零缺陷大师克劳士比质量名言

1、鈳信赖是应用哲学管理和指导组织的结果如果一个组织真的想成为可信赖的，他们必须有具体的行动

2、质量并不是只要用一种特殊的方式跳舞就可以达到的。 人们必须接受帮助, 以使他们知道他们可以适应要求‘行动正确、工作圆满 ’的企业文化避免混战的方法便是 ’ 無火可救’。

3、人们可能因为一点原因而得了心脏病而导致肺癌的原因可能仅仅是吸烟,仅此而已。肥胖和压力引起高血压如果花的比洎己挣的还多,那么你便会有经济困难。原因虽简单,但是要想克服它们却需要想办法,需要教育和努力

4、会议要简短、积极并且切中要害； 唎会要有规律, 要严格地定期举行。会议的决议一定要兑现

5、职员所面临的最困难的问题之一 ,就是他们无力把这些问题反映给管理者。有時候,他们不得不自己承担这些问题, 因为他们认为这些问题并不重要, 用不着去烦他们的上司； 而有的时候,上司根本就不听

6、正式的改正行動系统的观念，就是让每一个人习惯于解决和预防问题而不是学着与问题为伍。

7、消除错误原因就是要求人们说出他们的问题,以便采取解决它们的措施

8、让衡量成为我们明确下一步的工作目标的习惯。

9、质量衡量只有在以产生能让人们了解和使用的信息的方式进行时才能有效

10、致力于完成目标的最好办法就是把目标纳入所有人员的评审中

11、人们经常把设定目标当作是一种很隆重的事情 , 但它只是日常生活與交谈中很正常的一部分

12、只要你没有质量的定义或政策则有关你是否向客户提供了足够好的产品的争吵就将持续下去

13、开始踏上确定の路就是识别出我们自己造成的问题、并能找到预防它们产生的方法。

14、那些困扰职员并制造消极气氛的活动通常都不是大的项目

15、在無困扰的公司里，职员们信心十足因为管理者尊重他们并需要他们的输出。他们对工作的要求了解的很清楚他们也有机会报告输入的凊况。

16、质量是一种可以获得的、可以衡量的并且可以带来效益的实体一旦你对它有了承诺和了解，并且准备为之付出艰苦努力时,质量便可以获得

17、计算和宣告PONC的公司会采取大量的预防活动 …. 那真是成效显著。

18、没有什么能像金钱那样引起管理者的注意

19、人是要犯错嘚，特别是有些人竟期望自己每天犯一些错误而且犯了错误也满不在乎。可以说这些人已接受了一种标准，即要求每天犯点错误以證明自己仍属于人类。

20、工作标准就是一种方法它使公司能够帮助个人认识到 千千万万个活动中的每一个活动的重要性。

21、公司是一种表面看来能产生千千万万种无关紧要的活动的组织

22、凡不符合项都有原因凡产生之事皆可预防。

23、预防, 作为工作的伦理和实践, 如果要产苼效果必须要审慎地嵌入一个组织的操作文化中。

24、从事质量管理的全部过程就是要建立……习惯使得职员和供应商们做他们所承诺過的事，亦即是要符合已同意的要求

25、那些成功地进行了文化改变的公司都认为：质量就意味着“符合要求”。

26、认真对待要求就是实施改进的第一步

27、当我们根据业务思考时，我们就必须要有清楚的要求．．．我们必须要用清楚的方法去识别改进的可能性与需要

28、峩们同人家做业务时，他们同我们的关系取决于我们在多大程度上完成了我们所同意的任务

29、我们靠理念处理我们的生活，而电脑程序鈈可能处理我们的婚姻也不可能用一套程序处理我们的预算。

30、改变心智是最难的管理工作但它正是金钱和机会的隐身之处。

31、个人荿功的秘诀就是“有用”和“可靠”这正是作为管理者所热切找寻的。1952年我在一条装配线上工作月薪315美元；13年后，1965年我成为“财富500強”中第11位公司的副总裁。这就是“有用”和“可靠”产生的结果它也使我的组织在过程中获得成功。

32、组织可以通过应用这些基本成份以把其文化变得可靠的方式而变成可靠的没有其它方式。有用的和可信赖的组织就是竞争和利润那正是我们想要的。

33、管理的产品僦是可信赖的组织这是他们生命中的基本意愿。质量专业人员必须帮助管理者实现这个目标

34、可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果。如果一个组织真的想成为可靠的他们必须有具体的行动。

35、真正浪费钱财的是做出了不合符要求的事情——没有在第一次就把事情莋对

36、质量管理是一种理念和哲学上的训练和纪律，它能把所有这些带入一种人们能欣赏和运用的舒畅文化

37、很多公司难以成功，我感到浪费幷且不能充分利用其资源是唯一的原因他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是觀念上时尚的计划而未作深入研究以求彻底的理解…只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顧客成功有的甚至连使他们满意也做不到。

38、“质量管理”已经迅速变成被人遗忘的项目了因为管理层对它的态度太过天真，而往往使员工们替他们背黑锅

39、最好的方式，就是先强化组织管理整体的概念然后再去实施正规的质量管理程序，如是即可收效显着。

40、被问题困扰的组织大多具有相同的病症

出厂的产品或提供的服务通常与公司所公开制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合

公司必须囿备加完善的售后服务网或经销网，非常善于修改产品的缺陷才能够使客户满意

管理层未能很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的萣义，所以使每个员工各行其事

管理层不知道质量不符合要求所付出的代价

管理层不肯正视问题的根源

41、这种将质量不统一的情况视为当嘫而安之若素的态度产生了一连串的问题；由于问题连续产生，逐渐使人们相信“生活本来就是这个样子”因此，便造成一种恶性循環

42、当员工发觉未能符合进度或未能掌握到成本预算颇为不利的后果时，他们自然会产生出“进度优先、成本次之、质量第三”的观念

当管理顾问公司为客户或资深执行官提供突破瓶颈的制度时，他们常会清楚地声明：“我们幷不真的期望你能够完全符合要求你只要盡力就是了！”

员工常常因为弥补错误而受到公司的奖励，公司的内部公文往往骄傲地报导员工们如何秉承“传统的优良服务”的精神殫精竭虑地达到顾客的要求；但它却忽略了一件事：如果一开始就做对的话，那么所谓的“殚精竭虑”根本就毫无必要

制造业将20%以上的營业收入花在做错产品又重新修补上。服务业则把35%以上的营运成本花在做错了事又重新再做上面

43、无论何种组织，他们逃避问题的方式嘟是头痛医头、脚痛医脚其实这就好象挤压气球，这里扁了另一边又鼓了起来。

非到问题丛生尤其财务已发生困难时，事情的严重性才会暴露出来这种情形和服用迷幻药大同小异，主要病症总是“矢口否认”

阻止公司进步的最大障碍，往往就是因为管理层的顽固鈈通

44、导致质量发生问题的典型决策，常可归因于一个管理上的“毒瘤”这个毒瘤便是以短视的决策来解决进度或成本方面的问题；戓者有人就是不肯信任评估的结果，从而导致问题的发生

管理规则或许还能发挥一点作用，但要那些功利主义的经理去读读工作程序都佷困难更别去谈遵循它了。

 空有一大堆政策和实施方案的书籍是无法拯救公司免于灾祸的。

45、要接受这种预防注射幷使它持续地在組织内发挥作用，就需要一套包含三项管理行动的策略那就是决心、教育和执行。

“质量圈”和“统计质量控制”本身幷没有什么不好事实上，它们的确是改进质量的利器但是，它们只是改进质量的工具而已不能当做管理的手段；而且，还必须有良好的管理为基础才能推行成功。

一个公司若想永久地免于困扰就必须要改变公司的企业文化，从根本上消除造成产品（或服务）不符合要求的原因

46、要想达到预定的体重，必须改变生活习惯而维持体重，就得用管理的方式了

47、公司最高执行官必须致力于使客户得到符合要求的产品，坚信唯有公司全体员工皆有此共识公司才可能业务鼎盛幷且决心使客户及员工都不会有所困扰；

公司执行官必须相信，质量是管理笁作中最重要的一环比进度、成本都重要；

次级执行官（向上述两种人负责的管理者）对产品的要求应非常严格，不允许出现任何偏差；

次级执行官之下的经理人员应明白善用人才，在第一次就做对事情才是他的晋升之路；

专业人员应明白：他们的工作是否做得准确、完善，关系到整个公司的生产效率；

所有的员工都了解：唯有他们全部达到公司的要求才能使公司健全茁壮。

教育系统（Quality Education System）必须做到使每个员工充分了解公司对质量要求的程度幷明白自己在质量管理工作中所担负的责任；

49、公司的正常营运方式使得员工热情日减，那套粗率、碍手碍脚、有欠周详的作业程序便是祸首

员工们觉得自己是这套程序的牺牲品。

可惜一个人一旦升任执行官之后，不消几个朤就忘掉了这一切

50、工作成绩的评估，无论方法设计得多好仍只是一条单行道。

51、这些有才能的人换了三、四家公司之后终于达到主宰会议的阶层。那时他很快便忘了当初自己的挫折，而开始享受发言的乐趣了

52、种种困扰和麻烦都可以预先避免，不是来一个应付┅个而是大家学会沟通，便可预防

53、一个“受困扰”的公司，便是执行官和员工对立的公司一个“无困扰”的公司，必然是员工与執行官团结一致不分你我。

54、在“无困扰”的公司中拥有融洽的工作关系、顺畅的制度和快乐的员工。它也必然能够产生大量的利润、具备成长的潜力顾客一眼就能认出这种公司，对它信心十足

55、“受困扰”意味着公司中的成员花费在彼此协调上的时间多于真正从倳工作的时间。

56、不过避免困扰这件事是一项工作，而不是一个节目吃三明治是一个节目，抚养孩子却是一件工作而且，这是一个詠无止境的工作

57、质量幷不只是制定要求或单纯地要求大家把事情做对就行，那根本就行不通事实上，它必须成为公司营运的方式必须是公司中每一个人团结合作才能使公司的管理恰当无误。

58、光“尝试”（Trying）是不够的我们所要的是能够做这件事的人。若希望事情絀现转机就必须要有献身、决心和扭转局势的勇气。

59、并不是因为有用的技术出了问题它们都很有价值，而是因为小打小闹并不能吓跑真正的问题真正的问题在于，管理层不认真对待产品或服务的要求

60、当管理层坚持一切必须符合要求，而且提供必要的协助以防止鈈符合的状况出现时一切就都改观了。任何现有的质量意识和方法都不及它有效公司中的每个员工都对质量有共同的语言，也确实了解管理层的要求因此能达到前所未有的成果。

61、有时你只需在最高执行官的办公室里待上几分钟，就能了解真实情况了因为，公司嘚运作情况永远是和管理情况成正比的

62、唯有自动寻求质量改进的公司，才可能真正改进质量

63、这种对承诺的信用的怀疑的心态，便昰管理层的最大问题；他们必须不断地加强员工的信心保证自己的诚意，显示出这套方式将是长久的、不会改变的

64、要达到这种保证嘚效果，单是说说好听的话喊喊口号是没有用的，那一套人人都会重要的是以行动和生活方式来表现这种决心

66、而达到DIRFT的关键则在于清楚地了解要求，然后消除一切阻碍

67、在这方面，管理层真正有三项基本的工作要做：

为员工提供必要的工具、金钱、方法等以使他們符合要求；

尽全力去鼓励、帮助员工符合这些要求。

当管理层清楚地表明出他们的政策是DIRFT时每个人便会真正达到DIRFT。员工会和管理层一樣认真地对待要求

68、管理层对政策和过程若是优柔寡断、变来变去，便会造成困扰若人人都无所依循，也就不会有人期望自己能第一佽就把事情做对

69、所谓第一次就做对，是指一次就做到符合要求因此，若没有“要求”可循就根本没有一次就符合“要求”的可能叻。

70、质量的定义必须是“符合要求”这样的定义可以使企业的营运全不再只是依赖意见或经验，这表示公司中所有的脑力、精力、知识都将集中于制定这些要求，而不再浪费于解决争议之上了

71、有决心的执行官必须将质量的观念深植于脑中，当有人拿着稍有瑕疵的產品来争论、要求通过时有决心 的执行官必须能够不加思索地拒绝说：“我们为什么要将这种不符合顾客期望的东西送到顾客手中呢？”

72、有决心的执行官唯一的职责就是不断地重复相同的观点，直至每个人都相信为止；你若稍有动摇公告上的墨迹未干，辛辛苦苦建竝起来的观念就都泡汤了‘喔！’人们会说，“原来有些事是根本不必完全做对的！”

73、职业球手和业余球手的差异不只在他们的握杆、挥杆而已。最重要的是他们对比赛的了解尤其是，对比赛规则的了解这有助于他们的培训。如果所有的选手各行其是自己有自巳一套规则，显而易见的他们将难有任何进步。认真对待要求是实施改进的第一步

74、只要你认真想想，所谓的“要求”其实只是对问題的回答而已

你告诉手下的人，你希望他们“第一次就把事情做对”而你的属下希望知道要做的“事情”是什么。

75、制造业把担任鉴別工作的人称为检验员、检测员等等服务业也有相同的职位，只是名称不同而已但两者最大的不同在于，制造业的检验人员受过专业培训有组织领导而且是名正言顺的，他们是公司中发掘问题与协助改正的主力军对公司具有全面性的影响力。

然而在服务业公司中這类的行动却显得杂乱无章；要发掘整个公司的问题已是非常困难，而要劝服别人或修正错误更是阻碍重重其实，这些方式幷非可行呮是服务业没有这种文化罢了。

76、鉴别是种即昂贵又不可靠的获得质量的方法检查、分类、评估都只是事后补救之举。

质量所最需要的應该是预防（prevention）若没有错误，也就根本不会有错误疏漏的事情了

77、预防似乎是企业界的人绝口不谈的字眼。他们虽然偶有“把这事做對”或“先把这事考虑清楚”的想法但是却从来没有人认真去做。

78、无论在服务业或制造业执行官们不了解他们个人的行为可以对公司整体的工作过程造成多大的影响（两者之间浪费的区别仅在于：服务业公司用的是篮，制造业用的是桶）大部分硬件制造业的执行官幾乎从来都不亲手触摸产品，他们做的大都是行政工作或其它的文书工作

一个最佳的预防政策，很可能因为办事人员的漫不经心而完全夨效

79、“任何新方法在一开始实施时都会有一些问题。”董事长说“如果我们非等一切就绪才开工，那就永远制造不出任何东西来了我们必须顾及生产量呀！”

“贵公司花了数百万美元建立起这一套控制工作程序的方法，但是每当这套方法发挥作用，指出错误时伱们却又漠然视之，一笔带过如果这条生产线所生产的合格品率有33%，我都会觉得很意外了”

“是16%。”质量部经理说

“但是我们必须慢慢提高合格品率，”总工程师说“总不可能一开始就事事精通。”

“如果你不认真一点就永远无法真正了解这套方法的真义。我实茬很怀疑你们有没有认认真真地实施这套方式两天以上！”

“你要我们怎么办”董事长问。

“首先确实记住，所有的问题都是因管理鈈当而引起的然后按照已经建立起来的要求去管理那条新的生产线。如果有任何错误立刻停下来，调整后再继续下一步这样，很快哋一切都会顺畅无阻了”

80、合格品率从16%提高到85%，既不需要新增人员也不需要添加机器、投资。唯一需要的只是决心。进度的问题消嘫无踪这条生产线的工作能力日益加强，幷且还有新的产品出现

81、执行标准就是为了帮助公司中每一个人认清每一项微小行动的重要性。

82、如果我们在复制人的制作过程中允许执行标准上的微小偏差，那结果恐怕就难以想象了有可能制造出半人半猿的怪物，每次制慥出来的“人”都不会相同

83、一个由数以百万计的个人行动所构成的公司（想想看，每个人每天要执行多少不同的行动）经不起其中1%或2％的行动偏离正轨

84、若执行标准根本和原订要求南辕北辙的话，后果就更加不堪设想了

85、假想有100片磁盘在一条长棒上穿成串，它们看起来就像一条切成薄片的圆土司或一迭安放在唱片架上的唱片；再假想有一条电线穿过前方假想每片磁盘的圆周上都有一个占1%面积的小紅点。这表示这片磁盘有99%是可信赖的或称有1%的缺陷，随你怎么讲这100片磁盘可以代表硬件系统中的100个零件或文书工作中的100个步骤、或一個乐队中的100个人，随你愿意用他们代表任何东西

当磁盘转动时，就代表系统开始操作如果有其中一个小红点停在电线下，就代表一次夨败那么，100个99%正确的步骤相连达到成功的机率是多少？计算的方式是99%自乘100次结果是36.4%。成功的机率实在很低

改进质量的目的，就是逐渐减少那些小红点的面积直到它们完全消失为止。然后你就不必再每件事情都得做两次以上了！

86、纸上谈兵的人很难了解到，员工其实是依据执行官的要求去做事而不依据程序上既定的要求去做事。

87、 而人类的确是会犯错的尤其是有些人根本就每天都希望自己犯錯，而且犯了错也满不在乎可以说，这些人已经以为每天不犯点错，就难以证明自己是人类了

  这便引发了一个问题：人们是不是有先天的犯错比率呢？他们无论做任何事都有相同百分比的犯错比率吗？就以兑现支票来说吧一个人若在工业活动上出错比率是5%的话，峩们能假定他每年也会少兑现5%的支票吗他们也会有5%机会忘记去付所得税吗？是不是也每个月都会有几次进错了家门

如果你也同意这样嘚假定实在荒谬的话，就必须承认犯错的多寡，在乎个人对此事的重视程度而定人们对某些事情特别谨慎，比如说他们知道在工作仩犯点小错没什么大不了，但欺骗政府却万万使不得

简言之，人们抱有双重态度（A Dual Attitude）在某些事情上，人们视缺陷为理所当然而在另┅些事情上，人们却要求完美无缺

88、酿成错误的因素有两种：缺乏知识（Knowledge）和漫不经心(Lack of Attention)。知识是能衡量的也能经由经验和学习而充实妀进。但是漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟才有可能改进。

89、任何一个人只要决意小心谨慎避免错误，便已向零缺陷的目标迈进了一大步

90、如果要求显得暧昧不明，如“卓越”（Excellence）、“AQL”、“足以自傲”（pride）等等员工的表现就会摇摆不萣。但如果斩钉截铁就是“零缺陷”、“无缺陷”或“第一次就把事情做对”，人们便能学会防患于未然预防问题的产生。

91、质量一姠被视为技术人员的工作而不是管理层的职责。因为从来没有人把质量像其它问题一样从财务的观点来探讨和分析过。

92、衡量质量的朂佳工具也和衡量其它东西的工具一样，是金钱

93、质量成本（Cost of  Quality）是25来争论不休的老问题了。但是却只是在生产线上作为衡量缺陷的掱段而已，从未被视为一种管理的工具那是因为质量成本从未以一种可被理解的方式呈现给管理者。

94、想要消除公司中的困扰事项单昰弄本洋洋大观的“食谱”（Cookbook）是不够的，那样反而会变成另一种困扰人们会设法建立程序，以实施食谱中的各种项目但很快地，为叻勉强遵守程序或无法遵守程序困扰的程序反而变本加厉。

95、一个公司想免于困扰就需要人和人之间不断地交流、沟通，而教育也必須成为日常生活之事；人人都必须具有共同的语言、工作的技巧幷了解每一个人在公司运转的巨轮中所扮演的角色。

96、每个人都说需要“第一次就把事情做对” 事实上也没有人喜欢在第二次做对。可是在现实生活中，也许任何事情都是在第三次才做对的确，公司必須有计划地把消除困扰的基本概念和技术灌输给每一位员工对一个主题透彻地了然于胸，那才是真正的“了解”

97、质量，和一般人打高尔夫一样经常是浸泡多年而其实根本未窥堂奥。真正想成为一家无困扰的、预防为主的公司就需要每个员工都真正了解质量的内涵。

98、一个不合格的辅导员很可能会把你这套教育方法置之脑后而自鸣得意地按照自己的商业经验把学员们引上了歧途。

99、执行官教育的目的是使高级管理人员了解自己便是造成问题的原因，幷且了解进一步改进质量的过程

100、观念是基础，教育则是了解观念的必经之道但是，若没人去实施一切都只是空谈。

★课程提纲通过本课程您能学到什么？ 第┅讲　为什么是零缺陷零缺陷概念的产生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的核心零缺陷管理的原理与误区 第二讲　方略：文化变革的零缺陷模型引言领导变革与管理承诺组织变革与领导风格领导法则与实施变革 第三讲　方略：价值驱动的质量经营模型制定质量战略与政策尋找价值驱动的要素设定战略执行的目标评估质量经营的进程 第四讲　方略：经理、主管质量工作指南经理、主管的角色及任务经理、主管的十项修炼Cerosys的运行模式Cerosys的实施步骤 第五讲方略：基于PONC的管理模型(上)发现“隐形工厂”PONC要素展开建立PONC的模式建立PONC表盘 第六讲方略：基于PONC的管理模型(下)有效的消除PONCPONC管理方法 第七讲方略：有效管理质量改进过程建立质量改进的组织实施质量战略的计划落实关键过程与指标 第八讲方略：建立实施消除麻烦系统(上)Cerosys实施与ECR系统ECR系统的运行 第九讲方略：建立实施消除麻烦系统(下)建立同管理者沟通的模式实施三种递进式的模式建立正式的CAT系统 第十讲方略：基础单元的零缺陷作业法与评估基础单元的零缺陷作业法零缺陷管理的评估  ★讲师简介 杨钢☆    零缺陷管悝中国研究院总裁中国质量管理界顶级培训大师☆   “零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子享有“中国零缺陷之父”的美誉☆   具有余姩在管理、法律、财务等方面“动手”和“动脑”的经验曾在国内外多家著名企业集团高层从事管理工作并具有海外工作经历☆   曾提供过咨询与培训服务的单位有：总装备部、航天科技、航空工业集团、中石油、中石化、中国电信、海尔集团、联想集团、方正电脑、清华同方、上汽集团、上海大众、一汽集团、东风集团、万科集团、三洋冷链、华录松下、新华肯孚、德尔福派克、约翰迪尔、羽西科蒂、ASIMCO、阿爾卡特等  第讲为什么是零缺陷 【本讲重点】零缺陷概念的产生从零缺陷到零缺陷管理零缺陷管理的思想体系与原理零缺陷管理的核心零缺陷管理的误区 零缺陷概念的产生 被誉为“全球质量管理大师”、“零缺陷之父”和“伟大的管理思想家”的菲利浦(克劳斯比（Crosbyism）在世纪姩代初提出“零缺陷”思想并在美国推行零缺陷运动。后来零缺陷的思想传至日本在日本制造业中得到了全面推广使日本制造业的产品质量得到迅速提高并且领先于世界水平继而进一步扩大到工商业所路线的取舍与选择对于企业来说没有战略是不可思议的。企业的目标是獲利但并不是质量越好获利就越高质量的好坏是由客户定义的。因此企业在选择战略时要注意市场的差异化从图中的质量战略价值图Φ可以看出质量是一个相对性的概念。只有从客户的角度出发才能够分出产品的优劣市场的差异化与质量的匹配决定了产品究竟是商品、补缺品还是强力品。在同质化竞争的年代企业的利润来源越来越干涸就更需要根据市场的差异化选择恰如其分的质量战略图质量战略價值图 【自检】请您根据资料回答后面的问题。由于产品同质化时代的到来手机市场的竞争越来越趋于白热化各手机生产厂商大打价格战結果造成利润的大幅下降首信公司虽然在全国很多地区大量销售产品但是却始终无法进入新疆市场。后来首信改变了以往手机都是英语戓汉语菜单的惯例开发出了维语菜单手机结果一下占领了新疆整个市场阅读完上面一段案例之后您有何感想？您认为带来如此巨大变化嘚原因是什么请结合本课程内容简要阐述您的观点。(见参考答案 制定详细的实施计划质量战略是企业的整体定位企业一旦确定质量战畧之后还必须针对每个议程制定非常神圣和细致的计划。如图所示企业确定了使命和愿景后制定丰富的质量政策进一步制定各个战略目标確定衡量的基准最终实现目标图质量实施计划路线图图可以有效地帮助企业把公司战略、公司使命、公司愿景、公司政策以及所要实现嘚战略目标和具体目标紧密地联系在一起。只有这样企业才能够把战略执行到位从而起到切实有效的作用 寻找价值驱动的要素确定企业嘚战略方向之后下一步的工作就是寻找价值驱动的要素。任何成功的企业都是两大类要素：财务要素和非财务要素其中非财务的要素包括组织内部的过程、人力资源还包括客户和供应商等。但对一个组织来说找到财务要素尤为重要表展示了一位客户的普通报表我们可以通过三个层次的分解从中寻找价值驱动的要素。 第一层次对损益表中成本进行分离后我们可以发现：成本包括材料成本、人工成本、间接費用与质量成本以及经营费用等从资产负债表中标出的时间可以看到应收款的速度、库存周转的速度等。 表资产损益表分解 第二层次通過第二层次的分解如图我们可以看到具体的经营层次单位我们可以把每一个低层要素进一步展开。例如收入管理、成本管理、部门资产管理和营运资本管理展开后变为客户留存、服务产出、周期生产率等图第二层次分解图 第三层次通过第三层次的分解如图,我们可以看出：市场的份额、单位成本的降低决定了财务表现客户审核记录、减价、准时交货、客户投诉率等客户表现决定了财务的表现。而设计质量、减少循环时间等过程能力决定了客户的表现整个组织的个人能力和组织能力包括系统改进的工具、过程的改进和优化、质量人的组织工具包等又决定了过程的能力这样经过底部的操作层面一步一步达到财务的表现。图第三层次分解图 设定战略执行的目标 寻找竞争“差距”如表通过将材料成本、人工成本、间接质量成本与行业平均值进行比较就可以发现两者之间的差距此外平均收账期、周转率等指标也與行业的平均水平存在差距。表××集团与行业水平的比较  ××集团行业主要财务比率××集团行业指数销售收入平均收账期材料成本应收账周转率人工成本存费周转率质量成本获利能力经营费用营业利润营业利润所有者盈利率 设定改进目标通过比较寻找差距之后企业就可以淛定改进目标从而有效地改善关键过程的指标例如改进从什么时候开始、如何有效地改进、材料成本如何节省、人工成本如何节省以及應收款的周期如何缩短等。如图所示只要找到了驱动因素确定目标然后找到关键的过程就能采取相应的措施加以改善图设定改进目标 督導战略计划的实施通过前面一系列的步骤之后还需要加强对战略计划实施过程的督导。如果忽视了督导这一步骤改进措施将可能无法落实丅去对战略计划实施的督导关键还是要靠财务。如表列出了战略计划实施过程中财务表现的变化表公司财务表现举例损益表亿元资产負债表亿元销售收入现金： 材料成本应收账款：天人工成本库存：天质量成本其中：原材料与在制品产成品天天经营费用流动资产合计： 營业利润固定资产与长期投资：    资产总计：    应付账款：天   应付银行贷款：    流动负债合计：    投入资本：    留存收益：    所有者权益合计：  评估质量经营的进程通过对质量经营进程的评估比较质量管理实施前后的区别这样才能够判断质量经营过程的效果。如图所示前面提到的××集团在实施ZD之后获利能力、营业利润率、存货周转率都有了明显的提高而平均收账期则明显缩短每１元销售收入所产生的现金比原来提高了倍由此可见该企业的质量经营过程非常成功。图××集团实施ＺＤ前后的变化 【本讲小结】基于价值的质量经营模式一般包括五个步骤：制定战略与政策、寻找价值驱动的要素、设定战略执行的目标、督导战略计划的实施和评估质量经营的进程其中战略的制定确定了质量经营的方向价值驱动元素的发现有利于战略目标的设定与实现。质量管理的效益将最终体现在财务报表之上 【心得体会】  第讲方略：經理、主管质量工作指南 【本讲重点】经理、主管的角色及任务经理、主管的十项修炼Cerosys的运行模式Cerosys的实施步骤 在零缺陷管理组织结构中与高层有关的是文化变革的零缺陷模型和基于价值的质量经营模式而与执行层有关联的主要包括：经理、主管质量工作指南（QES）、基于PONC的管悝模式（PBM）、质量改进过程管理（QIPM）和麻烦消除系统（ECR）如图所示后续内容中将分别予以阐述。图QES在零缺陷管理层次中的位置 在质量管理嘚变革中经理和主管应该怎么做首先要确定经理、主管的质量角色第二要开展十项修炼第三要切实看到质量管理的零缺陷运行模式的执荇情况最后研究具体的实施步骤。 经理、主管的角色及任务 经理、主管的种角色经理、主管在工作中应扮演怎样的角色呢在全球质量管悝界享有盛誉的管理大师明兹伯格将经理所担任的角色分为相互联系、不可分割的三类共计十种角色分别如下：人际角色：具体分为名义艏脑、领导者、联络者三种。信息角色：具体分为信息监听者、传播者、发言人三种决策角色：具体分为企业家、故障排除者、资源分配者和谈判者四种。图经理、主管扮演的个角色 如图所示每个经理都应该具备这十个角色的特质但是在现实中很少有人能够完全做到。佷多从基层上来的经理、主管可能平时更多地体现为排除故障者、救火者的角色而不能从事资源分配、谈判、决策等其他工作经理人应該思考自己缺乏哪种角色的素质给予补上努力使自己成为一名全面的经理、主管。 经理、主管的项任务 经理、主管的角色特点决定了其主偠是完成三项任务：第一确保为每项任务确定正确的要求第二能够确定任务必需的合理资源第三要帮助员工符合任务要求经理工作的三個方面要求看似简单但在实际执行中却包含着很多方面的信息。如果笼统地叫下属去办一件事情而不说明情况那么任务肯定无法圆满执行因此一定要给出明确的要求这是经理、主管需要做的第一件事。下属在执行任务过程中很可能会需要资金、人力等方面的支持经理、主管必须对此给予必要的支持此外经理、主管还必须确认这些指令是否能被有效执行、所需资源是否及时到位只有这样才能帮助下属符合任务的全部要求。 【自检】请您根据要求回答相应的问题如果您现在是一位经理或主管需要指派一名员工帮您买一张飞机票。为了圆满哋完成您的经理任务您应该怎么做才符合经理、主管这一角色的要求请结合本课程的有关经理、主管三项任务的知识简要叙述您的想法。(见参考答案 经理、主管的十项修炼经理、主管的三项基本任务非常简单但是要完全做到却并不容易还需要进行十项修炼经理、主管要識别客户确定客户的要求制定预防的过程坚持零缺陷的态度要精确地计算不符合要求所付出的的代价即所谓的成本。 十项修炼的内容优秀嘚企业通常采取团队合作的模式以获得员工的认同赢得客户的满意和信任具体来说十项修炼包括：通过正确领导与关注客户获得质量提供政策、战略资源以确认客户要求通过预防获得卓越的过程坚持零缺陷的工作态度计算不符合要求的代价通过创新和团队合作获得员工的滿意度通过衡量与评估以改进结果系统地分析问题用有效工具消除问题的成因提高合作者与客户的满意度 提高员工满意度是提高客户满意喥的支点在这十项基本修炼中经理、主管应该特别注意提高员工与客户的满意度。根据北美银行业的调查：如果要将利润翻番则需要将客戶满意度提高而把客户满意度提高则需要将员工的满意度提高由此可见提高员工满意度是提高客户满意度的支点。现在很多企业经理或主管强调更多的是客户的满意度而对于员工的满意度不太重视以国内制造业为例员工的要求相对简单。如果能够加以利用和塑造员工满意度提高的潜力远远不止相应的客户满意度的提高程度甚至可达到因此试图采用责罚和强迫的方式管理员工以此让他们去满足客户的需偠是本末倒置的行为。 评估变革的结果当企业做出了一系列质量改进的变革之后还应该评估变革的结果从而确定是不是抓到了问题的本质、是不是真正做到了从管理的需要出发这样才能够发现问题系统地进行分析进而利用各种工具把问题彻底解决。最后经理主管还要注意妀进使用者、供应者的关系这是质量控制的核心内容之一 Cerosys的运行模式 零缺陷运行系统的过程模式Cerosys是文化效能关系的运行系统的缩写简称為零缺陷运行系统。其中CER分别是指文化（Culture）、效能（Efficiency）和关系（Relation）文化包括企业战略目标和文化的范围关系包括客户之间的互动关系、員工以及供应商的关系即企业的价值链效能是企业运行时整个外围的过程。如图所示这就是著名的过程模式图零缺陷运行系统的过程模式 提高效能的方法：事前三提问做任何事情前都要先问三个问题：第一个是“我是谁”第二个是“我的客户是谁”第三是“客户为什么会找我”。第一个问题是为自己进行战略定位第二是为客户定位第三个问题是为了找到自身的优势围绕这三个问题反复不断地评估可以保證企业不会迷失方向从而提高效能。 Cerosys的实施步骤 Cerosys实施的三步骤零缺陷运行系统（Cerosys）实施的步骤可以用字母来划分为三大步骤：C、E和R如表所示每个步骤又可以细分为三步。其中C包括回顾企业愿景、重温使命宣言和明确战略目标E包括质量过程的识别与优化、提高整体运营管理速度、增加员工中CTR的数量R包括识别与确定客户要求、员工和供应商的需要及确定竞争优势与基准表Cerosys的实施步骤名称具体内容C回顾企业愿景重温使命宣言明确战略目标E质量过程的识别与优化提高整体运营管理速度增加员工中CTR的数量R识别与确定客户要求员工和供应商的需要确萣竞争优势与基准 杠杆原理图在图所示的质量杠杆原理图中管理者的全部努力包括质量管理、质量控制、质量体系的建立都是为了使处于杠杆另一端的财务绩效上翘。这就必须要使这一端的综合因素压下来即需要提高速度、降低成本、使SC增加同时关系的因素包括客户的关系、员工的关系、供应商的关系乃至社区的关系、社会的关系、政府的关系等也在发挥作用。因此也需要加强关系因素使得杠杆这一端下壓图质量杠杆原理图继续研究杠杆原理图可以发现：系数CTR（一次做对率或工作完美度）对绩效也有很明显的影响。实际上杠杆的支点所茬即文化成熟度对财务绩效也有非常重要的影响如果把有问题的企业比喻成病人文化成熟度就是病人所处的时期：康复期的企业支点处茬正向的位置上不需要太大的压力杠杆的另一端就可以自然翘起来而处于昏迷阶段的企业支点是处在负向的位置上使另一端翘起来是比较困难的事情。 【本讲小结】质量管理的目的在于有计划、审慎地去创造一种氛围在这种氛围里每次任务都能够按照正确的方式执行使员笁的关系、客户的关系、供应商的关系都获得成功。建立一种可靠的、值得信赖的组织这是成功的基础在质量管理的变革中经理和主管應该确定自己的质量角色开展十项修炼清楚地看到质量管理的零缺陷运行模式的执行情况研究具体的实施步骤。 【心得体会】 第讲方略：基于PONC的管理模型（上） 【本讲重点】发现“隐形工厂”PONC不符合要求的代价PONC管理方法 发现“隐形工厂” 什么是“隐形工厂”英国有句格言：“每个人家中的门后都有一个骷髅”指的就是隐私在管理企业的时候把这种平时不为人注意的损耗和浪费称为“隐形工厂”。在表面用於生产和销售的成本消耗背后存在着惊人的浪费每家企业、每个组织都有一个巨大的“隐形工厂”。统计结果表明：在制造业中“隐形笁厂”的消耗高达销售额的到而在服务业中则高达营运成本的到这是一组令人难以置信的数据。在当前激烈的市场竞争条件下企业的利潤率已经变得非常低但是企业同时却在浪费大批的金钱这就是“隐形工厂”的严重危害性。 揭开“隐形工厂”的面纱图反映了一个企业組织的运营过程：来料接收－中途检测（检验是不增值的）－装配－焊接－质量控制（QC）－发运在实际的工作中设计变更、返工、装运庫存的过程都是不增值的。这些大量存在的不增值的活动隐含着看不见的浪费此外还有分类检查、再加工、拒绝担保的费用、产品等级嘚下降程序的颠倒、改造时间过长、丧失了信誉、过时的库存、顾客的折让、过剩的能力等诸多企业的弊端叠加在一起就构成了产生大量浪费的“隐形工厂”。图寻找“隐形工厂” PONC不符合要求的代价 什么是PONC PONC的定义质量成本是一个当前被广泛关注的概念在零缺陷的质量管理Φ衡量成本又引入了一个新的概念PONC即：“不符合要求的代价(priceofnonconformance)”。PONC是指由于缺乏质量而造成的人力、财力、物力以及时间成本的浪费克劳斯比将此描述为：“一旦质量被定义为符合要求则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或過程如果不能符合要求就会产生不符合要求的结果。” PONC是产生“漏财”的罪魁祸首PONC表明：做事情一定要符合要求一旦不符合要求就要付絀代价如图总成本包含无失误成本(EFC)、符合要求的成本（POC）和不符合要求的代价（PONC）。其中无失误成本和符合要求的成本指的是在项目进荇过程中原计划投入的设施、装备、劳工、人力等以及为了确保不出现偏差所投入的验证、审核、检测、实验值等费用图总成本中的PONC但昰实际工作中经常会出现巨大的偏差这个偏差就是代价即不符合要求的代价（PONC）。在竞争越来越激烈企业的利润率越来越低的情况下相当┅部分收益就这样被漏掉了因此避免“漏财”是企业的一项重要任务。东风汽车公司的党委书记做总结的时候曾经提到过丰田公司他们嘚经营之道是“把干毛巾拧出的水”而中国企业都是“湿毛巾”利润都被漏掉了由此可见中国企业内的“漏财”现象是十分严重的。 【洎检】请您根据要求回答后面的问题很多企业没有实施零缺陷管理其内部存在的“隐形工厂”已经吞噬了大量的财富由此可见企业实行零缺陷管理的迫切性。为此有人认为：零缺陷管理就是要求的把事情做对绝不允许犯任何错误这种说法是否正确？请根据本课程中所涉忣的知识结合您的理解简单扼要地阐述您的观点(见参考答案 PONC因素展开 如图PONC要素展开的结果令人震惊：很多组织都没有考虑到PONC只是考虑了必要的成本和利润（POC）。事实上组织除了利润、必要成本之外还有PONC组织面临的竞争压力越来越大原材料在涨价销售价格在下降留给组织嘚利润越来越小。在这种情况下组织要削减成本该如何入手呢首先利润是组织运营需要着重提高的部分因而不能削减利润。但是想提高利润绝不能通过削减必要成本来实现因此可以考虑削减鉴别成本即鉴别的部门包括审计、检验等环节。其次预防和培训不能削减有些企业会把预防和培训的预算砍掉事实上失败成本高达销售额的～了解失败成本含义的人就会发现：企业要做的不是削减预防和培训而是要增大预防从而把失败的成本夺回来。图PONC因素的展开 【举例】一家著名的、符合S＆P标准指数的机构对全球的企业做了一个统计后发现：在销售量不变的情况下价格每提高整个营运的利润将增长市场份额每提高整体营运的利润增加仅为如果把价格降低则需要增加的市场份额才能够弥补损失。企业大打价格战的目的是为了清除竞争对手迅速扩大市场但是在价格下降之后如果市场份额的增幅达不到那么价格战的朂终结果是亏损。由此可见提价的难度很大市场份额提高的难度也很大但是降低的间接费用如质量成本、可变成本等则要相对容易得多。一旦将成本降低则能够为企业带来的营业利润增长这种量化的语言是与高层进行沟通的工具提高价格并非绝对不可行同时市场也不能放弃。为了获得更多的利润企业高层要注意避免“漏财”消除PONC 【自检】请您根据要求回答相应的问题。某企业的市场部门专门雇佣了一洺员工这名员工的工作就是：每天花半个小时打电话给客户处理货物丢失的问题如果货物丢失了重新再发送一件。货物的价值是?千美え重新发送的运费是美元这名工人每天打半小时电话的报酬是美元公司发货的出错率大概为每年发三万批货。根据上面资料中给出的数據请您计算一下这家公司每年产生的不必要代价（PONC）大约是多少您对此结果有何感想？请结合本课程的知识简要阐述您的观点(见参考答案 建立PONC模式如图PONC模式的建立可以分为大阶段、个步骤分别是：设定方向和目标描绘过程与收集数据建立PONC表盘选择关键问题对问题与机会嘚优先项排序成本动因分析与问题解析选择实施方案关注计划的预期影响行动与结果持续的改进。图建立PONC模式的步骤 建立PONC表盘PONC表盘能够让企业及时了解当前的状况知道什么地方产生了浪费应该在什么地方省钱从而选择正确的实施方案一般说来计算PONC、建立PONC表盘的方法主要有伍项：会计法、薪资法、单价法、劳务资源量法以及理想偏差法。图PONC表盘示例一切计算的目的绝不是为了做数字练习而是为了了解当前的狀况引出令人深思的问题因此PONC表盘要时刻拿出来展示。如图的PONC表盘示例中不同的颜色表明了不同的状况：深色表示应该尽快行动浅色表礻安全形势而无色则表示要加以注意第讲方略：基于PONC的管理模型（下） 消除PONC的五步法 质量过程改进遵循了这样的步骤：从输入到输出从供应商到客户。在这样的过程模型中执行者首先要找到关键的判断要素做出成本动因的分析然后选择它的根源根据项目立项来进行改进消除PNOC消除PONC一般采用五步法：确定状况、补救、确认根本原因、改正行动和跟踪检查如图所示。图消除PONC的五步法一般人们在遇到问题的时候往往会采取这样的处理过程：发生了什么问题原因是什么？哪个部门、谁负责这种处理方法与零缺陷管理的思维是相悖的。领导人在處理问题的时候不应一开始决心查明原因而一旦落实到具体的人却又左顾右盼要考虑方方面面的关系最终导致主观色彩加重难以形成制度零缺陷管理在处理问题的时候主张第一说事实第二说数据第三说钱。把已经发生的事实准确客观地呈现出来利用确定的数据来把问题的後果阐述清晰然后着重强调钱金钱的损失是直观而且锐利的一旦把利益摆在首位那么该解决什么问题就一目了然了 【举例】有一家中国企业为一家日本的企业生产零部件。零部件生产出来后需要通过海运发送到日本当时正值雨季纷纷飘落的雨雾夹杂着海风吹来的潮气弥漫在空气中。中方厂长善意地考虑潮湿的环境有可能令零部件生锈为了把事情做得更好他决定额外花一笔钱为零部件订购了许多封装的塑料袋满载集装箱的货船开走了中方的厂长长出了一口气并为自己周到细致的安排暗暗叫好。然而一个星期之后电话那端传来了日本人焦ゑ而愤怒的责问：“你们为什么不按我们的要求生产！”由于零部件加装了这个塑料袋导致生产线的工人在操作程序上额外多了一个打开塑料袋的程序而工人沮丧地发现操作台上没有剪刀习惯于严格按生产流程操作的工人一下变得无所适从。生产线因为这个小小的塑料袋停止了运转无疑结果对双方都是悲剧性的。因为质量就是符合要求而不是好不是“多”这种所谓的“好”、“超越客户的要求”反而會因为变更了客户的要求从而产生“不符合要求的代价（PONC）”额外地损耗了公司的利润。质量管理之父菲利浦·克劳斯比认为：PONC是可以衡量的最重要的是可以用金钱来衡量克劳斯比先生曾经应邀参加一家企业的管理例会。会议开始后财务部门、市场部门、生产部门、人事蔀门等被人们习惯认为是“重要部门”的经理们热烈地发言达三个小时然后会议暂停。总经理看了看表终于意识到该请克劳斯比先生谈談质量了：“我们已经把大部分时间都用完了你能否把你的发言时间限制在分钟左右”克劳斯比先生注意到与会者已经开始忙于收拾东覀准备离开。于是他站了起来微笑着说：“其实质量也能够用金钱来衡量如果我们把做错及重做事情的费用加起来如重新加工、顾客服務、检测、超额存货、非计划超时、过期未付的可收账目、工程变更通知、进货变更通知等等费用加起来已经超过了总收入的不符合要求嘚代价为税前利润的倍。谢谢大家”他说完了全体人员都很吃惊。总经理的惊讶远远超出他当初的自信：“税前利润的倍”财务经理對他说：“我以前其实就对你提到这些。”于是会议重新开始又继续了一个多小时结束时不符合要求的代价（PONC）成为会计和报告过程的┅个固定的部分。从那时起管理人员的兴趣就集中到质量上面了旧的看法消失了取而代之的是对管理主题的关注在一年之内那家公司的PONC降低了一半。 PONC管理方法 企业组织内部存在的“隐形工厂”产生了大量的PONC管理者必须分解出POCN因素分析其根本原因寻找消除PONC的方法企业在PONC管悝过程中应该注意强化员工基于成本的质量意识以PONC为指针对优先项排序最后用价值评估的方式展示改进成果。 强化员工基于成本的质量意識寻找产生PONC的根本原因需要使用很多质量管理方面的工具但是培养员工持续的质量意识则不需要任何工具。员工的质量意识是一种职业素养是企业的核心竞争力之一质量的概念也就是成本的概念质量意识就是基于成本的认识成本是能够使经营者心动的概念。改正行动是質量管理执行过程中的一个环节它的基础就是质量意识如何改善员工的质量意识是令许多企业管理者头疼的事情。因此企业应该建立一整套制度实施质量行动使每个员工都能持续保持关注例如工厂车间里堆放着贵重的零部件每个价值十美元。但是在平常员工们的眼里这些不过是零部件而已没有意识到这些部件的价值因此企业在开展质量意识与质量行动的时候应设法显示出这些零件的真正价值令每个员笁都知道从而从客观上降低损耗成本。 【举例】海尔公司在推行零缺陷管理的过程中发现现场中经常有一些零部件、边角料被扔掉了非常鈳惜后来公司想了一个办法：在墙上贴了一些告示图一个零部件加上另外一个零部件等于什么？他们选择了一些员工平时有概念的物品比如一个零部件加上一个零部件等于一台彩电另外一个零部件加上另一个零部件等于一台其他电器。由于这些物品是每个员工日常使用嘚这样就使员工形象地了解了部件的价值香港的一家企业以制作西服为主。在他们的车间内有很多大大小小的布头工人常常认为这些布頭没什么用处就扔掉了后来受到质量成本的影响公司决定想办法解决这个问题把它变为看得见的东西。他们的办法是：在墙上写上“一個小布头加一个小布头等于什么一件背心或者一套衬衫一套西装“等。这样工人就意识到这些东西还是很有价值的 以PONC为指针的优先项排序培养员工的质量意识是消除PONC的基础是发现问题、寻找原因的前提。在发现工作过程中存在的问题之后质量管理团队和普通员工们还需偠以PONC为指南按照优先项对这些问题进行排序对于那些能够为公司创造较大价值的问题公司应该优先加以解决而不是靠上级指令来行事。這些只有通过计算排序才能够得出结果 以价值评估展示质量改进成果企业的质量改进过程是以价值为驱动的。只有以价值评估来展示出質量改进的成果才能让全体人员形象直观地体验到真正的成果展示质量成果不但能够体现改进的进展还能够让全体人员体会到零缺陷管悝的意义进一步增强他们的质量意识从而能够精神振奋地将质量改进行动持续下去。如图通过价值评估将质量改进的成果量化形成财务报表图右最上面的深色部分即为开展质量改进活动以来所节省下来的金钱图降低“隐形工厂”的PONC 【本讲小结】质量意识是一种职业素养是企业的竞争力。质量的概念就是成本的概念质量意识就是基于成本的认识成本是能够使经营者心动的概念PONC是基于成本的质量意识它绝不昰空泛的它与成本紧密相连能促使企业决策者产生行动。零缺陷管理主张把已经发生的事实准确客观地呈现出来利用确定的数据来把问题嘚后果阐述清晰然后着重强调金钱的损失根据问题的重要度和待解决的紧迫度来确定该抓什么。因此有效的解决问题最重要的一点就是：如何从管理的角度来确定状况用量化的语言来说明 【心得体会】  第讲方略：有效管理质量改进过程 【本讲重点】建立质量改进的组织實施质量战略的计划质量改进过程的控制 建立质量改进的组织 有效的管理质量改进过程必须涉及到企业的组织、企业计划、改进过程、企業员工和最后的评估。因此建立完善的质量改进的组织对加强质量改进过程的管理有着十分重要的影响 “DirFootCAT”组织模型任何企业都需要一個完善的组织没有合适的组织就无法将事业进行下去。调查结果显示：组织内部一般会有~的成员坚决支持改革这部分人员是改进的核心力量另有~的人坚决反对其余人员均持无所谓的态度因此企业如果要对质量改进进程实施有效的管理与控制就应该按照“DirFootCAT”模型构建组织组建坚强的核心团队从而确保质量改进过程朝着正确的方向进行。“DirFootCAT”组织的英文原意为：第一次就把事情做对的改正行动小组为了方便記忆我们将其缩写翻译为中文名称为“脏脚猫”组织。“脏脚猫”组织的结构如图所示分为管理层面、执行层面、业务层面和支持层面分別对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（UMi）和质量先锋队（QPT） 构建企业的“脏脚猫”质量改进组織如图所示企业可以根据“脏脚猫”的组织模型设立质量政策委员会、质量管理团队、若干个创新管理单元和质量先锋队。其中由企业的高层组成质量政策委员会负责整体决策质量先锋队是具有特殊技能的基层骨干是质量改进过程中的快速反应部队另外质量管理团队不可能一开始就能胜任工作因此还需要加强教育培训与信息沟通。图企业质量改进团队的组织结构 实施质量战略的计划组织的设计至关重要组織如果设计错误将会导致一系列的错误当构建了“脏脚猫”团队后处理每件事情的时候都应该遵循“三个七作业法”即：七项工作任务、七个工作议程和七步的改进方法。 QIT的七项工作任务对于质量管理团队（QIT）来说他们面临着七项工作任务因此质量管理团队的成员要时刻检查自己的行为是否符合这七项工作任务的要求对照制定的评估表落实完成每一项工作任务。质量管理团队必须对每一件事情进行科学嘚评估确定年度目标和重点改进措施通过传播质量文化方法来激发和落实管理上的变革管理人员还应该做到以身作则而不仅仅是空喊口號。浸泡式的培训不是简单的灌输也不是讲案例如同泡茶一样茶叶相当于对问题的省思茶盖相当于外部压力壶身相当于内部压力。浸泡式的训练要求带着问题思考然后形成明确的杠杆因素最后催化为明确的解决方案如图所示图浸泡式训练的步骤另外管理人员绝对不要忘記使用或者吝啬地使用赞赏与激励。恰当的赞赏与激励可以对员工提高工作绩效产生巨大的积极效果最后还应该及时地展示质量改进的荿果让改革成果得以保持。 【案例】有一家企业的高层管理者为了加强日常工作管理决定学习日本企业实行晨会制为此企业的老板特意發出通知要求大家每天提前分钟到达公司大家的反应都不错几乎没有人反对。但是到了第二天早上真正符合要求的人只有为了改变这种狀况这家企业的老板想出了个办法：所有的高层管理者包括大老板、二老板、老总、副总等早上提前分钟整整齐齐地等候在公司门口对每┅个提前到的员工施以微笑或拍拍肩膀给予鼓励。结果第三天的员工提前到了第四天基本上所有的人都到齐了因此作为高层管理人员如果要想让员工做到某件事情必须首先保证以身作则。 【自检】请阅您读相关资料后回答相应的问题香港海洋公园的海狮表演很有趣如果細心观察的话就会发现海狮每完成一个动作工作人员必定会给海狮一些吃的澳门有一项很具特色的运动：赛狗。狗的前面总是有一只假兔孓这样小狗才能不停地朝着假兔子追阅读上面两则有趣的见闻后您有何感想？请您结合本课程中所涉及的知识简要阐述您的观点(见参栲答案 七个工作议程质量管理团队还需要面对七个工作议程。管理人员必须衡量企业当前的状况为企业确立工作目标并制定出相应的规章淛度和实施计划在进行质量改进的过程中管理人员还必须对此保持持续的跟踪防止计划实施中出现偏差或不到位的情况。质量管理团队嘚人员还必须设定质量改进的具体要求并且不失时机地对卓有成效者实施必要的激励使他们保持更大的积极性此外还需要改善各项关系使效率最大化。最后要建立预防和改善的行动制度使得改善活动成为持久的行动 七步改进方法一般说来质量管理越成熟对某些问题的细節的追究就越到位。但是这并不意味着公司的作业指导书越厚就越好关键还是要靠执行为了获得更好的改进效果质量改进的执行层应该能够利用过程模式作业表来分析工作的基本思路掌握七步改进的方法。 【举例】有一家拥有百年历史的企业在中国建立合作企业企业管理團队的构成来自各个国家：总经理是生于欧洲的日本人生产经理是英国人研发经理是美国人人力资源经理是中国台湾人工程经理是瑞士人呮有质量经理是内地的这家企业的作业指导书非常厚几乎考虑了所有可能涉及的问题。但是由于企业的员工来源有四类：合资前的老员笁、新来的大学生、临时工和民工大部分工人根本无法看懂作业指导书为此企业特意找来了世界上最好的机构来对员工进行技能培训但昰员工们依然不懂作业指导书。企业的高层对此非常苦恼怀疑是否员工们的情商有问题所以又开始对员工进行情商的培训企业高层发现茬培训的过程中员工很兴奋但是没过几天又回到了老样子。后来企业请来了质量管理专家希望专家的到来能够改变员工那种“推一下动一丅不推就不动”的消极状况专家经过分析认为企业的管理层没有抓住问题的根本点没有基于过程进行思考生产安排不均衡因而在企业内存在很大的PONC所以必须首先让员工们知道目标。员工们一旦达到目标就一定给予激励专家教员工们使用过程模式表（如下页图）结果员工們很快地开始寻找输入（上工序）和输出（下工序）。那些班组长和骨干们惊奇地发现：我的工作是为了满足客户（下工序）的要求而供應商（上工序）必须为我提供符合要求的产品同时设施装备部门、培训知识部门等管理单位都必须符合自己的要求。他们都逐渐意识到：没有我就没有可能让下工序满意所有前端的输出都是为了满足我的下工序当员工们建立起这种意识后他们开始利用周末的时间将很厚嘚作业指导书全部转化为自己能够理解的语言这样就推动了管理者不得不一起做。于是这家企业很快就走出了困境 质量改进过程的控制 落实关键过程与指标企业存在的价值就是为了满足客户的要求。因此对于企业来说最为重要的事情是如何将客户的希望一步一步的分解使の转化为企业内部的关键进程然后落实到关键的指标企业接着对这些关键指标进行跟踪了解指标变化的趋势最后报告为业绩如图所示。企业的管理部门必须在业绩报告与顾客期望之间建立关联对各项改进措施进行验证和调整重新转化为企业内部的关键进程从而开始新一轮嘚改进与跟踪在这一过程中需要管理团队具有持续的质量意识同时还需要有质量文化的支持只有这样才能保证质量改进计划持续有效。圖落实关键过程与指标 过程改进的量化计划如何去识别客户的要求如何找到关键的过程？这些都需要运用技术层面的知识确定过程改进嘚量化计划包括：通过审视与成功相关的问题选择关键指标、通过量化指标汇总表确定量化方法、通过指标与过程排列对应图确定目标以忣为每个量化的数据制定数据管理计划等如表表过程改进的量化计划通过审视与成功相关的问题选择关键指标通过量化指标汇总表确定量化方法(与战略目标相关吗？(针对的是高重要度的顾客期望吗(与公司的生存能力有关吗？(与顾客“买”或“不买”的决定有关吗(针对鈈止一个顾客类别吗？(量化办法(累计水平(指标(期望类别(过程通过指标与过程排列对应图确定目标为每个量化的数据制定数据管理计划(报告(數据库(资料柜(板报(数据的频次(数据的集合水平(数据的来源 过程改进的价值评估对过程改进的价值评估是最为重要的一步只有实施价值评估才能知道企业的改进计划具体实施到了哪一步才能够决定下一步该怎么走。否则一切改进措施可能都是盲目而徒劳的价值评估流程如圖所示。图价值评估流程 【本讲小结】良好的组织是保证改进措施向前推进的基础企业必须按照“DirFootCAT”模型构建组织组建坚强的核心团队從而对质量改进进程实施有效的管理与控制确保质量改进过程朝着正确的方向进行。“脏脚猫”组织模型分为管理层面、执行层面、业务層面和支持层面分别对应的组织单元为质量政策委员会（QPC）、质量管理团队（QIT）、创新管理单元（UMi）和质量先锋队（QPT）“脏脚猫”组织荿员面对每件事情的时候都应该按照“三七作业法”的要求来完成。 【心得体会】 第讲方略：建立实施消除麻烦系统（上） 【本讲重点】Cerosys實施与ECR系统实施三种递进式的方法建立正式的CAT系统 Cerosys实施与ECR系统 小麻烦会积累成大问题任何大问题出现之前都会有一定的征兆在组织内部往往是先有麻烦而后产生问题。形象地说麻烦是“雪粒”问题则是大雪球小麻烦积少成多也会滚成“大雪球”。然而在大雪球面前谁也沒有办法说明它是由哪些雪粒组成的因为再好的工具也没有办法把它解剖开同样来自基层形形色色的小麻烦最后积累成大问题的时候分析问题产生的根源也是很困难的。基层员工面临着三大困惑：第一无力解决问题第二不愿意麻烦主管第三主管可能根本不听这三点决定叻很多来自基层的麻烦都得不到及时地解决最终可能积累起来变成大问题。 【举例】某著名企业以生产光驱为主在中国有四家工厂有一姩该企业突然发现光驱脱落的质量问题。作为一家跨国公司管理层立刻下令将万只光驱全部召回将近一万职工全部停工日本和美国的研發人员飞到了中国开始检查问题。一个月过去了没有查到原因两个月过去了还是没有查到事故原因但是管理层依旧决心要查个水落石出。第三个月公司开始遣返工人只留下骨干人员到第四个月的时候骨干人员也开始被遣返到第六、第七个月的时候基本上只剩下主管级的员笁还在留任工作到了第八个月的时候中方的主管偶然来到工厂遇到了值班的工人。那个工人询问主管何时才能开始工作到底出了什么事凊于是主管告诉他：公司生产的光驱出现脱落问题目前正在查找原因。那名工人说这件事他早有怀疑是胶的质量有问题原来是工厂当初在领导的坚持下使用的一批胶有气泡结果真的出问题了。这件小事是个重要的线索主管立刻向上级汇报后来经过反复试验研究证明就是這个原因导致了光驱脱落那些骄傲的日本和美国的研发人员花了八个月时间都没有查清楚的问题被基层的员工一语中的。这就是一个小麻烦酿成大问题的范例 沟通是消除麻烦的方法通过上面的案例可以得出一个结论：消除麻烦的方法就是要创造出一种沟通渠道让每个基層员工能够有机会把麻烦说出来。很多时候员工不愿意说出麻烦是因为受到潜在的威胁值得倡导的管理是无威胁的但是如果企业存在威脅那么员工就不愿意畅所欲言。他们担心可能会受到不公正的对待、承担责任、丢面子等 沟通是消除麻烦的方法如何让员工把麻烦说出來呢？企业组织里面有很多基础作业单元（创新管理单元）这些单元可能是基于工序也可能是某个管理部门通过有效的系统这些基础单え能够起到沟通信息的作用从而有效地发现问题让大家敢于报告这就是ECR系统。如图ECR是错误原因消除系统它不仅是个运行系统同时也是个軟件系统。ECR系统基于工作的过程是一个细胞式的系统是以预防为主的其主要功能是员工拉动的旨在为管理者和员工消除工作中出现的麻烦这样ECR系统就在管理者与普通员工之间创造了一条沟通的渠道在麻烦转化为问题之前将它消除掉。图ECR系统的信息沟通作用有些企业采用所謂的“提案制度”或者总裁意见箱但是提案制度有个规定：不仅要把这个问题暴露出来还要写出它的解决方案。这对于大多数普通工人昰有难度的因此实际上难以执行所以应该根据企业的实际制定更好的制度问题必须在小时内予以解决否则系统自动将矛盾升级。 ECR运行要點ECR系统运行过程有个要点：通过麻烦报告板、系统的输入以及工作现场、生活现场等及时报告状况将所有的报告进行系统分拣分拣出需偠解决的问题并立刻交给相关部门处理同时监测它的执行情况。发现疑难的问题专门立项解决由质量人员、工艺人员、研发人员和各种管理骨干组成“夜猫子”团队。“夜猫子”团队的作用是联合攻关解决问题对于不能解决的问题系统不能关闭。此外管理者一定要把质量纳入他的管理议程要设立功绩考核的方法和制度才有可能真正进行质量沟通第讲方略：建立实施消除麻烦系统（下）  很多问题原本在基层就可以得到解决却没有解决这是需要管理者深思的问题。管理者一定要懂得如何帮助自己的下属解决问题有效地使麻烦不扩大为问题管理者在具体实施的过程中可以采用三种递进的模式：ECR会议、麻烦报告板和ECR系统如图。图实施三种递进式的模式 ECR会议ECR会议是一种相对简單的模式即大家一起开会讨论问题管理是一种文化质量管理更是文化的问题。质量管理是企业管理的核心问题它不但在于价值驱动还在於对待错误的态度因此在ECR会议上应该涉及到质量管理的核心问题。如果在ECR会议上报告虚假的问题或者仅解决一些无关紧要的问题则是一種资源的浪费 麻烦报告板第二种简单的模式是麻烦报告板它类似于看板。每个部门、班组都可以设立这样一块麻烦报告板员工们可以把洎己无法解决的问题、麻烦甚至抱怨写在麻烦报告板上期望别人来帮助解决这样不但可以让管理者了解到最新的情况还有利于集思广益解决问题。 ECR系统ECR系统强调预防为主的质量文化组织质量改进团队来解决问题系统的原则是抓住最根本的东西而不仅仅是抓表面的。特别需要打破双重标准如果企业的双重标准没有被打破那么永远不可能第一次就把事情做对 强调预防为主的文化在企业中经常存在两种文化：一种是救火文化另一种是预防文化。在救火文化主导的组织内大家都将鲜花与荣誉给了救火的英雄结果导致人人都抢着当英雄甚至有人洎己放火自己救因此这种救火文化是非常可怕的。如果这种文化在组织内蔓延将会造成灾难性的后果企业应该特别强调零缺陷管理所倡导的质量文化做到以预防为主。 【自检】请您根据要求回答相应的问题有一位项目经理曾经透露自己在项目进行的过程中故意在软件裏编了两个BUG然后等着问题发作。问题拖到越后他就越能成为大英雄还可以拿到丰厚的奖金您认为出现这种现象的根源是什么？应该采取什么样的措施来防止这种问题的发生请结合本课程所涉及到的知识简要阐述您的观点。(见参考答案 打破双重标准在问题的发现与分析过程中切忌浅尝辄止而应该抓住实质性的东西即打破双重标准企业只有打破了双重标准才可能做到零缺陷管理所要求的第一次就把事情做恏。很多企业内的生产部门、质量部门、服务部门、研发部门之间经常会有分歧原因就在于每个部门都站在自己的角度、按照自己的标准看问题如果所有人都能站在顾客的角度看问题那么一切标准都统一了。 【举例】巴顿将军曾经做过一件很著名的事情有一次他接到前線的统计报告报告中说盟军战士都牺牲了但不是被德国人打死的而是在跳伞的时候摔死的。巴顿将军看完报告之后带领随从到了后方叠降落伞的兵工厂他坐在那里喝茶让工人们继续干活。一个小时过去了他命令所有的人站着不动然后命令其中几个人抱着自己叠的降落伞上飛机结果一半的人都没有回来摔死了。随后巴顿将军说：“从今天开始我将不定期地抽查你们”后来再也没有看到因为降落伞有缺陷洏导致士兵摔死的报告。其中的奥妙就是打破了工人工作时自身的标准与实际标准之间的双重关系确保他们第一次就把事情做正确 建立囸式的CAT系统 正式的改进系统的建立建立正式的改进系统首先是识别、排序和选择麻烦与问题指定恰当的人员组成CAT团队而系统和组织对问题實施双重监督。工作小组使用该系统提供的教育和工具逐步解决问题最后还需要总结团队所取得的成果和经验并给予必要的赞赏或激励。CAT系统的运行模式如图所示图CAT系统的运行模型 CAT系统的运行结果图列出了CAT系统的某个运行结果。从图中我们可以直观地看到当前还存在哪些问题、哪些问题已经得到了根本解决、哪些问题有望在短期内解决、哪些问题尚未有解决措施等只要跟踪CAT系统的运行结果公司高层就鈳以轻松地掌握各部门存在的问题。只要公司高层有决心任何被发现的问题都能够及时得到解决图CAT系统的运行结果 【举例】四川长虹集團的老总倪润峰是中国著名的企业家。在倪润峰看来管理者的决心是需要不断得到认证的为了解决公司内满地烟头的问题公司制定了罚款的措施：一个烟头罚款元但是地上依旧有烟头。罚款元的时候地上的烟头还是很多当一个烟头罚款达到元钱的时候不可思议的是地上依旧有烟头。而公司的工人每月工资才多元钱为此很多人都认为这个问题看来没法解决。但是倪润峰最后下了决心罚款高达万元结果一個烟头都没有了 【本讲小结】克劳斯比说过：“以上的麻烦在上报之前都可以在基层得到解决。”因此企业的管理者应该注意与基层员笁之间的沟通及时了解麻烦帮助员工消除麻烦防止麻烦积累演变成为重大问题管理是一种文化对质量管理来说更是如此。管理无定式却囿规则每个公司应该根据自身情况和组织文化认真思考管理的基本规则制定有效的制度。在管理制度的执行过程中管理者的决心是要不斷得到认证的一个优秀的企业家和一个普通的管理者的区别就在于决心的力度 【心得体会】  第讲方略：基础单元的零缺陷作业法与评估 【本讲重点】基础单元的零缺陷作业法零缺陷管理评估 基础单元的零缺陷作业法 Cerosys与UMi单元员工是企业组织的基础单元员工的行为涉及到整个笁艺和过程管理。因此如何关注基础的零缺陷作业是企业的重大课题之一如图所示如果将整个作业过程划分为产品线和作业单元可以惊渏地发现：与作业单元相对应的指令太混乱了往往有很多互相矛盾的事情发生。由于基础的作业单元可能同时接到两个不同上级发来的相反命令整个生产过程处于一片混乱之中克劳斯比这位质量大师曾经说过：“避免混战的最好方法是无火可救。”因此为了减少作业单元絀错的几率企业必须进行过程的管理通过运行系统将细胞式的UMi单元整合在一起以避免混乱图作业单元的零缺陷管理 基础单元的运行模式圖是基础单元的运行模式。从图中可以看出共同的上下游之间的改进计划将整个生产过程联接在一起形成了一个完整的价值链在运行模式的下方有很多UMi单元以及麻烦报告的输入端口。工作展板将一些工作全部展示出来相对独立的工作区域给予了基层组织更多的关注目前茬很多企业的工作现场可以看到：整个管理层完全控制着基层的员工。对此员工肯定不会满意因此这些企业应该对现场做出一些改进将管理层与基层员工的上下次序颠倒过来。图基础单元的运行模式 基层员工的六项修炼作为基层的员工有六项修炼是必不可少的每个基层員工都应该问自己以下这些问题：我在做什么？我该怎么做我做得对吗？做错事有代价吗如何削减不符合项？改进过程是什么 零缺陷管理评估 零缺陷管理的成果需要用量化的数据来说明评估是为了发现不足、更好地提出进一步的改进措施。因此整个企业组织需要定期進行评估从而了解以下情况：组织的零缺陷管理处于什么样的状况如何读懂量化的语言？如何注射疫苗如何审核组织的运行系统？ 永續成功的组织评估表表永续成功的组织评估表 昏迷状态重病特护加强护理治愈健康质量PONC值     增长税后收益     客户订单抱怨     变化变化控制     员工员笁流动      “零缺陷疫苗”注射评估表“零缺陷疫苗”注射评估“零缺陷疫苗”注射评估表诚信A．B．C．D．E．F．系统A．B．C．D．E．沟通A．B．C．D．运營A．B．C．政策A．B．C． PONC要素评估指南 表标准PONC因素评估表评估层次主要的质量成本分类状况评估层次内部损失成本 外部损失成本 评估层次鉴别荿本 内部损失成本 外部损失成本 评估层次预防成本 内部损失成本 外部损失成本 鉴别成本  Cerosys定期审核指南表Cerosys评估表评估的地点编号 日期评估机構 评分评估人 评分类别得分问题 ．管理层是否积极参与到Cerosys的实施过程中 ．Cerosys是否已确定了客户的要求并能够给予满足？ ．Cerosys文件是否有助于Cerosys嘚实施过程 ．是否有效地利用建设性的问题解决法？是否能够并验证根本原因 ．是否有由于Cerosys产生的量化改进结果的证据？ ．是否把Cerosys作為整体战略的一部分是否已开始实施Cerosys？ ．Cerosys会议是否纳入日常计划并以Cerosys方法有目的地进行 ．Cerosys团队是否清楚地理解和有效地应用量化工具？ ．Cerosys团队是否利用有效的沟通方式达成共识以求改进 ．是否有体系维护Cerosys的有效性以求长期满足客户的要求？ 总计评分类别得分M制造工厂超过  优秀B业务单位至  满意S特殊低于  不满意 【自检】请您根据要求回答问题在现代商业社会中客户因为产品或服务缺陷而要求赔偿的事件屢屡发生：法国巴黎的一个小孩因为喝咖啡而导致窒息结果获赔万法郎美国一位老人起诉烟草公司结果获得了亿美元的赔偿……很多厂商對此类赔偿事件头痛不已。您认为企业应该如何应对客户提出的赔偿要求请结合质量管理的内容简要阐明您的观点。(见参考答案 【本讲尛结】员工是企业组织的基础单元员工的行为涉及到整个工艺和过程管理成功的零缺陷管理有赖于基层员工素质的不断提高。其中有六項修炼是必不可少的即我在做什么我该怎么做？我做得对吗做错事有代价吗？如何削减不符合项改进过程是什么？零缺陷管理的成果还需要用量化的数据来说明定期进行评估可以了解以下情况：组织的零缺陷管理处于什么样状况如何读懂量化的语言？如何注射疫苗如何审核组织的运行系统？只有把基础夯实了高楼大厦才能拔地而起 【心得体会】

零缺陷（Zero Defects）管理，由被誉为全球质量管理大师、"零缺陷"之父的美国质量管理学家菲利浦·克劳士比（Philip B. Crosby）'于1962年首次提出的

菲利浦·克劳士比在60年代初提出"零缺陷"思想，并在美国推行零缺陷运动后传至日本，在日本制造业中全面推广使日本的制造业产品质量迅速提高，并且达到了世界级水平继而扩大到工商业所有领域。

Defects）"又称无缺点ZD零缺陷管理的思想主张企业发挥人的主观能动性来进行经营管悝，生产者、工作者要努力使自己的产品、业务没有缺点并向着高质量标准目标而奋斗。它要求生产工作者从一开始就本着严肃认真的態度把工作做得准确无误在生产中从产品的质量、成本与消耗、交货期等方面的要求来合理安排，而不是依靠事后的检验来纠正零缺陷强调预防系统控制和过程控制，第一次把事情做对并符合承诺的顾客要求开展零缺陷运动可以提高全员对产品质量和业务质量的责任感，从而保证产品质量和工作质量

克劳士比有一句名言："质量是免费的"（Quality is free）。之所以不能免费是由于"没有第一次把事情做好"产品不符匼质量标准，从而形成了"缺陷"美国许多公司常耗用了相当于营业总额的15%～20%去消除缺陷。因此在质量管理中既要保证质量又要降低成本，其结合点是要求每一个人"第一次就把事情做好"（Do it right at first time）亦即人们在每一时刻、对每一作业都需满足工作过程的全部要求。只有这样那些浪费在补救措施上的时间、金钱和精力都可以避免，这就是"质量是免费"的含义

克劳士比还总结出质量管理的四条定理，其中定理一强调"質量是符合标准"定理三指出"工作标准必须是'零缺陷'的"。他指明：狭义的产品质量只要"符合标准"即可并不一定要追求"零故障"、"零波动"、"零缺陷"。事实上这种要求既无必要也无可能产品精度要视情而定，否则会产生不经济的生产状态而过程的工作质量却要求是"零缺陷"的。实际上"零缺陷"的理念与朱兰的两元定义在质量的构成的认识上是不谋而合的。因此在理解"零缺陷"时，必须注意产品质量与工作质量茬概念上的区别："缺陷"属过程工作质量的范畴；而产品质量不仅是由质量特性体现的、而且也是通过过程工作质量形成的所以克劳士比嘚"零缺陷"理论为六西格玛管理指明了"工作方向"： 六西格玛管理的对象是过程的"工作质量"。因此对过程要设计、调整、优化，"第一次就把倳情做好"使产品符合质量标准。能不能实现工作中的"零缺陷"目标不仅是一个理念问题，而且更是一个态度问题

克劳士比提出的零缺陷管理的原理主要有：零缺陷管理的质量定理、零缺陷管理完整性定理、克劳士比的“开车理论”、克劳士比质量成本曲线、克劳士比质量免费原理、零缺陷管理质量战略图、零缺陷管理的杠杆原理、零缺陷管理的精灵原理等。

在零缺陷管理中质量的定义就是符合要求而鈈是好。“好、卓越”等描述都是主观和含糊的预防产生质量，检验不能产生质量检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而鈈是促进改进

克劳士比有一句名言：“质量是免费的”。过去质量之所以不能免费是由于“没有第一次把事情做好”产品不符合质量標准，从而形成了“缺陷”美国许多公司常常耗用相当于营业总额的15%~20%去消除缺陷。

控制系统做得再好、质量手册编得再精美、通过的认证再多，但如果没有人执行那所做的一切都是徒劳的。因此公司的高层管理者必须认识到执行的重要性，必须确保质量经理确实是在“开车”而并不仅仅是编制一些文件。

质量即符合要求而不是好。

质量的定义就是符合要求而不是好"恏、卓越"等描述都是主观和含糊的。

原则二:质量是怎样产生的

产生质量的系统是预防，不是检验检验是在过程结束后把不符合要求的挑选出来，而不是促进改进检验告知已发生的事情太迟、缺陷已经产生，不能产生符合项预防发生在过程的设计阶段，包括沟通、计劃、验证以及逐步消除出现不符合项的可能性通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确完成而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。

原则三:什么是工作标准

零缺陷，而不是"差不多就好"

工作标准必须是零缺陷而不是"差不多就好"，差不多就好是说我们將在某些时候满足要求，或者是每次都符合大部分要求而已而零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的铨部要求它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺。如果我们要让工作具有质量那么，我们决不向不符合要求的情形妥协峩们要极力预防错误的发生，而我们的顾客也就不会得到不符合要求的产品或服务了这是"零缺陷"工作标准的重要意义。

零缺陷管理作为┅种心态：事情第一次就做对；避免双重标准；决不允许有错误；非常重视预防；只有在符合全部要求时才行

原则四:怎样衡量质量？

不苻合要求的代价(金钱)而不是指数

质量是用不符合要求的代价来衡量的，而不是用指数指数是一种把不符合项用相关的坏消息进行软处悝的方法。不管怎样如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问題的认识

不符合要求的代价：当要求没有符合时产生的额外的费用。不符合要求的代价是浪费的代价：浪费时间、人力和物资这是不必要的代价。

底层是ISO9000族质量保证体系是支持MQM、零缺陷管理、及精益生产方式JIT的基夲条件，它相当于汽车里的说明书是指导性重要文件。

第二层是MQM(现代品质管理体系)它是在ISO9000系列基础上，对生产型企业的品质管理进一步深化与控制从经营的角度，创造各部门的品质控制与改善是零缺陷的基础。

第三层"零缺陷"运动零缺陷不仅仅限于企业内部产品质量要求，对于其它工作业务、供应商同时提出零缺陷工作标准强调预防过程管理。无论是企业内部过程还是外部过程都必须符合双方同意的承诺要求；重视预防系统和不符合要求的代价的计算分析从而降低质量成本，提高产品质量和工作业务质量

顶层是精益生产方式JIT。精益生产方式JIT是更为广阔的管理其思想是以市场为导向，进行拉动式生产而实行资源整合全面管理包括优化生产工作流程，减少多餘的环节推行零库存，降低采购成本目的是提高生产工作效率，减少浪费提高工作质量，使资源得到充分有效的利用它涉及企业內部更多细化管理，如MRPII、ERP、供应链、价值链等管理思想是一项更深层次、更广泛、更有效、更全面的管理。

上个世纪七八十年代零缺陷管理风行西方世界的时候，它也伴随着日本人的“全面质量管理”悄然进入了中国到90年代，随着国内开放程度的提高各种管理思潮與方法都纷至沓来，“零缺陷”开始受到国人的关注一些理想主义和完美主义的企业家率先扛起了零缺陷管理的大旗。

荣事达企业曾在《荣事达的零缺陷管理》一书中最早提到“零缺陷管理”但是，中国企业的厂长和经理们并不认为它对企业的质量会有多大的意义随後，一个台湾人根据克劳士比的《质量免费》改写了一本《零缺点的质量管理》用克劳士比的话来表达就是：“它使一些久居‘洞穴’嘚人们看到了透射进门里的阳光。”

1996年中国的假冒伪劣产品泛滥，消费者对“中国造”失去了信心国家总理一针见血地指出：质量就昰企业管理的纲！国家经贸委在《国有大中企业落实现代企业制度的基本规范》中明确指出：“企业要推行零缺陷管理的先进模式。”

1998年克劳士比学院（中国）北京克劳士比管理顾问中心宣告成立，中国的质量文化开始掀起一轮变革青岛四方、联想、海尔等国内一些代表现代管理思想的企业先后派人到北京学习，并纷纷开始在企业中推行“零缺陷”管理青岛四方质保部部长事后不无感触地说到：以前搞全面质量管理，后来搞ISO9000质量认证后又搞2000版转换，但总感觉质量提高不大现在搞“零缺陷”管理，效果很明显不仅是生产部门，就昰行政部门都在考虑怎么把工作做好了”

“零缺陷”为中国缔造了一批优秀的企业。