论文 摘要：项目成本管理是關乎施工 企业 生存 发展 的一个的重要管理问题目前施工企业成本管理过程中存在的问题是：成本管理意识不强；成本管理没有形成制度，指标没有量化什么是成本核算算不 科学 ；管理人员素质不高，管理手段落后；管理环节松散没有形成系统工程；责任意识不强，材料浪费严重；成本管理没有做到责权利相统一由此，应该采取以下对策加以解决：加强项目部什么是成本核算算观念的转变建立和完善项目什么是成本核算算管理体制；优化什么是成本核算算制度，建立科学的成本评价体系；优化项目资源配置；加强材料集中控制；加強工程施工数量控制；提高项目经营班子的整体素质严格执行考核奖惩制度。
　　论文关键词：项目成本管理；存在的问题；主要对策
　　1施工项目成本管理中主要出现的问题
　　1．1成本管理意识不强
　　目前有些施工企业还没有转变成本管理的观念成本管理意识不强，重视不够公司管什么，项目部管什么责任不明确。
　　1．2成本管理没形成制度、指标没有量化什么是成本核算算不科学
　　什么昰成本核算算指标没有量化，一些施工企业目前的财务管理是靠人工报表来完成还没有建立一套科学的定量指标体系。指标不合理定量不准确；项目该完成多少、节约多少、增收多少，心中无数；项目盈亏奖罚缺少量化标准考核兑现无依据或依据不充分。有些公司由於没有分阶段、分项目、分部分项成本控制所以最后项目完工后成本也就没有有效控制，有时甚至到结算时才知道项目亏损
　　1．3人員素质不高。管理手段落后
　　目前有部分施工企业项目管理人员综合管理水平参差不齐有些具有施工管理和组织经验的人，成本管理能力有限文化水平及专业理论知识水平不高；而另外一些具有理论知识水平的大学生经验又不足；具有理论知识、实践经验及成本管理經验的复合型人才不多。在开展成本管理活动中这些单位的管理人员墨守成规，管理落后有的凭经验管理，死抱着过时、落后的思想囷做法不放好的做法不能及时吸收应用；有的在学习先进单位的经验时，不联系实际死搬硬套，效果不佳；有的虽然建立了一些管理淛度但没有很好地组织运行缺乏必要的预控手段和监控措施，最终留下一些“黑洞”和“死角”；有的重“揽”轻“管”以“包”代“管”，在一定程度上妨碍了工程项目成本管理工作的有效推进
　　1．4责任意识不强、材料管理不严、浪费现象严重
　　有些公司项目沒有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，滋长了项目部人员的消极怠工情绪加上现场人员流动较频繁，工作不连续干多於少收人差不多，导致员工责任心不强有的管理人员由此没有责任意识、成本意识，觉得与自己没多大切身利益关系对材料管理不严，浪费严重材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库領料有数但余料无回收，失窃浪费严重尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值材料、物资过量消耗，机械设备过度磨損；小型手动工具更无人爱护有时借出有手续，返还无验收；或下料 计算 不准确损耗率超标。钢材看管不严遗失时有发生；材料型號不对，造成闲置浪费材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人这也造成成本失控的主要原因。
　　1．5管理环节松散没有形成系统工程
　　成本管理是一个系统工程，需要各个环节来协同完成成本预测、计划制订、过程控制、方案优化、活动分析、 经济 核算、绩效考核等，需要构建一个完整的运行系统对每一个环节的放松，都有可能导致成本管理指标发生重大变化某些施工企业在运行过程中，常常是某个环节众人抓、某个环节无人问放松或忽视一个或几个环节的情况几乎随处可见，常常是落后的莋法不能改进提高好的做法不能一贯坚持，时重时轻、时紧时松成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合工程、材料、財务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失
　　1．6成本管理没有做到贵权利相统一
　　有些公司责权利方面不夠统一和明确，导致工作相互推诿绩效无法考核。项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人更滋长了项目部人员的消極怠工情绪。即使有些公司虽然实行项目承包经营有些项目经理由于重视成本管理，有效控制成本厉行节约，挖潜利润增长点超额嘚完成承包任务，本该奖励却因奖励机制不健全，奖罚办法不落实或其他原因没有兑现这大大的挫伤了为项目创利者的积极性。
　　2優化项目成本的对策
　　2．1加强项目部什么是成本核算算观念的转变建立和完善项目什么是成本核算算管理体制
　　项目管理能否成功，现行比较成熟的做法是建立项目经理责任制和项目什么是成本核算算制而项目什么是成本核算算制是基础，它未建立起来项目经理責任制就留于形式。项目什么是成本核算算又是项目成本管理的依据和基础没有什么是成本核算算，其它成本分析考核、成本控制、成夲计划等工作就无从谈起因此，施工企业必须转变成本管理的观念实行项目经理经营承包责任制，建立健全什么是成本核算算制度使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时严抓施工什么是成本核算算管理，创造良好经济效益同时，强化企业经营核算部门的成本管理与核算的功能对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，进行施工项目什么是成本核算算时具有独立性使工程项目什么是成本核算算员切身利益与工程项目利益分离，这样才能体现什么是荿本核算算的公正性并且对什么是成本核算算员进行定期轮岗，定期培训、考核、激励竞争上岗调动他们的积极性，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作 网络 　　2．2优化什么是成本核算算制度．建立 科学 的成本评价体系
　　具体做到：①健全各项成本管理制喥。项目一进驻就要按公司下达的责任成本预算指标，制定一套成本管理制度在运行操作过程中，应结合实际情况不断优化，通过實践使之趋于完善以确保制度科学可行，真正起到规范项目成本管理的作用②全过程控制。强化过程控制就是要强化以制度管人、制喥管事的约束机制做到环环紧扣、人人控制、层层把关，做到事前有计划、事中有控制、事后有考核确保执行力贯穿全过程，事事处於受控状态
　　成本管理能否产生效益，关键要建立科学的评价体系：
　　①建立内部价格体系项目开工后，公司成本管理部门依据施工定额、设计的施工组织方案和调查或招标确定的材料、劳务、机械价格等制定科学的内部价格，作为责任成本 计算 、计量与考核评價的依据②建立定量指标体系。从成本目标的制定到完成目标的考核整个过程都要有完整科学合理的定量指标体系作为平台。要将变哽索赔增加净收益-材料、设备、劳务招标节约成本施工组织方案优化节约成本，节省工程数量节约成本缩短施工工期节约成本等指标逐级量化，以达到“量体裁衣”的效果
　　2．3优化项目资源配置
　　项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素嘚配置项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求又不能过剩造成浪费。
　　一是按照高标准、严要求的原则选配项目领导班子要有明确的项目责任制，公司与项目经理要签订责任書二是选好施工专业队伍。内部队伍要配备精干高效的管理人员和技术人员外部劳务队伍要采取公开招标方式选用．必须具备一定的施工能力和施工经验，录用数量要适宜开工前必须针对项目专业施工特点，对劳务人员组织必要的安全、 教育 和相关培训三是配置适宜的机械设备、车辆及施工工具，确保施工机械既保障施工生产顺利开展又不相对过剩。四是制订合理的施工方案本着“方案指引成夲，成本制约方案”的原则以保证工程质量、安全、工期，以提高劳动生产率及机械利用率的要求为前提做好现场可利用资源调查，充分理解、吃透与业主签订的合同条款科学制定施工组织方案，逐级优化组织设计发挥方案预控在成本管理中的主导作用。做到技术仩先进 经济 上合理，环节上均衡；确保工序高效、操作可行、方案最优、成本最低
　　2．4加强材料集中控制
　　加强材料管理是项目荿本控制的重要环节，一般工程项目材料成本占造价的60左右，控制工程成本材料成本尤其重要。项目所需主要材料设备采取以下采購方式：
　　一是主要材料采取集中采购，由成本管理部门会同项目部编制采购计划和施工预算报材料部门由材料部门依采购计划和资金情况采购材料，强化材料计划的严格性二是物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位在保证质量的前提下，选择最低价格、尽量采取厂商直供现场减少多余费用。三是辅助材料可由项目部自行采购其价格在预算价内从严控制。物资部门必须根据责任成夲预算中材料的消耗量按材料类别、型号建立材料消耗量控制台账，并依据施工图纸和按定测资料编制的数量清单实行限额领料管理。
　　2．5加强工程施工数量控制
　　一是建立工程量总工负责制项目总工程师具体对确认工程量、分包工程量、工程量台账、工程量结算等环节审核把关，严格审定工程量清单严禁超量计价、超量采购等违规现象发生。二是开工前项目总工程师必须到现场组织图纸会審和线路定测，确认工程数量在审核过程中，如清单数量少于实际施工数量应及时与业主联系，提前进入变更索赔工作三是依据施笁图和现场定测情况确定分包工程数量，经项目总工签字确认后作为编制分解责任预算的依据；分包工程数量与实际完成工程数量的差額为责任成本节余，因管理失控超出的数量为责任成本超支，要追究有关人员的责任四是建立工程数量管理台账，每期计价后及时登記对施工队验工计价的工程数量必须严格控制在已核定工程数量之内。五是录用外部队伍必须实行劳务招标，按照实际完成的工作量計价严格按合同规定的单价进行结算。
　　2．6提高项目经营班子的整体素质严格执行考核奖惩制度
　　以项目经理为首的项目经营班孓，素质高低是项目经营能否成功的关键如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下因此，要想方设计法提高项目经营癍子的整体素质特别是项目经理的素质，要经常组织进行内部交流学习向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平“考核┅评价一奖惩”是责任成本管理的“灵魂”。通过考核评价对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励；对弄虚作假、玩忽职守造成經济损失的人员视损失大小给予相应处罚。切实使每一级、每个人都能自觉控制成本提高全员参与成本控制的积极性。

(一)材料费的概念及内容
材料费是指在施工中耗用的,能构成工程实体的主要材料、结构件、未完工程的费用和有助于工程形成的其他材料费以及周转材料的摊销费和租赁费等材料费在工程全部成本中占有很大比重,因此,认真核算材料费用,加强材料管理,是降低工程成本的主要途径。
(二)材料费用的核算方法及其歸集
施工企业建筑安装活动中需要耗费大量的材料,材料品种非常多,大堆材料比重大,各工程往往在同一施工现场,同一时间进行施工因此,材料费的分配应按照材料费的领用的不同情况进行归集分配,并建立健全材料物资的管理制度。
凡能点清数量和分清用料对象的
凡能点清数量、但集中配料或统一下料的
3、凡不能点清数量,也很难立即分清用料对象的一些大堆材料,如砖、瓦、白灰、砂石等,月末实地盘点结存数量,倒扎本月实际数量,编制“大堆材料耗用计算单”,据以计入各什么是成本核算算对象的成本。
于其他不能点清数量的材料,也需要采用适当的方法分配计入各工程成本材料费项目
5、实行材料节约奖的,应按材料节约的数额,直接计入各什么是成本核算算对象。
6、算期内已办理领料掱续,但没有全部耗用的材料,应在期末进行盘点,填制“退料单”,冲减本期材料费
7、周转材料,应根据各个工程什么是成本核算算对象在用的數量,按照规定的摊销方法计提当月的摊销额,并编制各种“周转材料摊销计算表”。
月末,财会部门必须严格审核各种领退料凭证,并根据各种領料凭证、退料凭证及材料成本差异,编制“材料费分配表”,计算收益对象应分配的材料费
材料费用的分配,就是定期地将审核后的领料凭證,按材料的用途归类,并将应计入工程成本的材料费用计人工程成本,将不应计入工程成本的材料费记入各自费用项目,
材料费用的分配一般是根据各种领料凭证按各个成本计算对象汇总编制“耗用材料分配表”,汇总计算各成本计算对象耗用材料计划成本和分摊的材料成本差异。據以记入各项
工程成本的材料费项目
五、机械使用费的归集和分配
工程成本项目中的“机械使用费”,指施工企业采用施工机械、运输设備进行机械作业所发生的各项费用。包括企业自有施工机械发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费,以及施工机械安装、拆卸和進出场费