求《横向领导力读后感》，任何格式都行

来源：蜘蛛抓取(WebSpider) 时间：2018-09-06 17:55 标签： 横向领导力

其实我一向是比较反感诸如《XX教你XXX》《如何XXX》《XX天XXX》《XX力》此类的“教你如何做人系列”的书籍的，不是因为这些书本里包含的内容不对或是无用，而是这些书本往往给人一种捷径的错觉——好像掌握了书中的方法，就像拿到了齐天大圣的如意金箍棒，可以一路披荆斩棘无往不利最终修成正果似的。然而，人们往往忘记了如意金箍棒本是定海神针，重一万三千五百斤，没点力气根本拿不动，何谈挥棒除魔？

如果你只是期望找到几个能帮助自己在职场如鱼得水的技能和方法，这本《横向领导力》完全可以满足你的需求。

本书的作者是美国罗杰·费希尔，是美国谈判、沟通领域久负盛名的权威专家，哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供商业谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》《谈判力》。赖于作者长期的研究和工作经验，这本《横向领导力》在职场上相当具有实用性。书中也列举了不少实际的例子和具体的方法供读者参详和学习。

在方法性的阐述中，作者很系统地总结了“横向领导”——怎样巧妙地影响他人的5个步骤，即：目标整理术，思考整理术，计划修正术，激励管理术，反馈的艺术。

其中目标整理术部分，清晰地阐述了目标在工作中的重要功能和性质，目标必须是一个形容词而非名词，这样我们才能量化地考校自己是否达到的目标。更重要的是，只有让团队都参与到目标的制定中来，大家才会去全力以赴地完成目标。

思考整理术，是教读者如何专注高效地推进工作，其“数据”“分析”“方向”“下一步”思维模式，简单而实用。

计划修正术，是指导读者如何将思考的内容实践的方法，在实践的过程中，我们要不断结合实际情况修正计划，才能使得计划更加趋于完美。篇中的计划修正术的“正弦曲线图”，一目了然，指导性非常强。

激励管理术，是如何在工作中调动团队积极性的方法。这一部分作者教我们通过重新定义工作，使得工作更具趣味性和挑战性，最大化地点燃团队的热情。

反馈的艺术，是使我们工作进一步提升的窍门。作者通过“肯定”“建议”“分享”三个环节，让我们明白如何不断的在团队内部有效的互相反馈，继而不断提升团队的工作效率。

可以说这本书已经不仅仅是在讲职场上领导他人的艺术，而是在传授我们在任何团队活动中都能够起到重要作用的技巧。每一个章节，每一个部分，作者都能从人与人之间交流的细微的心理变化来分析最终得出合理的结论，使的整本书更加有强大的说服力。相信每一位读者，只要能够照着书中列举的方法和技巧去做，一定能够大幅度改善自己在职场上的生存状态。

但是，如果对这本书，你只是读到这里，只是领会到这么多，那么很可惜，你就正好错过了整本书最重要也是最真理的思想。

让我们先撇开书中大篇幅介绍玩转职场技巧的部分，回到整本书最前面的引言部分，你会看到这么一段话：

“横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些‘参与式’领导方法。”

对，第一步，这才是最重要的部分。作者没有落入一味摆弄技巧的窠臼，而是在整部书的开头，就告诉了读者，即使掌握了能够促进整个团队工作效率的技巧，终究自身的个人能力才是最重要的！而实际上，作者在阐述上述的5大步骤的时候，每一部分，都会先告诉读者如何在自己身上先实现这一能力的塑造和提升，然后才着手展开，告诉读者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影响团队中的其他人。

我一直认为，人在职场上的能力，亦或是实力，有硬实力与软实力之分别。独自完成工作的知识和技能，就是硬实力的表现，而舌灿莲花的表达和为人处事的技巧，则属于软实力。现如今的社会，太多人吹嘘所谓“软实力的妙用”，表面上是机智和技巧的心得，实际上是功利和浮躁的表现。殊不知，软实力的确能决定你能上升的空间，硬实力却是决定你起点高度的关键。一个人就算再能说会道、左右逢源，然不通实务，一屋不扫，依然会是一事无成。

《横向领导力》，既不比市面上任何讲述职场生存技巧的书籍缺少干货，也没有忽略职场生存最重要的关键，既是提升自己软实力的得力工具，也是督促自己进一步强化自身硬实力的警世恒言。

要想把工作做得出色，绝不仅仅是靠个人的力量来完成的。“众人拾柴火焰高”，工作中每个环节都需要我们跟别人紧密配合，以达到最高效率。而在实际工作中，我们发现与人合作是非常困难的。

每个人都有自己的思想会提出个人意见，导致大家在一起工作时问题连连。小组协作中，同事之间常常合作不好，但是又没人能扭转局面。有人认为人一多就拉低效率，很抵触跟人合作。还有些人是想帮忙的，但觉得自己不是领导没有话语权。

哈佛大学教授罗杰·费希尔在《横向领导力》这本书里，从沟通方式、谈判技巧和目标管理等进行了细致的分析，对普通员工如何改变和行动，积极影响团队，也给出了详细的指导方法。

一个人在面对团队内部矛盾时，要么视而不见，要么负起责任地向他人下命令。回避问题没有用，而纠正他人的做法也时常不管用。

因为你发出的命令无法鼓励他人改变其行为，在你告诉别人他该怎么做时，这暗示着你的地位高于对方，他们就会把你的要求理解成指责，拒绝配合。

要想影响同事的行为，你不能摆出高人一等的心态。对事不对人的谈论问题，表示自己应该承担的责任，然后提出问题征求他人意见，邀请大家一起制定工作计划。试着使用“四个象限”来组织和解释你的思路。

这种方法有利于把一堆复杂问题分类，然后请同事分担他力所能及的一部分任务，同时也可以根据“四象限”来评估团队解决合作问题的进度。

如果你不知道你想努力获得什么目标，那么你很难成功。本书中提出：根据目标检查团队的工作方式。

每天勤勤恳恳地工作却收获不大，大部分时间花在打断同事与被同事打断上。造成这个问题的原因是你对工作目标缺乏理解，脑中没有清晰目标，很难知道自己工作做得如何。就算接到明确命令，积极性也不高。

所以，要制定一个能够激励和指导你的目标，分三个时间段来制定。


远期目标要能够激发你的工作热情，它与当前工作的关系越大，你的工作效果就越好。在选择目标的同时也应该放眼未来，不受近期的琐事影响。
中期目标就像长途中的路标，能够在进行一段时间后衡量你的工作效果。要注意贴近实际便与测量，并且能在实现长远目标的过程中完成。
近期目标主要是便于我们立即着手实施，能快速投入到工作中去的，通过它来拉近你和中期、远期目标的距离。

同样的，你可以和团队成员一起制定目标，站在组织者的立场上提出问题


“出于什么目的？”，“通过什么方式？”
这有利于大家理解自己所做工作的意义和未来收益。

当所有人都参与到制定目标中时，每个人不仅知道了自己下一步要采取的行动，而且知道其他人接下来的目标，这会减少矛盾，提高工作热情。

当制定了清晰目标，却不知道该怎么实现时，我们可以运用辅助工具进行清晰思考。根据之前的四象限思路，画一个饼状图。

数据——实际情况或问题


分析——导致目前情况或原因分析
方向——解决这些问题的一个或多个一般方法
下一步——实现某个方法的具体步骤或计划
你的行动需要以事实为基础，哪些事实与你努力想要实现的目标有关系？眼下要解决的问题是什么？

我们要获得事实，需要搜集处理大量的信息，而对于信息每个人都有主观意识，这可能导致搜集的信息存在问题。要避免个人偏见，我们可以站在三个不同立场来看待问题。


问问自己：“我认为什么时重要的？”不能因为别人的观点合理，就否定自己的看法。没必要认为自己不如别人，不过必须意识到，自己的观点是不完整的。
找出团队中的一两个关键人物，模仿他们的视角站在他们的立场来思考，试着推测对方可能会做出的选择。

第三立场：“看台之上”


除了重要关系人，你还需要了解团队中其他普通成员的想法。将自己“置身事外”，努力保持客观性，就像优秀的足球运动员会想象自己站在看台上，俯视整个足球场，留意双方队员的行动。

我们常常难以展开行动，一旦做起事来也困难重重，究其原因是我们把对一个问题的思考和行动分割开了。计划的制定与实施在时间、地点以及参与人员等方面通常是断层的。因为我们习惯了先通过思考制定计划，再通过行动完成工作。

问题在于，思考需要行动的数据反馈，行动需要新的思考来调整方向。两者分隔时间越长，最终效果就越差。

要避免这类问题的出现，我们可以及时总结工作情况。不管你是否取得了很大的进步，你都可以停下来总结改善你的方法。经常总结利于我们把注意力从工作细节调整到全局视角上，会产生更好的想法推进工作。

准备一份问题清单，帮助自己进行总结

哪些方法看上去比较奏效？


我可以在哪些方面改变做法？
我能从目前的工作中获得哪些指导？
这些指导可以用于目前的工作吗？
可以用于未来的工作吗？
对工作进行思考：分析问题的原因、开会制定计划、对工作表现进行总结、在工作过程中对计划进行修改。

按照“准备→行动→总结”的顺序进行工作，要把思考和行动结合起来。

这有利于避免制订决策时陷入停滞状态，帮助我们迅速接受新信息。同时又能将精力投入到最有效率的地方，而不是在收效甚微的地方傻干。

把周期性的总结带入到团队协作中去，团队成员在共同工作方式、决策方式的思考上以及改善合作方式的研究上花费的时间越多，得到的回报就越大。

我们很容易评价他人的表现，但对自身表现难以做出判断。所以，从别人那里得到反馈意见对我们很有帮助。对别人工作表现进行的评价可不是简单的“不错！继续加油！”。

提供反馈的目的是帮助对方更好的工作，所以反馈越具体越好，我们可以学习这几个有效反馈的技巧。

1 将你的感激表达出来，提高他人的积极性


尽早感谢，经常感谢。感谢的目的是改变别人对工作的态度，对方需要得到你的认可，“有你在办公室解决问题，我可以放心地出门啦”“我理解你加班工作的辛苦”，述说你的真实感受，让对方得到正面的反馈。

2 提出建议来改善他人的表现


侧重对他人的工作内容和工作方式进行指导，提建议的目的不是说明你比别人更聪明，而是提出能够满足对方需要，帮助他更好的工作。在提建议之前，一定了解清楚对方想要的是什么。
经常性的表扬或者指出对方工作中的表现，并不能让他得到有效的反馈，因为他没得到与改进有关的任何信息。在对方需要时给出恰当的反馈，才能最大限度帮助他做好工作。

在团队协作时，成员之间的有效反馈显得格外重要。大家互相表示感谢对工作的付出，指导对方行动中犯的错误。我们可以首先对他人做出反馈，对方通常会做出回应，这会形成良好的氛围，利于提高团队的工作效率。

不是领导者，不代表不能影响他人。《横向领导力》中提出的中心思想在于“帮助他人”。

身为团队中的普通员工，我们要学习并善于运用“横向领导力”，通过学习强化自身的知识技能，帮助他人更好工作，圆满的完成工作任务。

  • 章节名：横向领导 怎样巧妙地影响他人 
从本质上说，横向领导方法是请求同事与你共同解决问题的方法。单靠你一个人的力量很难扭转局势。不要妄图用一种方法解决所有问题，你应该努力改善团队共同工作的流程。简单地说，你并不需要研究如何解决问题，关键在于改善问题的过程。

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