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乐刻运动获超1亿元B轮融资 打造健身领域“星巴克”
12月20日，“全民健身共享经济生态战略高峰论坛暨乐刻运动2017年全球5000+千店计划签约仪式”在北京三里屯盈科中心举办。会议上正式公布：乐刻运动获得超1亿元B轮融资，头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投。要知道，美国最著名的小型健身房Anytime Fitness的门店数量也只有3000家左右。而国内知名的健身俱乐部门店数最多的也仅有100家左右。乐刻运动曾经把Anytime Fitness作为自己学习的模板，此番“豪言&一出，整个健身行业哗然。乐刻究竟是做多了多少准备，才敢说出这样“惊人”的计划呢？搭乘“体育热浪”顺势而上2014年底，国务院发布《关于加快发展体育产业促进体育消费的若干意见》，此文件被体育业内人士成为46号文件。文件中指出：扶持体育培训、策划、咨询、经纪、营销等企业发展。鼓励大型健身俱乐部跨区域连锁经营，鼓励大型体育赛事充分进行市场开发，鼓励大型体育用品制造企业加大研发投入，充分挖掘品牌价值。扶持一批具有市场潜力的中小企业。”乐刻运动趁着这股东风兴起，2015年5月，乐刻第一家门店在城西银泰开业之后，首推99元月卡，不限次，无推销，24小时智能健身房模式。短短三天时间就迅速集结了几百位会员，场馆操房经常爆满，会员约课也成了一件技术流的事。成立一年半，乐刻在全国五城开出的50多家门店，从早到晚，都是热气腾腾，动感十足。从模式上来看，乐刻的诞生的确解决了传统健身房行业的三大痛点：第一，从费用上来说，传统健身房动辄四位数的准入门槛让许多健身小白望而却步，太多人怕自己不能坚持，让几千大洋打了水漂。第二，从教练端来说，传统健身房给教练的销售指标往往让他们力不从心，教练还身负着销售的责任，苦不堪言。而在乐刻，教练不能销售是“天条”，教练可以纯粹去扮演引领者、分享者的角色。第三，在经营方面，传统健身房的往往占地一千平方米以上，配备着淋浴房以供健身者在运动之后使用，然而这样的设备却让运营成本大大上升。健身房老板不得不采用“预付”制的形式，让消费者提前支付一年以上的会费，勉强维持开支。但是乐刻将淋浴房等多余的空间砍去，门店的面积基本在三百平左右，这样的迷你健身房保存着健身房的核心功能，让场地的坪效做到最大化。事实上，乐刻运动成立一年半以来，在北京、上海、杭州等多城迅速扩张，2016年底将达到150多家门店，已经成功“上位”国内运动健身圈子里规模最大的品牌。良好的政策大环境加之热烈的市场环境，乐刻运动在成立一年半以来就获得了不错的收益，绝大部分门店实现盈利。这样的成绩在初创公司中并不多见。聚集对的人全力以赴创业成功是件天时地利人和的事情，在对的时间起步还不够，还需要对人胜算才更大。而韩伟正在召集这样一群人，全力以赴。身为阿里巴巴前高管，韩伟对互联网的脉搏把握非常精准，深谙资本运作的规则，曾经代表阿里与央视筹备《赢在中国》，参与阿里巴巴B2B业务香港上市及后续工作，后又调回集团先后负责市场部，并参与对“阿里系媒体”的投资。期间，还曾获得淘宝年度技术创新大奖。在阿里呆了8年多后，他从总监任上办理了离职，旅美留学2年，最终决定回国创业。而亚洲健身女王唐雅君，也在今年夏天加入乐刻团队，她曾经被誉为“最会卖健康的女人”，在台湾创立了一个从来没有过的行业——健身行业。如今，唐雅君以其艺术家的眼光，为乐刻提供产品系统化和标准化的精确把控，确保每一处用户体验都做到极致。另外，作为国内领先的运动健身O2O平台，在全国多城悄然走红的乐刻提供了一种和传统健身房大不相同的健身模式。只要购买百元左右的月卡，会员就能够在乐刻所有的门店中，24小时不限次数地预约健身课程。会员可以根据自己的需要安排运动时间，不再需要受制于健身房固定的课程安排和打烊时间，尽享“愉悦身体”的快乐。无限次预约的模式，为健身行业提供了全新的可能性。韩伟表示：乐刻连接起健身场地和用户，就如同打车软件连接起车辆和用户。如此一来，场地的利用效率更高，健身也能变得像打车一样方便快捷，随到随“动”。乐刻将积极探索健身共享新玩法乐刻CEO韩伟认为，运动会是继续出行、住房之后，共享经济的第三个入口。因而乐刻运动一直积极探索健身共享的新玩法。相较于传统健身房，乐刻运动对场地的要求更简单，仅需要300平方左右的场地面积和附近较为稳定的人流。今年10月，乐刻运动进驻阿里巴巴蚂蚁金服，由蚂蚁金服提供健身场地，乐刻专业运营团队进行运营，服务蚂蚁金服的全体员工。此举打开了写字楼健身房的过剩产能，将过剩产能和写字楼员工旺盛的健身需求连接起来。据悉，未来乐刻将复制此模式和新丝路模特公司开展深度合作，进驻经营新丝路健身房，。除此之外，乐刻在健身市场细分上的探索也是不遗余力。乐刻智能瑜伽主题馆于今年10月开业，配备最专业的瑜伽器械，力求在每一处用户体验的细节做到极致。除蚂蚁金服和新丝路之外，乐刻运动的战略合作伙伴还包括银泰、万科、绿城、家乐福、苏宁、国美等。凭借高质量的健身服务、前卫的运动理念和超过20万的在线会员数量，乐刻极大地丰富了合作伙伴的商业园区生态，极大地增强了商业综合体的吸引力和竞争力。未来，乐刻希望连接更多的场地和用户，每日响应一亿人健身运动的需求，让越来越多的中国人爱上运动，最终达到“5000+”的目标。乐刻希望和与体育健身领的合作伙伴，互利共赢，共同开启健身共享的新征程。据乐刻运动披露，2015年8月乐刻获得IDG资本领投300万美元A轮投资，2016年7月乐刻获得头头是道基金、华晟资本领投、IDG、普华、雍创跟投的1亿人民币B轮融资。（来源：凤凰体育）
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“微”观商业地产
查看分站微信“ 练吧（微信号：justlianba）：中国健身行业智库，定期出品深度行业观察。作者：练吧圆桌会员 王丸丸 （ &yofit健身工作室创始人 毕业于伦敦政治经济学院 &曾供职于投行及风险投资公司） 【公众号：当金融女爱上健身】最近，乐刻体育发布了新闻，宣布完成B轮融资1亿人民币（其前一轮天使融资发生在2015年7月，投资方为IDG，融资额度300万美元），由华晟资本、头头是道领投，IDG、普华、雍创跟投。&此新闻一经发布，立刻在丸丸所在的健身创业圈引起了不少争议，争议主要集中在两点：第一，乐刻对标的两家健身连锁初创公司超级猩猩和光猪圈最近一轮的融资额度都在千万级，乐刻此次的1亿额度，再加上上周体育装备上市公司贵人鸟发布对传统健身房巨头威尔士的收购，是否宣示着线下健身门店行业的春天即将到来？&更多的争议集中在第二点，当各家媒体都拿健身房中的711来比喻乐刻现在的势头时，乐刻创始人韩伟却跳出来说：乐刻要做的其实是健身领域的“星巴克”。&好吧，既然你说了你想做的是星巴克而非7-11，那我们就把两家公司的品牌定位、盈利能力、门店服务等进行全方位比较，最后得出理性结论。&笔者觉得，到底是7-11还是星巴克根本不重要，因为两家都是异常优秀的公司，就怕创业者心比天高，执行起来却从不落地，到最后你不仅星巴克没做好，7-11你也完全没学来，就连一个迷你模式的威尔士你也不如啊！&一&星巴克 V.S 乐刻之品牌价值&星巴克（NASDAQ: SBUX）创立于1971年，是全球最大的咖啡连锁店，是世界领先的特种咖啡的零售商、烘焙者和品牌拥有者。根据其2015年财报，截至日，星巴克在全球拥有25085家门店，其中半数为直营店。&值得一提的是，星巴克早年的成功靠的不是产品，而是品牌定位。美国学者、《Everything but the Coffee》的作者Bryant Simon在书中说，早年咖啡在美国是工人阶级的饮品，而星巴克通过引入“欧洲精致咖啡”的概念，把品牌拔高到了中上层阶级。之后，被植入品牌价值的星巴克才在中产阶级人群中迅速扩张。&所以，与其说星巴克是一个咖啡品牌，倒不如说其是一个生活方式品牌，在星巴克出现之前，可可豆存在已久，可从来没有人把它和“有品质的生活”挂钩。而星巴克公司才是将咖啡作为一种有品质生活方式的元素植入中产阶级生活的始作俑者。&将“产品”和“生活方式“挂钩，是一种打造中高端品牌的核心战略，产品的价值有限，消费了就没有了。如果能把消费者消费产品的“满足感”延伸至消费后，并制造一种拔高生活品质的幻觉，这才是无价之宝。就是我们俗话所说的“卖的不是产品，而是梦想！”。为什么女人和孩子的钱最好赚，因为其向女人贩卖了对“美”的憧憬和幻觉，又向孩子延伸了“理想”和“人生多种可能性”。&星巴克这个生活方式的贩卖者在全球其他市场也大获成功，它告诉中国人什么是咖啡，又暗示中国人要过上有品质的中产阶级生活必须时常喝一杯Starbucks牌咖啡。哪怕你根本不懂咖啡，内心也感叹咖啡真不如楼下5毛钱一袋的豆浆好喝，但是为了中产阶级的身份，为了精致生活，你必须要时常和同事去星巴克排个队，敲个章。&当然，如今的星巴克在美国早已不是什么中产阶级品牌了，3美元一杯的咖啡更是极为大众的定价，但早年的品牌形象已经深入人心。&如今，哪怕一线城市的精致消费者鲜有会光顾星巴克了，但这丝毫不影响星巴克的全球地位。因为，要成为全世界最成功的咖啡连锁店最重要的难道是卖一杯全世界最好喝的咖啡吗？咖啡好不好喝，对在门店装修、标准化管理和产品多元化发展等方面面面俱到的星巴克来讲，真的不是那么重要了。&况且星巴克自己也非常强调，其在品牌战略中非常重要的一个元素，即“Starbuck Experience”星巴克店铺体验，星巴克对该词组的解释为：“ The Starbucks Experience is builtupon superior customer service, as well as clean and well-maintained storesthat reflect the personalities of the communities in which they operate,thereby building a high degree of customer loyalty.”&星巴克店铺体验体现在其优质的服务、干净整洁的店铺环境，以及对当地社区文化的融入，正是以上这三点，为星巴克带来了非常高的客户忠诚度。&Okay言归正传，我们看看乐刻。2015年成立的乐刻，英文名Leoao&在品牌名和品牌的VI上，均没有太高的辨识度。中文的乐刻，跟运动好像扯不上什么太大的关系，不过这也没太大关系。英文的Leoao，笔者毕竟不是英文母语出身，英语水平也就刚好够在英语国家生活工作没有障碍的程度。我不确定Leoao是否符合英文拼写规律，oao该怎么发音我也不清楚（是嗷，诶嗷吗？），而且乐刻在有的宣传渠道的英文名是Lefit，而门店又是叫Leoao，消费者可能会有一头雾水的感觉，这在品牌的传播上其实是一个大忌。&颜色的搭配上，跟星巴克的绿，宜家的黄，维珍航空的红，这种统一颜色给人清晰明了了熟于心的印象不同，乐刻这既有一点儿红，又有一点儿白，还有一点儿黄的logo，这种五花八门的视觉传达，并不会给消费者留下任何深刻印象。&再看品牌定位，星巴克的品牌向消费者传达了生活方式的信息，其门店的动线布置、光线设计和座位的布置都体现了“舒适”二字，证明其对“Starbuck Experience”的打造不只是说说而已，而是落在实处，不愧于网友对其“宇宙第一联合办公空间”的封号。&乐刻呢，丸丸就去过它一家门店， 毫无动线和灯光设计的空间布置，300平米的店，2／3以上是操房，剩下的设备零零散散不成体系，最关键的设备维护和清洁卫生状况均不如人意。&实地到访过的网友对乐刻门店的评价是：“这里没有淋浴间，能保证你私密性的只有两间“性别有异”的试衣间和刚能容下一人的卫生间；哦对了，如果你只是想先来探探路问问健身房情况，那可能得等上个几分钟——因为这家健身房只配备了1-2个工作人员，解疑也讲究先来后到。”&&曾经在此参加培训的教练甚至有过如此评价：“卫生状况惨不忍睹，堪比春运绿皮火车。”简而言之，“LeoaoExperience”不如人意。别说和宇宙第一联合办公空间星巴克相提并论了，就连我家楼下的老年活动中心你都不如啊。&结论不论是哪个行业的实体连锁门店，想要获得大规模的成功，品牌价值和门店体验的打造是两条决胜企业存亡的生命线（当然，还有标准化和精细化的管理能力）。&乐刻的这两条生命线，貌似需要抓的再紧一点啊！&二&星巴克 V.S 乐刻之盈利能力&任何商业模式都离不开对盈利能力的关注，长期不盈利的商业模式没有存在的价值。&星巴克2015财年营收213亿美金，净利润28.2亿美金，净利润率13.2%。全年营收中，超过七成贡献自店内新鲜饮品的售卖(Beverages)，即星巴克的主营业务，其他还有包括食品、包装的烘培咖啡豆、咖啡机及超市咖啡饮料等周边产品。&&细心人也会留意到下图这张表格中，星巴克超过7成的收入均来自于直营店，加盟店贡献的收入只有21.5亿美金，仅占10%。&乐刻的盈利能力没有公众数据可以参考。但作为健身房老板娘，我可以给大家算一笔账，以乐刻一家在上海的300平米的店铺、选址非中心区域核心地段为参考。成本：&房租物业：4万元／月。（租金4-5元/天／平米）运营成本：5000元／月。（水电气＋保洁）人力成本：2万（乐刻全职兼职教练比是1:9，全职每月1万，兼职4名每月各2500）折旧：1.25万/月（1500元／平米装修费用＊300平米／3年折旧期）&保守估计总成本：7.7万元&收入：&月卡收入：6万元。（单店平均会员数300人*199元月卡费用）私教收入：0 （上海五莲店私教价格180元／小时，目前上海的私教课时费约120-180元／小时，私教收入大部分分给教练，乐刻收入可视为零）周边产品：0（这部分可暂且忽略不计）&注意，以上对成本的估算非常保守，未考虑市场营销等费用，而对收入的估算偏乐观。300名会员并非每人每月都续费。&根据以上的计算可以看出，乐刻目前的低价商业模式基本是亏损状态。这样的商业模式，别说5000家店了，哪怕是50家店都很难撑起。不过乐刻也知道这样的打法会遭传统行业思维的人诟病，索性发出“5000家店只是为打通开店经验沉淀数据，为未来的共享经济商业模式铺垫”这样的声音。&这就把话题引到了今天丸丸想和大家讨论的第三点。三乐刻口中的健身闲置场地共享的模式是否会有潜力？&星巴克 V.S 乐刻之共享经济&在这里丸丸想要明确的一点是，如果乐刻真如创始人韩伟所说，之后要走的是共享经济之路的话，那是和星巴克半毛钱关系都没有的。既然和星巴克半毛钱关系都没有，你为什么又要说乐刻真正想做的是星巴克？&共享经济领域比较成功的例子，是Uber 和Airbnb。恕笔者非互联网领域的玩家，只能对共享经济发表一些比较肤浅的看法。我认为，共享经济的打通，有三个前提条件：&一是供给端有大量的闲置资产和劳动力，而需求端又要有绝对海量的需求，这种需求的匹配必须较高频；二是供给端和需求端是弱关系，一旦强关系启动，那么供给和需求端有足够绕过平台做买卖的动力发生；三是供给端的闲置资产发生平台买卖以后，对生产关系有了全新的塑造。&“共享经济的重点在于“闲置”二字，既然是闲置，意味着生产者和他的资产之间原本并没有生产关系，但是后来被塑造出来了，才有共享一说。Uber之前，我只是一个driver,Uber之后我是一个Chauffeur；Airbnb之前，我是一个residence，bnb之后我是一个innkeeper(landlord)；平台的出现，使财产的拥有者把闲置的资产变现，资产和拥有者之间发生了全新的生产关系。”&平台给劳动／资产提供者创造了生产关系，使他从“拥有”到“售卖”，同时，不管是Uber的司机和乘客，还是Airbnb上的房东和租客，都不是会发生强关系的买卖方。&但健身闲置场地共享不一样啊，健身房老板本来和自己的资产就有着生产关系，可能他生意很不错，可能他生意很一般，无论怎样，他都是有自己的主营业务的，在已经发生生产关系的前提下，如何激发拥有者去接受一段新的生产关系，无非就是利益的考量了对不对？利益，一看新的利益相比旧的利益产生多大的增幅，二看接受新的利益的方便度。有人一定会说滴滴，出租车司机本来就有生产关系啊，是啊，如果没有高额补贴诱惑，出租车司机恐怕在一开始不会接受滴滴，同时，在自己闲置的时候通过平台接单，这对司机的生产流程并没有发生改变，司机感觉很方便，不费事儿。可是健身房老板要把闲置场地出租给陌生人，涉及到可能的场地的清节、设备维护、闲杂人员的进入等等。&乐刻，共享经济共享二字出自何方？欢迎大家来和我踊跃讨论。&&星巴克 V.S 乐刻之门店管理&根据星巴克2015年财报中的数据，截至日，星巴克全球分布门店共25085家，其中门店数量最多的美国15607家，门店数量第二的亚太区6443（其中中国2382家），其次是EMEA区域2642家等等。&什么概念呢，1972年成立的星巴克，截至到2016年末也就是品牌成立的第44个年头，在本土市场存活的店铺数量也就1万多家而已啊。而在成立的44年多中，星巴克经历了贸然扩张－门店亏损－股价暴跌－不得不关店的痛楚。&星巴克CEO Howard Schultz 在自传《Pour your heart into coffee》（中文名从心注入）一书中曾提到：“从2007年开始，星巴克开始走下坡路，一方面是内部过于追求成长，一方面外部环境经历着极大变化：金融危机、同行的竞争、消费者行为和诉求的改变。衰败发生得安静和平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。”&在经历一个完整的经济周期乃至历史周期之前，谁都没有资格说自己是个成功的企业家。这一点，Schultz的感触尤其明显。跑的稳才能跑的远，这一点，我们今天个个以“颠覆”、“短期开店5000家”自居的“创业者”做何感受呢？&值得一提是，自2008年起，星巴克在美国暂时关闭了7000家门店，重新培训咖啡师之后才重新开店。CEO Schultz重新核查了运营成本高达每年1亿美元的供应链，以及膨胀的食品浪费成本。同时，Schultz还把业务扩张至茶饮料－Teavana、果汁－Evolution Fresh和面包－La Boulange Bakery等。&历史再悠久的品牌，执行能力再强大的CEO，再完美的运营体系，在经济周期面前都显得是那么渺小，更别说开店－关店这样的轮回几乎每年在星巴克都会发生。2015财年，星巴克全球新开店2042家，但关店520家。美国市场单独看，新开店358家，关店37家。&Scuhltz 今年10月份在上海会见市委书记韩正时，曾经提到：“实现到 2021 年让星巴克在中国大陆运营超过 5000 家星巴克门店的愿景”。5年新增2618家，1年新增500多家，平均每天新增1家。这是市值百亿，员工数量25万，上市24年的星巴克做出的贴近实际的目标。&对照看成立时间1年，员工数量250人（其中半数以上是技术人员），未上市，融资2轮，截至日开店53家的乐刻，三年内的店铺数量目标是5000家。&大家作何感想？&哦，还想提一句，在乐刻的大众点评上，消费者关于其“关店跑路”“开业时间未准确告知消费者又预售会员卡”的评论，我也觉得有必要在这里和大家求证一下。&&结论开一两家店，靠的是创业激情。开一百家店，需要的是专业化团队的运作能力，开两万家店，价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。&何为价值观？苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，苹果的用户认为自己就是追求极致的人群；谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”，于是人们信任谷歌认证的广告（而非百度的）；星巴克CEO Schultz说，“我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”。&短期商业利益在市场暴涨之时占尽天机，以劣币驱逐良币之态抢尽市场资源，在市场不成熟时，价值观在人们看来不过是一种粉饰;但是热潮过后，就像初恋的激情过后，人们发现精神契合的伴侣才能陪伴一生。价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心，难以撼动。寻找更多您所感兴趣的内容 可以试试点击以下关键词｜全球｜｜人群｜｜｜｜｜｜｜｜｜｜如何复兴如果你也想在练吧发表自己的文章，欢迎联系我们投稿。投稿邮箱：扫描二维码 关注练吧实用资讯 深度观察去伪存真 优胜劣汰再微弱的一束光 也要洒向需要光明的角落练吧(justlianba)　
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京公网安备78乐刻运动完成1亿人民币B轮融资，未来2年开5000家店打造健身行业星巴克
凌晨3点，韩伟在乐刻运动203人的工作群里丢了一条消息，"北京，现在出门吃饭，谁饿了，我请哈"。凌晨3点睡，早上8点起，从媒体人到创业者，韩伟这个状态维持了将近10年。闷头扩张一年的乐刻迎来了由头头是道、华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投的1亿人民币B轮融资，乐刻的这场B轮融资发布会更像是对传统健身行业的一场宣言。随着贵人鸟“里程碑”式的收购传统健身巨头威尔士，韩伟也在用他的方式搅动着新型健身房市场，“乐刻本质上要解决几何型爆发的问题，是要挖掘健身领域的过剩产能”。2015年成立的乐刻在杭州、北京、上海、南京、济南开出了130家健身房，这个数字相比于要做智能健身仓的超级猩猩和主打智能化的光猪圈都有点“跋扈”。当各家媒体都拿健身房中的711来比喻乐刻现在的势头时，韩伟站出来挑明自己要做的是“星巴克”。乐刻运动目前会员10万，月卡收费99元（北京／上海199元），每月近40000多节团操，近3200名健身教练，课程体系包括团操课程、私教课程、小团体课程，团操课程中除了莱美、RADICAL、ZUMBA、美国RYT瑜伽等课程，还包括乐刻自主研发的Le—step、Le－party、Le－highlow、瑜伽提斯等课程。具有低成本、小型化、智能化、距离近、24小时以及社交功能等属性，并且不限门店和预约次数。韩伟是非常典型的互联网人——原阿里巴巴市场总监和新闻发言人。新近加入的首席品牌官唐雅君则是曾创办了拥有34家直营连锁店亚力山大集团的创始人。传统健身房通过单店盈利持续扩张，韩伟的方式则是通过资本运作建立平台打通消费需求和过剩产能，“我们做互联网的，一定要把这种线性增长变成几何形增长”。
平行宇宙根本不存在外星生命，外星人早就灭绝了。我们人类一直以为我们是宇宙中最低等的生物，其实恰恰相反，我们人类是宇宙中最高等生物...
&来源：外星人UFO
51区竟是美国提供给外星人的秘密基地?震惊。一直有传言称美国的51区存在三眼女尸...
&来源：外星人UFO
去年爆发的柴油车排放作弊丑闻不仅令大众实信于用户，而且还让该集团面临巨额的经济赔偿。
&来源：快科技
OPPO R9s和R9s Plus都是主打拍照的手机，是把VOOC闪充完善后，再次把全部力量改善拍照的产品。
&来源：搜狐
此前在今年苹果发布iPhone 7的时候，我们看到了黑色瞬间成为了手机市场中最为流行的配色。
&来源：搜狐
卷尺是生活中常见的工具，看似简单的结构背后其实蕴含了巧妙的设计。你可能知道卷尺的挂钩处的孔，是用来挂住钉子的。
&来源：快科技
腾讯数码讯（赵阳）12月20日消息，乐视在北京召开“Open Eco”新品发布会。
&来源：腾讯数码
今天，宣传了已久的联想ZUK Edge手机终于发布了，不过并不是以传统的请一波媒体到某一场馆举行发布会...
&来源：搜狐
　妓女在中国是一个古老的行当了。在春秋时，当时风气开放的齐国就由国相管仲开办了第一家官办妓院。管仲因此被评为青楼始祖。
&来源：凤凰网
腾讯数码讯（吴彬）北京时间12月20日，联想通过在线直播的方式发布了可能是今年最后一款新机——ZUK Edge。
&来源：腾讯数码99元包月的乐刻，能成为健身行业的“星巴克”吗？ 20:29 |
“ 练吧（微信号：justlianba）：中国健身行业智库，定期出品深度行业观察。作者：练吧圆桌会员 王丸丸 （ &yofit健身工作室创始人 毕业于伦敦政治经济学院 &曾供职于投行及风险投资公司） 【公众号：当金融女爱上健身】
最近，乐刻体育发布了新闻，宣布完成B轮融资1亿人民币（其前一轮天使融资发生在2015年7月，投资方为IDG，融资额度300万美元），由华晟资本、头头是道领投，IDG、普华、雍创跟投。
此新闻一经发布，立刻在丸丸所在的健身创业圈引起了不少争议，争议主要集中在两点：
第一，乐刻对标的两家健身连锁初创公司超级猩猩和光猪圈最近一轮的融资额度都在千万级，乐刻此次的1亿额度，再加上上周体育装备上市公司贵人鸟发布对传统健身房巨头威尔士的收购，是否宣示着线下健身门店行业的春天即将到来？
更多的争议集中在第二点，当各家媒体都拿健身房中的711来比喻乐刻现在的势头时，乐刻创始人韩伟却跳出来说：乐刻要做的其实是健身领域的“星巴克”。
好吧，既然你说了你想做的是星巴克而非7-11，那我们就把两家公司的品牌定位、盈利能力、门店服务等进行全方位比较，最后得出理性结论。
笔者觉得，到底是7-11还是星巴克根本不重要，因为两家都是异常优秀的公司，就怕创业者心比天高，执行起来却从不落地，到最后你不仅星巴克没做好，7-11你也完全没学来，就连一个迷你模式的威尔士你也不如啊！
一&星巴克 V.S 乐刻之品牌价值
星巴克（NASDAQ: SBUX）创立于1971年，是全球最大的咖啡连锁店，是世界领先的特种咖啡的零售商、烘焙者和品牌拥有者。根据其2015年财报，截至日，星巴克在全球拥有25085家门店，其中半数为直营店。
值得一提的是，星巴克早年的成功靠的不是产品，而是品牌定位。美国学者、《Everything but the Coffee》的作者Bryant Simon在书中说，早年咖啡在美国是工人阶级的饮品，而星巴克通过引入“欧洲精致咖啡”的概念，把品牌拔高到了中上层阶级。之后，被植入品牌价值的星巴克才在中产阶级人群中迅速扩张。
所以，与其说星巴克是一个咖啡品牌，倒不如说其是一个生活方式品牌，在星巴克出现之前，可可豆存在已久，可从来没有人把它和“有品质的生活”挂钩。而星巴克公司才是将咖啡作为一种有品质生活方式的元素植入中产阶级生活的始作俑者。
将“产品”和“生活方式“挂钩，是一种打造中高端品牌的核心战略，产品的价值有限，消费了就没有了。如果能把消费者消费产品的“满足感”延伸至消费后，并制造一种拔高生活品质的幻觉，这才是无价之宝。就是我们俗话所说的“卖的不是产品，而是梦想！”。为什么女人和孩子的钱最好赚，因为其向女人贩卖了对“美”的憧憬和幻觉，又向孩子延伸了“理想”和“人生多种可能性”。
星巴克这个生活方式的贩卖者在全球其他市场也大获成功，它告诉中国人什么是咖啡，又暗示中国人要过上有品质的中产阶级生活必须时常喝一杯Starbucks牌咖啡。哪怕你根本不懂咖啡，内心也感叹咖啡真不如楼下5毛钱一袋的豆浆好喝，但是为了中产阶级的身份，为了精致生活，你必须要时常和同事去星巴克排个队，敲个章。
当然，如今的星巴克在美国早已不是什么中产阶级品牌了，3美元一杯的咖啡更是极为大众的定价，但早年的品牌形象已经深入人心。
如今，哪怕一线城市的精致消费者鲜有会光顾星巴克了，但这丝毫不影响星巴克的全球地位。因为，要成为全世界最成功的咖啡连锁店最重要的难道是卖一杯全世界最好喝的咖啡吗？咖啡好不好喝，对在门店装修、标准化管理和产品多元化发展等方面面面俱到的星巴克来讲，真的不是那么重要了。
况且星巴克自己也非常强调，其在品牌战略中非常重要的一个元素，即“Starbuck Experience”星巴克店铺体验，星巴克对该词组的解释为：
“ The Starbucks Experience is builtupon superior customer service, as well as clean and well-maintained storesthat reflect the personalities of the communities in which they operate,thereby building a high degree of customer loyalty.”
星巴克店铺体验体现在其优质的服务、干净整洁的店铺环境，以及对当地社区文化的融入，正是以上这三点，为星巴克带来了非常高的客户忠诚度。
Okay言归正传，我们看看乐刻。2015年成立的乐刻，英文名Leoao
在品牌名和品牌的VI上，均没有太高的辨识度。中文的乐刻，跟运动好像扯不上什么太大的关系，不过这也没太大关系。
英文的Leoao，笔者毕竟不是英文母语出身，英语水平也就刚好够在英语国家生活工作没有障碍的程度。我不确定Leoao是否符合英文拼写规律，oao该怎么发音我也不清楚（是嗷，诶嗷吗？），而且乐刻在有的宣传渠道的英文名是Lefit，而门店又是叫Leoao，消费者可能会有一头雾水的感觉，这在品牌的传播上其实是一个大忌。
&颜色的搭配上，跟星巴克的绿，宜家的黄，维珍航空的红，这种统一颜色给人清晰明了了熟于心的印象不同，乐刻这既有一点儿红，又有一点儿白，还有一点儿黄的logo，这种五花八门的视觉传达，并不会给消费者留下任何深刻印象。
再看品牌定位，星巴克的品牌向消费者传达了生活方式的信息，其门店的动线布置、光线设计和座位的布置都体现了“舒适”二字，证明其对“Starbuck Experience”的打造不只是说说而已，而是落在实处，不愧于网友对其“宇宙第一联合办公空间”的封号。
乐刻呢，丸丸就去过它一家门店， 毫无动线和灯光设计的空间布置，300平米的店，2／3以上是操房，剩下的设备零零散散不成体系，最关键的设备维护和清洁卫生状况均不如人意。
实地到访过的网友对乐刻门店的评价是：
“这里没有淋浴间，能保证你私密性的只有两间“性别有异”的试衣间和刚能容下一人的卫生间；哦对了，如果你只是想先来探探路问问健身房情况，那可能得等上个几分钟——因为这家健身房只配备了1-2个工作人员，解疑也讲究先来后到。”
曾经在此参加培训的教练甚至有过如此评价：
“卫生状况惨不忍睹，堪比春运绿皮火车。”
简而言之，“LeoaoExperience”不如人意。别说和宇宙第一联合办公空间星巴克相提并论了，就连我家楼下的老年活动中心你都不如啊。
不论是哪个行业的实体连锁门店，想要获得大规模的成功，品牌价值和门店体验的打造是两条决胜企业存亡的生命线（当然，还有标准化和精细化的管理能力）。
乐刻的这两条生命线，貌似需要抓的再紧一点啊！
二&星巴克 V.S 乐刻之盈利能力
&任何商业模式都离不开对盈利能力的关注，长期不盈利的商业模式没有存在的价值。
星巴克2015财年营收213亿美金，净利润28.2亿美金，净利润率13.2%。全年营收中，超过七成贡献自店内新鲜饮品的售卖(Beverages)，即星巴克的主营业务，其他还有包括食品、包装的烘培咖啡豆、咖啡机及超市咖啡饮料等周边产品。
&细心人也会留意到下图这张表格中，星巴克超过7成的收入均来自于直营店，加盟店贡献的收入只有21.5亿美金，仅占10%。
乐刻的盈利能力没有公众数据可以参考。但作为健身房老板娘，我可以给大家算一笔账，以乐刻一家在上海的300平米的店铺、选址非中心区域核心地段为参考。
房租物业：4万元／月。（租金4-5元/天／平米）
运营成本：5000元／月。（水电气＋保洁）
人力成本：2万（乐刻全职兼职教练比是1:9，全职每月1万，兼职4名每月各2500）
折旧：1.25万/月（1500元／平米装修费用＊300平米／3年折旧期）
保守估计总成本：7.7万元
月卡收入：6万元。（单店平均会员数300人*199元月卡费用）
私教收入：0 （上海五莲店私教价格180元／小时，目前上海的私教课时费约120-180元／小时，私教收入大部分分给教练，乐刻收入可视为零）
周边产品：0（这部分可暂且忽略不计）
注意，以上对成本的估算非常保守，未考虑市场营销等费用，而对收入的估算偏乐观。300名会员并非每人每月都续费。
根据以上的计算可以看出，乐刻目前的低价商业模式基本是亏损状态。这样的商业模式，别说5000家店了，哪怕是50家店都很难撑起。不过乐刻也知道这样的打法会遭传统行业思维的人诟病，索性发出“5000家店只是为打通开店经验沉淀数据，为未来的共享经济商业模式铺垫”这样的声音。
这就把话题引到了今天丸丸想和大家讨论的第三点。
三乐刻口中的健身闲置场地共享的模式是否会有潜力？
星巴克 V.S 乐刻之共享经济
在这里丸丸想要明确的一点是，如果乐刻真如创始人韩伟所说，之后要走的是共享经济之路的话，那是和星巴克半毛钱关系都没有的。既然和星巴克半毛钱关系都没有，你为什么又要说乐刻真正想做的是星巴克？
共享经济领域比较成功的例子，是Uber 和Airbnb。恕笔者非互联网领域的玩家，只能对共享经济发表一些比较肤浅的看法。我认为，共享经济的打通，有三个前提条件：
一是供给端有大量的闲置资产和劳动力，而需求端又要有绝对海量的需求，这种需求的匹配必须较高频；
二是供给端和需求端是弱关系，一旦强关系启动，那么供给和需求端有足够绕过平台做买卖的动力发生；
三是供给端的闲置资产发生平台买卖以后，对生产关系有了全新的塑造。
“共享经济的重点在于“闲置”二字，既然是闲置，意味着生产者和他的资产之间原本并没有生产关系，但是后来被塑造出来了，才有共享一说。Uber之前，我只是一个driver,Uber之后我是一个Chauffeur；Airbnb之前，我是一个residence，bnb之后我是一个innkeeper(landlord)；平台的出现，使财产的拥有者把闲置的资产变现，资产和拥有者之间发生了全新的生产关系。”
平台给劳动／资产提供者创造了生产关系，使他从“拥有”到“售卖”，同时，不管是Uber的司机和乘客，还是Airbnb上的房东和租客，都不是会发生强关系的买卖方。
但健身闲置场地共享不一样啊，健身房老板本来和自己的资产就有着生产关系，可能他生意很不错，可能他生意很一般，无论怎样，他都是有自己的主营业务的，在已经发生生产关系的前提下，如何激发拥有者去接受一段新的生产关系，无非就是利益的考量了对不对？利益，一看新的利益相比旧的利益产生多大的增幅，二看接受新的利益的方便度。有人一定会说滴滴，出租车司机本来就有生产关系啊，是啊，如果没有高额补贴诱惑，出租车司机恐怕在一开始不会接受滴滴，同时，在自己闲置的时候通过平台接单，这对司机的生产流程并没有发生改变，司机感觉很方便，不费事儿。可是健身房老板要把闲置场地出租给陌生人，涉及到可能的场地的清节、设备维护、闲杂人员的进入等等。
乐刻，共享经济共享二字出自何方？欢迎大家来和我踊跃讨论。
星巴克 V.S 乐刻之门店管理
根据星巴克2015年财报中的数据，截至日，星巴克全球分布门店共25085家，其中门店数量最多的美国15607家，门店数量第二的亚太区6443（其中中国2382家），其次是EMEA区域2642家等等。
什么概念呢，1972年成立的星巴克，截至到2016年末也就是品牌成立的第44个年头，在本土市场存活的店铺数量也就1万多家而已啊。而在成立的44年多中，星巴克经历了贸然扩张－门店亏损－股价暴跌－不得不关店的痛楚。
星巴克CEO Howard Schultz 在自传《Pour your heart into coffee》（中文名从心注入）一书中曾提到：
“从2007年开始，星巴克开始走下坡路，一方面是内部过于追求成长，一方面外部环境经历着极大变化：金融危机、同行的竞争、消费者行为和诉求的改变。衰败发生得安静和平缓，就像脱线的毛衣一样，从松动的那一针开始，一点点脱线。一项又一项的决议，一家又一家的门店，一批又一批的顾客，星巴克一直赖以生存的基础正在不断瓦解。”
在经历一个完整的经济周期乃至历史周期之前，谁都没有资格说自己是个成功的企业家。这一点，Schultz的感触尤其明显。跑的稳才能跑的远，这一点，我们今天个个以“颠覆”、“短期开店5000家”自居的“创业者”做何感受呢？
值得一提是，自2008年起，星巴克在美国暂时关闭了7000家门店，重新培训咖啡师之后才重新开店。CEO Schultz重新核查了运营成本高达每年1亿美元的供应链，以及膨胀的食品浪费成本。同时，Schultz还把业务扩张至茶饮料－Teavana、果汁－Evolution Fresh和面包－La Boulange Bakery等。
历史再悠久的品牌，执行能力再强大的CEO，再完美的运营体系，在经济周期面前都显得是那么渺小，更别说开店－关店这样的轮回几乎每年在星巴克都会发生。2015财年，星巴克全球新开店2042家，但关店520家。美国市场单独看，新开店358家，关店37家。
Scuhltz 今年10月份在上海会见市委书记韩正时，曾经提到：“实现到 2021 年让星巴克在中国大陆运营超过 5000 家星巴克门店的愿景”。
5年新增2618家，1年新增500多家，平均每天新增1家。这是市值百亿，员工数量25万，上市24年的星巴克做出的贴近实际的目标。
对照看成立时间1年，员工数量250人（其中半数以上是技术人员），未上市，融资2轮，截至日开店53家的乐刻，三年内的店铺数量目标是5000家。
大家作何感想？
哦，还想提一句，在乐刻的大众点评上，消费者关于其“关店跑路”“开业时间未准确告知消费者又预售会员卡”的评论，我也觉得有必要在这里和大家求证一下。
开一两家店，靠的是创业激情。开一百家店，需要的是专业化团队的运作能力，开两万家店，价值观成为确保公司长期稳定发展的基石。
何为价值观？
苹果创始人史蒂夫·乔布斯提出追求“最佳”而不是“最多”的产品哲学，苹果的用户认为自己就是追求极致的人群；谷歌的十大价值观中包括“不做恶也能赚钱”，于是人们信任谷歌认证的广告（而非百度的）；星巴克CEO Schultz说，“我们真诚地致力于发展顾客，决不在道德标准上做任何妥协或者完全向利润看齐”。
短期商业利益在市场暴涨之时占尽天机，以劣币驱逐良币之态抢尽市场资源，在市场不成熟时，价值观在人们看来不过是一种粉饰;但是热潮过后，就像初恋的激情过后，人们发现精神契合的伴侣才能陪伴一生。
价值观的呈现需要时间，需要创始人或经营者通过产品(制造业)或是员工(服务业)来最终呈现给消费者。最终这些精神会随着产品和服务而声名远播，深深根植于消费者的内心，难以撼动。
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