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案例分析 国内某公司与英国某大学签订了一项培训协议，每年选派 2-3 名管理人员到该 学校攻读管理硕士学位。学业完成后，员工必须回公司服务 5 年，服务期满方 可调离。2002 年 5 月，销售部助理小张经过公司几轮挑选，终于与其他两位同 事一起获得了推荐。但小张早有预谋，在此之前已获取了英国另一所学院管理 硕士的录取通知书。虽然该校的学费较高，但其声誉好，教学质量高，还能帮 助
学生申请到数额可观的助学贷款。经过公司人事部的同意，小张用公司提供 的奖学金交了学费，又申请了 3 万美金的助学贷款，以解决和妻子在英国的生 活费。按照目前小张的收入水平，需要 8 年时间才能还清贷款，如果他在一家 外资公司工作，不到 4 年便可还清贷款。行期将近，公司人事部多次催促与其 签订培训合同书，一直到离开公司的前一天小张才在协议书上签了字。2003 年 9 月末，小张学成回国，并马上回公司报到。不过，10 月初，他便向公司人事 部递交了辞呈，并按合同还清了公司为其支付的英语培训考试费、赴英签证费、 学费等一切费用。不久，他便在一家美国大公司得到一个年收入 20 万以上的职 位。 根据本案例，请回答下列问题： ⑴该公司在选派员工出国培训的工作中主要存在哪些问题？ ⑵该公司采取哪些措施才能确立更有效的培训体系，防止此类的事件发生？ 解析： ⑴该公司在组织员工出国培训方面主要存在的问题： ①未进行必要的培训需求分析，选派员工出国培训的目的不明确。 ②未选择适宜的培训方式，应当根据具体的培训目的和要求，选择投入较少，收益较大的培训方式，对员工进行有针对性培训。 ③没有确立有效的人才选拔机制，象出国培训这样高投入具有一定风险的培训 项目，为了提高培训效果，应当选派那些具有很高忠诚度和很强事业心的员工 作为培养对象。 ④没有建立规避培训风险机制，如培训合同管理不够健全完善，协议书约定条 款缺乏合理性，对违约责任没有明确的规定。 ⑵可以采取的措施： ①建立培训需求分析系统，明确公司培训目标，制定公司的中长期培训规划。 ②确立公司培训评估系统，选择适合的培训方式方法，提高培训效果。 ③完善各类培对象的选拔机制，注重对后备人才的甄靠选，确保人才选拔的可 靠性 ④建立培训风险防范机制，完善培训合同管理，运用多种手段制止违约行为。 ⑤采取多种渠道、手段和方法有效激励员工，避免优秀人才的流失，如加强企 业文化建设，与员工之间确立遵守承诺的互信机制，构建公正公平的薪酬福利 制度，等等。 案例分析题（20 分） 1、背景描述： 李娜是沪上一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售 员李勇，在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司 要找的销售人员条件。可是，两星期后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公 司。李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。 李娜：李勇，我想和你谈谈。希望你能改变你的主意。李勇：我不这样认为。 李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？ 李勇：不是。实际上我还没有其他工作。 李娜：你没有新工作就提出辞职？ 李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。 李娜：能够告诉我为什么？ 李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进 行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。 第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。第三 周，又让我整理公司的图书。在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说， 由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡 斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户。所以我觉得这里不适 合我。 李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他 地方也一样。 问题： 1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？ 2、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提出你的建议。 参考答案 1、这家公司的培训工作没有做好。 分） （2 新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。 分） （2培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文化、公司管理制度、相 关政策、员工行为守则等内容。 分） （2 2、设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。 分） （2 制定科学的新员工上岗培训方案， 内容全面：包括产品介绍、公司相关政策、企业文化、公司管理制度、员 工行为守则；产品推销要点、行业与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、 自我激励等。 分） （4 培训方式要科学合理。采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结 合。可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。 （2 分） 特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括 公司企业文化、公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业 与竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。 分）培训结束后， （2 由受训员工的上司督促受训员工，固化他们在培训中学到的技巧，是销售培训 成败的关键。 分） （2 采取角色模拟、考试、竞赛等手段抓好培训质量，对培训效果进行评估、培训 过程进行改进。 分） （2案例题： 某公司是上海的一家股份制公司,按计划,该公司人力资源部三月份要派人 去深圳某培训中心参加一次培训.当时人力资源部的人员都想参加,不仅是因为 培训地点在特区,可以借培训的机会到特区看一看,而且据了解,此次培训内容很精彩,而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家.但很不凑巧, 当时人力资源部工作特别忙,所以主管权衡再三,最后决定由手头工作比较少的 小刘和小钱去参加.人力资源部主管把培训时间,费用等事项跟小刘和小钱做了 简单的交待.培训期间,小刘和小钱听课很认真,对教师所讲内容做了认真记录和 整理.但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起,很少跟其他学员交流,也没有跟 讲师交流.培训回来后,主管只是简单地询问了一些培训期间的情况,小刘,小钱与 同事也没有详细讨论过培训的情况.过了一段时间,同事都觉得小刘和小钱培训 后并没有什么明显的变化,小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩,但是对实际工 作并没有什么帮助. 根据案例回答: (1)该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗 (2)该项培训的人员选派是否存在某些问题 为什么 (3)根据案例提出能够提高培训效果的有效措施. 答案 (1)小刘和小钱对培训效果不会十分满意,同事们也会感觉到他们两人在培训后没 有取得明显的进步. (2)受训人员的选派存在明显的问题: A 缺乏对受训者培训前的需求分析; B 缺乏对受训者学习目标和效果的界定和要求; C 缺乏规范的人员培训计划. (3)具体措施: A 重视培训前的需求分析(明确培训的目的,受训人员的培训需求,培训后应达到的目标,效果和要求); B 重视培训中学员的信息沟通与交流(包括学员与培训师,其他学员和培训机构等 方面的信息交换,沟通与收集); C 强化培训后学员培训效果的评估与考核:培训后受训者自己的信息整理,就培训 相关的内容与主管和其他同事的信息沟通,交换与共享,包括正式的和非正式的; D 主管对受训者的考核与评估.最后,根据上述各种信息的采集与深入分析,提出 系统全面的员工培训计划,并推行实施. 案例分析 20 分 RB 制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近 400 名工人。大 约在一年前，公司因产品有过多的缺陷而失去了两个较大的客户。RB 公司领导 研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问 题出在生产线上的工人，质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理 意识。于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每周五晚上 7：00―9： 00，历时 10 周，公司不付给来听课的员工额外的薪水，员 T 可以自愿听课，但 是公司的主管表示，如果一名员工积极地参加培训，那么这个事实将被记录到 他的个人档案里，以后在涉及加薪或提职时，公司将予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映 有关质量管理的录像片，并进行一些专题讲座，内容包括质量管理的必要性， 影响质量的客观条件.质量检验标准，检查的程序和方法，抽样检查以及程序控 制等。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。 课程刚开始时，听课人数平均 60 人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到 30 人左右。而且，因为课程是安排在周五的晚卜，所以听课的人员都 显得心不在焉，有一部分离家远的人员课听到?半就提前回家了。 在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说： ”李上程师的课讲得 不错，内容充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜。听课人数的 减少并不是他的过错。 ”请同答下列问题： (1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合理的地方？ (2)如果您是 RB 公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?答案： (1)RB 公司的培训不合理之处在于： 1)没有对员工进行培训需求调查与分析,使得培训工作的目标不明确,也不了 解员工对培训项目的认知情况; 2)培训时间安排不合理,在周五晚上进行培训,学员“心不在焉”,影响培训效 果; 3)没有对培训进行过程的监控,不能及时发现问题,解决问题; 4)对培训工作的总结程度不够,没有对培训的效果进行评估; 5)没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有“制度 性”的规定，不利于提高受训员工的学习积极性。(2)作为 RB 公司的人力资源部经理，在此次培训工作中应该做到： 1)首先进行培训需求分析,了解员工对质量监管培训的认识,了解员工的要 求; 2)对培训做总体的规划,包括合理的培训时间、地点，培训经费预算，培训 讲师的安排甚至对讲师的培训等; 3)选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题; 4)培训结束时，对受训人员进行培训考核，以了解培训工作的效果; 5)对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次 培训积累经验。一． 案例分析题（1 题，20 分） 背景描述： B&P 公司是一家高科技公司，在美国总部建有一个很好的培训基地―B&P 培训 中心，拥有非常先进的教学设备和完备的课程体系，为世界各地的 B&P 员工提 供培训。B&P 在中国的许多机构的管理人员最初也是在 B&P 培训中心接受培训 服务的，但多数机构在用过 B&P 的培训以后，都反映虽然这些培训课程很多也 很好，但是几乎所有的培训都是美国版本，有些并不适合中国的情况。 B&P 公司在全国共有3个分公司，分别在北京、上海、成都。 从 B&P 公司员工的总体情况来看，员工层次较高，有较好的专业知识，但在管 理能力上显得不足。目前公司的高层管理人员主要来自于美国总部，公司总部要求在三年内实现高 层管理人员本土化。 问题：作为 B&P 公司中国区的人力资源经理，您将如何结合公司的要求对管理 人员培训？（20分） 二． 答：第一步：根据公司总部课程，结合中国本土的情况，设计、选择和 实施该分公司所需的培训课程， 原因是：①各地区的文化知识背景不同； ②各地的竞争环境不同，要求员工具备特定知识； ③各地顾客需求不同，要求特定技能； ④各地政府、顾客、代理商沟通所需的特定技能。（3分） 第二步：在每个分公司中，与高层经理、中层经理及员工代表进行深入面谈。 与高层经理(主要是区域经理、市场副总裁)进行会晤，重点了解近3年中分公司 的发展目标及对员工发展的要求。（3分） 第三步：在三个分公司内选拔重点培养对象，此过程需要取得各分公司领导的 支持。（2分） 第四步：根据各公司的要求，制定接班人（梯队）计划，对相关人员进行培训。 （1分） 每年培训计划的制定需考虑以下几个方面的因素：员工个人需求、岗位要求、 企业战略发展要求。（3分） 培训方式：内训和外训两种形式相结合，主要以内训为主。外训主要将学员送 到高校、培训机构进行系统学习；内训可以采用以下一些方式：（5分）1、职业模拟培训模式，就是假设一种特定的工作情景，由若干个受训组织或小 组，代表不同的组织或个人，扮演各种特定的角色，例如总经理、财务经理、 营销经理、秘书、会计、管理人员等等。他们要针对特定的条件、环境及工作 任务进行分析、决策和运作。这种职业模拟培训旨在让受训者身临其境，以提 高自身的适应能力和实际工作能力。 2、职务轮换培训模式，职务轮换的主要目的旨在拓宽管理人员或潜在管理人员 的知识面。通过各种不同岗位的职务轮换，使受训者全面掌握企业各种职能的 管理知识和艺术。 3、案例评点培训模式，企业管理人员培训最为关键的是决策能力的培训，而案 例评点培训正是提高管理人员决策艺术及其分析和解决问题的能力的有效培训 模式。 培训课程：领导方法与艺术、人力资源管理、现代企业战略管理、团队建设、 沟通与协调管理艺术、目标与绩效管理、有效授权管理、员工激 案例分析题（1 题，共 20 分） 某公司新任人力资源部长 H 先生，在一次研讨会上学到了培训经验，回来 后向公司递交了全员培训计划书，要求对公司人员进行脱产计算机培训，以提 升计算机操作水平。不久，计划书获得批准，公司下拔十几万元培训经费。一 周培训后，大家对培训议论纷纷。除办公室几名文员和 45 岁以上几名中层管理 人员觉得有收获之外，其他员工觉得收效甚微。认为十几万元的培训费只买来 一时“轰动效应” 。听到议论，H 先生感到委屈：在老国企给员工灌输新知识， 为什么效果不理想？学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思 不得其解。请分析： （1）导致这次培训失败的主要原因是什么？（10） （2）企业应当如何把员工培训落到实处？（10） 案例分析题（20 分） （1）这次培训失败的原因主要有： ①培训与需求严重脱节。 ②培训层次不清。 ③没有确定培训目标。 ④没有进行效果评估。 （2）企业应如何把培训落到实处？ ①培训前应做好培训需求分析，包括培训层次分析、培训对象分析、培训阶 段分析。 ②尽量设立可以衡量的、标准化的培训目标。 ③开发合理的培训考核方案，设计科学的培训考核指标体系。 ④实施培训过程管理，实现培训互动。 ⑤重视培训的价值体现。一． 案例分析（共 1 题，20 分） 安岩公司里一些新来的会计在结算每天的帐目时遇到了一些技术问题，于是公 司请某高校财会系的吴教授开发了一门培训课程。该课程设计良好，而且完全 适合该公司的近三分之一需要在这方面提高技能的财会人员，公司总经理对此很满意，于是他决定， “既然有如此好的培训课程，那就让财务部所有人员参加， 这对他们没有坏处。 ”但是培训主管却反对这一决定，他说： “即使是简单培训 也需要详尽的规划。 ”在听完培训主管的详细陈述后，总经理要求培训主管尽快 制定出公司的培训规划。 请您结合本案例，回答以下问题： （1）一项培训规划主要包括哪些内容？（6 分） （2）如果你是安岩公司的培训主管，如何制定培训规划？（14 分）三． （1）一个完整的培训规划包括这样几个方面的内容： 分） （6 ①培训项目的确定 ②培训内容的开发 ③实施过程的设计 ④评估手段的选择 ⑤培训资源的筹备 ⑥培训成本的预算 （2）培训规划的制定： ①培训需求分析 ②工作说明：说明培训与什么工作有关或与什么无关。 （2 分） （1 分） （2 分） （1 分） （1 分） （1 分） （1 分） （1 分） （1 分）③任务分析：对岗位工作任务的培训需求进行分析，以选择切实可行的培训方法。 ④排序：对培训活动确定科学的学习次序按照时间顺序进行排序。 ⑤陈述目标：对培训目标作清楚明白的说明。 ⑥设计测验：设计有效的工具用来测评培训效果。 （1 分） （2 分） （1 分）⑦制定培训策略：根据培训面临的问题选择、制定相应的措施。（2 分）⑧设计培训内容：培训策略必须转化成具体的培训内容和培训程序，才能被执行和运用。 （2 分） ⑨实验：将培训规划进行实验，然后根据实验结果对之进行改善。 二． 案例分析题 小李是人力资源部负责培训的主管，由于培训部只有一个“光杆司令” ，只 好请来公司外的咨询公司一起来制作培训项目。 他们设计的第一个项目是针对提高管理能力的系列课程，第二个项目是 培养员工的领导能力，第三个项目是培养团队合作精神。设计好后，他们开始 组织实施，每个部门分批分次前来参加，如果本期培训由于时间仓促没有时间， 可以参加下期。培训中人员认真听取了老师的讲课并做笔记。培训后各部门人 员继续回原部门工作，工作照旧，大家没感到有什么不同，只是觉得每年有这 么一段培训时光，可以从紧张的工作中轻松一下。 问： 小李他们设计和实施的培训计划有什么问题， 为什么大家没有什么 “感觉” ？ 答：一项有效的培训必须包含几个方面： A、 培训需求的调查（来自部门、个人、外部）采用面谈、问卷、观察、工 （1 分）作分析等方法或由员工提出申请。 B、 培训前明确培训达到的效果，如目标、形式、时间、地点、参加人员的界定。 C、 D、 多种培训方式、方法、增加生产者沟通、互动。 健全与培训相配套的考核、奖罚制度。进行全方位培训效果的跟踪。一、 案例分析题（1 题，共 20 分） 麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过 75％的餐厅经理，50％以上的中高阶主管，以 及 1/3 以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始 的。 “麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，究竟麦当劳是如何进行人员策略 计划的呢？ 一、认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，麦当劳创始人雷克罗克先生说过一句经 典的话： “If we’re going to go anywhere ,we’ve got to have some talents. And I’m going to put my money into talents.”（无论在哪里，我们都 需要人才。我们要不断为人才投资） 。正是出于对人才的重视，早在 1976 年， 麦当劳的创始人就已经开始在人员的发展上作投资。麦当劳认定了训练带来 的利益。 第一，相信有最好训练、最好生产力的麦当劳团队能够在顾客满意与员工满 意上达成企业目标。 第二，强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产 力的大幅提升。 第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人也会产生 一定的效益。 第四，通过良好的训练，就能将麦当劳的标准、价值、讯息已经想要做的改 变一一达成共识，这对整个系统的持续经营相当重要。 二、训练不只是课程和其他企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，而不只 是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当 劳的训练和人员自我的梦想期望结合在一起。麦当劳还强调员工的参与、认 同和高度责任感。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有 约” ，目的是让高层主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的 成长与训练。最后一个就是“衡量” ，在企业的训练里面衡量训练的结果与企 业的成果有没有结合，这是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析， 针对需要训练的部分去设计，同时必须要评估训练的成果是不是能够达到组 织所需。 三、四个层次的评估 第一个“反应” ，就是检查在上课结束后，大家对于课程的反应是什么， 例如评估表就是收集反应的一种评估方法，可以凭借大家的反应调整以符合 学员的需求。 第二就是对讲师的评估。每一位老师的引导技巧，都会影响学员的学习， 所以在每一次课程结束后，都会针对老师的讲解技巧来做评估。 第三是“行为” ，检查员工在课程中学到的东西能不能在回到工作以后改 变行为、达到更好的绩效。在麦当劳有一个双向的调查，上课前会先针对学 生的职能做一次评估，再请他的老板或者直属主管做一个评估，然后经过训 练三个月之后，再做一次评估；因为学生必须回去应用他所学的，所以可以 把职能行为前后的改变做一个比较用以衡量训练的成果。 第四，在“绩效”方面，课后行动计划的执行成果和绩效有一定的关系， 每一次上完课，学生都必须设定他的行动计划，回去之后必须执行，执行之后由他的主管来为他做鉴定，以确保训练与绩效结合。 四、传授价值观与技能 企业的价值观会影响训练的成效。在麦当劳的人员训练结构上，有两个重 要的部分，一个是全职业学习通道，第二个部分是全球麦当劳的人员学习发 展中心，包括所谓的汉堡大学。 麦当劳最主要的价值观就是“以人为本” ，在训练过程中注重如何把麦当 劳“以人为本”的价值带入到每一个人每一次的用餐经验中、如何落实在每 一天的实际工作中去。麦当劳在人员的发展上，就是要“传授一生受用的价 值观与技能” 。让每一个学习者在每一段不同的经验里学到一生受用的价值观 和技能，就是这样的一个价值观，支持麦当劳训练与人员发展系统的成功。 五、全职业生涯培训 有了上述的价值观之后，人员发展系统就可以被有效地执行。麦当劳强调 的是“全职能生涯培训” ，也就是从计时员工开始到高层主管，都有不同的培 训计划，通过各地区的培训中心以及汉堡大学进行阶段式的培训，使得麦当 劳的员工能够持续不断地学习、成长。麦当劳的计时员工分为服务员、训练 员、员工组长与接待员几部分，这些人都是计时的，麦当劳为什么要培育他 们，要给他这么多的训练？除了传递全球一致的产品与服务以外，这和麦当 劳的价值观也有很重要的关系，麦当劳帮助员工实现梦想，所以给予每一个 麦当劳员工能力提升的机会。 在麦当劳， 经理不只是从计时员工晋升， 也有直接从实习经理培育而成的。 当麦当劳在招募实习经理这个职位的时候注重观察应聘者是否具有做餐厅经 理的潜能。在餐厅经理培育的一连串的训练计划方面，就是要训练实习经理可以做到餐厅经理。 中层主管的职责和餐厅经理有所不同， 着重在两个方面： 一是顾问的技巧， 另一是部门的领导。除了训练、营运，还有很多其他专业职能的训练。麦当 劳有一系列专业讲师的培训课程，当然不是只有上课，还会有很多的实践工 作，在这些的发展里面包括一连串、一系列的课程开让员工的能力获得提升。 提升为麦当劳的高层主管之前，在汉堡大学学习也是重要的一环。高层主 管通常要经历从基层到中层主管的发展，对职能型的和管理型的知识技能已 经有某种程度上的掌握，才能做到高层主管。问题： 1．麦当劳的培训理念是什么？（2 分） 2．麦当劳在培训评估方面有哪些可取之处？（6 分） 3．麦当劳对员工职业生涯的关注表现在哪些地方？（6 分） 4．麦当劳是如何将培训与企业需要有效结合在一起的？（6 分） 、案例分析题（20 分） 1．答：麦当劳的培训理念是：培训可以带来收益。 分） （2 2．答：麦当劳培训可取之处： 首先，快速反应，以便于及时了解培训的效果。 分） （2 其次，落实到工作来评估，以便于客观从工作中检验与评估培训的效果。 （2 分） 再次，与绩效挂钩，了解培训是否能够提高员工的绩效水平。 分） （2 3．答：（1）麦当劳实行的是全职业生涯培训，从计时员工开始到高层主管，都有 不同的培训计划，关注员工的成长，使得其员工能够维持不断地学习。 分） （3 （2）给予员工能力提升的机会，帮助员工实现梦想。结合案例中经理、中 层主管、高管的培训晋升的例子说明。 分） （3 4．答： （回答任意两点可得全分） （1）麦当劳认定训练的利益，通过良好的训练，保持麦当劳系统的持续经 营。 （2）麦当劳的培训是发生在真实的工作里面的，而不只是一个课程。它强 调对人员策略的重视，主动地执行训练计划。 （3）麦当劳把其训练计划和人员自我的梦想、期望结合起来，从而以便于 实现企业的需要。 （4）把员工的期望与企业的目标结合起来，提供既有利于企业发展，又有 利于员工个人的发展的培训，从而将培训与企业需要有效结合在一起，达到双 赢的效果。 案例分析（20 分） 背景描述： 乔新电器股份有限公司创立于 1984 年，是一家集视屏、空调、视听、电 池、器件、通讯、小家电及可视系统、液晶显示、应用电视等产业研发、生产、 销售的多元化，综合性企业，是中国最具规模的家电生产基地和出口创汇基地 之一。到 2002 年，乔新电器年销售收入达 150 亿元，其中出口超 3 亿美元， 同比增长 60%以上，总资产达 90 亿元。 乔新公司共有员工 1.8 万人，公司主要部门：人力资源部（60 人） 、营销管理部（4000 人） 、质量部（200 人） 、生产部（13000 人） 、研发部（200 人） 、财 务部（300 人）等。 公司上层非常重视对员工的培训，公司每年会拨出一定的费用对员工进行 培训。 2002 年底， 公司董事会决定在 2003 年度， 加强对公司全体员工的培训， 2002 把 年营业额的 1‰作为员工培训经费，希望人力资源部在年底之前做出一份全体 员工的培训的预算。 问题： （1）作为乔新公司的人力资源经理，您将如何去做培训预算？（14 分） （2）整个过程中需要注意哪些事项？（6 分）答案（1） 步骤 1：先与公司高层领导沟通，确定培训预算的投放原则和培训方针，保证培 训预算“名正言顺”、“钱出有因”； 步骤 2：在全公司范围内进行培训需求的调查，结合往年的培训计划，初步确定 2003 年度培训计划。和财务人员则根据设定好的计划分解培训预算的项目，设 定会计科目； 步骤 3： 各部门则根据培训预算项目和年度培训项目拟定本部门明年一年的培训 费用总额； 步骤 4：收集培训预算审核方案，组织专业管理人员就培训预算的额度、效果、 对象、范围等方面进行评估，确定调整方向并与培训部门、培训实施部门进行 充分沟通，设定合理费用额度； 步骤 5：培训费用预算方案审订完毕并修改后，报送各部门存档，标志培训预算审核批准； 步骤 6：各部门、人力资源部门根据获批预算方案修改年度培训计划，重新设定 培训项目； 步骤 7：人力资源部门制定培训项目实施方案；答案（2） 培训预算的注意事项： 分，每个 2 分） （8 1、统计受训对象信息。 受训对象不同，培训的方式和方法也就不同，会直接影响到培训预算的费 用大小。 2、区分受训对象，合理划分投放比例。 受训对象信息收集完毕后对受训对象进行区分，划分出中高层培训人员及 其相关名单， 培训预算投放比例根据公司的发展方针和员工比例合理划分投放比例。 3、划定内外训比例，确定投放比例后，预算进入关键阶段，必须对内外训比 例进行确定。 4、整个预算制定过程必须要有专业财务人员、专业讲师、被培训部门、培训 实施部门 参与。案例题。想到明天就要到公司正式上班了，武林的心里非常高兴。这家公司是业 内很有实力的“新兴企业” ，名牌大学毕业的他要到该公司网络中心开始自己人 生的第一份工作。吴林在大学里学的是计算机专业，以前虽然也在其他公司实 习过，但实习毕竟与正式工作不同。回想起公司总经理在最后一轮面试时对他 的欣赏，吴林认为明天公司肯定会为他们这几个新招来的大学毕业生安排一些 “精彩节目” ，比如高层管理者的接见与祝贺、同事的欢迎、人事部对公司各种 情况的详细介绍和完整的员工手册等。吴林的同学有的已经在其他公司上班半 个多月了，一些同学满脸喜悦的告诉她自己的公司是如何的热情地接纳“新人” 的。 然而，第一天却令他失望…… 他首先来到人事部，人事部门确认吴林已经来到公司，就打电话让网络 中心的王经理来把吴林带到自己的工作岗位。过了一段时间，王经理才派自己 的助手小陈来，小陈客气的伸出手说“欢迎你加入我们的公司！王经理有事不 能来，我会安排你的一切事情的。 ”来到网络中心，小陈指着一个堆满纸张和办 公用品的桌子对他说： “你的前任前些天辞职走了，我们还没来得及收拾桌子， 你自己先整理一下吧！ ”说完，小陈自顾自忙了起来。中午时小陈带吴林去餐厅 用餐，告诉他下午自己去相关部门办一些手续、领一些办公用品。在吃饭时， 吴林从小陈那里了解到公司的一些情况，午休时与办公室里的一些同事又聊了 一会儿，但他感到很失望，公司并没有像他想象的那样热情接待他他、重视他。 第二天， 王经理见到吴林， 把他叫到自己的办公室就开始分派他的任务。 王经理说完之后，吴林刚想就自己的一些想法同他谈一谈，一个电话打了进来。 吴林只好回到自己的电脑前开始考虑他自己的工作：网络制作与维护。他知道，自己需要与不少人打交道，但他还不知道那些人是谁，只好自己打开局面了。 第三天，吴林被王经理批评了。原来，王经理让吴林送一份材料到楼上 的财务部，吴林送去之后就继续自己的工作了。过了一会儿，王经理走了过来， 问他： “交到财务部了吗？是谁接过去的？”吴林回答说： “交去了，是一位女 士接的，她告诉我放那好了。 ”王经理一脸不悦地说： “交给你的工作，你一定 要向我汇报结果，知道吗？”吴林嘴上说“知道啦” ，脸上却露出了不满的神情。 王经理便问他有什么意见，吴林忙掩饰说： “王经理教导得很对，希望以后多多 指导！ ”吴林认为，这些细节是在是多余，自己把工作完成就行了，王经理无非 是想显示一下自己是领导。 在随后几天里，令吴林觉得好受一点的是另外两个同事对自己还算很热 情。一个女孩是比自己高两届的校友，另一个男孩是那种爱开玩笑、颇能“造” 气氛的人。吴林问他们： “难道公司总是这样对待新员工？”校友对他说： “公 司就是这种风格，让员工自己慢慢适应，逐渐融入公司。 ”那个男孩对他说： “公 司的创始人是几个工程方面的博士，他们认为过多的花样没多大用处，适应的 就留下来，不适应的就走人。不少人留下来是因为对公司的薪水还算满意！ ” 到了周末，吴林约了同学出来吃饭。谈到自己的第一周的工作，他望着 窗外明媚的阳光、川流不息的车辆，茫然地说： “糟糕极了！ ”1. 结合材料，吴林进入公司出现了什么问题？分析出现以上问题的原因？ 2. 针对该问题应采取怎样的改进措施？ 3. 你所采取的措施对公司及新员工起到哪些作用？答案 1、出现的问题就是公司欢迎新员工的方式与自己心里所期待的有很大的落差， 导致自己一时不能接受这种不理不睬的方式。然后，部门经理也没有跟自己见 一面，就让自己处理一些程序上问题，使得吴林对于公司的热爱程度立刻下降。 工作上，经理并没有仔细的向吴林说明程序上的注意问题，然后就用对吴林进 行批评，使得吴林对于经理的指导不是很顺服。其实以上问题产生的原因是吴 林对公司的工作氛围不是很喜欢，对上司的管理风格不认同，和自己的期待很 不相符。2、对新员工进行导向培训，使新员工尽快融入公司。公司的人事部门应当组织 策划好新员工导向培训的具体内容，取得公司高层领导的支持和各部门的配合， 在新员工进入公司的第一时间组织培训。 培训主要内容可先详细介绍公司的各种情况和规章制度，发放员工手册，然后 安排员工到所在部门，熟悉工作环境再作针对性的培训。经过培训让新员工对 工作的环境，周围同事及上司，工作内容等熟悉适应，以便新员工能够尽快融 入公司。3、对于新员工而言，有助于新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工 作环境。通过员工手册、职位说明书、必要的参观活动和一定的技能培训，新员工明确自己的工作任务、职责权限和上下级汇报关系，适应新的工作流程。 同时，同过参加初步的共同、团队合作活动等，是新员工与老员工充分接触、 相互交流，形成良好的人际关系。然而对公司而言，有助于公司塑造良好的企 业形象，为新员工灌输一个全新的企业文化，让新员工较快地融入企业文化中； 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率；为人员配置和职业发展提供信 息反馈。 案例分析（20 分） D 公司是一家专门提供移动通信网络整体解决方案的高科技公司，多年来，其 凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是通信产业的领航人。公司 高层管理者充分认识到，作为新兴高科技产业，只有迅速提高员工的素质才能 在未来的通信产业立于不败之地。因此，近年来该公司与颇具知名度的 Z 培训 公司合作，组织了几次大型培训。钱投了不少，可效果却都不理想，原因何在?事例 1： 小李在参加技能培训前向培训负责人反映： “新机器比我原来操作的那台复杂多 了，并且在操作时总是出错。 ”负责人说： “也许你尚未完全掌握要领，而我们 提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。 然而， ” 培训后的小李却满是疑问： “可是在培训中演练的那台机器与的这台‘新家伙’完全不同呀！ ”另有技术骨 干小张反映： “直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间不断布置新任 务，我根本没有精力，也无法静下心来上课。 ”事例 2：除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了 MBA 课程。可培训还没开 始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么好培训的。 于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另一些员工也只是本着完成任务的态 度，有的甚至认为： “无非是走个过场，就当放几天假，休息一下好了。 ”(一)事例 1 中的培训在实际执行中存在什么问题？怎样改进才能达到预期目标？ 存在问题： 分） （4 1． 2． 3． 投入与效益产出，投入资金但不达预期目标 缺乏直线管理层对培训计划的制定和参与 培训机构与公司沟通不足，没有充分了解公司的实际状况，造成培训内 容与实际需求脱节 4． 缺乏过程控制反馈。没有根据培训过程中存在的问题及时调整培训内容解决方法： 分） （6 1． 加强公司内部沟通，鼓励直线管理层参与培训计划的制定和实施，上司在培训期间合理安排任务，使员工更好的接受培训 2． 加强公司与培训机构的沟通，确保培训机构充分了解公司的实际状况，使用培训硬件设备一致，使培训课程与实际生产挂钩 3． 衡量投入与产出，培训后进行培训效果的评估，确定培训效果符合公司的战略发展需求 4． 培训过程中进行必要的控制，及时发现问题，及时改正，使培训顺利进行，达到理想效果(二)事例 2 存在什么问题？如何解决？存在问题： 分） （4 1. 培训前没有进行培训需求分析，造成培训活动没有基于人员层面的需求而进 行 2. 员工缺乏参与积极性，对培训的意义的不了解，对培训态度不正确 3. 人力资源管理部门没有充分发挥管理中的作用 4. 缺乏培训有效性的评估，没有将培训结果运用到工作中解决方法： 分） （6 1. 做人员层面的需求调查，从员工工作背景、学识、资历、年龄、工作能力及 个性等进行分析，确定不同员工不同的需求 2. 加强培训沟通，建立学习型组织，带动员工参与积极性，促进员工个人能力 发展 3. 人力资源部门跟进培训，确保培训的落实到员工身上，员工各个方面能力能 够真正得到提高 4. 对培训的结果进行评估，并对不如人意的地方进行改善，并将培训结果运用 到工作中，考核培训的效果案例题： 角色扮演DD两位部属吵架，你怎么办？1、目标 两位部属吵架，你怎么办？ 2、情景说明 老马是维修部的领班，小李子是供应部的主管，他们都是老陈的部属。 长久以来，维修部跟供应部就有摩擦，维修部的工人到供应部去领零件，往 往领料单递进去要等半天才能领到材料。 维修部的工人向老马报告，说是供应部的人挑毛病，认为领料单上填的资料 不够详细，所以耽误时间。 老马终于忍不住了，跑去找小李子，很生气地指责小李子，要求马上改变作 风。小李子也不是好惹的，于是两人互相指责：一个说领料太慢，要对生产 线停工负责负责；一个说想领料快，领料单必须按规定填得详细，两个人都 拒绝让步。 最后，老马跑来找上司老陈，说他不愿意跟小李子相处下去了，他们两个人 一定非 要一个人走不行。假如你是老陈，你怎么办？ 3、角色分配 一位经理DD老陈； 一位供应部主管DD小李子； 一位维修部领班DD老马； 一位维修部工人DD老王； 问题解决。 方案一：老陈把领料单拿来，与小李子一起研究一番，到底供应部认为维修部填写有 问题的症结在哪里，然后找到老马谈谈他的意见，再对两方面的意见加以评 估，修正这张领料单以解决问题。 方案二： 老陈找两位领班来开会，会中老陈让每一个人充分地将他们的想法讲出来， 老陈仔细地记录各项问题。 随之，老陈自己花时间来研究领料程序，从填写到最后，进行一步步分析， 然后找他认为要改善的地方。 最后，他向两位宣布，改变领料程序，并观察新方法的优点，并向两位说， 他对两个说，他对两个人都没有偏见，希望能按新方法来做，他会随时考察 实施结果。案例分析题（20 分） 恒伟公司的培训计划 培训的状况 1988 年，中国的微波炉行业有几家大型的厂家竞相角逐，竞争趋向白热化。每 个厂商都面临着如何加大培训力度，以在未来的竞争中获得优势。恒伟在进行 IS09001 认证前已进行了多年的培训，并对部分管理人员进行了 MBA 的课程培 训，但公司总感到已有的培训效果不理想，培训总是缺乏主动性，常常跟着业 务变化及公司大的决策变动而变化，计划性较差，随意性和变动性很大；而且 公司也感到将来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高，同时在公司的 经营与发展中也遇到了一些现实的问题，希望能够通过培训加以解决。鉴于此，公司决定开展为期三年的公司全员大培训。 在培训计划的制定方面，每年年底有个部门、各分厂及车间分别上报自己下 一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需 要进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时， 还会根据公司业务经营的需要进行适时的调整与改变。公司还与安徽大学合作， 建立恒伟经济学院与恒伟未来学院，每年都要为公司人员，尤其是中高层管理 人员进行培训。 培训存在和面临的问题 （1） 中层管理人员工作繁忙，工作量大，对他们进行培训师一个难题，即培训 与提高没有时间进行。 如公司在 1997 年初实施的中层管理人员 MBA 培训， 由于他们都是各部门的骨干，所以很多人常常没有时间参加，效果自然也 就不理想。公司对管理人员进行培训还面临一些其他困难：部门之间的工 作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏针对性：单独培训成 本又太高。 （2） 技术人员分为两块， 一块在技术研究与开发部， 另一块则是分布在车间里， 而车间技术人员重在解决在车间的技术问题，但要两类人员还会相互流 动。对这两类人员的培训该不该有所区别呢？此外，还有新老技术员的培 训差异问题。 （3） 公司的一线员工有正式工与临时工。临时工大多是农民，流动性很强，对 他们的培训往往由于频繁的流动而无法收回成本。 （4） 销售人员常年在外分散于全国各地。由于公司其他部门与岗位转过去的部 分人，对公司的文化有一定的认同感；但另一部分新进入公司的员工，一般只接受一个月的业务培训与文化教育、对恒伟没有很深入的体验和认 识。当他们在工作中遇到问题，需要学习新的知识与技能时，由于工作地 点比较分散，很难进行集中培训，这就导致一些问题反复出现而得不到解 决。如，有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在彼 地又出现。 （5） 对成批进来的员工可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的员工却 不能对他们进行及时的培训，只能等人数凑到一定数量以后再进行集中培 训。这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。 由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化， 没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培 训往往有走过场的味道。培训完了就完了，没有效果。到底怎样培训才能 建立起理想的效果，一直是困扰公司的难题。 讨论问题： 1、 结合本学期所学的培训基本理论，分析恒伟公司出现上述问题的根本原因是什么？ 2、 假如你是恒伟人力资源部的员工，你认为恒伟要改善目前的问题应该从哪些方面着手？ 案例分析题 1、现代人力资源管理理论认为，任何培训可以划分为四个步骤：确定培训需求、建 立培训目标、实施培训、培训评估。 确定培训需求在技术上主要包括组织分析、 任务分析与人员分析。 恒伟公司人员众多、 岗位复杂、工作繁忙，而且公司没有做好详细的培训需求调查工作，因而很难有计划有目的地对员工开展培训，因而也就很难以形成有效的培训制度和系统的培训体系。 2、恒伟公司应当根据培训项目制定各类人员的培训计划，同时要兼职思想素质和业 务素质两方面内容的培训。公司在制定培训计划时，要考虑到与工作的互相衔接，但 也必须保证每类人员的培训时间， 必须转变观念， 树立培训与其他工作同样重要意识。三、案例分析题： A 公司是一家电子制造企业，专业生产 LCD/LCM 电子产品，主要用于中 小尺寸的液晶显示屏。公司在苏州设立工厂，人员规模扩张较快，一年内由 设立之初的 100 多人增加到 700 多人，产值达到数亿元人民币。 随着生产机械化、自动化程度大幅提高，企业对设备的依赖程度日益加深， 开始向生产设备提出零事故、零非计划停机时间、零速度损失、零废品要求。 除了推行和贯彻全员生产维护（TPM）思想外，对于一个优秀生产主管或基 层管理人员而言，承担车间管理和生产过程控制的重任，需要很强的管理能 力解决现实中不断涌现的问题。各主管都很珍惜公司对自己的信任，事事都 亲力亲为。但是大部分的生产主管都缺乏管理的意识和经验，生产现场控制 效果差，经常出现停产待料的现象，常常计划赶不上变化，不能准时交货， 到后期大批的熟练技工都离职。 资 历 背 直接晋升 景 人数 比例 25 50% 15 35% 6 15% 专科院校 原本员工1、根据所给材料做出培训需求分析。组织分析：通过访谈和关键事件法对公司的各类资源以及现有的培训课程和 相关人员进行分析，确定提高生产质量的组织目标及各类目标都支持该项培训。 人员分析：大部分的生产主管对如何当主管领导都没有充分的思想准备和经 验，任职时间较短，但工作态度良好，积极性高。 工作分析：通过观察和查阅相关资料得出生产主管的相关工作标准、执行条 件和最佳绩效效果要求。 2、 分析目前生产主管存在的问题，并提出生产主管哪方面的能力需要提升。 （1） 每天面对的工作和需要处理的工作很多，共确实做了不少，但效果不 能令人满意。 （2） 生产任务经常变化，计划变化频繁，不能准时交货。 （3） 生产过程控制力低，经常出现停工待产的现象。 （4） 人员流动频繁，积极性受影响。 对策： （1）分析工作状况，更好的设定工作的优先等级；在紧急状况和时 间压力下，理性的处理问题，获得良好效果。 （2）增加信心，建立扎实的领导能力，学会如何教给下属解决问题 的技巧。 （3）能更好的管理风险，确保计划的顺利实施。 （4）提高与公司各部门的沟通能力。 (5) 如何激励下属，提升团队的凝聚力和员工的归属感。案例分析题 （30 分） 吃力不讨好的培训 小杨由于销售业绩出色被提拔为工大机械公司的人力资源部部长，刚上任 就参加了一次研讨会，在此次研讨会上他获得了很多之前在销售领域从没了解 过的培训经验，他自认为很不错，于是，就踌躇满志的写了一份全员培训计划 书，以此来提升公司员工的素质和技能。上至公司经理，下至一线员工，全进 行了一次为期两周的 “脱产计算机基础技能培训” 。为此，小杨还专门向公司 申请了十几万的培训经费。培训过程中，小杨只是负责讲课，课后很少与员工 进行交流。待培训结束后，小杨兴高采烈的写了一份几千字的报告，总经理看 后决定下来视察一番。发现大家对此次的培训议论纷纷，除了基层的员工表示 培训收效甚微外，其他的员工都抱怨那是在浪费金钱和时间，特别是公司的经 理级的员工；也有员工抱怨培训过程中讲得太多。这种种的议论让小杨觉得很 委屈，吃力不讨好，他一心想为员工着想，没想到员工会是这样的回应，他百 思不得其解。 分析： 1、 2、 小杨这次培训为何会得到员工如此的回应，原因是什么？（15 分） 您对小杨这次培训的改进建议。 （15 分）答案： 1、 、缺乏对受训者培训需求的分析；案例中培训的对象上至公司经理， （1） 下至一线员工，没有很好的区分员工的需求。 （2） 、缺乏对不同受训者的目标的界定和要求；公司的经理和一线员工的 培训需求和目标都是不同的，但是案例中却将公司经理的需求和员工的等同，都是进行计算机基础技能的培训，从而造成了“经理们的抱怨” 。 （3） 、缺乏有效的人员培训计划；案例中的培训就仅仅是局限于培训，而 对培训的效果怎样却没有进行一个评估。 （4） 、缺乏培训效果的评估。案例中培训并没有对结果进行一个评估，不 能真实的反映此次的培训效果，对培训中存在的问题也不清楚，所以造成了“吃 力不讨好”结果。 2、改进的建议： （1） 、对公司的员工需求进行调查，了解公司不同员工的培训需求； （2） 、针对公司不同员工的需求设计合适的培训项目和课程的具体设计； （3） 、选择恰当的培训方式，如讲授与操作相结合； （4） 、实施有效的培训效果的评估，注重与员工的交流与沟通。 三、案例分析（20 分） A 公司的困惑 今天，A 公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家 都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不 时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是， 内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设 想的目标，还有相当大的距离。 王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不 力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要负 责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效 甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。张君来 A 公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗 位干了 1 年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得 了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长 谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了 内部管理， 再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此， 王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员 工培训做好。 张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听 取大家的培训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需求调 查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两周的访谈和调查，人力资源部分 析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。 首先是年度培训预算费用。张君提出，A 公司的培训总预算占上一年总销售 额的 1.5%.在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。 在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增 加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企 业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。 考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表 达能力强的人组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税， 只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。 张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类 的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下 子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后 3 月份，催了几次才陆续交来，内容和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿， 已经是 4 月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有 时间和精力备课，报酬又寥寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人， 讲师才基本到位。 但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都 没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门几 乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离 职念头。 折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有 什么问题呢？ 问题： 1、培训需求分析方法有哪些？张君是采取何种培训需求分析方法？ 2、针对近年新员工增加比较多，对企业认同感比较低的情况，结合 A 公司的现 实状况，你认为该如何进行新员工导向培训？ 3、让员工当讲师的好处有哪些？ 4、企业内部讲师的培养要经历选拔、培训、激励和持续发展四个阶段，A 公司 在这些方面的现状是怎么样的？你认为可以怎样改进？三、案例分析 1、传统的培训需求分析方法：访谈法、问卷调查法、观察法、关键事件法、绩 效分析法和经验预计法。 2、新兴的培训需求分析方法： 基于胜任力的培训需求分析法、 任务和技能分析、缺口分析等。 张君是采用传统的访谈法和问卷调查法。 3、新员工导向培训的主要内容包括三个方面： 公司基本情况及相关制度和政策、基本礼仪与工作基本知识、部门职能与岗位 职责及知识技能。一般企业都会按部就班的做这三方面培训。 问题的关键是，如何通过各种活动让员工真正感受到企业的文化，理解、融合、 支持并创造企业文化？考虑到 A 公司的培训经费问题，可以由企业高层亲自给 他们讲解企业的要求、期望、规范、传统和政策，举办一些实用的团队活动来 增强新员工的归属感和认同感，如迎新晚会、户外拓展、篝火晚会、联欢晚会 等。平时多组织一些小活动，都是可以不用花费很多，如篮球友谊赛，或者给 定一些具体任务让他们分小组完成，这样就能加强新员工之间的沟通和了解， 提高团队之间的协作，增强新员工对团队的认同感、信任感和归属感，进而增 强企业认同感。 4、让员工当讲师的好处： （书本上 P112 页也行） （1）大大降低了企业的培训成本。 “由企业内部培训师培训，不涉及教材的版 税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。 ” （2）内部讲师的资历优势。讲师是由个部门指定，很清楚企业的现状，切合实 际经验。 （3）有利于创建学习型组织。促进组织内知识和技能的扩大和传播，促进不同 专业领域人员的沟通和交流。 （4）企业文化和经验传承升华的表现。在知识的分享和继承中不断创新。 5、企业内部讲师的培养要经历选拔、培训、激励和持续发展四个阶段，A 公司在选拔讲师中的情况是这样的： “最后下了任务，每个部门必须指定一人， 讲师才基本到位。 ”内部讲师最主要的标准是乐于分享，愿意投入精力，必须让 各部门员工充分感觉到当讲师对于自身能力的提高的好处。并且各部门主管应 该及时给予下属某些帮助，让他们愿意承担讲师这一角色。在进行讲师选拔之 后，应该采用 TTT 培训方法，即对这些讲师进行培训，可以设计相应课程，对 讲师进行全面、系统、专业的训练，帮助讲师更加专业，同时，自身能力得到 提升。激励不一定是物质上的，也可以是非物质的，A 公司虽然给讲师的报酬寥 寥无几，但可以给予某些荣誉，如“优秀讲师”“十佳讲师”等。也可以使把 、 授课纳入绩效考核指标中，这样的激励成本不大，成效却很大。持续发展阶段 是整个培训中颇为重要的阶段，因为如果没有持续的讲师，整个授课项目就会 间断，可以制定“内部讲师接班人计划” ，这样 A 公司就能组建一支强大的内部 讲师队伍，企业才能留住核心人才。 案例题 摩托罗拉的员工培训 摩托罗拉规定每年每位员工至少要接受 40 小时与工作有关的学习。摩托罗 拉大学是摩托罗拉内部专门设置的教育培训机构，摩托罗拉的教育培训系统主 要由四部分组成，即培训需求分析、培训设计与采购、实行培训和培训评估。 相应地，摩托罗拉大学设置四个职能部门：客户代表部、课程设计部、培训信 息中心及课程运作管理部。 摩托罗拉的培训工作是以客户为导向的，摩托罗拉大学客户代表部的主要 职责是与各事业部的人力资源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理 想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求，提供组织发展的咨询和培训方案。比如，某事业部明年的战 略是要申请通过 ISO9000 质量系统认证，那么客户代表部就将与该事业部的有 关部门合作，对该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的状 态来看，通过 ISO9000 系统认证的相关人员都应该具有该方面的知识和经验， 熟知该系统认证的过程；然后对该事业部现有的相关人员该方面的知识与经验 进行分析，确定他们现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或 认证前急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培训方案。 当摩托罗拉客户代表部从各事业部获取了第一手客户培训需求后，会提出 一整套培训方案。摩托罗拉的课程设计部应用专门的课程设计模型来设计课程 或项目，其领域涵盖了管理、质量、工程、技术、文化、语言等方面。课程的 设计还对课程的学习方法、学习效果的评估作出规定或建议以保证培训课程的 有效实施。 培训结束后，摩托罗拉对培训效果进行评估，具体分为四个方面：(1)考查 学员对所学课程的反应如何，其目的在于考查学员对课程的满意度。例如，在 摩托罗拉，每个员工参加培训后都要填写一份课程评估表，其中的问题包括学 员对教师、教材、时间安排等各项问题进行评估，并给予建议。(2)考查学员对 课程内容的掌握情况。为了不给学员带来不必要的负担，摩托罗拉采取许多灵 活、有趣的方式对学员学习情况作出评估，如游戏活动等。(3)考察学员是否将 所学的知识转化为了相应的能力。由知识转化为能力需要时间，因此对能力的 评估需要一个较为先进的评估方法。例如，为了配合摩托罗拉在华四大业务方 针之一的加速管理人员本土化进程，设计发展了“中国强化管理培训”。学员 在即将接受培训前，要接受多项评估以确定其培训前的能力水平，接受培训后 3至 6 个月，进行再次能力评估，通过两次评估结果的对比分析，就可确定培训 对学员能力发展所带来的影响和作用。（4）投资回报率，即考查培训投资为各 事业部及员工个人所带来的效益。例如，摩托罗拉公司于 1992 年推出一个旨在 培训一批具有丰富经验的专业技术人才的计划，在其领域内推广、应用解决问 题的技能和改进质量系统，从而取得产品在设计、制造、服务等各方面的不断 进步。 摩托罗拉大学一直不断地完善这套员工培训与培养系统，并通过这套系统，不 断加强与各事业部的伙伴合作关系，并努力致力于更好地解决公司各事业部业 务及培训发展的需要，努力成为摩托罗拉所需人才培养的热土。1．培训需求分析的方法有哪几种?（6 分） 2．结合摩托罗拉公司培训需求的具体操作，说明该公司培训需求分析采用的 是哪种方法? （6 分） 3．摩托罗拉公司的培训效果评估分为几个层次?具体是如何操作的?（8 分） 参考答案： 1、答：一、传统的培训需求分析方法： 1) 访谈法； 2) 问卷调查法； 3) 观察法； 4) 关键事件法； 5) 绩效分析法； 6) 经验预计法； 7) 头脑风暴法； 8) 专项测评法；二、新兴的培训需求方法： 1) 基于胜任力的培训需求方法； 2) 任务和技能分析； 3) 缺口分析；2、答：摩托罗拉公司采用的是绩效分析法，通过分析组织员工工作 现状与组织理想目标之间的差距，判断这些差距中哪些是可 以通过培训解决的，并以此确定组织的培训需求。 分） （3 该公司的具体操作如下： 摩托罗拉大学客户代表部的主要职责是与各事业部的人力资 源组织紧密合作，分析组织员工工作现状与组织理想目标之 间的差距，判断这些差距中哪些是可以通过培训解决的，并 以此确定组织的培训需求， 提供组织发展的咨询和培训方案。 例如，某事业部明年的战略是要申请通过 ISO9000 质量系统 认证，那么客户代表部就将与该事业部的有关部门合作，对 该事业部质量系统方面的培训需求进行分析：首先从理想的 状态来看，通过 ISO9000 系统认证的相关人员都应该具有该 方面的知识和经验，熟知该系统认证的过程；然后对该事业 部现有的相关人员该方面的知识与经验进行分析，确定他们 现有的水平；理想与现实之间的差距就是该事业部当前或认 证前急需解决的问题。依据这个“差距”，制定出相关的培 训方案。（3 分）3、答：摩托罗拉对培训效果进行评估是通过四个层次进行的： 1) 第一层次是反映评估： 考查学员对所学课程的反应如何， 其 目的在于考查学员对课程的满意度；（2 分） 2) 第二层次是学习评估： 考查学员对课程内容的掌握情况。 （2 分） 3) 第三层次是行为评估： 考察学员是否将所学的知识转化为了 相应的能力。 （2 分） 4) 第四层次指标是结果评估： 考查培训投资为各事业部及员工 个人所带来的效益。（2 分）二、案例题 （一）科华公司的新员工职前教育 早在 20 世纪 80 年代初，科华公司面临着许多其它公司也同样遇 到的问题：新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是他 们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第 一天往往是杂乱无章的，他们简直莫不清头脑。有时，这种情况会延 续几星期。一位新员工说得好： “你们从一开始就在播种促使员工离 职的种子。”科华公司的经理们已经清楚的意识到，需要有一种更好的方法帮 助新员工向他们的新公司和新团体转移。 科华公司需要找出一种更好 的途径，帮助这些新员工正确的起步――去学习做什么、怎样做和为 什么这样做；去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些 新录用的在子公司办公室工作的秘书、 离家在外的推销员或工厂里的 工程技术人员等，提供同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育 体系。 这一职前教育体系所采用的方法有三个与众不同的特点： 1． 它是一个过程而非一项活动。 2． 它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学 习负有责任。 3． 它是长期的（15～18 个月）和深入的。 新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息： ● ● ● ● 从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导； 通过分配具体工作前与同事交谈； 在头 6 个月中进行 9 次两小时的座谈会； 对新员工提出的工作手册中问题的解答。科华为教育活动制定了四个目标， 旨在提高公司的生产率。 第一， 将前三年员工主动辞职率降低 17%。 第二， 把新员工学习掌握自己工 作的时间减少 17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原 则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司 及其外围团体的亲善、合作的态度。 两年之后，新员工中的主动离职率降低了 69%――远远超过了预 期 3 年后降低 17%的目标。 科华公司还对职前教育体系的投资回收率 做了一个预期：第一年的收益――成本率是 8：1；第二年是 14：1 根据案例分析： 1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什 么？并为员工和企业带来了哪些收获？（8 分） 2． 结合本企业的新员工培训实践，阐述从本案例中获得的启示 或借鉴。（12 分）三、案例题 （一）科华公司的新员工职前教育早在 20 世纪 80 年代初，科华公司面临着许多其它公司也同样遇 到的问题：新招聘的员工受到“铺展红地毯”式的隆重欢迎。但是他 们一开始工作，情景就完全不同了，他们会感到十分沮丧。工作的第 一天往往是杂乱无章的，他们简直莫不清头脑。有时，这种情况会延 续几星期。一位新员工说得好： “你们从一开始就在播种促使员工离 职的种子。” 科华公司的经理们已经清楚的意识到，需要有一种更好的方法帮 助新员工向他们的新公司和新团体转移。 科华公司需要找出一种更好 的途径，帮助这些新员工正确的起步――去学习做什么、怎样做和为 什么这样做；去了解公司的文化和它的信条。同时，公司必须为那些 新录用的在子公司办公室工作的秘书、 离家在外的推销员或工厂里的 工程技术人员等，提供同样的帮助。因此，科华设计了一种职前教育 体系。 这一职前教育体系所采用的方法有三个与众不同的特点： 1． 它是一个过程而非一项活动。 2． 它是以有指导的自我学习为基础的。新员工对他们自己的学 习负有责任。 3． 它是长期的（15～18 个月）和深入的。 新员工从下列来源得到学习上的帮助和信息：● ● ● ●从掌握标准和指南的直接主管人那里得到指导； 通过分配具体工作前与同事交谈； 在头 6 个月中进行 9 次两小时的座谈会； 对新员工提出的工作手册中问题的解答。科华为教育活动制定了四个目标， 旨在提高公司的生产率。 第一， 将前三年员工主动辞职率降低 17%。 第二， 把新员工学习掌握自己工 作的时间减少 17%。第三，在员工中培养出一种对于公司的目标、原 则、战略和对员工期望高度统一的认识。第四，建立起一种对于公司 及其外围团体的亲善、合作的态度。 两年之后，新员工中的主动离职率降低了 69%――远远超过了预 期 3 年后降低 17%的目标。 科华公司还对职前教育体系的投资回收率 做了一个预期：第一年的收益――成本率是 8：1；第二年是 14：1 根据案例分析： 1． 科华独具特点的新员工职前培训教育体系关注的问题是什 么？并为员工和企业带来了哪些收获？（8 分） 2． 结合本企业的新员工培训实践，阐述从本案例中获得的启示 或借鉴。（12 分）1、A、每一点一分，言之有理即可。总共四分 1．注重新员工的情感需求。考虑到新员工在社交方面的要求， 考虑到他们在了解一个新情景的过程中可能出现的不安全感和挫折 感， 意识到团体、 社会和家庭的调整是新员工职前教育的一个重要方 面 2．重视技能培训的指导性方式和合理的传授量。让新员工对他 们自己的职前教育负主要责任；同时给予必要的引导和支持，并使员 工的顶头上司对职前教育过程的最终成败负责 3．关注新员工对企业文化和企业信条的认同和接受，提高员工 对企业发展战略的了解和认识，提高企业凝聚力，降低员工离职率。 4．重视员工培训方案的设计、实施和效果评价，这是整个管理 体系的一个关键的部分，因此也是提高员工生产率的所有努力的基 础。B、分员工与公司进行叙述，各两分，表达合理即可。 员工：使得员工能够在一开始就熟悉自己的业务职责，并能很快 的适应其中工作，其中通过对企业文化及信条的宣传，大大提高了员 工对企业的适应度及忠诚度。企业：通过对员工关于工作职责的培训，企业文化、企业目的的 宣传，大大增强了员工对企业的信心，降低了人才流失率，提升了企 业运营效率、节省了人才使用成本。2、总共 12 分，要求结合案例，提出自己观点，表达清晰，言之 有理可酌情拿分。 培训计划设计之前必须对企业的现状进行合理的分析，得到高层 的统一而后参照企业的目的、 综合参考员工的要求进行培训计划的制 定，进而执行各项步骤。其中必须注意事前、事中、事后的反馈，并 及时作出相应措施。 在本案例中，很明显，企业能及时发现症状问题所在，并能针 对该问题，从员工流失率的降低为一个出发点，以企业的战略目的为 最终的归宿，从而为企业各类员工展开设计一系列的培训计划。 而在计划的执行过程中，该企业能很好的把握住了事中控制这一 关键， 使得培训的意义得以落实――员工能够获得学习上的信息与帮 助，这不仅增强了企业的整体凝聚力，而且能不断的强化员工对企业 的忠诚度与信心。使得企业内部能够进入一种良性的循环。
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