24岁赚1亿8年变成300亿 他每一步都堪称完美却被踢出公司黯然离场 - A5创业网
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24岁赚1亿8年变成300亿 他每一步都堪称完美却被踢出公司黯然离场
10:21&&来源：商界洞见&
　　摘要：18岁保送北大，比李彦宏还早两年创业成功，24岁赚到1亿。同样是互联网创业，他的经历比起刘强东们简直完美，每次都能化险为夷。但落幕时，他却被迫从自己创办的公司黯然离场。他是否只是败于&太聪明&?
　　3月1日，去哪儿网宣布将正式完成私有化从纳斯达克退市，这家在线旅游领域的传奇公司，最终还是落幕了。
　　2015年10月，缠斗10年的去哪儿与携程合并;2016年1月，去哪儿网创始人庄辰超离开。
　　1976年生人的庄辰超，从小数学与编程了得，24岁即从李泽楷那赚了1500万美元。大学开始的3次创业均成功套现，当然每次代价是&离场&。
　　卖掉去哪儿网，这个&聪明人&有了数十亿身家，却终究未能把老大哥携程拉下宝座，颠覆在线旅游江湖。
　　&他应该取得更大成就&，而今是否只因&太聪明&?
　　10年前擦肩：回国的庄辰超与赴美的梁建章
　　打小，庄辰超就是个脑袋瓜灵泛的孩子。在上海少年宫，庄辰超初次接触到稀罕物&苹果电脑&，自此疯狂迷上互联网。他初高中数学天赋惊人，18岁就直接保送北大电子工程系。
　　1997年，被如日中天的雅虎震撼，庄辰超决定互联网创业。当时他和朋友开发出中文搜索引擎&搜索客&，比李彦宏创办百度还早2年。没过多久，他们把这个搜索成功卖掉，套现一大笔。
　　第二次创业，庄辰超和3位朋友创办了鲨威体坛，不到半年就成为当时国内最大体育论坛。
　　到了2000年互联网泡沫破裂前夕，庄辰超又把鲨威体坛卖了。
　　那段时期，马化腾马云李彦宏的日子也都不好过。不过，比起他们死守不放，庄辰超显得&聪明&多了。&拿了钱该干嘛就可以干嘛，多好!&他没啥迟疑就把鲨威卖给&小超人&李泽楷，和小伙伴们瓜分掉1500万，就跑到美国逍遥了。
　　2003年，在美国浪了三四年的庄辰超又有些蠢蠢欲动了。恰好听闻国内互联网经济回暖，他决定回到中国与老伙计再续前缘，第三次创业瞄准在线旅游市场。
　　从一开始，庄辰超就是打定主意和老大哥携程网抢饭吃的。同样在2003年，携程登陆美国纳斯达克，创始人梁建章因此身家超10亿。
　　看过携程的在线模式后，心高气傲的庄辰超认为完全有机会做出更好的产品，逆袭携程。
　　2005年5月，去哪儿网正式上线。几乎与此同时，梁建章认为举目望去携程已无敌手，竟放心地辞了CEO之位到美国搞学术去了。
　　梁建章的辞职赴美，给去哪儿网做了助攻。从2005年到2014年，去哪儿网在携程转身缓慢情况下大步向前。
　　在庄辰超的技术加持下，去哪儿网祭出多样利器，把携程打了个蒙圈。
　　首创旅游搜索引擎，让中国旅行者第一次能够在线比较每个国内航班和酒店的价格和功能;
　　首创&签证&搜索频道，用户只要上去哪儿网，就能把要去国家的所有签证事项看个明白;
　　推出中国首例国际航班搜索服务，不管用户在哪个国家，都能搜索到世界主要城市的航班;
　　同时，庄辰超不断完善度假攻略、海外酒店预订、机票预订等诸多服务，让去哪儿网日益成为用户信赖的旅行小帮手。
　　到2011年12月，在旅行类网站月度访问次数统计中，去哪儿网以超过7460万人次高居榜首，携程被逼退至第二。
　　2013年，去哪儿在纳斯达克上市，市值超过50亿美元，37岁的庄辰超持股个人资产超过2.07亿美元;
　　一个&老辣姜&和一个背靠大树的&聪明人&
　　话说那边厢，在美国进修的梁建章惊闻去哪儿网竟赴美上市了，这可给他当头一棒。
　　他才意识到，自己不在的7年，国内在线旅游风云激变，携程从2011年起至2013年连续5个季度净利润下降，移动端业务进展迟缓，龙头地位岌岌可危。
　　说起来，梁建章与庄辰超颇有相似：同为上海人，从小被称为&电脑小诗人&，15岁就读复旦大学计算机本科，20岁修完乔治亚理工大学硕士课程&&同是技术大牛。
　　日，梁建章重新出山担任携程CEO。若单论编程技术，梁建章与庄辰超或许难分伯仲，若要论纵横捭阖、人脉造势，比庄辰超大7岁的梁建章&姜还是老的辣&。
　　回归后，梁建章并购入股多家在线旅游企业，既拉拢同程，途牛，又布局上下游价值链如慧评，蝉游记，引入外部投资机构，如海外在线旅游大鳄、腾讯等。
　　强而有力的创始人回归，给携程上下注入精气神，各项业务效率提升，企业形象重振雄风。
　　与之形成鲜明对比的是，庄辰超正一点点失去对去哪儿的掌控权。2011年，考虑到去哪儿扩张需要资金，恰好百度有意投资，庄辰超欣然与百度牵手：百度以3.06亿美元现金获得去哪儿62%的股份。
　　虽然百度一开始承诺去哪儿仍独立运营，不会干涉庄辰超等创始团队，但在纳斯达克上市后，庄辰超的身份逐渐从一个&主人&变成了&职业经理人&。毕竟，股权不再自己说了算，庄成了给巨头打工的。
　　在这段时间，携程与去哪儿又打了几个回合的价格战，感到厌倦的梁建章几次找到去哪儿，希望谈谈合并，不要再这样&互相伤害&下去。
　　但庄辰超不买账，那时他认为自己完全有机会取得胜利，傲视群雄。
　　没想到，老谋深算的梁建章暗度陈仓，从百度入手。百度的重心近几年转至O2O与人工智能，去哪儿网只是多元业务中的其中一环罢了。
　　有人愿意买，李彦宏自然没什么舍不得。2015年10月，携程宣布与百度达成交易，通过与百度股权置换，携程将拥有约45%的去哪儿总投票权。
　　日防夜防家贼难防，势单力薄的庄辰超纵然多么心有不甘，也只能任凭二者合并，眼睁睁看着去哪儿逐渐被江湖遗忘。
　　不曾一夜愁白头也没留下颠覆传说
　　2015年2月去哪儿网年会，庄辰超还踌躇满志地宣布：到2020年，去哪儿网规模将扩大10倍，看齐今天的BAT。收入规模要从2014年的17亿扩大至200亿。
　　言犹在耳，2015年去哪儿网全年营收大增至41亿，庄辰超却只能黯然离职。日，庄辰超宣布正式卸任去哪儿网CEO一职。
　　业内知情人士透露，梁建章和庄辰超都是旅游行业领军人物，梁进入去哪儿的董事会，庄是不甘愿给梁打工的。
　　离开去哪儿时，通过股权置换等，庄辰超已身价数十亿。而且去哪儿网只是他的资产之一，他本人还是估值10亿美元的融360、美丽说的天使投资人，是两个投资公司：清流资本与源码资本的重要LP。
　　可以说，去哪儿并不是庄辰超养的唯一会下金蛋的公鸡。
　　只是，去哪儿网曾最有望让庄辰超成为行业第一人，就像人们说起电商想到马云，说起社交想到马化腾，搜索想到李彦宏，快递就想起风头正劲的王卫&&可惜，没有如果。
　　就在去哪儿网宣布退市的档口，刘强东的京东终于宣布盈利了。
　　比庄辰超大2岁的刘强东，在马云高压态势下多年，过了10余年持续亏损的日子，终于在2016年财年实现年度扭亏为盈。
　　欲戴皇冠，必承其重。相比于刘强东艰苦地筑高京东的壁垒，咬紧牙关不向巨头投降，庄辰超一路走来显得&聪明&多了，并未经历刘强东&愁得一夜白头&的时期。
　　每次项目做出点名堂，有人要买，擅长计算概率的他，总会选择概率较大的选项，要么卖掉项目套现颇丰，要么背靠大树好乘凉，接受巨额外部投资。
　　因为这种&精打细算&，他年纪轻轻就实现了财务自由，能开着福特车在美国海岸兜一圈又一圈;他能在巨头羽翼下受到保护，不至于&抛头颅洒热血&地和携程正面抗击。
　　即使心有不甘，最后去哪儿被携程吞掉，也没超出他的计算太远。或许，从他选择引入百度，让出部分控制权时就已经做好了类似的计算。
　　他自小精通数学与电脑，对产品趋势把控亦属顶尖，奈何终究未能把老大哥携程拉下宝座，颠覆在线旅游江湖。曾有亿欧网评论员评论：对于庄辰超这样从小就不同寻常的理科天才，只干投资，委屈了。
　　对于那些拥有&高配&天赋，创造过短暂辉煌的人，人们的遗憾与期望往往更高。
　　令人遐想的是，就在去哪儿退市的这段时间，有消息传出庄辰超又有了新目标：开一万家&便利蜂&便利店。他的斑马投资已准备好30亿元资金，欲深度整合便利店品牌，要在新的战场和711、全家、美宜佳等便利店开启新的&大战&!
　　曾给互联网创造许多想象的庄辰超，还能在人到中年后卷土重来攀登更高的山峰吗?答案，或许只有时间知道了。
责任编辑：佩佩
作者：江直竖
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扫一扫关注最新创业资讯徐亮：若我25岁身价值两亿 现在回国安能踢主力
来源：搜狐体育
作者：Ariel
　　北京时间4月18日，北京体育《天天体育》栏目，采访加盟深圳佳兆业队的徐亮。徐亮亦是无比的自信，他表示自己若回国安也能胜任主力，倘若仍然25岁可以达到2亿的身价，若身体跟得上能够踢到50岁。
　　徐亮首先回顾了自己昔日为何选择退役，“我在申花最后一年的下半年，每天都至少在医务室呆2个小时，身体和心智上都被折磨的体无完肤，我觉得34岁的年龄也应该退役了，比大部分的球员都晚上一些。当时我同申花的合同还有一年，但混日子天天在医务室治伤，并不是我的性格。”
　　徐亮表示在北京踢业余比赛期间，让自己恢复了自信，“当时北京有一个很好的哥哥组织业余比赛，让我跟他们去一起踢球，期间我觉得腿不疼了能打弯了，所有的问题都没有了，我觉得自己的腿好了。我觉得自己的身体状况还可以继续踢，现在看我的选择是正确的，深圳队也是非常有眼光的。”
　　徐亮对自己的表现颇为满意，“目前为止，我贡献1粒进球和3个助攻，帮助球队拿到7分。但我没有贡献进球或助攻的时候，球队也获得过比赛的胜利，这也说明足球是集体项目。主场对阵武汉时，我在80多分钟贡献了一个下底传中的绝杀助攻，这是我很多年都没有做出过的。以前我的助攻大多是手术刀直塞，传中时候也大多是任意球，这是我很漂亮的一个助攻，这些年我能够跑到那个地方传中的次数并不多。”
　　徐亮接着谈到深圳队成功的关键，“球队80%以上的成功，并不是在某个球员的身上，而是教练在凝聚力和信心上的改变，让人们觉得我们像是换了一支球队。十几年来，我对唐指导（唐尧东）的感情非常深厚，他不会去树立球队的骨干 ，他的理念便是依靠团队去打拼。深圳队所有替补球员和没有进入18人大名单的球员，奖金方面都要比以前高出很多。深圳队不需要我去弘扬什么，唐指导看来这都是你应该做的。唐指导曾开玩笑的对我说，等哪天我上演了帽子戏法，他再来表扬表扬我。”
　　徐亮表示自己能够保持高水平，是因为用脑子踢球，“退役之后复出的球员很少，状态还能保持这么好的更少。我在头脑方面，跟欧洲高水平球员是同级别的，在中国踢球足够了。如果在欧洲踢球，不只是要看脑子，还要身体、力量、体能和速度俱佳，那我可能30岁就要退役了。包括徐云龙和周挺，他们踢了这么多年比我还大2岁，你能说徐云龙比年轻的时候速度更快、身体更好吗？为什么他们还能保持好的竞技状态，因为他们的脑子已经提升到一个高度。”
　　最后徐亮豪言自己现在如果25岁，那么能够值2亿身价，“如果我现在还是25岁，我能值2亿。现在我35岁了，便要结合自己的年龄，我的年薪和身价也都在下降。如果我的身体条件能够胜任，那么我能够踢到50岁”。徐亮表示中国年轻球员的水平不高，“年轻球员这块太差，我相信如果我回到中超也能够踢上球，能够充分展现自己的水平，现在中国足球的水平下降很多。如果我回到国安踢球，获得主力位置的问题不大。”（Ariel）
(责任编辑：田宇 US019)
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老玩家分享游戏心得：踢球遇到奇葩玩家怎么办
　　　不争的是事实，当你的水平越高，遇到的奇葩玩家就越少。菜鸡才会互啄，高手从不找事。四时行，百物生，天何言？
　　FIFA Online 3拥有逼真的球员形象，超真实的足球体验，盘带、射门、铲球、扑救如同身临其境，能带给我们很多乐趣。但是，在游戏中总会遇到一些奇葩玩家，要么是阵型奇葩，要么是踢球方式奇葩，有的让我们挥之一笑，有的让我们着急上火。下面就来总结一下这些奇葩，看看大家有没有遇到过。
　　一、关于奇葩阵容
　　一字长蛇阵、二龙出水阵不仅存在于小说中，也会出现在FIFA Online 3的阵型中，颇有武侠风范。有的阵容球员身高要么全部190cm+，要么全部170cm-，或者都是黑又硬，都是五星花式等，还有的用门将踢前锋，用前锋守门，还有的从球员姓名上做文章，用各种斯基、各种维奇组一套，还有NBA球员套等等，看上去颇具喜感……这些都是玩家的戏谑之作，大多出现在友谊赛中。每个奇葩阵型都有致命缺点，这些玩家也不以赢球为最重要的目的，而是抱着娱乐的心态，调解、放松一下心情。这样奇葩的阵容大都玩不长，球员平均到不了10级就会被搁置。其实每个奇葩阵型都有致命的缺点，如果真想赢球是不难的。
　　二、关于排位——不惜一切代价性型
　　排位玩的不仅是技术，还有心理素质。有的玩家状态好了能连胜七八场甚至十几场，状态不好也会连败。可是有的玩家为了提高等级，却毫不顾忌自己的形象，不惜一切代价和方式赢球，如阻挡门将发球、言语攻击、铲人等。我认为，掌控比赛节奏本身就是一种能力，如果对方领先后变得消极、不主动进攻，只要不是恶意的拖延时间、后场颠球挑衅等都是可以理解的，我们不能过分要求对方成全自己。
　　有的玩家领先后就开始卖弄，甚至出言不逊，这时候如果你以相同的方式回敬，一解心头之恨，恐怕就中了对方的心理圈套，难以集中精力比赛，我认为并不是明智的选择。好比你在路上遇到一条可爱的小狗，它冲你乱叫，你并不会上去咬它。这样的心态，才应该是当我们遇到这种情况时，所表现出来的最正确的心态。
　　有的玩家用两个号甚至三个号踢2V2、3V3比赛，比赛开始时退出多余的账号，自己一个人和多人比赛，无论这样踢起来是否真的会受益，它都伤害了游戏的公平性。建议系统增加对此类玩家的惩罚机制。
　　三、关于友谊赛——做任务求合作型
　　既然排位赛大家经常踢的身心俱疲，是不是友谊赛紧绷的神经就能放松一下了？可是在友谊赛中又有一些奇葩玩家登场，有的玩家上来就告诉你他要做任务，求合作。比如双方先各进两球等等，如果你不回应或者不配合，他们就会去指责你……我也真是醉了，友谊赛都不能好好玩了。虽然我认为，为了做任务而玩游戏并没什么卵用，但是有些人就特别爱做任务。那也没关系，但是做任务是自己的事，玩家应该靠技术自己完成，而不是去要求他人。虽然这只是一个游戏，但是在游戏里踢假球，也没有什么意思吧。
　　四、关于经理人——以弱胜强无理赢球型
　　有的上班族或因网速、电脑限制的玩家，会经常踢经理人模式。在经理人模式中，有时可以遇到几亿阵容被几百万阵容击败的情况，其实球队身价不高、但排位等级很高的号有很多。这类以弱胜强的奇葩比赛，或是得益于战术板和站位的关系，或者完全是巧合，一出现这种情况就开始各种吐槽的玩家，倒不如届时认真研究、随机应变，可能会有不同的结果。FIFA Online 3中的经理人模式与足球经理类游戏有些不同，偶尔踢几场的玩家可以一笑而过，致力于经理人的玩家可以多去体会、钻研。
　　五、关于踢球风格
　　1、铲人狂魔型
　　有的玩家上来不管三七二十一，见到人就铲，在场上经常是人仰马翻；或者有的玩家看到赢球无望，干脆就破罐子破摔，几张红牌都不在乎。遇到这种对手，我们更要让自己冷静下来。因为铲球动作作出后，本身就容易失位，实际上是对手自损实力的行为，反倒增大了我们获胜的概率。如果这个时候你的头脑发热，非要“争一口气”，和对手对铲，甚至互相谩骂，那就正中对手下怀，他会把你拉到和他相同的水平，再用丰富的经验打败你，究竟该怎样选择，高下立判。
　　2、魔术师型
　　有的玩家可能在马戏团旁边长大，一开始比赛就各种花式，假射、虚晃都算低级的，什么马赛回旋、后脚跟挑球信手拈来，或者连续拉球一拉到底，看得你眼花缭乱、心神不宁。面对这样的对手，首先我的感觉是佩服，因为复杂花式很难操作，对手一定花费了大量时间去练习。其次是要辩证的看，花式看上去很美，但是有的花式并没有实用性，有的花式只要在防守上多加注意，比如保持一定距离、运用螃蟹步维持平衡等技巧，也不会被对手打穿。参加职业联赛的大神们，在比赛中也没有那么多花式动作。
　　每个人玩游戏的出发点不同，球风也不同，花哨的动作给足球场上增添了很多活力和趣味性，绝不是坏事。但是，某些动作比如连续拉球的动作，有悖于人类的正常生理极限，建议游戏可根据球员能力限制连续拉球次数，让游戏更加贴近现实。
　　3、聊天型
　　有的玩家硬生生的把一个足球竞技类游戏变成了聊天软件。特别是在多人随机匹配游戏时，还没开始比赛，就各种指点阵容、传授打法，把自己封为了核心领袖；有的玩家在比赛中是球员兼职解说评论员，鼓励队友的尚能够带来正能量，但也有的把其他玩家当成撒气桶，接连不断的调侃、讽刺、抱怨，干扰正常比赛。面对这样的玩家，最简单的方法就是按下主键盘右上角的一个键，大家懂的。如果你觉得自己有理有据、也很有必要的话，不妨来一场激战，如果你胜利了，良辰必有重谢。
　　六、其他
　　1、关于新手保护
　　相信大部分玩家肯定有这种感觉，在踢某些十几级以下的小号时，对手的运气特别好，有的玩家认为这是“新手保护”。我是赞同新手保护的，原因有二，一是我们都是从新手过来的，既然曾经都被保护过，为什么要对过去的自己耿耿于怀。二是新手玩家刚刚接触游戏，应该给他们树立一些自信心，就像国家有未成年人保护法一样，游戏里对新手的保护并不过分，因为公平不等于公正。有的老玩家开小号能赢球，靠的也不是新手保护，而是自己的实力。运气是暂时的，实力是永恒的，只要玩家放平心态，新手保护不必计较。
　　2、关于战术板
　　在论坛里或者在直播间里，经常看到很多玩家索要战术板。战术板真的有用吗？真的！但是有最好的战术板吗？没有！打法不同，战术板也不同，参考别人制定战术板的经验，结合自己球队的具体特点，制定出专属于自己的战术板，才是最好的选择。笔者曾经复制过Mrt星爷的战术板和球员站位，反而不如原来战术板的效果好。不是说Mrt星爷的战术板不好，而是适合自己的才是最好的！
　　３、关于合卡
　　很多玩家都想知道垫卡到底有没有效果，虽然我通过垫卡合成银卡的概率比较大，但也有过随便点了一个5+1上6的情况，目前没有数据能够证明垫卡到底是不是单次概率事件，所以我认为，信则有，不信则无，没有什么对错。那么，究竟怎样合卡成功的概率才会最大？我只想说，合卡的真谛只用两个字：有钱。
　　不争的是事实，当你的水平越高，遇到的奇葩玩家就越少。菜鸡才会互啄，高手从不找事。四时行，百物生，天何言？以上就是我个人的一些见解和看法，希望对广大玩家们有所帮助。
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如何成为一个成功的职业经理
引言【本讲重点】 重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例第1讲【本讲重点】重视员工的管理 正确处理顾客、员工与经理的关系 加强员工的培训和教育 东京迪斯尼乐园员工培训案例如何管理下属【管理名言】带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不 久后我们还会有个更好的工厂。 ――安德鲁〃卡内基重视员工的管理1．员工管理的现状 在实际管理工作中， 人们过于重视管理者自身的带头示范作用， 却忽略了与顾客直接接 触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国 考察和培训的机会。 但是他们并没有把相应的能力传输给下属， 以至于他的下属所受到的教 育机会较少， 在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练， 所以当他们在面对市场和顾客 时，显得力不从心。 2．为什么要重视员工 管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。 在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和 管理。 世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利， 上海的桑塔纳， 广东的本田，湖北的雪铁龙， 每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、 精心设计的。 那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢 迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法， 设计者未能抓住消费者的不同喜好。 所以尽 管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是 让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重 视员工的一个原则。正确处理顾客、员工与经理的关系图 1－1两种不同观念下经理、员工和顾客的关系从图 1－1 左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这 个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这 个关系是反过来的，如图 1－1 的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在 员工的底层，支持员工，这是新的观念。 在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的 超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个 人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负 责结帐的服务员。 这给人们一个很大的启发， 就是真正面对顾客的其实不是主管， 而是员工。 所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。加强员工的培训和教育忠告 ◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源， 而不是什么事情都由管理者来主导。 ◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要 教育培训好员工。 ◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比 员工更重要。 1．让员工真正接受市场经济 中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、 爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和 爱立信等公司并不是只想卖手机和设备， 其实想做的是整个中国电信的运营。 到现在为止中 国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。 人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看 看就可以感觉得出来。 我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡， 但社会主义市场经 济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这 一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。 【自检】上海《新闻周刊》刊登了一则消息，讲了一个发生在电信局中的事情，是一名消费者的投诉： ?和 很多人一样，我的手机不幸也丢在出租车上，于是只好去买新手机，补卡。大厅里只有 4 位营业员，其中 两位似乎不办理任何业务，另外一位终于做了一件‘实事儿’ ，和一位顾客吵架。在我排队时，前面的人不 多，但是平均每个人要排一个半钟头才能办好，轮到我办了 20 分钟才办好了。整个办手续时间只花了 5 分 钟就足够了。你说他人手紧吧，营业大厅里却晃荡着无所事事的一位杂务和四位保安。 ?从这则消息中你得 到什么启示？出现这种现象是谁的错？电信局应如何改进？?_______________________________________________________________________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2 照顾好员工 世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ） 、联合包裹（ＵＰＳ） 、联邦快递（Ｆｅｄｅｒ ａｌＥｘｐｒｅｓｓ） ，他们都用速度来争取客户。 ◆2003 年ＵＰＳ获得亚洲金奖， 被称为亚洲的最佳雇主。 ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过： “公 司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润” 。换句话说，一家企业如 果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户； 要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司 的客户，也就不可能照顾到公司的利润。 ◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯 在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去 挖掘公司的利润，这是非常重要的。 3．使用好员工 创办了卡耐基管理的安德鲁?卡耐基讲过一句话： “带走我的员工，把我的工厂留下， 不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工 厂” 。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人 力资源，就应该把他们看作是公司的财富。 一家企业和一个国家一样， 从来没听说过是靠什么机器发展起来的， 都是靠人发展起来 的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这 些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。东京迪斯尼乐园员工培训案例世界上有 6 个很大的迪斯尼乐园， 在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史 了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。 美国加州迪斯尼斯营业了 25 年，有 2 亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到 1， 700 万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。 重视员工培养，引客回头 开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩 子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子， 他的小孩 子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒 店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次， 所以只强调让客人来住店， 却没有想到引客 回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。 到东京迪斯尼去游玩， 人们不大可能碰到迪斯尼的经理， 门口卖票和剪票的也许只会碰 到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训 练和教育大多集中在他们的身上。 1.从扫地的员工培训起 东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是 培训他们扫地要花 3 天时间。 ◆学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3 种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸 屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起 来？怎样刮纸屑， 才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰， 才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的 动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人 15 米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。◆学照相 第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都 要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。 如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。 ◆学包尿布 第二天上午学怎么给小孩子包尿布。 孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩， 但如果 员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确 动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄 伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该 把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格 规范。 ◆学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间， “右前方，约 50 米，第三号景点东，那个红 色的房子” ；有人要喝可乐， “左前方，约 150 米，第七号景点东，那个灰色的房子” ；有人 要买邮票， “前面约 20 米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”??顾客会问各种各样的 问题， 所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里， 对迪斯尼的每一个方向和位 置都要非常地明确。 训练 3 天后，发给员工 3 把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们 会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。 2.会计人员也要直接面对顾客 有一种员工是不太接触客户的， 就是会计人员。 迪斯尼规定： 会计人员在前两三个月中， 每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食 父母” ，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。 迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。 其它重视顾客、重视员工的规定： ◆怎样与小孩讲话 游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都 要蹲下， 蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度， 不要让小孩子抬着头去跟员工讲 话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。 ◆怎样对待丢失的小孩 从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是 找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播： “全体妈妈请注意，全体妈妈请注意， 这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死??”所有妈妈 都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以 在迪斯尼里设下了 10 个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中 心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩， 有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不 出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接 到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在 十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。 ◆怎样送货 迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果， 但从来看不到送货的。 因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的， 送货统统在围墙 外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道 中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出， 迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩 10 次，大概也看不到一次经 理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工 去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。 香港的迪斯尼会更有“钱”途吗香港迪斯尼目前正在动工，大概 2003 年就可以试运营，最迟 2004 年就可以开张。香港 迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼 人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这 就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。 这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重 要。 【本讲小结】在实际管理工作中，我们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了跟顾客直接接触的员工。在 很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，他的下属所受到的教育机会却较少，在平时的工 作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，势必显得力不从心。所以要做一个 成功的经理人，不仅力争自己成功，更要想办法让员工成功。因此要重视、照顾、培训好员工，让员工成 功地掌握客户，从而使公司更多地获取利润。东京迪斯尼乐园的员工培训是一个成功的案例，他们非常重 视与顾客直接面对的员工培养，引客回头，取得了良好的效果。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 2 讲 如何塑造经理人的权威【本讲重点】抓住施展才华的机遇 明确经理人的权利基础 要以诚实为本，认识自己、了解客户、投入地工作 负起责任与培养自信【管理名言】机遇只属于做好准备迎接机遇的人们。 ――犹拉〃曼丁格 成功是努力加上机会。 ――拿破仑作为一个领导，应该如何来管理好员工，让员工能接受管理。这靠的是什么？靠的是自 己的权威。 那么如何塑造自己的权威？首先要探讨领导的权威来自于哪里， 然后再分析这些 权力的强弱，最后再归纳出经理人应如何在具体的工作中培养和展现自己的个人魅力。抓住施展才华的机遇1． “时势造英雄” ，还是“英雄造时势” 有效的领导能力是个人特质，还是情景所至，换句话说是“时势造英雄”还是“英雄造 时势”？拿破仑讲过一句名言： “成功是努力加上机会” 。一个人很努力，但是没有机会也没 有用；一个人有很多机会，但是不具备领导的特质也不会成功。拿破仑承认机会是一个不可 缺少的因素，同样也要承认，某些情景配合起来是一个机会。当机会来临时，作为组织管理 者，应如何充分利用这个情景来带领员工呢？这就需要技巧了。 2．什么人才算英雄 中国人有这么一句话，叫做“时势造英雄” ，英雄人物要具备 5 项特质。所谓的英雄和 伟人不一定要像毛泽东、孙中山这样的伟大人物才叫做英雄。如果一个人尽到他的本分，如 在街上打扫卫生的清洁员，他如果能够把街道打扫的非常干净，就称为他是一位伟人。 做为一名市长，没有把这座城市的事做好，仍然认为他不算是一位伟人，也不算一位英 雄。所以所谓的伟人和英雄就是在自己涵盖和管理的范围里把事情做好，能尽其本分的人。孙中山先生讲的对，有的人能够替 10，000 个人服务的，那么他的范围就是 10，000 人；有 的人只能替 1， 000 个人服务的， 他的范围就是 1， 人； 000 有的人就只能够帮 100 人工作的， 他的范围就是 100 个人。问题不是 10，000、1，000，还是 100，而是看他能不能尽到本分， 在自己的范围里能像一位伟人一样彰显自己的能力，把该做的事情都做好，尽其本分。 3．人一生有七次机会 机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运。人一辈子只有 7 次机会，两次机会之间 相隔大约 7 年，大概 25 岁以后开始出现机会，经过 50 年的时间，75 岁以后就不会有什么 机会了。在这 50 年里的 7 次机会，第一次不容易抓到，因为太年轻，最后一次也不用抓， 因为太老，这样中间只剩下 5 次了，这 5 次机会里面又有两次不小心错过，所以实际上只有 3 次机会了。 【举例】小王一生中有 3 个重要机会，他都抓住了：第一个机会是大学毕业后进入国际一流企业――航空公司 工作；第二个重要机会，是能够在美国和英国读书，获得博士学位，丰富了阅历；第三个机会是能够进入 钢铁同盟，做一个高级管理者，积累了个人的知识经验。4．国内有很多施展才华的机会 国内很多人喜欢谈移民，有人要移民澳洲，有人要移民新西兰，有人还想去加拿大，甚 至于想去欧洲。 其实中国是世界上最大的一个市场， 全世界 500 强都要来中国寻找发展机会， 人们还要出去发展吗？新西兰人生下来就发誓要离开新西兰，新西兰除了养羊没有什么产 业， 我国很多人还跑到新西兰， 其实只能去养老， 干点产业就是养羊， 大概就没其它工作了。 国内的机会真的很多，改革开放以后，各地方都充满了机会，不管是北京、上海、广州等大 都市，还是小城市，处处都充满了机会。现在如果不能在中国发展起来，很难会在美国有什 么机会。以前在美国读书工作时，发现 10 名中国人里面只有一位工作得还可以，100 名中 国人里只有一位生活过得不错，1，000 名中国人里只有一位称得上是成功，10，000 名中国 人里面大概有一位崭露头角、出人头地的，100 万名中国人里有一个华人会得诺贝尔奖。特质是什么忠告 ◆机会对人一生非常重要，机会能改变人的命运，不要 错过机会。 ◆所谓职业经理人，就是要具备现代化的多元观点，具 备专业技能，这样属下的员工就自然而然地服从你，自然呈 现出经理人的权威。 ◆诚实是情商的基础，是领导群众的基础，是充分发展 一家企业、一个国家的重大基础。 1．伟人有哪些特质 社会科学家们研究了 250 位最伟大的军事家、宗教家、哲学家、艺术家、科学家。发现 要变成一位伟大的人需要有 20 个条件，在这里把它们浓缩成 5 个。 ◆智力。智力是伟人的第一个条件，没有聪明的脑筋是不行的。 ◆监督力。就是如何带领一群人工作。 ◆自信。自信心很重要，英国元帅蒙哥马利指挥的北非坦克大战，中国晋代名将谢玄指 挥打苻坚的淝水之战，都看得出自信心的重要。 ◆积极主动的态度。 ◆果断。做事情能够坚持、有魄力，而且不畏一切地去做。 【自检】仔细思考一下，看看自己是否具备了这 5 个特质。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 2．成功的经理人也需要特质 一个人要有成就，这 5 个条件少不了。邓小平很有智力，能够管理一个伟大的共和国， 具有很强的监督力，对于改革开放一直充满自信，做事态度主动积极，做决策时很有魄力。 这就是为什么邓小平能成为一个伟人的原因。 一个人不需要这 5 个条件都具备， 但如果一个 都不具备是不可能变成一个成功的职业经理人的， 换句话说， 成功的职业经理人应该具备某 种或几种特质。明确经理人的权力基础图 2－1经理人的权力基础一个人能够行使他的权力，首先要弄清楚权力的基础。一般说来，权力可分成弱的和强 的两大类，弱的里面有 3 个权力：合法权、报酬权和强制权；强的里面有两个权力：专家权 和典范权。 弱的权力 1．合法权 平时大家常说的权力，就是合法权，也就是组织安排你担任某种职务，其实这是最弱的 一个权力了。因为中国人有句古话，叫做“阳奉阴违” ，别人表面上承认你、服从你，私下 有什么想法就不一定知道了。在过去的计划经济时代，组织安排很重要，因为资源由国家分 配，但现在“国家、组织等在帮你、党在照顾你”的时代已经过去了，已进入了市场经济时 代，资源自由竞争，一切都靠大家共同的支持和认定，而不是仅靠组织的制订，所以这是最 弱的权力。 2．报酬权 厦门远华案的主犯赖昌星没有受过高等教育， 只上过小学， 但是他的经验和知识很丰富。 他说过： “是石头就有缝，是人就有弱点” 。赖昌星知道，这个世界上是没有人没有欲望的。 只要有欲望，人肯定就有了弱点。如“无欲则刚”这个成语所言，一个人没有欲望就非常刚 强。 人们都是凡人， 禁不住欲望的诱惑。 所以赖昌星是利用一部分人的欲望敲开了很多禁区， 打开了很多别人打不开的门路，大量走私，爆发了令人震惊的厦门远华案。这就是赖昌星利 益的引诱，使用报酬权来影响和腐蚀政府的官员，从而达到自己的目的。 3．强制权 街上的交通警察哨子一吹人们就要站到路边， 交通警察并不是人们的长官， 也不是上面 派的领导，可是他因为具备这种惩罚的威胁，这就是交通警察的强制权。同样，一个坏人， 一个流氓，一个无赖在街上掏出刀子威胁人们的生命，这也是一种强制权。可是作为一个领 导最喜欢用的强制权，就是“你小心，我叫你下岗，我可以调你” ，这种权利最好不要常常挂在嘴上。 强的权力 作为一个领导最需要的权力是图 2－1 中的两个比较强大的权力：一个是专家权，另一 个是典范权。 1．专家权 专家权，一般指专业技能，这应该是广义的解释。作为一个领导，从基层开始做起来， 其技术能力和专业技巧，会随着职务的提升，范围会慢慢变得比较狭窄，而观念化的能力的 范围慢慢会扩大。因为作为一家现代化的企业领导，要具备多元化的技术、观点、能力，要 懂专业技术以外的政治学、社会学、心理学，甚至要懂经济学、货币学、银行学，要懂贸易、 金融，还要懂财税法规、艺术、美学。 所谓职业经理人或专业经理人， 就是要具备现代化的多元观点。 如果一个人具备这样的 专家权，具备这样的专业技能，属下的员工就自然而然地服从你，把你称作师傅，把你当成 一切技术的领导者，一切知识的拥有者，自然就会水到渠成地呈现出了经理人的权威。所以 每天要抽一点时间来充实这种专业技能。 【举例】小李到日本航空当督导时，有一天晚上送?致电长?回家，已是凌晨 1 点了，他还不休息，马上去看 财经新闻的经济年报。那时他已经 60 岁了，晚上应酬到 1 点，居然在临睡前还随时掌握机会地不断充实自 己，随时填补自己知识的不足。人们凭什么每天喝完酒以后就回家睡觉？人们凭什么眼睛就只注意到自己 那点儿狭窄的专业技能？凭什么就不去学习多元化技巧？作为一家现代化大企业的领导，在这么多的下属之间，不能用知识经济去领导他们，就 不能在员工中树立起威信。 2．典范权 一个人如果有个人魅力，他的典范权就大。精神领袖的典范权最大。英国死去的戴安娜 王妃在没有去世以前换顶帽子，在世界上有的女人就换帽子，这是一种个人魅力。美国著名 歌手麦克?杰克逊，拿起吉它一唱一跳，在世界上有的观众都为他而为之疯狂，这也是个人 魅力。 【案例 1】周恩来总理去世以后联合国为他降半旗，这件事情在联合国是非常少有的，没有想到引起别的国家代 表的抗议，他们说，他们元首逝世了，他们的总统和总理逝世了，联合国也没降半旗，怎么中国的周恩来 逝世了联合国就降半旗？联合国是这样答复的：各位代表，中国是一个 10 亿人口的大国，他们的周先生， 掌管这么大的一个资源，听说在世界各地没有他个人一毛钱存款，周恩来先生没有子女，整个中国的孩子 们就都是他的子女，你们哪个国家的领袖、元首、总理如果像他一样，联合国也降半旗，这叫做个人魅力。 中国的周恩来先生在联合国里面被认为是一个很值得尊敬的人，所以他去世时联合国为哀悼这位深受世界 人民尊敬的中国伟人而降半旗，这就是个人魅力。【案例 2】死在印度的修女德蕾莎，她是塞尔维亚人，早年在英国受教育，但是她在印度时就一直不穿鞋，人家 就问她，德蕾莎修女，你怎么不穿鞋啊？德蕾莎说，我服务的印度大众都太苦了，他们很多人都没有鞋穿， 我如果穿上鞋，就跟他们的距离差的太远了。原来德蕾莎所服务的印度大众大部分都打赤脚，所以她自己 也就不穿鞋。有一次戴安娜王妃去访问印度，亲自去晋见德蕾莎，她突然间发现德蕾莎的脚上没有穿鞋， 事后她跟别人讲了这么一句话，我跟她握手的时候发现她没有穿鞋，我脚上穿了一双白色的高跟鞋，真羞 愧呀。后来南斯拉夫爆发科索沃内战，德蕾莎去问负责战争的指挥官，说战区里面那些可怜的女人跟小孩 儿都逃不出来，指挥官跟她这样讲，修女啊，我想停火，对方不停啊，没办法。德蕾莎说，那么只好我去 了。德蕾莎走进战区，双方一听说德蕾莎修女在战区里面，双方立刻停火，后来她把一些可怜的女人跟小 孩儿带走以后，两边又打起来了。 这个消息后来传到联合国，联合国秘书长安南听到这则消息叹了口气说： ?这件事连我也做不到? 。其 实联合国调停了好几次，南斯拉夫的内战始终没有停火，德蕾莎走进去以后双方却能立刻自动停火，伟大 的德蕾莎在战区里面具有很高的威信。后来德蕾莎逝世在印度，她的祖国塞尔维亚希望她能够归葬，印度 总理特别为此打电话给塞尔维亚领导人，让她安葬在印度，后来塞尔维亚同意，她的躯体安葬在了印度。 德蕾莎出殡的那一天，她的遗体被 12 个印度人抬起来，在抬起来前有人提出要不要给她穿上鞋子，后来决定不穿，因为德蕾莎一生不穿鞋，所以死后也不穿。身上盖的是印度的国旗，印度为她举行国葬，就 在德蕾莎的遗体被抬起来时，在场的印度人统统下跪，包括印度总理。德蕾莎的遗体抬过大街时，两边大 楼上的印度人全下楼来，没有人敢站的比她高，统统跪在地上。虽然德蕾莎在印度没有任何功名，也没有 任何爵位，更没有任何官位，但是伟大的德蕾莎死的时候印度的总理跪在地上，所有的印度人跪在地上， 更何况她还不是印度人，是塞尔维亚人。这种观念就叫个人魅力，人们能这样去施展一种魅力，能够影响广大的群众。 【自检】谈谈你对这 5 个权力相对强弱的认识和使用这 5 个权力时应注意什么。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________要以诚信为本，认识自己、了解客户、投入地工作一名优秀的经营管理者，如何彰显出你个人的魅力？要靠情绪商数（EQ） 。情绪商数的 最高风范是八个字： “负起责任，培养自信” ，而它的基础却来自诚信。诚信问题受到国人的 关注，中国要变成世界强国，需要在这个诚信上下功夫。世界强国都在诚信中扎根，如果中 国能成为世界强国，这是中国人的光荣；如果不能，这一定是诚信出了问题，就是世界不承 认中国是一个诚信的国家，这就是全中华民族的危机。诚信是情绪商数、是领导群众等方面 的基础、是充分发展一家企业、一个国家的重大基础。要做到诚信，经理人需要做到 3 点： 认识自己，了解客户，投入地工作。 1．认识自己 要诚实就要认识自己。管理学上有个比德原理：大家都不断地往上爬，从来就没有听说 过有人认为自己是不适合的，一直升到上面实在是不想升时为止。一个人要充分认识自己， 认识到自己的能力，明白自己能走到什么地步，能坐到什么位置上。 2．了解客户 客户心里面真正在想什么，需要去了解。其实很多企业并不是真的很了解客户，中央政 府虽然把中国电讯分成 4 块：中国电信、中国移动、中国联通、中国网通，他们之间似乎开 始竞争起来了，但他们还不能真正了解客户。其实真正的竞争还没有开始，等到有一天摩托 罗拉、西门子、爱立信进来投入中国的电信运营，到那一天，谁是真正地了解客户和诚实地 面对顾客，就成了竞争成败的关键。 3．投入地工作 由于经理人自身的机会源于公司， 那么保障公司的利益就是维护经理人自身的利益。 经 理人要以维护公司的利益为己任， 对投资人和公司给予自己成就事业的机会， 全身心地回报， 全身心地投入工作，争取取得更大的效益。负起责任与培养自信所谓诚信，首先对自己诚实，认识自己；第二对顾客诚实，了解客户；第三要对公司诚 实，投入地努力工作。这三个都具备，才能称之为具备了 EQ 的基本元素。 1．负起责任 “负起责任” ，就是直接面对问题，迅速解决困难。在组织里面出了任何事情经理都要 有勇气一肩挑起， 替员工承担责任， 在领导面前尽量不要提起员工的名字， 要主动承担过错， 迅速解决困难。一位领导负不负责任，不是开会时去检讨这是谁的错，而是在领导面前，先 承担自己的责任，再去和员工研究这是谁的错，这样才能直接面对问题，迅速解决困难。 2．培养自信 培养自信，就是自己要给下属一个改错的机会。很多大企业都有个非常好的哲学观念，就是容忍下属犯错： “容忍下属犯错，是公司应该支付的成本” 。一个下属不学习是不可能成 功的，不让他有犯错的机会，他是不会吸取教训的。当然并不怂恿下属可以无限制地犯错， 要给他改错的机会，交给他改错的方法。一个小孩儿吃饭时，碗掉到地上，如果父母一个耳 光打上去，他终身拿碗时可能手都会发抖。如果先告诉他，碗如何不会打破，再给他一个新 碗，只有这样才不会打击他的冒险精神。经理对员工的态度也应该如此，应鼓励员工敢于冒 险创新，培养员工的信心。 说起冒险家、航海家，都会想到中国的航海家郑和。其实郑和是明朝的一个官吏，他不 是一个真正的冒险家和航海家。 真正的冒险家和航海家要替国家争夺资源， 而郑和 7 次下南 洋是奉了明成祖朱棣的圣旨去寻找建文帝朱允文的下落，7 次下海也没有替中国寻找来多少 资源。但是西方的航海家就不一样了，哥伦布、麦哲伦、迪亚寺、达加马、库克，这些人不 是横渡太平洋、大西洋，就是不断地在世界各地展开他们的冒险活动，哥伦布发现好望角， 麦哲伦拿下巴拿马，库克还开发了现在的澳洲，他们替国家争取了资源。这不是说西方人如 何伟大，而是说他们在年轻时，就应该有这样的冒险精神，而不是在呵护当中长大。 【案例 1】一次在英国伦敦吃饭时，看到一个小孩儿从楼梯上走下来，还剩下 3 阶，因脚步没走稳而一个踉跄滚 了下来，他的妈妈正好坐在附近，回头看一下小孩子，什么也没说。小孩看看他妈妈，然后像孙悟空一样 的跳起来，拍一拍衣服，就继续的走。要是中国的妈妈，很可能是一声大叫就奔过去了。【案例 2】有一次早上游泳，游累了就在岸边休息一下，看到一个美国小女孩儿，大概 3 岁左右，在跳板上，考 虑要不要往水里跳下去。跳板其实不高，离水面大概只有 1．5 米，但是对一个 3 岁的小女孩儿来讲，那可 真是一个挑战，犹豫了半天不知道要不要跳下去，她的爸爸和妈妈正好坐在旁边和客人谈话，她的妈妈无 意中回头看到她，她望了望她的妈妈，她妈妈只做了一个手势，就是跳跳看，小女孩儿笑了一下，扑通， 跳下去，她的妈妈一看她跳下去，就起来看了一下，她就游上岸了。一个 3 岁的小女孩，她会游什么，自 由式、蛙式、仰式、蝶式，什么都不会，就上岸了。此时，一个中国小男孩看到了，大概 7 岁，也想仿效 一下，就往跳台上走过去。他脚往跳台上面一站，正要准备跳，他妈妈在 20 米以外，猛地冲过去，大叫一 声把小孩给拉下来了。【自检】请问这两个妈妈中究竟哪个做的对？试从培养孩子创造精神的角度来分析。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 【本讲小结】作为一个领导，应该如何让员工能对你服气，能接受你的指挥和管理，这靠的是什么？靠的是自己的 权威。那么如何塑造自己的权威？我们要抓住人生的机遇，努力培养个人的 5 个特质（智力、监督力、自 信心、积极主动、果断） ，明确经理人拥有的 5 项权力（合法权、报酬权、强制权、专家权和典范权）以及 这些权力的强弱关系，特别重视专家权和典范权这两个强大的权力。从自己的诚实开始做起，认识自己， 仔细了解客户，积极投入工作。真正?负起责任，培养自信? ，提高自己的情绪商数（EQ） ，做一个具有权 威的经理人。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 3 讲 强化团队意识【本讲重点】明确团队的三个条件 停顿型组织和变动型组织 领导在团队中的作用学习中外打造团队的案例【管理名言】一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地。 ――英国谚语中国有句俗语： “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃” 。但英国人是这 样讲的： “一个人做生意， 两个人开银行， 三个人搞殖民地” 。在旧的观念中， 以职务为重心， 以职务功能划分部门，各部门相互独立，缺乏横向联系。现在新观念是如何将部门和部门之 间的断层衔接起来。国内很多公司经常“文山会海” ，天天在发红头文件，天天在开会。如 果合作好，断层衔接好，就不需要这样频繁地开会。这就是缺乏团队意识的表现。团队的三个条件群体，在英文叫做Ｇｒｏｕｐ；团队，在英文叫做Ｔｅａｍ，团队不同于群体。群体可 能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则必须要满足下面 3 个条件： 1．自主性 如果一个领导不在公司，也没带手机，员工能自主做事，正常运作，用不着逢事都向领 导打手机请示，这就是一个团队。可以这样说，员工找领导的次数越多，就是公司里的自主 性越不强。公司的管理者应该想想，公司的员工提出过什么方法，讲过什么想法，员工参与 决策越多，公司的自主性就越强。 2．思考性 国内经常是领导在下达意见，领导在给主张，领导在动脑筋，属下员工都是听领导的指 挥做事，这样没有思考性。领导长期决策，容易抹煞员工的思考性。 3．合作性 员工不但要愿意动脑筋，愿意自主地做事，而且要善于与周围的人合作，所以合作性非 常重要。日本人和美国人的合作性非常强，所以经济要比中国发达。单个人都像一条龙，而 合在一起却像一条虫，这就是缺乏合作性的结果。停顿型组织和变动型组织1．停顿型组织图 3－1停顿型组织图 3－1 表示一个停顿型组织的结构图，上面那个灰色的方块代表领导，部门负责人的 权利、职责、薪酬、考绩、升迁、调派都是由领导决定。所以中国人把领导看得非常重要， 其实只是眼睛都看着领导。如图 3－1 所示，中间就都是断层，于是人力资源部的不买会计 部的账，会计部的不见得理会物料部门，物料部门不见得听生产部门的，生产部门就更不理 睬计划部门。这样这个组织中间都是断层，动不动就要领导出来开会协调，这能和别人竞争 吗？这个市场能做好吗？ 2．变动型组织图 3－2变动型组织图 3－2 表示一个变动型组织，所谓变动是不断随着环境而调整。如图所示，左边写了 好几个项目，这里有 5 个部门，分别是Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ。项目 1，Ａ、Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ 5 个部门水平沟通；项目 2，Ｃ、Ｄ、Ｅ3 个部门水平沟通；项目 3，Ｂ、Ｃ、Ｅ3 个部门水 平沟通；项目 4，Ｂ、Ｃ、Ｄ、Ｅ4 个部门水平沟通。最上面的灰色方块表示最高领导，只 是做决策，分配资源，真正要沟通的是下面的各部门，并不需要凡事都找最高领导来开会、 协调、沟通。领导在团队中的作用1．团队成员要发挥积极主动作用 一讲到团队精神， 免不了会想到德国， 想到日本。 很少有人会说中国的团队精神非常好。 中国是家族之间的团队，一出家族就没有团队精神了，这就说明水平沟通做得特别不好。如 果自主性、思考性、合作性真的做得都很好，中国人难道还需要文山会海吗？ 组织就像一座金字塔一样，每个人都很重要，不管你站在哪里，都是团队的成员，都应 全力发挥团队的功能。 2．领导的角色转换图 3－3领导角色一览图图 3－3 表示不同观念下，领导在团队中的位置，其中灰色的方块表示领导。要想成为 一个成功的经理人，需要从监督型领导向参与型、团队型的领导过渡。经理人应该迈向自己 的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外什么都不做。 做一个领导人，要把你的时间和精力摆在下面 3 件事情上面：第一，思考你的决策；第 二，计划你的工作；第三，把员工教育好。然后，把任务分配完毕，该签字的签完，就出去 喝咖啡了，让公司的员工发挥自己的自主性、思考性和合作性。主管一出去都把手机挂在身 上，就是暗示人家，就等于明白地告诉别人，公司里面的那一群人，既不自主，也不思考， 也不合作，领导放不下心，就把手机挂在身上了。有的主管真夸张，还带两部手机，一接一 打。这都充分地说明了，公司里面不是团队，就等于明确地告诉别人，他们不是一个团队。 【自检】仔细想想自己在领导公司员工时， ?监督型领导? ?参与型领导? ?团队型领导? 属于 还是 或 ？?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________学习中外打造团队的案例【案例 1】珠江三角洲顶端是广州，两腰是东莞、南海、顺德、中山和深圳，还包含珠海，底边是澳门和香港， 中间流过一条珠江。中国的珠江三角洲号称世界 10 大三角洲之一，未来人口将超过 6，000 万，密集时可 能会达到 1 亿。这么大的一个珠江三角洲，如果好好整合一下，将会开启中国南方的门户。香港特区首长 董建华先生呼吁香港要和广东合创奇迹，希望能尽快地加快通关速度。这件事情，如果发生在德国，或是 在日本，一个工商局的局长和一个海关的关长或副关长坐下来就可以解决了。但中国要出动特首，要出动 市委、省委书记，况且一两次会议还解决不了，还需要多次商议才能解决，这就是合作性不强的一个典型 例子。也许香港比较像一个团队，整个香港在努力想要和内地共同开启这个南方的门户，打开珠江三角洲 的经济市场，但内地由于体制、机制的原因，不能很好地合作。如果内地每个省市、每个地方合作性很强， 内地的快速发展比现在的情况应该还要乐观。【案例 2】有一次，去化妆品公司检查，经过一个调色师的桌子，一个美国的女调色师在调口红的颜色，口红的 样本正好摆在她的桌上。一位检查者无意中说了一句话： ?这红色好看吗？?那个女的站起来讲话了，说口 红的颜色现在还没有完全定案，定案后会一定拿给领导看，她是专业调色师，有自己的眼光，另外口红是 给女人抹的，男人喜欢的颜色，女人不一定喜欢。 这位员工发挥了她的思考性、自主性和合作性。如果领导老这样讲废话，就无意中让员工变得不自主， 不思考，也不合作了，不利于水平沟通。【案例 3】在日本航空公司工作时，发现日本人不太敲门，日本干部经常有事不愿意麻烦领导。原来日本人有个 习惯，尽量不要去敲领导的门，这一敲就表示自己很无能，所以日本人尽量先在外面水平沟通，自己先解 决问题，实在万不得已就去敲领导的门，这一敲就要准备一个可怕的后果。如果一个日本人去敲领导的门， 就是这件事想了很久想不起来，让领导教教吧，后果必然是领导会很厉害地教导这位请教领导的敲门者。日本人不敲主管的门，是害怕主管以为他无能；美国人不敲主管的门，是希望拥有自己的创意。也就是美 国人自己展开自己的合作水平来激发自己的创意，日本人则是尽量展开自己的合作水平，来让主管安心， 表示我很有能力，不要让主管觉得我无能。这个就是团队的概念。忠告 ◆经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分 配任务、签署文件以外什么都不做。 ◆不管是大企业还是小公司，都要有团队概念，都要有自主性、思考 性、合作性。 【案例 4】有几本杂志，如《时尚》和《世界时装之苑》 ，是专门做女孩子时装宣传的，都很出色。左图所示的是 编辑部的成员，一群女孩儿，中间坐了一个男的总编，其实这个公司的人并不是很多，但从她们的表情， 她们的服装，和她们的神采看得出来，这是一个团队。一本畅销杂志要编成，这些女孩，或者是那个总编 都需要有自主性，每个人自动自发地去收集资料；需要思考性，每个人要自己去想方法、想点子、想内容； 需要合作性，剪接的、收集的、采编的、摄影的，要充分地合作，才能够把这本杂志出色地编出来。尽管 它的发行量也许很大，杂志社其实是一家很小的公司，和中国石油公司这家庞大的公司一样都是个团队。 几十万人的大企业和几百人，或几十个人，哪怕是几个人的小企业，也都是要有团队概念的，都要有自主 性、思考性、合作性。【本讲小结】团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、 思考性、合作性 3 个条件才成。英国谚语说得好， ?一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地? ，这 就是团队的效果。在团队建设中，要注意团队中不同部门的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿 型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。经理人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导 过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件以外尽量什么都不做，这 样可以充分地不断发挥员工的自主性、思考性和合作性，使整个团队更具有很强的战斗力。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 4 讲 培养团队精神【本讲重点】如何从不同阶段培养团队精神 团队精神要从经理人做起 培养团队精神的案例【管理名言】世界上没有两个人是完全相同的，但是我们期待每个人工作时，都拥有许多相同的特质。如何从不同阶段培养团队精神团队精神是从生活和教育中不断地培养规范出来的。 研究发现， 从小没有培养好团队精 神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。因为人的思想是从小造就的，小时候如果 没有注意到，长大以后再重新培养团队精神其实是很困难的。图 4－1团队精神在各种生活过程中的教育与规范团队精神要从小教育 团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为 4 个阶段： ◆第一，家庭教育，是个伦理问题； ◆第二，学校教育，是个纪律问题； ◆第三，企业培训，是个规章问题； ◆第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。 家庭教育 1．中国的家庭教育 【举例 1】有一次在北京首都机场等飞机，有一个小孩在哭闹，小孩母亲哄小孩，叫孩子打自己，小孩不理她， 继续哭，她居然拿着孩子的手打自己。世界上很少有人叫小孩打妈妈，在美国、德国、英国、法国和日本 没听说过。一些中国妈妈很奇怪，还说打爸爸，打奶奶。如果小的时候就敢打妈妈的，长大了就可能会用 绳子把妈妈勒死；小的时候如果敢打爸爸的，长大了就有可能只要老爸一不顺从儿子的意愿，儿子便会一 个耳光打过去。【举例 2】小孩在家庭里面没有团队精神，长大以后他会有团队精神吗？ 有一次在上海下飞机，然后乘机场巴士去候机楼领行李，这时只见一个小孩儿坐在椅子上面，一群大 人围着他，中间是一个老人，妈妈坐在旁边叫小孩让位Z给老人坐，那小孩儿居然说不，所有大人都笑起 来。中国人遇到这种情况会笑，最奇怪的是妈妈也笑了，其实这孩子没规矩。忠告 ◆团队精神要从小教育。 ◆经理人要带头遵守企业规定。2．国外的家庭教育在日本没有小孩儿敢这样做， 在欧洲和美国这样的小孩儿会马上站起来让座， 不知道一 些中国人为什么会纵容这件事情。如果是我的小孩儿，我不可能让他这样做，从小两三岁坐 在椅子上面， 就不让座给奶奶、 爷爷、 爸爸、 妈妈那种年纪的人坐， 长大了会有团队精神吗？ 都是一家人，就要有团队精神，如果连让一个座位也不让，还叫小孩儿打妈妈，这种叫做破 坏伦理，如果我们自己破坏了自己的伦理，长大了当然就不可能有团队精神。 中国国内最近很流行看日本和韩国的电视连续剧， 其中有很多关于伦理的事情， 这些规 矩中国原来是都有的，结果别人在发扬光大，如韩国人一见面一定会点头、鞠躬，而且是很 恭谨的，表示相互尊重。中国人只有碰到老朋友才会笑笑，打个招呼，碰到不太认识的人这 种行为就很少见了。日本小孩儿一回家站在门口就要先说一声“我回来了” ，里面的人一定 也会应一声说“你辛苦了” 。为什么我国许多小孩儿现在回家没有这一句话呢？不声不响地 到了房间里面去， 妈妈还以为他没放学呢， 不知道已经回家， 已经在房里面待了半个小时了， 这就是没有团队精神， 根本不把家当做一个家。 他长大了会有团队精神吗？所以家庭伦理是 团队的第一站，这地方如果有了，就开始到了第二步。 学校教育 学校有学校的纪律，在学校里面要发挥一种学校的团队精神，先讲幼儿园教育。 1．幼儿园教育 在中国，小孩考一所不错的幼儿园需要口试。重点的幼儿园都是要经过一些筛选，幼儿 园考试时，老师除了问小孩的姓名、年龄和父母的姓名，还问几个简单的中国字，一旦都答 上来了，老师就盖一个章――“通过”入学了。 日本幼儿园可不是这样考的，日本也有重点幼儿园，也有明星幼儿园，他们打算替日本 栽培人才，一路上扶摇直上，直到日本东京帝国大学，毕业以后进入日本内阁替国家做事。 日本人挑小孩儿是有很多的游戏来测试他的， 只有达到标准的日本国民， 将来才有可能送到 日本最高的国家单位里面替国家替社会做事。 日本考核幼儿时设有 3 个小房间，每个小房间有一个小游戏，玩过了以后走出去，就决 定这个小孩儿被不被录取。 这里只需讲第一个小房间的游戏就知道大概了。 第一个小房间里 有一张小圆桌，这个小圆桌是经过设计的，10 个小孩儿手一拉刚好一圈，其实它一点都不 重，5 个小孩儿也抬得起来，问题是你会不会抬。外面有一两百个小孩儿身上都编着号码， 老师在里面叫号，每次进来 10 个，进来后替老师把这个小圆桌抬到隔壁去，结果有 9 个小 孩儿的手搭上去，只有 1 个小孩儿在旁边看，没动，当 9 个小孩儿把小圆桌抬到隔壁去的时 候，老师就看那个没动的学生身上的号码了，他的号码是 6 号。 6 号是哪一家的，带出去，不录取，这个妈妈就进来了，妈妈一进来老师就讲了一句更 难听的话，从小就没有团队精神，缺乏家教，这妈妈的脸就通红。缺乏家教，一般看来，要 让妈妈听到了，回去要挨打，因为让人说没有家教是奇耻大辱。妈妈把小孩儿带出去骂起来 了，她会讲，你怎么回事，妈妈不是和你说过吗，老师叫你做事情马上去做，你看，像傻瓜 一样的没动，不录取，这个幼儿园如果没有读，上野小学就不可能；上野小学不可能， “全 草”初中就没希望了；全草初中没希望，东京第一高校门都没有；东京第一高校如果门都没 有，想读东京帝国大学那叫做做梦。你爸爸是东京帝国大学毕业的，他会哭死的，丢了我们 家的脸，没有出息，回去，明年再来，这家幼儿园非念不可。 那个小孩儿含着眼泪，跟着妈妈回家了。经过一年的团队教育，第二年又来了，编号 42 号，老师在里面又叫号，41 号到 50 号，那小孩进来一看到小圆桌就开始卷袖子。今年若 再不劝手搬，爸爸就会扒了他的皮。这才知道团队教育是这样训练的。日本幼儿园为了这种 训练和这样的考试，他们发明了一百多种方法，其实第二年再来根本不是小圆桌，你认为你 那宝贝儿子和女儿要训练到什么程度， 它的游戏你都会做， 那很简单， 融入他的思想和行为， 让团队精神变成人的一分子，生活的一部分，他就融入了。 2．小学教育 台湾三信商业学校和日本一个女子中学签了一个姐妹校的盟约， 有一年姐妹校派学生到 台湾来友好活动，三信商业学校就接待日本这些学生。日本来的女子学校一年级、二年级和 三年级的都派了代表。 台湾三信商业学校有个小礼堂， 中间摆了一些鸡尾酒和点心给这些学生们享用，两校的学生在里面交流，但是小礼堂的椅子摆在周围毕竟有限，没办法使每个学 生都有位置坐。日本学生进来后只坐一半，另外一半即使空着也不坐，因为她们要顾及到对 方的学校学生。同时还发现，她们来的学生臂膀上面都有杠，三条杠的是三年级，两条杠的 是二年级，一条杠的是一年级。发现凡是坐在椅子上的统统都是三条杠的，两条杠的统统站 在学姐的旁边替她拿点心。 一条杠的既没有资格坐，也不用她拿点心，就站在门口向来人鞠躬，她们站在门口说欢 迎光临，谢谢，您好。界限分明的是：一年级的在门口鞠躬，二年级的拿点心，三年级的坐 着。而台湾三信商业学校里面的学生，却是乱七八糟地坐、吃以及随意地进出。这就证明日 本学生的这种团队精神是从小就开始教育训练的， 绝对不是因为她们要来到台湾， 才开始训 练。同时也说明她们的训练是从家庭开始，从幼儿园开始，以后到了商业学校，到了高中， 到了大学，就能做到这样了，这叫做学校所培养出来的纪律。团队精神要从经理人做起团队精神发挥到后面， 就成了企业规章。 最会破坏制度和规章的就是企业里面的领导者， 因为底下的人根本不敢。例如在营业大厅里面挂一块牌子，上面写着“请勿吸烟” ，如果领 导自己掏烟抽，哪个敢讲，所以请勿吸烟这句话是写给外人看的，自己人在破坏规矩。很多 领导口口声声说这是个团队，自己却没有照团队精神去做。 【案例】有一天，美国ＩＢＭ公司老板汤姆斯华森带着客人去参观厂房，走到厂房门口时，警卫挡着他： ?对不 起先生，不能进去，识别牌不对? 。原来美国ＩＢＭ有个规定，进厂区的时候，识别牌必须是浅蓝色的，在 行政大楼，公司本部统统是粉红色的，汤姆斯华森和他的一些随从们挂的都是粉红色的，没有换识别牌， 不能进去。董事长的助理就马上对警卫叫起来了，说这是大老板，但是警卫说公司教育不是这样，必须按 规矩办事。结果汤姆斯华森笑笑说，他讲的对，快把识别牌换一下，结果所有的人统统换成浅蓝色的。【自检】这个案例你听了有什么触动？仔细想想自己在以前的工作中有没有带头破坏公司 的规章制度？?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 一家企业如果真的像一个团队， 从领导开始就要严格地遵守这家企业的规章。 整家企业 如果是个团队，整个国家如果是个团队，那么自己的领导要身先士卒带头做好，自己先树立 起这种规章的威严，再要求下面的人去遵守这种规章，这个才叫做团队。培养团队精神的案例1．要遵守社会秩序 社会其实也是一个团队，要有社会秩序。有人说某国是一盘散沙，就是整个社会不像一 个团队，就没有社会观念。在澳大利亚或新西兰的街上，你故意打开一个地图，在街头上一 直看，没多久就会有人走过来问： “需要帮忙吗？走丢了吗？迷路了吗？”这就是良好社会 秩序的体现。中国人古书上常常讲君臣、父子、夫妇、兄弟、朋友等五伦。其实常常忘记第 六伦，碰到路人和外人，有的人就没有团队精神了。 【案例】一位台湾妇女有一天开车带着两个女儿，不知道怎么回事，车子抛锚，结果妇女只好下车，连同两个 女儿去推车，可旁边有许多男人擦肩而过，有的骑自行车，有的骑摩托车，有的开汽车，就没有一个人下 来帮忙的。后来在马路对面停下了一辆美国凯迪拉克，跳下来 4 个穿着西装、打着领带的外国男人，帮着 3 个可怜的女人在推车子。2．如何坐电梯进电梯有些基本的规定，电梯里面的人没有完全出来前，外面的人不能进去。坐电梯有 个基本的道义，进电梯的第一个人手要按住开的位置，让别人都进来；同时在未下电梯前要 替所有的人按楼层。可这举手之劳，很多人做不到。大部分人都是自扫门前雪，冲进去就站 在最安全的位置，其它什么事都不管，这就叫做缺少了第六伦。而且在电梯里面是绝对不能 够抽烟的，就是手拿着烟都不可以，但实际上并不是这样。 3．如何过地道 很多城市有很多地下道。过地道时两边都要靠右，中间应该没有人。这是一个基本的社 会秩序。但这个小小的问题很多人都很难做到。如果你真的把这个社会看作是一个团队，那 就应该有团队概念，遵守社会秩序。 【本讲小结】团队精神是一种生活中的教育和规范，要从小不断地培养规范。笔者研究发现，从小没有培养好团队 精神，长大以后即使天天培训，效果并不是很理想。团队精神在各种生活过程中的教育与规范，可分为四 个阶段：第一，家庭教育，是个伦理问题；第二，学校教育，是个纪律问题；第三，企业培训，是个规章 问题；第四，社会熏陶，最终变成一个秩序问题。 团队精神要从经理人自身做起，经理人更要带头遵守企业规定，让技术及素质较高的指导较差的，以 团队的荣誉就是个人的骄傲启能启智，互利共生，互惠成长，不断地逐渐培养员工的团队意识和集体观念。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 5 讲 思考顾客在哪里【本讲重点】要重视领导的?三力? 了解顾客在想什么 把思考力用在顾客身上【管理名言】智商不是无可替代的，想要成功你还必须要知道该如何做出明智的抉择，以及拥有 更宽广的思考力。 ――比尔〃盖茨要重视领导的“三力”为什么要重视领导的“三力”――比尔?盖茨的体会 美国微软前ＣＥＯ比尔?盖茨当初在哈佛大学的时候，曾经代表哈佛参加过数学竞赛， 后因志趣的关系， 二年级就退学了， 没有完成学业。 他后来发现自己在带领一个团队的时候， 有些地方力不从心，所以从 2002 年开始就改为由他的同学巴尔沃来担任微软的ＣＥＯ，他 专心做他的设计工作。比尔?盖茨年轻的时候，总觉得一个人拥有很好的头脑是一个非常重 要的条件，可是就在他快要 40 岁时，他不再像以前那样认为智商是无可替代的，想要成功 你还必须知道该如何做出明智的抉择， 以及拥有更宽广的思考力。 也就是说一个人头脑再好， 但若没有很好的决策力或判断力， 也就是很好的思考力和执行力， 你仍然不能变成一位很优 秀的领导者。 什么是领导“三力” 如图 5－1 所示，作为一个领导或管理者，首先要善于去想出好的点子、方法和决策。 在这个期望之下，思考力给人们一些想象空间。在这么多点子和方法里，如何确定出一个更 正确的答案，这就要靠决策力。然后找人来执行制订的决策，这就是图中把执行力摆在底下的原因。图上加了一个词“紧盯” ，就是找一个工作的负责人，或者是承办人把它盯好、做 好。这样三个力 合起来就变成了领导的“三力” ：思考力、决策力和执行力。图 5－1领导的“三力”1．思考力 思考力所针对的主要问题是顾客在哪里。一家企业重点是顾客，做营销工作，要把产品 卖到市场中去，就不得不注意到顾客在哪里。所以永远要想到顾客，就像是在前面所讲的迪 斯尼乐园一样，他们的员工永远把顾客摆在第一，然后让员工去面对顾客，经理支持员工。 2．决策力 人在做决策时不能犯错， 而且越是上面的主管犯错的损失就会越大。 因为你的决策一旦 下去，就会让下面的员工去执行，所以做决策时要注意两件事：第一是重要和紧急；第二是 效果和效率。 3．执行力 执行力就是找谁来替你执行计划。 接班人就是将来要代替你， 现在你就应该很好地培养 他。如果思考力用顾客来解释，决策力用重要和紧急、效果和效率来解释，那么执行力就用 接班人来解释。了解顾客在想什么上图是ＡＢＢ的一则广告，图片中站着一个人，眼睛看着外面，那个外面就是市场。意 思是站在梯子上，绕过围墙，清楚地察看外面的市场，从而明白顾客在想什么。人们常常闭 门造车， 想当然、 关起门来做决策， 用自己的想法去替代市场的实际情况来下判断、 做决策， 这是不对的，要仔细分析市场，清楚地把握顾客在想什么。 美国沃尔玛的老板在去世以前有一个习惯，在看他的门面时，他喜欢站在门口。他说公 司到底碰到什么问题，还有顾客对公司有什么想法，这要站在门口才能发现。一家酒店最容 易出现问题的地方一定是在它的大堂， 所以酒店一定有一个大堂副经理， 这个大堂副经理就是应该要替酒店经理去负责观察这个市场。 可惜很多大堂副经理只是坐在那里打电脑， 或者 在写公文或看文件。大堂副经理要站到大堂的中间去看整个的大堂，看它发生了什么事儿。 就像美国沃尔玛的老板一样， 站到门口去看看顾客发生了什么事儿。 所以上面的图片给人们 的启发是：经理人应该跟市场接近，应该站在“围墙上面”看看市场中发生了什么事情，注 意顾客在想什么。把思考力用在顾客身上黛安芬在中国成功的经验――抓住女性的心理 黛安芬是一个女性内衣品牌， 进入中国以后， 在北京等地举办了 “幕追尼” 商桥的表演， 从此之后内衣就卖得非常火爆。 黛安芬的老板说女性的钱是赚不完的， 关键问题是你知道女 性正在想什么？这一点最重要。 黛安芬从来不讲卖女性的内衣， 而是讲改善女性的穿着文化， 站在女性的立场上去思考问题， 抓住女性心中真正最想追求的东西。 所以思考力要思考顾客 在哪里， 就是经常要把脑筋摆在顾客的身上， 而不是闭门造车， 坐在房间里面替顾客做决策。其它基于女性心理分析的商业活动 1．女性住酒店 女性住酒店不喜欢的是隔壁住的是男的。 女性如果住在一家酒店里面， 旁边的房间住的 是男的她特别不舒服。 在欧美很多大酒店专门设计一个楼层给女性住， 其它房间不管如何客 满，这个楼层只限女性居住，当然打扫房间和送东西的酒店服务员都是女性，如下图所示。2．女性上医院 女性上医院不喜欢男医生。在欧美就有一些大型的妇科医院，从挂号开始就是女性，整 个医院里面全部都是女的。如果你是一个女性，在这样的一个妇科医院里面，肯定会有一种 安全感。 3．女性上洗手间 女性上洗手间跟男人不太一样，她们宽衣解带比较麻烦，所以当她们上洗手间时，外面 可能有人排队，女性不太喜欢小便的声音。日本人发明了一种洗手间专用的厕所抽水马桶， 女性往上面一坐，就开始自动冲水，小便的声音被遮住，这给女性带来很多方便。 【自检】人们常说，女人和小孩的钱是赚不完的，请你仔细分析女性和儿童的心理，设计出几种她们需要但市 场上还没有的产品。?___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________【案例】有一次在上海吃饭，点了几道菜，后来结帐时，有个女士走过来看了一下马上问道：这个豆瓣酥不好 吃吗？确实这个豆瓣酥做的太油多了，只吃了一两口。那女士马上加了句话，先生下次你再来点这个菜你 跟我讲一下，我做的不油。原来这位女士是老板娘，看到客人吃饭时哪道菜没动或者只吃一两口，就马上 问这个菜不好吃吗？这就证明真的要了解客户就要这样去了解，就要把思考力放到客户身上。忠告 ◆闭门造车，关起门来做决策，并不能代表顾客所想。 ◆要把思考力放在客户身上。【本讲小结】美国微软前ＣＥＯ比尔〃盖茨不再认为智商是无可替代的，想要成功你还必须知道该如何做出明智的 抉择，以及拥有更宽广的思考力。也就是一个人头脑再好，但是如果没有很好的决策力或判断力，也就是 所谓的很好的思考力和执行力，你仍然不能变成一个很优秀的领导者。所以一个优秀的职业经理人要注意 培养领导的?三力?――思考力、决策力和执行力。人们常常闭门造车，想当然、关起门来做决策，用自 己的想法去替代市场的实际情况来下判断、做决策，这是不对的。我们要仔细分析市场，清楚地把握顾客 在想什么，把注意力放在顾客身上。这样才能做出更符合实际的决策。【心得体会】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________第 6 讲 学会如何决策【本讲重点】决策的重要性 决策前要鸟瞰市场 决策时注意重要与紧急 决策时要注重效果与效率【管理名言】我坚信经理人应该迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员工、分配任务、签署文件外，什 么都不做。 ――美国管理文摘决策的重要性重大决策错误影响深远 我们经常做决策，领导的级别越高，做的决策越重要。重大决策做错了影响非常深远， 把属下的人当炮灰，在外面市场中变成牺牲的枪靶。管理学上有一句名言：一个错误的决策 100 个行动也无法挽救。 1．上海豪华公务机的决策 上海航空最近开了豪华公务机， 豪华公务机上面坐的人非常有限， 有的时候就只能坐七 八个客人。这架飞机在任何时间、地点都可以起飞、降落，换句话说，是一架小型的包机。 谁能够坐这种飞机？这种飞机票一张需多少钱？上海航空有没有研究过这个市场？肯定是 研究过的。上海航空做这件事会不会赚钱，上海航空把这架飞机租过来或买过来，开了这架 豪华公务机，你应该想象得到这架飞机的维修费有多少，开这架飞机的成本是多少，这架飞 机一个月大概可以飞几次，每次能卖几张票。上海航空的这个决策如果成功了，这架飞机供 不应求，人们说决策做的好；如果失败了就会有人讲风凉话：这个决策当初是谁下的，是谁决定搞这么一架豪华公务机？！ 2．台湾麦当劳的决策 最近台湾的市场不太景气，连带着麦当劳也受累，台湾麦当劳做了一个决策，就是不再 纯粹只卖美国式的快餐，像薯条、汉堡、炸鸡等，现在开始卖各种不同的米饭快餐。麦当劳 卖米饭快餐是一个好点子还是坏点子， 是一个重要的决策还是一个败笔还很难说。 如果台湾 麦当劳的生意好过肯德基、赢过必胜客，人们会说： “嗯，麦当劳很聪明，它懂得改变它的 产品组合打开了一条生路” 。如果失败了，人们会笑： “你看看麦当劳这么大一家公司也会犯 这种错误，想也想得到，米饭跟薯条摆在一起，像个样子吗？” 3．可口可乐的决策 决策做错会出现什么状况？可口可乐前一阵子跟百事可乐“打”的很厉害，想来想去就 想出一个方法，把口味分裂一下。可口可乐和百事可乐所卖的两种可乐，口味其实差不多。 到底哪一个好喝，哪一个不太好喝，坦白地讲很难说得清，没有几个人能真正喝得出来的。 可口可乐作出了一个重大的决策，把自己的口味分裂。可乐的口味有两种：一种是一般的， 一种是加料的。加料的又分成三种：一种是苹果口味，一种是草莓口味，一种是樱桃口味。 这三种口味再分裂成两种： 一种是健怡可乐， 就是所谓针对有结石或有糖尿病及不喜欢吃太 甜的人；另外一种是传统风味。以后顾客去买可乐时问的就不一样了： “老板给我瓶可乐” ， 老板马上就问： “百事可乐还是可口可乐？”顾客说“可口可乐” ，老板一听到可口可乐马上 又问： “一般的还是加料的？”顾客说“加料的” ，于是老板又问： “是草莓的、苹果的还是 樱桃的？”顾客说“樱桃的” ，老板又问： “是健怡可乐还是传统可乐” ，消费者说： “干脆给 我一瓶百事，给我一瓶百事可乐！ ”可口可乐想都没想到犯了这样一个错误，消费者不喜欢 这样做，结果 9 个月赔了 6，000 万美元。可口可乐马上就把这个事情改过来了，说要忠于 原味。听说当初下这个重大决策的不是个小职员也不是个小经理，而是他们的销售总监，只 有这么大的官才会犯这种错。 还有一个问题就是可口可乐偏离了它的核心产品。 可口可乐原 来是专门做碳酸饮料的，现在也开始搞果汁，搞矿泉水这种非碳酸饮料。尽管都是饮料，但 毕竟是两个范畴。这个决策是不是正确还没有证明，反正这个决策他们已经做下去了，投资 者买它的股票开始忧虑，这样做下去这种公司能投资吗？影响决策的因素 1．私人恩怨 有一个叫做《爱在心里深处》 （英文）的电影，里面有一个很有趣的段落：第二次世界 大战时盟军轰炸德国的德雷思顿，那个地方已经炸平了，厂房、工厂都炸平了，结果盟军还 一直在那里丢炸弹。轰炸机的投手费解，去问参谋本部的一个军官，说德国已经被打成这个 样子，德雷思顿已经被炸得一塌糊涂，干吗还要一直不停的在那里轰炸呢。那个军官回答了 这么一句话， “所有重大的决定都是出于私人恩怨” 原来有一个军官在德雷思顿曾经爱上了 。 一个女朋友，后来这个