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斜坡球体定律
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斜坡小球理论的启示
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近日，看了一个介绍海尔集团成功经验的电视专题片，其中讲到了海尔人著名的斜坡小球理论，即企业在市场上所处的位置如同斜坡上的小球，它受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力，如果没有止动力，小球就会下滑。为了阻止小球的下滑，海尔的止动力就是他们著名的OEC管理。 　　海尔从二十年前的一个亏损140多万元，濒临破产的乡镇企业，发展到今天年销售收入200多亿元，利税10亿元的走向世界的大规模集团公司,自然有许多成功的经验和值得借鉴的东西，笔者认为，海尔人这种斜坡小球的危机意识和忧患意识尤其值得我们学习。 　　由此，笔者想到了我们的电力安全生产工作。安全是电力企业永恒的生命，安全是电力企业赖以生存和发展的基础和前提，电力安全生产工作更如同处于斜坡上的小球，它受到习惯性违章、设备隐患等诸方面的压力，随时都有下滑的可能。安全生产是一项长期而又艰巨的任务，我们电力工作者时时都应有这种斜坡小球的危机意识和忧患意识，即使我们实现了安全生产几百天、几千天，但是这种下滑力随时存在，随时需要我们严格的管理，需要我们的止动力来阻止其下滑。在此基础之上，我们还要做的是逐步消除和减小这种下滑力，加强我们的安全管理，完善我们的安全监督，提高我们的安全意识，进而逐渐根除习惯性违章，消除安全隐患。这样，才能促进我们的安全生产工作更上一层楼。 &
作者：未知 点击：572次
本文标签：斜坡小球理论的启示
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VIP公司推荐怎样理解“斜坡理论”？
全部答案（共1个回答）
企业在市场所处位置，如同斜坡上的一个球体，需要强经内部基础管理，才能产生强力的止动力。否则，球体肯定会向下滚动。张瑞敏将上述理论称之为斜坡理论。张瑞敏说:“公司里的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了？你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了，和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。”从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了公苟在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，海尔的这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。
成功的关键在于用人、留人，而如何用好人、留住人呢？关键又在于企业的用人机制和激励机制的完善。对此，海尔集团提出了著名的"斜坡球理论"。
海尔从斜坡上流动的小...
心理学家海德认为，人类普遍地有一 种平衡、和谐的需要。一旦人们在认识上 有了不平衡和不和谐性，就会在心理上产 生紧张的焦虑，从而促使他们的认知结构向平衡和和谐的...
心理学家卡尼曼提出的前景理论，主要包含着有两大定律：（1)人们在面临获得时，往往小心翼翼，不愿冒风险；而在面对损失时，人人都变成了冒险家。（2)人们对损失和获得...
答: #上海花园饭店#请问5间标间是不是按团队价的?团队价是多少的?
答: 此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少
答: 迫于国际社会压力，“离岸公司天堂”已着手对其登记管理方法进行改革
答: [编辑]直接投资主要形式编辑(1)投资者开办独资企业，直接开店等，并且独自经营；(2)与当地企业合作开办合资企业或合作企业，从而取得各种直接经营企业的权利，并派...
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这个不是我熟悉的地区简介/斜坡球体定律
“斜坡球体定律”在
被奉若神明，大家称其为“海尔发展定律”，它也道出了企业发展的一般规律。
举例/斜坡球体定律
比如，半个小时就可以把玻璃擦得非常干净，这事并不复杂，但是天天这样做就变得很难。目前，好多企业搞不好也有在管理方面没做好的原因。很多企业要求的管理目标和人员素质差距一直解决不好。要把一般员工的素质提高起来，管理人员就应该天天下工夫去做这件事。这归根到底还是管理上的问题。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员的素质太差，或者管理人员不肯去下工夫。
我们有一个很有名的“斜坡论”。“斜坡论”形象地说就是，你的基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。在企业管理方面，我们还提炼出了一个“企业斜坡球体定律。”
“企业斜坡球体定律”即为“
”，我们用一个公式来说明。
企业发展的加速，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
∑F动－∑F阻
A= ---------------
A：企业发展的加速度
∑F动：企业发展的动力之和（F动1+F动2+F动3）
∑F阻：影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）
M：企业的质量，即规模
日事日毕解决基础管理问题，使 F动1&F阻1
日清日高解决加速度的问题，使F动2+F动3&F阻2
公式/斜坡球体定律
“斜坡球体定律”列的公式是：A=(F动-F阻)/M，即企业发展的加速度，与企业发展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。其中：A代表企业发展的加速度；F动代表企业发展的动力之和(F动1+ F动2+F动3)——企业的动力有三个：
一是基础管理的止退力；
二是优质产品、优质服务、科技发展的提升力；
三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；
F阻代表影响企业发展的阻力之和（F阻1+F阻2）——海尔常谈到的阻力有两个：
一是来自企业内部自身情性的下滑力；
二是来自企业外部竞争对手的压力；
M代表企业的质量,即规模。海尔认为，日事日毕解决基础管理的问题，使F动1&F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2+F动3&F阻2。
针对性/斜坡球体定律
这个理论主要是针对中国的实际情况而提出的。中国企业最麻烦的一个问题就是一种标准的贯彻或者一种规章制度的要求，今天达到了，明天可能就达不到。在外国发达企业，这种情况似乎就不存在。他要求你做到什么程序，一旦你达到了，一般不会再改变。而中国企业则非常现实，比方说要求你将桌子擦干净，今天你擦干净了，明天就差点，后天可能就不擦了。因此就必须不停地要求，我们自己把这叫做“反复抓，抓反复”。合资企业 的外国人到现在也理解不了，告诉他这样做，他也会做了，怎么过一个礼拜就走样了，就干的不对了?所以我们的“斜坡论”形象地来说就是，你基础工作稍微差一点，就要滑下去，一旦滑下去，你这个名牌就完了。因为就名牌而言，很重要的一点就是全员的，从整个系统来讲每一个环节很是重要，如果每一个人的工作都差一点，那么这个名牌就差太多了。和国际名牌的竞争，我们是小差距和大差别。从产品上来看，可能差距不大，可能是那么点粗糙，这儿不够光滑，可就是差那么一点，恰恰看出了我们在管理上和人员素质上的巨大差异。所以，我们这个“斜坡理论”就是要顶住，不要让它滑下去，在这个前提下，才能谈别的。中国过去几十年的企业管理，走了一条什么样的道路呢?老是愿意搞运动。其实搞运动就是这样，不管目标，场面壮观，指标很好，但结果什么用都没有。
启示/斜坡球体定律
是管理者需要掌握的最重要管理方法，它既要基于高深的
，又要具有艺术性。激励实际上就是通过满足员工的需要而使其努力工作、实现
的过程。在组织中，我们常看到这样的现象，不同的人工作的努力程度不同，绩效也就不同。一个人对企业的价值并不完全取决于他的能力，在很大程度取决于他的
，也就是工作的积极性水平。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来懒惰的，也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己的需要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在压力，勤奋工作。
有关激励，组织行为学家提出了各种各样的理论，这些理论又可以概括为两种类型，一是内容激励，一是过程激励。前者是从员工需要的内容出发来寻找激励的途径的理论，如
强调了解员工现有的需要层次，根据不同层次的需要给以不同的激励方法。过程激励理论主要是从激励的过程来探讨如何激励员工的问题。如
认为要给员工设定明确的和有一定难度的目标；
认为员工的积极行为应该得到及时的奖励，以强化员工发生这种行为的积极性。这些
为我们提供了在实际管理过程中进行有效激励的理论基础。实际的管理工作是非常复杂的，需要综合运用所有的激励理论。在国外，企业常常通过
、员工参与方案、灵活的
来激励员工。在实际管理过程中激励员工应该注意以下几个方面：
1．了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主导性的需要是不同的，处于不同层次，一般来说，高技术人才多是成就和成长需要占主导地位，如上述两个案例中的员工均是如此。对不同层次的需要，企业提供不同的满足方式，对成就和成长需要，就要从提供培训和发展机会入手，而对于尊重需要，则要提供认可、赞赏等满足方式。
2．为员工设立明确的可达到的目标，将目标管理落到实处。员工应该被明确地告知企业对他的期望是什么，他怎样才能获得成功，什么样的情况下，他会受到奖励，什么样的情况下他会受到批评和处罚，他应该向什么方面发展才符合企业的需要。
3．将统放与工资、报酬联系起来，并确保报酬合理公平，对外具有竞争力。定期对员工的绩效进行考评，考评标准公开，让每个员工都知道自己好在哪儿，不足在哪里。
4．引导员工向高层次的需要发展，重视精神奖励的作用。海尔集团的经验均值得借鉴。
5．对员工的成绩及时给予奖励，对错误及时予以指出。
总之，激励问题是企业不得不面对的重要的问题，这是决定企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素，应该引起企业和管理者的重视。
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