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中超图片版权3年2000万背后，体育图片市场上演三国杀
东方IC以3年近2000万元人民币的价格成功竞标2017-19中超联赛官方图片合作，这也是合作机构第一次向中超支付费用。图片版权意识正逐渐觉醒，尽管整个市场刚刚发育蛋糕还没那么大，但已经可以看到中国体育图片市场上的三家公司——视觉中国，体娱股份以及东方IC——愈来愈激烈的争夺。
1月23日，中超发布公告称，拥有东方IC的上海映脉文化传播有限公司，在中超联赛官方图片合作机构征集项目中成为其最终合作伙伴。
这是中超第一次以公开竞标的方式征集图片合作机构，也是合作机构第一次向中超支付相关费用。东方IC CEO匡展宇在接受懒熊体育采访时证实，竞标成功的东方IC需要在未来3年内，向中超支付近2000万元。
▲&2017-19中超联赛官方图片合作伙伴签约发布会，中超联赛公司董事长马成全（左三）、东方IC CEO匡展宇（右三）出席。
提起一个月前达成的这次合作，匡展宇依然兴奋。
“势在必得，”他向懒熊体育回忆起这次竞标，“对于价格，公司内部没有经过激烈讨论，基本都在讨论要怎么拿下。”
在2016年12月底到2017年1月，匡展宇3次从上海来到北京，参与两轮竞标。匡展宇向懒熊体育透露，第一轮竞标有一个图片社出价超过千万，“跟我们很接近”。在第一轮结束后，中超并未有统一决定，也没有竞标商落选，而是“三家都在”，“我们在第二轮竞标中，成为一致的首选，最后拿下。”匡展宇说。
匡展宇口中的“三家”基本是业内了然的说法。在体育图片领域，视觉中国、东方IC、体娱股份（Osports全体育传媒）是市场主要玩家。其中，东方IC和在A股上市的视觉中国都是2000年创立的综合性视觉服务机构。
2016年7月，东方IC获今日头条。根据工商信息显示，北京字节跳动科技有限公司（北京今日头条科技有限公司母公司）的全资子公司上海图虫网络科技有限公司拥有东方IC的运营方、上海映脉的90%股份。
体娱股份在2004年成立，只专注于体育类视觉营销，在2017年1月挂牌新三板。2013年到2016年间，体娱股份是中国足协、中国福特宝足球产业发展公司以及中超联赛三方的官方图片合作伙伴。
▲&体娱股份曾经同时是足协、福特宝、中超三家的图片官方合作伙伴。
据懒熊体育从其他渠道了解，那个同样出价超过千万的竞标者很有可能是视觉中国。另外，第二轮竞标中，体娱股份在第一轮竞标基础上，提供了一个加码的方案。
早前的公开转让说明书数据显示，体娱股份2014年度、2015年营业收入分别为879.35万元、993.13万元；净利润分别为231.88万元、170.88万元。
而视觉中国在2016年三季度的营业收入达到4.77亿元，净利润达到1.23亿元。
中超联赛公司董事长马成全在今天的签约发布会现场表示，“东方IC愿意为中超图片版权付出合理价格，这也是此次合作的基础。”
匡展宇强调，这次竞标不是简单的价高者得，“官方合作伙伴不是简单售卖图片版权，而是在中超快速发展的这几年，推广中超形象，同时在视觉上帮助提升中超价值。”他表示，能够中标的一个原因是东方IC在“中超对合作伙伴的期许上，更为吻合”。
刘体元对懒熊体育记者表示，此次未中标对体娱股份“没什么影响”，“我们还是比较冷静的。”
2000万买到了什么？
在中超官方发布的《关于征集“年中超联赛官方图片合作机构”的项目公告》中明确写道，合作机构将负责：
1．赛事图片拍摄、制作、编辑：在合作期内，按照中超公司规定的标准和要求，完成中超联赛（包括但不限于基于中超联赛的精英梯队联赛、锦标赛或者明星赛）每赛季全部赛事的图片拍摄、制作、编辑；
2．官方活动图片拍摄、制作、编辑：在合作期内，按照中超公司规定的标准和要求，完成与中超联赛有关的所有活动（包括但不限于中超联赛的开幕式、评奖活动、会议、商务活动、各球队官方宣传照）的图片拍摄、制作、编辑；
3．销售中超联赛的图片版权：在合作期内，按照中超公司规定和要求，秉着公平、公正、非垄断、非歧视、有利于服务最广泛新闻和商业机构的原则，同时兼顾商业效益的要求，完成中超联赛图片版权在全球范围内的开发、授权、制作、销售工作（包括但不限于基于图片的台历、、海报、球星卡）
4．在合作期内，依协议约定向中超公司支付项目合作费用。
在接受懒熊体育采访时，匡展宇透露，目前中超16支团队新赛季的、官方照已经在全面执行中，“这是我们的责任，也是作为独家官方合作机构的利益。”
“在赛期，我们有全场拍摄优势，包括运动员上下场、赛前赛后、替补席、特殊位置、架设遥控相机等图片位。每一场至少有四名体育摄影师，都是双机在场内拍摄，重大比赛、焦点比赛，我们甚至会派出10位以上摄影师，这种组织性不是其他媒体和图片社的摄影师可以获得的。”匡展宇介绍道，“作为官方图片合作伙伴，我们能够提供的是完全不同的产品。”
▲&作为中超的官方图片合作机构，东方IC拥有不少独家权益。
不过，图片版权和现在常见的独家视频版权不同，因为纸媒、网络都是重要的传播渠道，而赛事本身有借助图片进行媒体宣传的需求，所以会有诸多媒体记者和摄影师在场。根据目前市场情况，其他图片社与在场的媒体摄影师有签约，所以他们依然可以拥有中超赛事的图片资源并进行销售。
一位未中标的图片机构高层告诉懒熊体育，“主要就是失去了‘官方图片合作伙伴’这一称号，和最佳位置而已。”他认为，“本身来讲，（中超图片版权的）价值不可能达到（3年）2000万。”
匡展宇却表示，3年近2000万不但不贵，而且他“不认为有风险”。“中超的价值每年在以25%的速度在增长，”匡展宇说，“给我们提供了太多好的机会，有太多可能等待着我们。”
当然，这些机会需要一个好的团队来实现。
来自《山西青年报》的摄影师胡远嘉目前与3家图片社都有签约，他认为，最后还是得看照片品质。好的摄影师依然会寻找好的角度，提供不同种类的图片和高良品率。
可以想见，在中超官方图片版权定音之后，摄影师资源的争夺会更加激烈。
目前，东方IC总共有15位专职摄影师，其中专职的体育摄影师就有7个，占到接近一半，“目标是要有12－15位（专职）体育摄影师，到2月底的话希望达到10个。”匡展宇说。
匡展宇向懒熊体育介绍，2个月里，东方IC单设备投入就超过300万。
以这次的中超图片版权为契机，东方IC展露出了在体育图片领域高速发展的野心。匡展宇认为这是更长远的机会，“体育视觉服务是有很多需求的，应该被转换成价值。”
争夺体育图片蛋糕
在2016年12月初接受懒熊体育采访时，刘体元曾估计，“如果市场有一半程度的正版化，体育图片市场至少可以达到5亿。”
匡展宇在最新的采访中则预测，体育图片市场“3年以后可以达到2亿，跟现在相比有3到4倍的增长。”
这样的发展速度和市场规模吸引着图片公司对体育的关注，也引发了市场的竞争，此次中超图片版权的招标就是最直接的战场。除此之外，还有国内其他赛事的版权、摄影师、俱乐部以及海外图片资源的争夺。
视觉中国还在日宣布，其关联公司联景国际（Unity Glory）收购Corbis Images的全部资产。Corbis Images由比尔盖茨在1989年创立，是全球第二大高端视觉内容版权服务供应商。2016年6月，视觉中国的全资子公司G香港又以4800万美元投资了全球最大的图片供应商Getty Image，后者从2002年起，就被国际奥委会指定为图片合作商。
这样的竞争是包括体育、新闻、娱乐等在内的综合性市场竞争。
在专门的体育领域里，2016年视觉中国是中国网球公开赛、武汉网球公开赛、深圳网球公开赛、天津网球公开赛等体育赛事的官方图片社，而东方IC是F1中国大奖赛、上海网球大师赛、昆仑决、国际田联钻石联赛上海站的官方图片合作伙伴，体娱股份目前手里握有中国足协、福特宝的合作，还曾是CBA独家官方图片合作伙伴。
▲&2016年，视觉中国成为中国网球公开赛独家官方图片社。
联赛俱乐部也成为了图片公司争夺的香饽饽。
目前，体娱股份已经和9家CBA球队、3家中超俱乐部签订合作，其中包括上海上港、河北华夏幸福等。而上港在2015年授权的官方摄影机构及图片社是东方IC。2016年，视觉中国是广州恒大淘宝、北京国安的图片合作伙伴。俱乐部对图片的需求与联赛虽有重复，但也有不同，这样的战略合作有助于图片公司深入俱乐部，使得合作更细化，触碰到更优质的图片资源。
雄心勃勃的图片公司看中的不只是体育图片本身的市场价值。这背后是大众获取信息习惯发生变化和中国体育产业的蓬勃发展。
▲&2月19日，CBA常规赛最后一轮结束后，体娱股份官网首页的比赛图片。
“原先整体体育市场相对不是很繁荣，东方IC过去也是满足基础媒体服务需要，”匡展宇说，“但是这两年体育快速发展，以中超为首的国内的联赛提出更专业的图片需求。”
在他看来，体育图片是最好展现图片社专业的途径。“一家图片公司在体育方面的投入和团队的专业性，可以很好地展现图片公司对于视觉的把控，以及在团队管理运营上的能力。在体育领域的和商业变现也是展现公司实力的一个重要表现。”
面对5年80亿的中超，3年2000万的体育图片市场才刚刚开始。
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&体育产业生态圈www.ecosports.cn常看体育新闻的朋友应该对常在图片水印出现的Osports不陌生而今他们终登新三板这又是一个怎样的体育故事？文：郭了个日体育产业市场空间广阔，每个细分领域都有其佼佼者，而今日刚刚挂牌新三板的体娱股份，就是其中体育图片领域的排头兵。提到体娱股份大家可能有点陌生，但是在体育传媒领域工作的朋友，或是常看体育新闻的球迷，对“全体育传媒”或是“Osports”恐怕...&欣随着百度算法智能化水平越来越高，百度对于图片的抓取能力也开始出现了显着增长。而且网站上的内容以文字加图片的形式来展现，也能够有效的提升内容的可读性，所以无论是从优化角度来看，还是从用户体验度来看，提升网站图片优化效果就显得更加重要。1、图片相关度图片图像一定要与网站主题相关，图文相关度高会更加得到搜索引擎的信任；加上下文描述、图片title、图片alt属性等。2、图片加链接对有些图片可以加一些适...&乐视体育版权航母入口价值有多大？先来看看跟携程是怎么玩的。或许体育赛事直播的价值从未有过今日的辉煌。在越来越重视体育知识产权(IP)的今天，全球对体育IP争夺已经进入白热化阶段，最核心的无疑是体育赛事的直播版权。拥有三百多项版权赛事、号称世界体育赛事“版权帝国”的乐视，在2016年继深入欧洲杯、里约奥运现场直播后，在下半年更占据英超、中超、亚足联12强联赛等多个超级体育IP核心版权，成为国内最大的...&吕先生说，这是自己首次看到排得这么好的队，忍不住从各个角度都拍摄一张，作为纪念。也许是震慑于这里的素质，在等车期间，他没有看到有人鬼鬼祟祟地凑到最前面去加塞。——假装在看手机，直接加塞到最前面，是广州地铁里最常见的现象。而就在排队最好的站台隔壁，是五个年轻人以人墙的方式试图堵死下车通道。吕先生说：“我实在看不出这样候车的必要。”(来自:腾讯大粤网)从衣着打扮上看，悍然充当人墙的一男一女，都像是在C...&财富管理WeFind：在这个噪音时代，我们为您提供有质感、有营养的财富管理资讯。不求多，只求精。圈主的话话说昨天川普就任美国总统，吸引了全世界的目光，然而，川普的就职演说俨然一副“讨贼檄文”，妥妥立即遭受不少媒体和民众的集体“差评”。就职前后是全国汹涌的反对大游行，甚至有些地方演变成骚乱。然而川普还是任性的在就职演讲中表现的十分“种族主义”（华尔街日报就这么评价）。在他就职演说的一段话中（...&
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中超究竟是市场化效益还是中国特色的敛财？
-----当年红桃K搞足球的朋友与我交谈巴媒说高拉特暴力鸟来中超是自毁前程的感慨！
昨天又碰到当年红桃K搞足球的朋友，他说现在中超的新闻只跟钱有关；不是没钱而是太有钱。因为连巴西媒体都评说“高拉特暴力鸟贪财来中超是没规划属自毁前程”，文章首先表示：“像罗比尼奥、塔尔德利这样的球员去中国踢球还是可以理解的，因为这是他们获得大合同的最后机会。但在巴西连夺两届联赛冠军的高拉特选择去中超踢球实在是找不到理由，他对自己的职业生涯缺乏规划以及野心；这让人觉得害怕，只能说他更看重金钱。保利尼奥的情况和高拉特也差不多，虽然他在热刺的表现不是那么令人信服；但他在欧洲联赛平均水准以上的球队立足是没问题的。但他加盟恒大只是考虑钱，而对自己的职业生涯没有一个专业的规划”。正因为如此，巴西媒体说“即便是高拉特在中国打进了1000球，也不会有任何欧洲球队去签下他。高拉特显然觉得在中国赚一卡车钱的感觉不错，不过对那些渴望让自己的职业生涯取得成功的球员来说；去中国踢球就是自毁前程”。“高拉特是一名非常出色的球员，但他做出了一个错误的选择；他将为这错误的选择付出代价”。
是啊！因为今年中超球队就，域会--开始八十亿时代的第一次分红了，然而这分红对于那么五六支土豪球队来说三五千万人民币权当提前到手的压岁钱；然而这同样分红对于那些小本经营的球队来说，这实际是一笔扶贫巨款；而且对于降级的两家球队来说，这笔分红款子实际是遣散费；领完钱吃顿散伙饭后兄弟们各找出路，因为降级的球队自然也就再也没有分红的股本了。正因为如此，我们这代表国家队屡战屡败的球员竟然比世界上的知名球员的身价都高；没有人反思这现象，反而很多人说球员身价暴涨是因为好球员太少的原因。首先全世界都知道这些身价暴涨的国脚们也不是多好的球员，因为根本没有什么知名球队向他们发出邀请；即使我们千辛万苦出去的知名球员，最后竟然在国外变成不知名了；因为这知名球员根本在国外打不上比赛。正因为如此，我们的球员从国外回来就变成知名球员了；因为没有人回来不是主力的。然而可惜的是由这些知名球员组成的国家队，竟然是成绩每况愈下；这说明了什么，说明了中国球员的能力不升反降；因为他们的能力主要在公关与吹嘘上，这就是国家队给全世界的证明。既然一个国家的国家队都这么九斤老太，难道这反而证明了我们国内的好球员稀缺吗？因为我们现在的国脚身价比韩国和日本高出数倍，而能力反而是与他们相差悬殊；这就是我们今天中国的市场。
在我们社会的球员能力越来越差之时，我们的俱乐部却愿意花巨大的代价来抢购球员；如从抢购球员这一现象看，如华夏、申花、上港、权健这样的俱乐部在乎的就是短期的成绩；这跟恒大当初是一样的。为什么这些俱乐部那么渴望尽快出成绩？原来这里没有一家俱乐部是依靠足球而跻身于世界名企的；因为它们是中国特色暴发户，所以它们的最终目的肯定都与足球毫无关系；也可以说是与体育产业也沾不上边。足球不过是它们特殊时期的工具，它们利用足球再通过中国特色来赚取更多的钱。也正因为如此，这些俱乐部是用中国特色的钱来唱戏；自然是这出戏越轰动越好。如果我们的俱乐部是利用足球而赚全世界的钱，我们的确应该为这高明的决策而呐喊；可惜的是不仅俱乐部是用效应赚中国特色的钱，就是球员也是与俱乐部配合而赚中国特色的钱。这就是中国与巴西的根本性区别，因为人家巴西球员赚钱回国而成为了国家收入的主体经济；再看中国球员，有几个是与国家创收的人。正因为如此，现在连外国球员都知道如何避中国税了；因为人家来签约都是税后，这究竟是为哪个国家贡献；因为这是我们全国人民为他们埋单的结果。
我们武汉几次球队都与利益有关，如当年雅棋俱乐部就是一个卖衣服的老板发财而接手的；本来他看到与自己的业务没有关系，于是脱身了。谁知脱身后竟然还又发了一笔小财，从而引发他对搞足球的感慨。再后来红桃K接手，同样是因为对业务没有作用而退出；再后来我们初中的一个同学因为搞房地产而接手足球，谁知这政府并没有向恒大那样支持；于是房地产困难重重的他义无反顾地退出了。也正因为如此，武汉足球才沦落到今天这种不死不活的境况；因为没有人用中国特色赚到大钱，所以也就没有人想用足球的名声再从中国特色那里赚到更大的钱；这就是中国特色。
是啊！眼前的中国市场肯定是不正常的，因为水平与国际差距越来越大的社会竟然足球赚钱的机会越来越大；我们不是中东有资源丰富的钱，我们社会是老百姓养活全社会的人；所以这些富豪俱乐部实际也是中国老百姓养活的，没有一个俱乐部从国际赚钱回来养活中国的老百姓。正因为如此，中国社会搞足球更搞像投机倒把的把戏，本质上是利用足球的噱头来赚中国老百姓的钱；因为赚中国政府的钱等同于赚老百姓的钱，这是因为中国政府的钱实际就是老百姓的钱；这就是中国特色。
为何中超能开启石崇、王恺斗富模式，这不是中超的魅力而是中国特色的魅力；因为足球撬动的不是国际资本的杠杆，而是打通中国特色的政商两道的桥梁；所以足球成为了点石成金的魔杖，自然中超也就成了中国资本的天堂。因为我们在听到足球呐喊时，隐隐约约听到的却是拉高房价的政府声音；最后实际是所有的老百姓都被裹挟进去，因为我们全部都是中超土豪的贡献者。
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这还是在人民币汇率6.5的时候。国内哪家实体超市能有这个价格，即使放到网上也只能买三四线品牌尿不湿的价格了吧，可是他的品质一点也不输花王，大王，好奇这些已经被认可了很久的品牌。有人提到了好吃的热狗，再举个热狗的例子。Hebrew National算是最受欢迎的热狗肠了吧，很多街头卖热狗的都用这个牌子的热狗肠。这种热狗肠，通常外面别的超市一包卖USD4.99算是比较正常的价格，costco里面买四包USD8.99，假如你经常吃热狗，又觉得自己办卡的钱要吃回来，这个价格你肯定是扑上去了。这两个典型的例子能很好说明costco对于优质低价，薄利多销的特点。排名第一的答案说，Costco要进入大陆市场复制成功，当然需要先复制它的核心价值：优质低价。错！错！错！同时我解答一下排名第二答案的疑惑。“costco已经在中国的一线城市做过尝试，寻找开店机会，但至今没有结果，我不知道是什么原因”Costco要进入大陆市场复制成功，首先要复制中国大陆的核心价值观，那就是--------------政治正确。因为Costco亚洲的重心在某岛，它居然黑纸白字公开发文声明，某岛是一个国家，这会让他在我国寸步难行。对于如此狂妄的举动，作为一个普通大陆民众，我表示，我只想吃好吃便宜的热狗。其实从消费者的角度出发，costco的成功就是一些很直观的感受，比如价格合理，产品放心，逛得好，吃的饱。从业者或者竞争对手的角度，costco的成功还是取决于领导者和从业者的素质和创业初衷，零售业的一些专业技能，比如货架管理，SKU控制，一流的供应链，近乎变态的预算制度，超高效率的品控，强大的采购议价能力，这些每一个都不好学。对此，我觉得其实最该反思的是国内的实体零售业从业者。为什么每次我进实体店买东西，店员总会跟在后面开启唐僧唐僧唐僧唐僧唐僧唐僧模式推销。为什么超市的日化品货架，总有那么多四五十岁的中年妇女拦你的购物车向你推销指定品牌，当他知道你无意购买后，马上去拦另一辆。国外对于消费心理学，超市货架装置已经到了一粒芝麻放哪里的程度，乃们居然还在店门口拍手揽客，真是骨子里的落后。另外，我并不觉得costco在中国复制一家并且成功会是多难的事情，甚至依靠本土供应链，物流成本降低，做到更低的单价。其实Costco里面有些生鲜，水果之类的产品价格比外面还要贵好多。基于以下几点我觉得复制costco完全会在中国成功。1.我总是推荐身边的人有机会逛一下costco2.庞大并且每年急速扩张的国内中产对于优质低价处于一种“饥渴”的状态。想要获得相对高品质，被迫只能去城超（CityShop）或者Ole之类的忍受狂暴的价格。这类超市的目标人群设计其实不是中产。3.汽车和大冰箱在已经普及，并且越来越普及，这会让忙碌的家庭趋向于集中采购。4.国内十分堪忧的食品安全状况，越来越多人思考去哪里买安全的吃穿用度。5.人们会越来越意识到自己的时间是个重要的成本，而甄别挑选比价需要花大量的时间精力去思考决策，需要有人专门解决。6.山姆店在国内活的居然也还不错。说costco先进主要是他的主要盈利已经从传统依靠买卖价差来实现，而是通过会员费来实现，这是一个很惊人事实。costco的会员续费率接近90%，并且续费率极高，这是多么让人羡慕的一笔稳定现金流。另外，costco很少有广告，完全靠口碑，往往吆喝越厉害，产品越没有说服力。国内实体零售业者应趁costco还没政治觉悟前，好好学习一下未来的实体零售。本文禁止转载。前百度产品副总裁、首席产品架构师收录于 编辑推荐 · 中国的商业皇冠是淘宝，但美国加拿大这边的商业皇冠不是沃尔玛也不是亚马逊，是Costco。Costco的成功不是因为会员制，Costco的核心价值是：优质低价。这四个字有谁不爱吗？好像也是大部分商业公司向往的，但是Costco做到了并建立了品牌信任。 先说说优质。优质的首要原因必须是最高管理层追求提供优质商品的强烈意愿和能力，没有这个就没有后面了，哪怕它已经打入品牌特征也没用。Costco的商品种类不算多，大多是家庭经常性购买品，每种商品它通常只卖一两种相对优质品牌（严重节省挑选的时间和痛苦）。它并不挑最贵最好商品，感觉平均70~80分这样吧。另外，有不少商品是它自产的kirkland品牌，看到这个商标就放心它是优质低价。我像很多Costco典型用户一样，每周去一趟Costco，家里八成所需都能解决，它也卖家具配眼镜，一样的优质低价。 说说低价，感觉主因是量大。对上游生产商，Costco商品种类不多但分店多销量大，于是单品销量极大（像团购？），所以能拿到最大宗销售的最低批发价。对下游消费者，它多数商品是大包装（像批发？），这点降成本很厉害，因为这里人工贵（Costco的员工工资尤其高，自称理念是员工拿的多才会对客户好），散装后分摊到每件商品上的人工成本高。它号称为了保证低价只赚有限利润，每件商品最多只允许毛利率14%（据说平均毛利率7%？），实际上销售净利润几乎是零了，因为它近年财报显示净利润与收到的会员费差不多。Costco只接受会员结账（进去逛逛没人查会员卡），会员年费55$或110$。会员费的主要作用，我的理解是建立门槛，赶走低价值客户，提高客单价和员工人均产出，这也是降成本有利低价的。 然后，跟所有明星公司一样，Costco也有不少文化亮点。比如超长时间的无条件退货；比如它自带的餐厅卖的热狗，从开业二十几年来就没涨过价，还是1.5元（送无限量可乐），除了价格，关键是这里到处都有热狗卖，但我从没吃到过Costco这么好吃的热狗！Costco超市里，总有很多食品试吃点，每次进去转一圈，东西买完了，我家宝宝们的肚子也喂饱了。 Costco要进入大陆市场复制成功，当然需要先复制它的核心价值：优质低价。但是这容易吗？即使在美国这类地区对商品底线有司法行政媒体的制度背书，也还需要Costco的团队以对提供优质商品的强烈意愿（狂热态度？）去筛选，而大陆市场对商品底线的制度背书暂时很弱（失信成本低，守信回报少），所以要实现优质商品本地化（没有本地化就没有低价）完全要靠Costco团队自己掌控，嗯，它要建立多大规模的实验室才能提前知道奶粉里还能有什么什么，什么什么里还能有什么什么？然后，美国加拿大的大家庭大房子大冰箱和汽车相对普及，大陆市场没那么普及，于是家庭大批量采购也没法那么普及，所以大包装的量大带来低价的优势也难复制。虽然Costco要在大陆市场同时复制优质和低价有点难，但是，Costco可以在大陆市场放弃低价只复制优质（在美国市场这是找死，但在大陆市场却有需求和可能）。它要做的很简单，在大陆市场新开的Costco店，卖的东西跟美国Costco全部一样（商品可以是大陆产的，但是必须是美国Costco运回来的）。因为物流费和各种税费和其它中国特色成本，低价是没戏了，但只要Costco维持加价不超过14%毛利率的理念就足够保证“相对低价”了，住得起北上深房子的很多人都会喜欢它的优质商品并能承受它的“相对低价”，足够维持在这些城市的两三个Costco线下旗舰店，它的定位只能变成“美国高端超市”，同时，利用大陆市场低价发达的网购和快递系统覆盖其它地区喜欢“美国高端超市”的用户。前一阵看到个BP，错把Costco的核心优势理解为会员制，正好我有使用Costco的经验，就写了这个答案，我不是研究超市的专家，只是从个人用户角度说点看法。刚才一搜，发现2016年1月已经在武汉开了个Costco了，但属于台湾Costco而不是美国Costco授权开的，价格也确实比美国Costco和天猫Costco贵不少，不知道进展如何，不知道会验证还是否证我的看法。商业零售。互联网产品运营管理。O2O营销。码字。这个问题我回答比较合适。这个问题拆成两部分：中国有没有比较成功的会员制连锁店？答案是：有。与costco同类型的就是sam's club山姆会员店。还有其他单体规模较小的会员制连锁店，不一一举例了。中国有没有像costco这样成功的会员制连锁店？答案是：没有。costco的年营业收入排名（2013年）世界第二，仅次于沃尔玛。中国所有的会员制连锁店都达不到国内排名第二的水平，更不用说世界范围。上面回答costco不适合中国国情的答案是错的。起码现在，山姆会员店的生意是很好的。当然，这种会员店不像普通超市一样遍地开花，这取决于当地消费者的消费能力，而不是消费习惯。随着中国人人均收入水平的提高，会员制商店会有很好的前景。由于中国国情，所以costco无法进中国的答案也是错的。每个零售商进入中国都会根据当地实际情况调整经营模式，无理由退换这类在西方普及的经营策略在中国肯定会调整。例如：metro麦德龙，本来它的模式在西方是很受欢迎的，在中国就行不通，最后只好向消费者屈服做出调整。前面的这些答案都是以消费者的角度，谈论具体的商品，服务这些东西。这都是表象。costco的本质就是优质低价，但是，优质低价的背后是高超的运营能力和工作效率，这才是根本。这也是其他零售商无法企及的地方。不从事会员制零售行业的人不会了解我说的是什么。给前面的答案更改一个数字：costco在美国的平均毛利率是8%，这么低的毛利想要赚钱是需要很强的内功的。这一点我不展开讲，因为只有行业内人才能了解这是多么恐怖的数字，需要多么高效的工作。举个例子：costco的图纸和一般超市或者竞争对手是不一样的，不仅体现在仓储式（这个其他品牌也有），还体现在如何设计能让员工更有效率的工作。costco的员工工资比同行高30%左右，但是他们的工作效率更高，这样就弥补了高薪水的成本。（我都是以美国为例）我很抱歉的说，高票答案都是自己猜测的，答题者可能没有在零售行业工作过。每个零售商都追求低价优质商品，只不过针对不同消费群体，低价优质的标准不同。不是只有costco知道这么做，其他零售商都不懂。而且，我负责的说，costco早就想进中国了，完全不是像前面答题者所说担心进中国水土不服怎样怎样。costco的CEO早就来过中国，但是没进中国的原因是对中国的法律没有信心。这位CEO被吓跑了。至于以后会不会进中国，我不能给出答案，但是我会在后面分析。现在在武汉开业的不是真正的costco。那么，为什么costco的口碑这么好？这是积累出来的。优质低价不是口号，需要具备很多条件才能做到。这些条件，在中国的零售企业里还不完全具备，所以做不到。在中国，sam's club是沃尔玛的背景，都需要长期努力才能接近costco的水平，何况其他国产品牌。亏都亏不起，哪还有赶超costco的信心。所以，不要单纯的以为决策者没有服务消费者的理想，而是现实太残酷，不给你机会。costco已经在中国的一线城市做过尝试，寻找开店机会，但至今没有结果，我不知道是什么原因。在我看来，costco面临的主要难题是中国的土地政策，以及愈发高昂的土地成本。土地成本是很大的企业经营成本，现在的地价已经太高了，costco是否能拼得过地价，我持保留意见。很遗憾，costco已经晚了，错过了中国低地价时代。漫无参见我另外一篇中的回答：Costco 的服务态度好是很出名的，在可接受的范围内对客户的要求可以说都能满足，比如无理由退货，或者是不讲理退货，有次看到一个鬼佬拿着4，5年前买的衣服到前台退，理由是不喜欢，收据自然是没有，但是Costco的前台愣是在会员卡记录里翻到了这几年前的消费记录，然后把衣服给这个客人退了。。。说说我那个香港同事，在Costco买拖把，三把也就12刀这样，但是他每次拖把用的快坏了就去Costco找理由退掉或者换新的，这么下来他家几年都不用花钱再买拖把。这样的会员制，放在大陆，漏洞会显得太多。Costco会员制，最便宜的会员也需要大概300rmb一年，这300rmb主要是为了服务这种看不见的东西买单，这种消费模式直接进入大陆的话，也不是很容易被市场接受。本人是Costco的拥簇者，日常生活如有需要会尽量去Costco，受惠于这家超市东西的大量，薄利多销所以显得价格有优势，但是问题也在这里，有些时候比如羊角面包这种容易坏的食物，一下20，30个的买真的只能等着坏了，吃不完。另外这家店经常有些价格低的匪夷所思的好东西，简单举个例子，我健身需要的某品牌蛋白粉2.5磅在亚马逊网上买也需要60刀，但是在Costco,5磅的28刀啊，一年吃4桶，光蛋白粉着一种就把会员费省回来了。另外，在北美Costco另外一个竞争优势就是他们的轮胎部门，轮胎通常价格相对低于外头，而且主要是服务好，终生补胎，有问题免费换／修，终生免费查胎压，打起。这些在北美都是需要花钱的，而且比国内要贵太多（考虑人工）。这些在国内完全没有竞争优势啊，补胎10元，胎压打起1块，任何汽车城都能找到厂家直销的轮胎等等。专业造轮子，拉黑抢前排。gaclib.netCostco东西便宜的其中一个原因是份量很大（e.g.，比你腿还粗的一包鸡腿，不可拆分。什么，吃不完？每个人都生4个小孩的！），而份量大的另一个原因是每个人都带得走（因为有车），这在我国是难以实现的。想以前在北京逛超市的时候，都不敢买太多东西，不然提不动，都回不了家。Costco号称只赚会员价（大约一年400人民币左右），剩下的利润都用来支付成本。当然这个谁知道具体怎么样。每次去Costco买东西，要是不能塞满车后箱还溢出的话，结账的时候工作人员还会说“这是Costco你为啥只卖这么点'（逃D&O EPL specialist第一、 costco纯粹是北美生活模式下诞生的超市，和中国的设定完全不一样。你愿意开车半个小时出城去荒郊野外的大仓库购物吗？还有个前提，你得有台车第二、你一次性消费的了那么多东西吗？都是大包装。第三、国内的Sams Club已经在本地化经营了，基本上提前完成了教育市场和开拓模式的先任了。Costco除非可以做到比Sams Club更低价，否则基本就无戏第四、卖的食物大部分都是冷冻食品，蔬菜和水果就几种，根据国内的习惯，他们都会被定义为不新鲜...所以在改变习惯方面有巨大的屏障第四、国内的消费交易渠道比北美多，小店铺、批发店、便利店、生活服务店在人口密度高的地方有天然的优势首届赴台就读陆生。 人送外号邱团长当年安利进中国的时候，有个政策，不满意，直接拿空瓶就能退款。这种政策玩了一两年就发现不行了。COSTCO也是同理。一个保健品都能被玩坏，也是所有东西都能退，别玩了，大家都来薅羊毛了，所以只要他的会员制度不更改，这辈子没可能进中国大陆。正式回答完毕，现在说说COSTCO的好玩的地方。--------------------------COSTCO的会员原则，基本就是不满意都能退，在台湾期间听了太多奇葩案例了：试给大家举举例子，权当好玩。1.买的烤鸡，吃的只剩鸡骨头了，说不好吃，ok，退款。2.买的机油，用的只剩空瓶了，说不好用，ok，退款。3.买的西瓜，吃的只剩西瓜皮了，说不好吃，ok，退款。他连数码产品、都可以退，这点一度让我很无语。后来发现有N多无良商家，买来新上市的电脑啊、相机之类的，摆在店里当样品，等产品快下线了，再拿去退。后来这种事情干多了以后，他就规定数码产品如果要退，也是要在3个月之内退。当然，最牛逼的退款政策是，他连一年会员费的1200NT都可以退，因为你对他的会员服务不满意，所以，ok，退款。不过会员退款也是有次数的，你一生中最多只能退两次，退完了以后就不能再加入COSTCO的会员了。这种例子不胜枚举，当然，COSTCO也不会任由你这样胡乱造，据说你经常性的无理由退款，COSTCO会拒绝你续办会员，也就是列入黑名单的意思。由此衍生出来的另一个奇葩法则：COSTCO里面是没有试衣间的。为什么呢？他的原则就是，衣服不合身就回来退呗，退的时候再来一趟，正好还能再消费一次。说完退款制度，再说说自己的例子--------------------这种退费方便的制度，对于商家的好处就是：太TM容易冲动消费了，我这个人本来进了超市就容易看到好看的东西就下手，有了良好的退款制度以后，更是大手大脚起来，东西随便拿，反正想着都能退。不过买回来N多东西以后，尤其是吃的，在费了九牛二虎之力，招呼了整个宿舍人来吃，结果发现吃到只剩一半的时候，又因为内心里那点小小的愧疚感，而不会去退。这样子，岂不变成低素质、小市民，很爱占便宜的那种人了么，我可是受过高等教育的好市民。最后，在历经多次钱包被洗劫之后，我在离开台湾的时候，把costco的会员给退掉了。。暂时性的对costco说拜拜了。。特许金融分析师（CFA）持证人只能说每家公司海外策略不同。深圳的Sam's Club 山姆会员店就是（或者曾是）旗下全球第一的山姆会员店，1996年成立，2010年销售额达到20亿人民币VC从业人员，主投互联网消费行业先问是不是再问为什么吧。山姆会员店活的还挺好啊。至于costco为何没有进入中国，这是costco自己的战略问题。但如若让我今天提出建议，我并不认为costco应该进入中国。整个仓储型大型超市的未来我都不看好，这是一个很大的话题。和中国的城市组织形式（中心密集大型都市），家庭结构（夫妻双职工），交通状况，汽车保有率商业地产价格（包括地产政策）以及互联网电商发展都有很大关系。就不详细展开了美团人；猛买、易购创始人我觉得本质的点是城镇化建设，而带动的成本重构；我觉得coscto低价实际上是把给物业的租金返还给了消费者，物业=流量，而coscto的选址比较偏远没有流量，让利的价格等于广告费，会员费等于消费承诺。而之所以coscto可以在偏远的地方选址，还可以有效经营，是因为美国的小镇化，交通便利&消费者有车。山姆会员店知乎用户商家的退换货服务 其实都是有计算过的 财力能承担 就服务更好。财力不够 可能就会收紧退换货制度costco和amazon服务确实好。对优良顾客服务好。对evil 服务也很好。但是他们都有数据支撑 坏事干几次 他们是可以对你终身block的 再严重的举报你fraud也是可以的。举例子，bestbuy退货便宜东西，人家不管不问，退电脑，他们是要看id的，你退了两三次，能不引起注意吗？所以少数人偶尔的作恶 他们完全可以打入成本。 很对人对这个不了解是因为你们没作恶。作恶的早早都被商家不欢迎了我好想没回答到正点 ，只是在反驳素质论。那关于costco没兴起的原因，我觉得消费习惯不一样吧。国人之前都没车，一家三四个人，习惯一次去菜市场买一点菜，够两顿饭就好，去菜市场频率很好。老外是一家很多人，一辆车开去一次性买很多，正好适合costco的模式。以上请大家指正。美食旅行家／职业茶人！微信 marksunvipCostco 商业模式确实很牛，但在中国市场，它面临很多很多棘手问题和残酷竞争。来此为相逢Costco是靠会员费盈利。在中国广大聪明的劳动人民会发明出会员代购。。。。。。知乎用户搭台湾同学的光去过一次台中好市多。进去后就一感觉：没有汽车还是不要来这儿购物了，没有大体积的冰箱也不要来这儿买东西了。在美国刷了5年知乎，回国继续刷。1. 价格问题Costco便宜么？便宜，也不便宜。便宜在于它产品的单价比外面零售店同款产品的单价低。可是他有很多自营产品，以及它销售的产品的质量和档次其实属于中高档- 比如它卖很多USDA的牛羊肉，单价可能比Whole Foods这种高档超市要低，但是比中国超市韩国超市高很多。再者，Costco应该是一个“批发”和“零售”的混合体。它几乎每一款产品都是走量的。他的产品由于单价低，有时也创造了不必要的需求。举个例子-我本来一周只需要一斤培根，但是Costco是三斤起卖- 但是这三斤我买回去不会真的用三周消费完的- 我可能只用一周半。每次去Costco的感受就是两三百刀轻轻松松就花出去了。这个放到国内可能意味着一个家庭每次去Costco都要轻松花掉一两千块钱。买的东西多么？多。但是多到让你觉得钱花的值么？未必。2. 替代品Costco会员的主要构成，即使在美国也不是低端消费者，而至少是下中产家庭--- 对应到国内可能就是中产家庭了。中国的中产家庭在“买菜”“买家电”这件事儿上，选择太多了。Costco在美国的一大优势就是货品整合能力- 但是跟中国的淘宝京东等电商完全无法相比。说到买菜，我在不久前还和大部分国人的想法一样---新鲜的才是好的。这么看，Costco卖菜能战胜菜市场么？那要看他定位于什么样的消费人群，并且做怎么样的宣传了。至少在老头老太太里，菜市场代表着的是“新鲜”和“时效性”。（后来参观公司的一个合作伙伴的冷链产业园区，认识到“冷链”的发展，以及冰箱体积的发展正是为了解决消费者不能一次性购买大量食物的问题- 美国很多家庭会觉得一次性购买大量生活用品和食物是一件省事省钱的事情，而中国持这样观点的家庭比例还不高）3. 份量提到了家庭人数的问题。美国很多家庭动辄四五口人，去Costco买东西还是比较划算的。中国年轻一代很多2-3口人的家庭，对一次性大量购物的需求可能没那么大。现Uber，前Facebook工程师中美的供应链差距应该还是非常大的，这也为中国的好市多制造了重重障碍。 所说的优质，不但受限于法律和信用保障体系，也受限于供应链的实际情况。以水果为例，要买到超市里又大又圆规格很统一的橙子，在中国就比较难。一般进口水果标准化高。而国产水果，都是以果农为单位生产，就会参差不齐，主要体现在两方面：1. 果农人数众多，每个人的标准不同2. 为了产生标准水果，需要剪枝之类。这会降低总体产量。在高质水果能获得价格保障之前，果农是不愿意牺牲产量的。关于高质水果的价格保障问题，有兴趣的知友可以研究一下马陆葡萄。这两点决定了在中国要有标准化的水果，需要通过筛选分拣。这里面就增加了巨大的成本。而且，好水果和差水果分开卖，未必比合在一起卖赚钱。经济模型就不一定跑得通。其实我不清楚美国是怎么做到的，感觉是大规模的机械农业，不像中国是家庭规模的大量果农。要让中国进化到大规模农业，除非解决了大量农民的安置问题。这绝不是一个朝夕之间能够改变的事实。知乎用户COSTCO会员十多年了，一直是粉，但只有一年转了白金卡，其他都普通卡。不是因为它家东西有多便宜，NONO，目标客户是中产的COSTCO，很多物品价格都不低，往往高于其他廉价店（同一品牌完全同一系列型号产品），但有些商品只有它家才有，而且品质奇好，流通渠道非常特殊，除此一家别无选择。听一个企业主讲过，他的产品进WALMART, COSTCO，还有其他几个大的本地连锁店，进货价是多少，在店里的售价是多少, COSTCO超低的MARK UP让人非常吃惊，大概只有15-20%，其他店都在50-100%。这个加价率让人困惑，他说自己只卖东西也不知道原因。COSTCO很多都是靠真材实料取胜，比如CROISSANT是真材实料的不是人工假冒的，果仁糖都是满满实实在在的，有机牛奶也做到最低价。压榨供货商的退货政策可以保证产品质量。它家物流体系非常厉害，任何一家店面可以随意查询任意其他店面任何产品库存，数据非常准确，然后任何产品的库存位置数据也非常准确，立即可以找到。虽然WALMART和其他很多连锁店都有类似物流系统，但往往是库存堆放随意，盘货不及时，丢失损耗都不能及时统计，补货也不及时。它家包装箱都是特制的SIZE，全部机械上货，整个物流流转过程的成本非常低。每天半夜都在上货整理货架，大量使用低成本的临时工学生工但退货政策远没有传说的宽松，尤其09金融危机之后很多制度都改了。肿瘤学北京PriceMart普尔斯马特，曾经上过冯小刚的甲方乙方，后来中国区的老板卷会费跑了。就酱紫匿名用户别扯了,瞎扯累不累啊, sam会员店之类的在中国就发展得很好,我朋友给沃尔玛做供应链管理的,相当好好吗?没有Costco是因为他家支持台独.他家主动在网站和招聘界面把台湾列为'国家',所以大陆就不让它进了.几个高票答案实在是搞笑啊, 一本正经地胡说八道...还居然能写那么长知乎用户分享自己之前写的一篇文章，本质上来说，costco通过创新的商业模式，从底层对零售业进行了效率的革命，我认为“高效打低效”是最终极的原则。相信很多人对雷布斯一直推崇的costco并不陌生，这里简单说下这家公司有多牛：比沃尔玛晚生20几年，如今全球第二大零售集团。在亚马逊电商冲击的大背景下，依然高速增长，股价10年涨了5倍。已经成为有机菜市场，红酒，汽车等多个品类全美最大的零售渠道。自有品牌Kirkland已经成为全美（可能是全世界）第一的健康品牌。感觉costco每涉足一个渠道就是秒杀全行业的节奏，一统天下之日可待。互联网讲究数据说话，接下来我们从数据层面看看costco有多牛。店铺坪效数据坪效，是指每平方米营业面积上所能产生的营业额。是衡量实体零售业的业绩的最重要指标。计算方法：销售坪效=销售额／门店营业面积好市多门店面积约 1.3 万平， 与普通美国沃尔玛门店单店 1.35 万平、山姆会员店 1.2 万平相当，但单店收入和坪效显著高于同为仓储会员业态的山姆店，好市多单店销售额为 1.66 亿美元、坪效为 1.3 万美元/平米，同期山姆店单店销售额为 8964 万美元，坪效为 7451 美元/平米，美国沃尔玛超市单店销售额为 4240 万美元，坪效为 3124 美元/平米。国内传统零售的最好的坪效1.2万左右，雷军的米家号称可以达到25万，家装行业最大的卖场红星美凯龙坪效多少呢，按最新财报只有373元。▲3家公司运营指标对比库存周转效率库存周转天数是指企业从取得存货/产品入库开始 ，至消耗、销售为止所经历的天数。周转天数越少，资金的利用效率越高。 说通俗一点，每多周转一次，钱就多滚动一次，利润就多一次。京东刘强东自建物流最大的价值就在于提高库存产品周转效率，将京东整个产品库存周转天数由传统行业的100天左右缩短到40天以内，最新消息说已经到32天。也就是说同一笔钱，京东的利用率是其他零售的3倍以上。据统计2015 财年，好市多存货周转天数约 31 天，沃尔玛为 45 天，亚马逊为 47 天。▲3个公司周转天数对比大家看到，面对沃尔玛这样的巨头大佬，costco做到单店销售额是对手4倍，客单价是对手接近3倍。换位思考，做为创业者，不得不为其喝彩。其实costco互联网极致思维做传统行业的最好体现，那么是那些方法和绝招支撑了costco这样的耀眼数据呢，我做了简单的分析，发出来抛砖引玉：1.低价，以渠道价做零售。按我一直以来的逻辑，“所有商业模式的根源在于满足需求”，我认为零售行业的用户需求大概可以总结为三个字“低，好，爽”。低，代表低价，好，代表品质，精品。不管对于任何用户，性价比永远是极致追求。爽则代表体验，costco东西好，价格比所有渠道低，逛的还很爽，自然秒杀其他所有渠道。不过在这三字诀里，低永远排在第一位，如果做不到低价，就变成了“贵，好，爽”这样永远不足以颠覆市场。沃尔玛早就验证了低价的杀伤力有多厉害，SamWalton的自传里说他的利润薄到只有一个塑料袋的价格。于是沃尔玛依靠非常低的差价，干掉了当年比他早起来的K-mart，成为全美最大的零售商。大家也都听过costco里数字“14”，意思是任何商品定价后的毛利润率最高不得超过14%。好市多总体毛利率一直保持在11%左右，毛利率超过14%的商品据说要报董事会批准；而国内京东的毛利率一直在提升（我直观的感觉是现在京东的东西都不怎么便宜了），2016年三季度已经达到15%，沃尔玛更是在15%-30%，家装行业的红星美凯龙呢，更是高达73%，OMG!2.精品少sku，集中采购和闭着眼睛购物。精品策略将运营成本压缩到极致。Costco的运营费用(SG&A)占收入的比重是6.5%左右，竞争对手沃尔玛是19%，Target是21%。小米的米家做到了8%，京东12%。 “少即是多”的互联网思维在好市多体现的淋漓尽致，因为较少的SKU，每一个品类只有一两种商品，所以只需要和一两个供应商打交道，管理成本大幅下降，单品采购量大，议价能力大幅提高，物流仓储成本也会下降；因为品种少，店里少了理货和促销的人员；整体运营成本变的极低。“严选模式”让用户闭着眼睛购物。商品的“严选模式”对于消费者来说，节省了大量挑选比较的时间，“需要的就可以随便拿，不用担心质量。”激励消费者进行大量采购，提高客单价，形成一个正循环的体系，让costco在不断正向循环中成为行业领头羊。3.创新的会员制，颠覆式大杀器。Costco 要求只有会员才可以持卡进店消费，一般会员卡年费为$55，Executive Member 年费为$110 (消费可获2%返现)。同时可以免费为家人办理一张副卡。持卡人也可以带着非会员的亲朋好友一同进店消费。用会员制颠覆零售业商业模型。传统零售店基本依靠商圈优势吸引附近自然客流来集客，商业模型可概括为：门店数量×单店销售额。而加入了会员制的costco商业模型为：门店数量×会员数× 单会员单门店消费，可简化为：收入=会员数量×ARPU 值。而截至到2016年，好市多共拥有 4760 万付费会员，若包含家庭卡（为持卡人配偶提供 的副卡），合计持卡人数达到 8670 万。更恐怖的是，这些会员的续费率高达90%，客单价更是其他零售商的几倍，好不夸张的说，costco的这些忠诚会员构建了同行无法超越的壁垒。自带病毒传播机制，0成本的营销推广。大家知道，在传统商业体系里，营销成本至少要占到成本的15%-20%，当我看到costco会员可以带一个非会员来消费这个政策设计时简直拍案叫绝，试想我自己是costco的会员，这个时候来了朋友，带他们去逛costco，店员不让进时自豪滴说“刷我滴卡”，多有面子。而可想而知，体验过各种低价优势以后，朋友也很大概率会成为costco新的会员，如此循环。这样在0推广费用的情况下，每个会员都很主动的成为了公司的推广员，雪球越滚越大。消费者剩余让用户买的越多越爽。消费者剩余（consumer surplus）又称为消费者的净收益，是指买者的支付意愿减去买者的实际支付量。消费者剩余衡量了买者自己感觉到所获得的额外利益。说白了，就是用户感觉占了多少便宜。costco的会员制其实可以理解为“花钱取得购买便宜商品的权利”，用户天然会觉得买的越多，占的便宜越多，这样就会导致，用户每次购物都会尽可能多的购买商品，并且只要costco有的，用户绝不会选择渠道购买。据统计平均每名好市多会员的结账品项约11～12项，客单价约3,000元，比量贩同业的客单价整整多出3倍（同业客单价约为900～1,200元）。4.优越的员工福利待遇造就了最好的服务体验。我们比较下，沃尔玛的员工每小时平均工资为12.67美元， Costco的平均工资为20.89美元，而且还向88%的雇员提供健康保险，并且大部分基层人员都有机会通过自己努力晋升到管理层，你肯定会想这不是完全违背了costco精简成本的宗旨吗？其实不然，良好的福利和员工关怀一方面让costco的员工离职率非常低（只有不到10%），沃尔玛是44%，其实从根本上减少了人力资源的浪费成本，提高了效率。另一方面使得由于员工们幸福指数远高于同行，降低了员工的情绪劳动，造就了行业第一的服务态度和用户购物体验。让用户购物时“爽”到极致。总结，其实costco(好市多）是中国互联网思维最好的实践代表，通过聚焦将运营成本压缩到极致，通过病毒传播机制省去高额的营销推广费用，最终返利给客户，在“低，好，爽”上秒杀全球所有零售渠道。costco留给我们创业者的思考：公司当前的业务是否真的足够聚焦。要知道每一个新业务背后其实带动是从客服，到运营，到研发技术支持一整条线的成本，这些成本会分散核心业务的资源，减弱公司的竞争力。初创公司如何面对高额的获客成本？当前的环境下，流量红利基本消失，线上线下获客成本变的同样高昂，打广告必死，不打广告的前提下，我们如何构建自己的病毒传统机制？创业不易，但困难也意味着价值，相信中国未来一定会出现很多世界级的品牌和企业，诸位同行的创业者，不辜负时代，我们一起加油！
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