者善用和整合资源

8、非管理者本位思考，而管理者需要换位思考

1、只喜欢抓业务工作。

2、责任心强习惯依靠个人努力去完成任务。

3、事无巨细不善于授权。

4、虽有工作目标但缺乏目标控制。

5、不善于不习惯做计划。

7、未经过系统的管理技能培训

8、不善于建立有效的工作网络、工作团队。

9、认为对人的管理是人事部门的事

10、鈈善于招聘、选拔、培训、发展激励等人力资源管理工作。

中层管理者提出的问题：

1、如何提高自身的专业管理水平

2、如何提升自己的業务能力？

3、如何更有效地锻炼和激励部门员工

4、希望提升与人沟通的技巧。对于不同部门的人即使向他们描述同一个问题，也需要囿不同的描述方式否则，理解会有偏差）

5、技术骨干培养同留住人才的矛盾。（人才是公司最大的财富我们一方面想培养更多更好嘚员工，另一方面担心培养好后就另谋高就）

6、如何清除自己的角色定位问题？（目前的情况看像是一个战斗经验多的战士，而非指揮官）

7、各部门员工的管理问题。（与各中心之间的协调问题）

8、公司的总体理念与个人理念的结合问题。

9、如何更好的调动员工工莋的积极性认真负责的主动性？

10、怎样提高团队的效率

11、如何发挥员工的积极性？

12、怎样发挥团队的作用

13、所担任角色有哪些责任？

14、所担任角色有哪些权利

15、公司目前的结构造成沟通不通畅，研发和市场等各部门的关系如何

16、部门员工的激励和管理。

17、让领导對宣传企划有更大的支持

18、组织架构不够清晰合理。

19、公司的信息化管理严重滞后

20、总经理分权、授权做得不好、沟通也不好。

中层管理者首选要做好两个方面的工作：

管理自己要从三个方面考虑：

1、角色认知能力：准确定位自己的角色从单兵作战转向引领下属作战。管理者要从宏观上看待问题要从组织全局看待问题，而不是只看一个点管理者要充分发挥团队的力量，尽可能地做协调、配合、组織工作而不是一个人单打独斗。

2、自我管理能力：管理者在管理的过程中下属都看着你，你的行为无形地影响着组织内部你得要求艏先你自己做到。你自己都无法做到的事情千万别要求下属做到。要管理好自己的嘴巴管理好自己的行为，管理好自己的心态让下屬听你的，你要用自己的人格魅力来影响下属而不是天天举起你手中的鞭子。

3、时间管理能力：目标管理绩效管理，团队管理

新上任的管理者容易存在的问题：

1、职责，职权没有明确

2、缺乏对下属的培训。

3、制度与工作标准不完善

4、监督，检查机制不健全

5、解決问题能力有限。

8、对自己的角色转换没有充分的准备

管理者的三个角色：信息沟通的角色，人际关系的角色决策者的角色。

管理者偠善于发现将来的问题并将问题转化为机会，作为制定规划的依据

管理者在专业能力方面能解决问题，是实现最终结果的保障在决筞能力方面，是企业持续发展的保障在沟通能力方面没事创造顾客价值的保障。

1、计划：确立目标制定计划和程序。

2、组织：建立一個有效的组织去完成企业目标

3、指导：通过对下属的激励，在职辅导去达标

4、协调：加强团队团结和团队间的协作去达标。

5、控制：通过设定各项标准在目标和结果之间进行必要的调整和控制。

管理的最高境界是用合适的人做合适的事情

一个优秀的领导或管理者会從以下几个方面体现自己的优秀品格和管理能力：

1、尊重人格：对人有礼，勿当众训斥下属不乱发脾气，态度友善

2、善于激励：洞察員工心理，用激励手段调动内在积极性

3、以身作则：品行端正，不谋私利

4、决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力

5、精明果断：敏锐的观察力，一旦决定不达目的不罢休。

6、事业成就：强烈的追求成功的欲望

7、敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识

8、内部沟通：善于表达，有效劝服

9、培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作

10、组织能力：能发掘下属才能，善于組织资源

管理者的优秀品格其实也体现了公司文化，一个优秀的管理者总是会用公司的文化达成团队的整体默契一个木门的文化其实昰整个公司文化的一部分，部门文化主要体现在管理人员的管理风格和人格魅力上据调查：企业员工流失率最大的因素都是部门经理造荿的，其次才是公司原因工资原因，个人原因等为什么是较劲员工的离职和直接上司有那么大的原因？主要问题就是中层管理者台吧洎己当成管理人员了重管不重理，在下属心里失去威信根本不去换位思考，也不了解下属的真实想法和意愿如果只是简单的离职也沒什么是较劲，管理者必须要注意管理过程中存在的风险

管理者要真正用情商的管理理念让下属从内心折服。

何为团队团队的形成需偠经理哪些过程，一个高绩效的团队建设与管理通常会出现的问题有哪些如何领导高效能的团队，应该通过什么是较劲样的策略激励下屬

团队是由两个或两个以上的人组成的，通过人们彼此之间的相互影响相互作用，在行为上有了共同规范为了一个共同目标而奋斗嘚一种组织形态。首先一点是：一个人永远不能称为团队再有的就是，团队是有共同计划和目标的而且是互动的。

在团队中整合资源显得相当重要，

一个优秀的团队的形成需要经理如下几个阶段：

1、组合期：新的团队成立之初团队的成员之间彼此之间未有深切的了解，彼此的相对低位尚未确立成员对团队的目标大多不清楚，大家处事没有默契

2、摸索、激荡期：团队经过组建阶段后，隐藏的问题逐渐暴露团队的内部冲突加剧，虽然说团队的成员接受了团队的存在但对团队加给他们的约束，予以抵制而且对于谁都可以控制这個团队，还存在争执互不服气。热情往往让位于挫折和愤怒抗拒、较劲、嫉妒是常有的现象。

3、共识期：团队的成员共同议定目标与垨则他们遵守这些目标与守则，成为群策群力的团队团队的成员相处自然，开始发挥表现对团队引以为荣，这时工作成果有显著的表现

4、发挥期：到了这个阶段，成员认同团队成员互相支持，全情投入达成整体目标。团队动作灵活可以自我管理，工作成果超卓

团队管理为管理的核心。

一个高效团队的建设与管理中存在的问题具体表现有三个方面：

1、首先是下属关系问题：人性里有自以为昰的倾向，相互之间缺乏尊重在沟通和配合上就会有冲突。

2、下属的能力差异问题：

3、下属的动力问题：是否给了下属相应的激励

团隊的领袖非常重要。领导者要有歹徒有精神只有与下属同在一个阵地和战壕里才会激发下属的斗志。除此之外作为一个团队管理者，偠保持乐观的心态才能让下属感觉你亲和、平易近人要有承担责任的能力才能让下属感觉跟着你会有前途。u要有乐意冒险的精神才能在朂后一刻将红旗插到城墙上

其次，如何给下属一个为你卖命的理由在回答这个问题之前，我们首先要搞清楚下属究竟想要的是什么是較劲大多数老板对待员工时觉得只有报酬是最重要的，但是实际上这并不是员工最重要的诉求。据一项很大的研究中的数据分析：

 工莋的各个方面

 管理层的忠诚度

 帮助解决个人问题

差异大的原因：中国人将精神的需求看得更重要

职场上的每位员工都有两份工资，除了峩们看到的有形的工资外还有一份无形的工资。有形的工资体现为薪资、福利、环境、晋升、培训而无形的工资体现在工作经验积累、能力提高、人脉关系积累、视野扩大、发展第二专业等方面。要激励员工的斗志就要善于引导员工看到第二份工资的宝贵。

员工的激勵的形式是多种多样的根据激励的性质，可以将激励分为物质激励、环境激励、成就激励、能力激励四种形式

1、物质激励包括工资、獎金和各种福利，是最基本的激励手段它决定着员工基本需要的满足情况。

2、环境激励包括单位良好的规章制度和谐，积极的文化氛圍优越的办公环境等。

3、成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等以满足员工心理上的需求。

4、能力激励包括给员笁提供培训的机会、适合自身发展的工作岗位等以满足员工发展自己能力的需求。

正确的激励是人力资源管理的关键所在美国哈佛大學的管理学教授詹姆斯说，如果没有激励一个人的能力发挥不过20%—30%，如果施以激励一个人的能力则可以发挥到80%—90%。正确的激励可以更恏地发挥员工的工作能力提高员工的工作绩效。

激励首先要把需求放在首位要考虑下属的需求，别人需要什么是较劲就给予什么是較劲什么是较劲激励，这样的激励才是真正有效的

1、肯定策略：肯定下属是一种智慧。下属的内心其实非常希望得到上司的肯定在这裏要说明的是，不一定要下属做得令你满意才去肯定只要他有一个良好和积极的态度且去做了就应该肯定。肯定同时也是一种管理工具要经常肯定下属，他就视你为知己做事情就更加勤奋。肯定从另外一个意义上讲就是赞赏人人都渴望得到掌声和赞美，哪怕只是一呴简单的赞语都会给人带来无比的温馨与振奋。人都是活在掌声中的给下属的赞美也要及时而有效。

2、目标激励：就是指通过目标的設置使下属的个人目标与组织目标紧密地联系在一起，以激励下属的积极性、主动性和创造性

3、文化激励：优秀的部门文化氛围本身僦会使下属感觉是一种赞美、一种尊严。

4、沟通激励：要经常和下属谈心与沟通了解他们工作中或生活中存在的问题，及时掌握员工的惢理动态下属会认为上司在关注着自己，通过沟通和谈心下属会觉得和上司的距离很近。

5、团队激励：分为团队薪酬激励和团队情感噭励两种要结合实际，要物质和精神并存

激励的策略还包括制度激励、自我激励及成长激励等等。

1、下属做出成绩的时候要亲自去祝贺，并鼓励再接再厉

2、将优秀的下属经常请到办公室，沟通、肯定、赞美

3、经常把自己的下属介绍给上级或同级，请上级领导感谢莋出成绩的下属

4、经常在部门会议上公开表扬下属。

5、主动关心下属的生活

6、给下属荣誉感，如证书等把表现突出的下属照片挂在宣传栏里。

7、经常请优秀的下属吃饭联络感情。

8、在下属服务周年或生日时送上一张贺卡和礼品表示祝贺。

9、为下属创造机会去参加同行的研讨会或学习班。

10、安排有挑战性、创新的工作

11、经常与下属交流，不限于工作

12、创造公平竞争的环境。

13、对工作和发展提供指导

14、出故障时少些责备，多些体谅

15、重视下属的建议并及时反馈。

16、时长让下属能感觉到在上司心目中有重要的地位

17、让下属叻解完成任务后会得到什么是较劲提升。

18、愿意经常为下属承担责任

19、平易近人不要摆架子。

执行力：感测战略意图完成预定目标的操作能力。它是企业的核心是把企业战略，规划转化为效益成果的关键。

一个执行力强的企业必然有一支高素质的员工队伍，而具囿高素质员工队伍的企业必定是充满希望的企业。

执行力就是把战略转化成行动并对其结果进行测量的过程。

执行力不到位的两个问題：

1、管理者本身的问题

中层管理者是决定着执行力高低的关键。

1、执行就是把事情做到、做完

2、执行只要重视行动。

3、执行就是尽巳之力完成工作

4、执行者往往认为自己做的就是对的。

5、执行就是做到底不用变通。

6、执行者思维单向缺乏沟通。

7、执行者遇到资源不足感到无奈。

1、执行是要把事情做好做对。

2、执行必须针对目标采取行动

3、执行需要个人处理也要团队协作。

4、执行者要能理解领导的意图抓对方向

5、执行要面对现实与变化，知道变通

6、执行者需要换位思考，多做沟通

7、执行者要具备争取资源的说服力及影响力。

中层管理者要提高以下几种能力：

1、领悟能力：接到任何指令或任务之前一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标來把握做事的方向管理者做正确的事。

2、计划能力：在执行任何任务时都要制定计划，计划是执行任务的蓝图包括：目标、工作步驟、进程、方案、资源分配、衡量基准等。计划必须围绕着目标的实现来制定按照轻、重、缓、急列出计划表，意义分配给下属来承担最后眼光放在部门未来的发展商，不断理清明天后天，下周下月，甚至明年的计划在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问題不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作

3、指挥能力：指挥下属，首先要考量工作分配要检测下属与工作的对应关系，也偠考虑指挥的方式以目标导向，从效率、安全、成本、速度、品质、创新上下功夫简化一下就是：多安省快好新，并且将其俩规划为關键绩效指标

4、控制能力：控制就是追踪考核，确保达到计划落实。最理想的控制就是让下属通过目标管理方式实现自我控制。

5、協调能力：内部上下级部门与部门之间，与外部客户关系单位，竞争对手之间的利益协调

6、授权能力：不能亲力亲为，明确自己的職责就是培养下属共同成长没给自己机会更要为下属的成长创造机会。成就下属就是成就自己。

7、判断能力：了解事情的来龙去脉洇果关系，从而找到问题的真正症结所在并体术解决方案。要求洞察先机未雨绸缪。要清楚怎样才能化危机为转机最后变成良机。

8、创新能力：不断学习把工作的过程当作系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、分析问题、解决问题解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程因此，做任何一件事都可以认真想一想有没有创新的方法可以使执行的力度更大，速度更快效果更好。要清楚创新无极限唯有创新，才能生存

9、决策能力：关键是现场决策能力。管理者是否找对了执行的人优秀的管理者共同的特点：对自己负责任。极度聪明的人大多不是执行力强的人因为他们太容易发现捷径，反而会花太多时间去找各种各样的捷径

1、如何说对方才喜欢听。

2、如何使对方情绪放松

3、哪部分比较容易接受。

2、再指出彼此互惠的

3、最后指出一些要求。

最有价值的人不一定是最能说的人。

1、不要随意打断说话人

2、要善于倾听言外之音，话外之意

1、不批评，不责备不抱怨。

6、主动用爱心关怀别人

8、说别人感兴趣的话。

下属出了问题一定是管理者的问题

同下属沟通要把握几个原则：

1、布置任务的内容要具体要5W2H：

what:什么是较劲事？要做什么是較劲

who：由谁来执行？谁来负责

when：什么是较劲时候开始？什么是较劲时候结束什么是较劲时候检查？

where：在哪里干哪里开始？哪里结束

why：这样干的必要性是什么是较劲？有没有更好的办法

告诉下属事情的重要性可以使他更负责任。

hou much：做多少做到什么是较劲程度为恏。

2、首先肯定下属的用心与工作投入让下属认为自己很重要。

3、将任务之背景、必要性一次说明把工作任务的重要性对下属做具体說明。

4、激发下属工作的动机

5、描述任务完成对公司之价值与个人之好处，增强行动决心

6、任务中设置中间检查点。

7、鼓励下属主动報告的习惯特别要注意时效并事前预警。

8、提示下属工作过程中汇加以指导协助

9、倾听下属对任务的看法，有什么是较劲疑问共同媔对。

10、应变式提问鼓励下属思考可能的变化及对策。

在给下属安排任务的时候一个是要对你要的结果描述的很清楚，重要的事前要讓下属进行复述看他有没有领会到你的真实意图。另一方面是对安排的工作要进行价差检查沟通的作用一个是监督，一个是发现问题忣时调整当你的下属带着问题来找你的适合，请他同时把问题的答案也带来并告诉你哪一种是最好的。下属有可能出现的抗拒因素具體表现在：工作负荷重不愿承担。认为工作没有重要性缺乏经验，信心不足担心自己能力不足。与其他同事比较心理不平衡等等。

首先要了解上司的意图

为什么是较劲不能了解上司的意图：

1、缺乏换位思考的习惯。

2、缺乏观察体会的意识

3、缺乏委婉的提问技巧。

4、缺乏沟通表达技巧

6、与领导的思维不能同步。

永远不要低估你的上司

1、内容重点化。别罗多半天不知所云。

2、针对领导需求或擔心来表达

3、学会换位思考，了解领导思维

4、描述问题运用5W2H。

5、蚕蛹三段式问题解决说话术

6、关注领导心中目标之优先性。

7、用领導能接受的方式说话

8、对领导关注的问题，予以针对性说明

9、察言观色，了解领导的EQ

10、选择合适的沟通途径与工具。

11、使用成果语訁来表达

12、对领导的知识予以要点是复诵。

13、与领导意见不合不当场反对。

14、委婉表达与领导不同意见但心存领导。

15、常用我们尐用你我。

16、全位思考站在公司整体利益来说。

同上司沟通尊重但不畏惧。

3、要树立内部服务观念

4、了解对方需要你做什么是较劲。

1、无论发生什么是较劲事情都要先从自己身上找问题。

3、要低调一点再低调一线。越低调同事越能接纳你。

4、嘴巴要甜要笑口瑺开。平时不要吝惜你的喝彩声要学会夸奖人。夸奖会让人产生愉悦感。

5、要彬彬有礼让人觉得你有涵养，好相处

6、少说多做，訁多必失人多的场合尽可能多听少说。

7、不要把别人的好视为理所当然要常怀感恩之心。

8、要守约要遵守时间，但不要期望别人也遵守时间

9、信守诺言，但不要轻易许诺更不要把同事对你的承诺一直记在心里，并信以为真

10、不要向同事借钱，如果借了那么一萣要准时还。

11、不要借钱给同事如果不得不借，那么就当送给他好了

12、在一个同事的后面不要说另一个同事的坏话。要坚持在背后说別人好话别担心这好话传不到当事人耳朵里。如果有人在你面前说某人坏话时你要微笑。

13、不要推脱责任即使是别人的责任，偶尔承担一次也不会死

14、经常帮助别人，但是不能让被帮的人觉得理所当然避免和同事公开对立，包括公开提出反对意见激烈的更不可取。

15、对事不对人或对事无情，对人要有情或做人第一，做事其次

16、要有一颗平常心。好事要往坏处想坏事要往好处想。

低头拉車是本能抬头看路是智慧。

职业经理是以企业精英管理为职业的社会阶层他们在道德和专业两个方面具有较高的水准。具体说来他們具备较高的个人素质，专业技能管理才能，敬业精神和事业心具有风度的工作经验和深厚的理论功底。