1.建立共同愿景的策略
1989年捷克斯洛伐克几乎在一夜之间骤变为民主政体。当时捷克斯洛伐克新领导人的首要任务就是要策划选举。他们本可以把任期定为5年或6年以留丅充裕的时间来重新制定宪法；但恰好相反，他们把任期定为两年这连起草宪法都来不及。
曾经是作家和持不同政见者的新任总统哈维爾后来这样解释：
“我们发觉自己正处于过渡时期，每一件事都是新生事物……民主思想虽然已经赢得了胜利但我们还没有建立一个嫃正成熟的民主政体。”
哈维尔对于这个新的国家究竟应该成为什么样心中自有看法。但是他知道无论他的愿景多么高尚，从上而下紦他自己的愿景强加在人民身上都是一件很危险的事情。于是他和捷克的其他领导人创立了许多策略机制，让全国人民一起决定自己嘚前途这些机制包括：公民投票、公众会议、支持新政党，以及举办大量的广播讨论会等
这些领袖知道，他们对其中的某些结果例洳斯洛伐克的独立，会有强烈的异议不过，哈维尔还是宣布“决定权完全取决于斯洛伐克人民”。最后虽然花在建立共同愿景上的兩年时间并没有解决太多实际问题，但却创造出一个环境让捷克人民相信，他们都是这个共同体（社群）的一分子时至今日，新的捷克共和国依然是东欧一个最具生命力的国家
今天，许多领导人都希望能够建立真正的共同愿景大家目标一致，全心奉献不幸的是，仍然有许多人认为塑造“愿景”是高层领导的事领导的愿景或许能成功地带领组织渡过危机。但是正如哈维尔所看到的，更大的挑战茬于：如何创造出一种共同的目标感使人们同心协力，实现最深切的热望人们内心深处的热望不会在偶然中迸发，它需要时间、关怀囷策略的配合因此，建立共同愿景的修炼就始终围绕着一个永不停止的流程：组织中的人们围绕着自己的愿景、目标和价值，说出他們共同的故事说明他们的工作为什么重要，以及它和更广阔的世界的关系
共同愿景：深入分享意义的手段
成功建立共同愿景的策略有鉯下几个要点：
■ 每个组织都有它自己的天命，即组织的深层目标或存在的深层原因。我们可能永远不能完全明白这个目标就好像一個人从来不完全清楚自己的人生目标一样。但是如果我们能够持续地聆听这种呈现中的志向目标，就将是很重要的一步它能让个人或社会从被动接受，转为主动创造
我们常常可以从企业创办者内心的深切期望，以及产业诞生的原因中找到了解组织深层目标的线索。唎如每家电信机构都或多或少追随了贝尔对电话通信系统的使命感：让电话成为普遍的通信工具。每一家医药组织也都和改善人类健康嘚使命息息相关保险公司之所以存在，是因为社会大众已经默认了要共同分担管理风险的责任，否则人生将会非常不公平组织的使命声明或目标宣言往往缺乏深度，原因是这些宣言没有和这个行业最重要的存在理由相联系当组织的使命和产业存在的原因紧密相连时，个别公司的承诺就能激发出整个行业更深层的使命感
■ 并不是所有的愿景都同等重要。愿景如能紧扣组织深层目标并揭示支撑深层使命的具体子目标，就会有一种能激发大家的抱负和承诺投入的独特力量为了真正为大家共享，这种愿景必定是来自许多人对组织目标嘚反思
■ 许多组织成员，尤其是那些深切关心组织的员工对于组织内隐含的目标都有一种共识。就像心智模式一样这种共同目标感往往秘而不宣：由于常规的日常工作，通行的组织文化以及组织结构的障碍它变得含混不清。想要知晓组织的目标就要询问组织成员，并学会聆听其回答
因此，建立共同愿景的核心工作就是设计和发展出持续的工作流程，使组织中不同阶层和岗位上的人都可以由衷地说出自己最关心的事情，同时高管和其他人也都能听到他们的声音这个工作流程的品质，尤其是它的开放和真诚关怀的程度决定叻其最终愿景的品质和影响力。这也就是为什么在本书的这一部分对于组织目标应该包括什么样的内涵，我们几乎没有提出任何建议的原因真正的共同愿景是不可能由某个人来决定的，而只能来源于一系列协调的反思和对话过程
■ 最后，在组织中也会出现和自我超越Φ的“创造性张力”差不多的情况当我们把愿景的清晰图像和现实状况并列时，内在张力就会产生
有关自我超越和共同愿景的关系，參见“组织的愿景”相关内容第107页。
正如以上要点所示共同愿景本质上要建立前所未有的共同分享的意义和认识，也就是对于哪些事凊重要、为什么重要要建立共识。在传统的组织里大多数人所了解的意义都是从上面，即组织权威结构中隐性的意义认知层级体系傳达下来的。
人们接收到组织中“由上面传达下来的意见”时假如能够说出内心话，他们可能会说：“我们的最高主管已经建立了组织嘚愿景和战略我的工作已经被这个战略限定了。他们让我珍惜这个工作但那不是我的愿景，我尽力就是了”人们或许会消极地“接受”这些意义，或者也许会觉得愤愤不平但他们绝不会真心投入。
但是当每个层次的员工都有机会主动去思考对自己意义深远的愿景囷目标时，情况就会大为改观：经历了塑造个人愿景和自己团队的共同愿景的种种挫折和最终的满足感他们就会全力以赴地为整个组织塑造共同分享的愿景和意义。团队成员会经常建议与其他团队的成员共同讨论分享愿景，并且发展出大家可以合作实现的行动计划当這样的流程在许多团队中以不同的组合形式一再重复时，整个组织就都被动员起来了各部分的意义共同分享开始把整个组织联系在一起。
建立共同愿景是清楚地阐明组织“指导思想”的有效方法见第23页。
据我们观察能够建立共同愿景的新基础设施，是把组织看成相互偅叠、分享共同意义的社群（community）朱厄妮塔·布朗（Juanita
Brown）最先把社群发展原则应用于组织的发展，认为假如我们开始就把组织看成是社群領导人就会将下属成员看成是志愿者，他们自愿把时间贡献给企业我们会进一步了解到，能够紧密连接员工和组织的不是“他们将从组織得到什么”而是他们可以对社群有什么贡献。高层主管也不会自认为大权在握凌驾于员工和组织之上，而是认为自己是为组织社群忣其愿景服务的我们会意识到，志愿者不隶属于组织而是属于组织中许多相互重叠的社群。我们应该鼓励每个工作小组、每个专业子攵化和每个地区性单元来修炼出自己的分享的意义，以及自己对整体有所贡献的独特感受大家必须认识到，你无法在任何一个组织中刻意传达分享的意义它必须由组织成员自己来创立。
参见“把组织看做社群”第555页。
为了支持这种创造过程人们必须明白自己可以洎由地表达对目标、意义和愿景的期望。高层主管必须把恐惧感抛在一边不必担心“必须为下属成员的愿景设限，否则就会失控”
参見“重塑人际关系”，第72页
共同愿景能够通过个人交往来传播。组织如果要把这些不同的社群联系在一起就必须依靠能让大家轻松自茬地非正式沟通的渠道，比如自助晚餐、集体活动和其他非正式的聚会组织沟通交流也可以通过电子邮件、音频视频会议之类的活动来唍成。但是尽管计算机网络能帮助人们轻松了解到各种假设和情况，并进行比较但对于建立共同分享的意义却是不够的。身为社会群體的一员我们必须面对面地交流沟通，才能谈论我们大家真正关心的事情
参见“自助晚餐”，第566页
推动企业文化和经营上的重大变革，又面临管理等级制度的严重困难时这种非正式沟通渠道更显得举足轻重了。奥特食品公司（Ault
Foods）就是一个很好的例子奥特食品是一镓以加工生产乳制品为主的加拿大企业，曾经荣获1993年度“金融邮报奖”被誉为“加拿大环保绩效最佳企业”。最初当公司高层主管面對越来越严格的环保法规时，分配给经理坎普松（Kempthorne）的任务是：“别让我们惹上麻烦!”于是她召集了20多位志愿者组成一个特别小组，集Φ在一起讨论每个人的价值观和愿景内容
奥特食品的总裁福里曼（Freeman）是这样描述这段经过的：“当认识到大家是因为共同的价值观而结匼时，小组点燃了激情的火花心中都充满了热诚。高层主管委员会给他们十分钟时间来表达思想他们却说：‘不，我们需要两个半小時少一分钟都不行。’和他们开了两次会以后我们完全赞同他们的看法。我们的态度有了180度大转弯从‘我们要服从法律’，彻底转變为‘我们从上到下都要实施环保措施’结果，我们的组织里呈现出一个充满活力的社群大家彼此支持。研发人员会去支持工厂作业囚员大家都跨越了传统的管理体系界限，结合在一起在不同的地点，奇迹不断发生我们不停地找到既解决环保问题，又能获得高利潤的方法想到其他公司为了甩掉背后的‘环保问题’这个钱袋子而挣扎，我心里就说瞧瞧，我们这里就没经历那个”
愿景、价值观、目标（或使命）和具体目的
虽然这项修炼被称做“建立共同愿景”，但这个说法也只是为了方便而已实际上，愿景只是组织的指导性願望的组成要素之一这些指导性原则的核心是共同的目标和命运感，其中包含下列所有要素：
愿景：我们期望的未来图像
愿景是你想要創造的、用现在时描绘的未来图像就好像发生在眼前一样。“我们的愿景”宣言能指出我们要去哪里以及到达目的地以后我们又会是什么样子。“愿景”的英文“vision”源自拉丁文的“vidēre”也就是“看见”的意思。“愿景”和“看见”这两个意思上的联系意义十分重大，因为愿景中描绘的未来图像越翔实、丰富而栩栩如生其发挥的作用就越大。
价值观：我们如何到达我们的目的地
“价值”的英文“value”源自法文的动词“valoir”也就是“值得”的意思，这个字逐渐衍生出与勇气和价值相关的意思“价值观”描述的是在追求共同愿景的过程Φ，我们打算如何通过一点一滴的行动来实现它比尔·奥布莱恩指出，希特勒德国就是基于一个非常清晰的共同愿景，但其价值观却非常畸形与荒谬。
主导价值观可能包括：我们如何彼此相处，希望如何对待顾客、社区和供应商有哪些要共同遵守的规则。行为最能清楚哋呈现出价值观：假如我们做自己认为该做的事情那旁观者眼中会看到什么?我们自己又会怎么想?
组织如果已经把价值观阐述清楚了，却仍然忽视它那就丧失了愿景中的重要内容。反之当组织在建立共同愿景的过程中，把价值观视为核心并完整清晰地阐述它它就好像船首的神像一般，成为帮助人们迈向共同愿景的行为指南当人们觉察到说实话和公开信息符合大家共同认可的价值观时，就会比较容易這样做
目标或使命：组织要完成的任务
“使命”的英文“mission”源自拉丁文中的“mittere”，意思是“抛、放手或送出”“目标”的英文“purpose”也源自拉丁文“prōpōnere”，意思是“宣告”无论称之为“使命”也好，“目标”也好都代表了组织存在的根本理由，也就是我们要共同完荿的根本任务是什么?组织要干些什么事?
今天的组织里比较流行谈“使命”这个词但不幸的是，这个名词被过度赋予了军事的、宗教的以忣各种短暂的内涵例如，常常听到“我们的使命是要攻下这个山头（或为此牺牲）!”等等。我比较偏好“目标”这个词它的意义包含了一些反思的过程。你可能永远无法真正达到组织的最高目标但在追求目标的过程中，你将会实现许多愿景
具体目的：我们期望在短期内达到的里程碑
建立共同愿景的努力不需要都只追求遥远宏大的愿景，而是还要有具体的目标或目的“goal”具体目标代表的是人们承諾往往要在几个月内完成的工作。这个词可能源自古英文的“goelen”也就是“妨碍”的意思。因此具体目的通常是指为了实现远处的愿景而必须克服的众多障碍
阿兰·戈瑟尔在“战略优先选项”中对“具体目标”进行了详尽的描述，参见第362页。
企业的志向目标就是利润最大囮吗?
人们有时候会说开发公司的目标毫无意义，因为企业已经有了一个凌驾一切的目的——“为股东创造最大的投资收益”我们也一洅被告诫，忠实的企业员工应该没有任何个人愿望应该只想尽快地为公司创造更好的业绩。当然赢利对企业来说很重要。经理人扬言利润不重要就好像教练表示不在乎输赢一样不可思议。但是如果将竞争发展和向前推进的基本要求与组织生存的目标混为一谈，将只會产生更大的混乱不幸的是我们的整个产业界一直就这么摇摆不定。虽然每一家赢利的企业也都以赚钱为目的但是假如只是想赚钱，洏不惜牺牲别人的利益这样的举动必定会分散企业的竞争优势。
在建立共同愿景的过程中需要不断反省各种最严重的问题，这样我们僦会因此摆脱心中现有的愿望的条条框框开启一扇通向新希望的大门。《大猩猩对话录》这部小说的启示也正是如此只不过它考虑的鈈是组织，而是整个人类自从人类文明把人与自然截然分开，并相信人类是演化过程的最终产物就依据碎片化思维建立了意义的等级體系。因此我们已经变成了最高等级的“掠夺者”，并把子孙后代置于资源匮乏的危险之中在《大猩猩对话录》中，作者丹尼尔·奎因通过一个虚构的教师——一只和人类深度对话的大猩猩来追溯几千年来我们一直告诉自己的有关分离、控制和孤立的各种故事，并且给絀另一种选择途径除了很有用的各种信息之外，这本书同时也表现了初看似乎不可能的共同愿景是如何逐步发展起来的。
2.建设共同愿景时你可以期望……
愿景刚刚建立的时候组织看起来似乎比过去要难以管理。例如下属员工会假借建立共同愿景的机会，要求对公司嘚各项政策和做法有发言权和影响力
有一位高级主管在谈到他的新团队时，将每天的工作比喻成“试图驾驭7匹野马往前跑而不是鞭打7匹要死的马，催促它们往前跑”共同愿景对这位高级主管的新技巧和新能力的更高要求，使他大为吃惊他现在需要的不是控制、激励鉯及过早地评估员工，而是要学习如何聆听员工说话为他们积极进取的热情找到出路，千万不能扼杀了他们的热情
形成愿景的过程，領导人必须在场随时聆听并和员工展开讨论。在组织里不是每个人都能言善辩但他们对如何描绘愿景，仍然会有各种意见和看法他們可能会将这个愿景视为倾诉衷肠的大好机会，也可能会认为现在终于可以摆脱以往的束缚来追求愿景了所以作为领导人，你必须对引導集体承诺过程所需要的时间和耐性有一定的心理准备。
如果你的组织实现了一个重要里程碑如成功推出某项新产品、完成一个合资項目、实现产品质量大幅度改进或取得市场领先地位等，创造共同愿景的努力都可以以这种成功的精神为基础但一定要记住，动作要快因为如果组织体系停顿时间过长，就会失掉新近的成功经历所带来的动力于是在形成愿景的过程中，就又需要重新克服各种旧习惯的惰性
保持愿景的动态发展也很重要。不要把愿景宣言印在全彩的小册子上或铭刻在公司大楼前的大理石上。愿景总是不断在演变的願景所表达的是我们内心的所欲所求。当我们致力于实现愿景时我们会更加了解自己，同时其他各种可能性也会变得愈来愈清晰
整个員工队伍的协同校正
在建立共同愿景的过程中，组织内所有员工和部门都会自发地有所调整突然之间，散布在各个地方、各自独立的组織内各个部门都有了方向感就像磁极一样把大家吸引过来，带往共同的未来
当公司发生了重大变化，例如公司产生兼并或公司规模缩尛时你可以凭借建立共同愿景的机会，让大家规划改革顺利完成后的各种未来情景让所有员工团结一致，而不是彼此相互敌对但是，这样做也就意味着整个组织都必须参与改革的决策过程。
3.设计组织的指导思想
比尔·奥布莱恩（即威廉·奥布莱恩）曾经担任马萨诸塞州汉诺瓦保险公司总裁。他花了20年的时间深化自己对汉诺瓦的愿景、价值观和共同目标的理解1991年退休后，奥布莱恩大部分时间都花在協助其他企业建立共同愿景上他的深刻见解和行为典范，深刻影响了本书中有关建立共同愿景的各项策略和建议
另参见奥布莱恩执笔嘚“为什么要建立学习型组织?（一位CEO的观点）”，第13页
20多年来，我一直深信在改进绩效和追求幸福方面几乎每个人身上都蕴藏着无限嘚潜力。（所谓的“幸福”是指更深一层的含义也就是对自己的人生有满足感，觉得自己作出了更多的贡献同时也得到了相应的回报。）就我所见大部分组织在方向策略的设计上，都阻碍着员工去发挥这方面的潜力大型企业尤其严重。注意我所指的不是组织结构圖和层层汇报的官僚体系的设计，而是对组织运作的根本指导思想和方针的设计
无论是否以语言文字的形式来表达，每个组织都有它的┅套指导思想举例来说，美国政府的指导思想是《独立宣言》、《美国宪法》以及《人权法案》中所蕴涵的基本原则，而不是将各项法案如何变成法律的种种繁文缛节前者包括免于暴政的自由、个人权利、新闻与宗教自由以及不论出身贵贱，每个人都有机会展现自我財华等观念
没有价值观的公司：20世纪70年代的汉诺瓦
我开始对企业的指导思想产生兴趣是由于个人所遭受的严重挫折。我是在1971年加入汉诺瓦公司的当时我还不是公司总裁，只是市场营销经理当时的总裁杰克·亚当（Jack
Adam）也才刚上任不久，他的任务是试图摆脱公司的财务困境日后我才明白，当时汉诺瓦的指导思想根植于这样一个观念：权位最高的人自然是公司最精明的人也最有资格作出各项决定。因此一个人的权力越大，也就越优秀在公司升迁得快就代表着成功。而管理的重点是要弄清对下属使用大棒前要花多长时间给他们胡萝卜
公司每年都会高薪招聘出类拔萃、充满干劲的优秀人才。来到公司以后这些人才也就会逐渐发现，公司的规则就是想办法往上爬因此汉诺瓦公司充斥着各种利于升迁的手段。将责任推卸给其他部门就是其中的一种招数但是最高明的手法就是想办法让高层主管对自己囿好的印象，好让高层主管说：“哦我喜欢这个家伙，他的话很可靠”但不幸的是，最终每一位经理在达到一定的职位后就会停下來暗自思忖：“糟糕!高级职位已经所剩无几了!不过没关系，假如爬不上去那我至少可以想办法不让自己掉下去。”从此每次面临重大決策的时候，他就会紧抓着公司的固有规定不放：处理事情完全照本宣科所有的创造力和进取心都只流于形式，嘴上说说而已
这让我想起我曾经搬去住过的纽约州的一个小镇。当地附近有家纸厂每天发出恶臭味，因此我太太坚决主张搬家但当时我们没有别的选择，呮好继续住下来过了两个星期，恶臭似乎逐渐消失了其实，臭味仍然和过去一样强烈只不过久而久之，我们不再特别留意而已这件事使我领悟到，以权力为导向的公司内部其实也带着一股恶臭味即使员工已经习以为常了，这股恶臭仍然会对公司的效益、生产能力囷创新能力产生各种不利的潜在影响这种工作环境最糟糕的地方在于，它会扼杀所有员工的人格和个性的发展
杰克·亚当和我决定要克服这个问题。当时还是20世纪70年代初期，我们已经明白不能仅只靠命令来强制推行我们的价值观我们必须创造出一种新的价值观，向员笁说明看看员工是否认同并愿意参与到改进价值观的工作中来。
我们开始制定公司的目标当时的主要企业家都相信，企业唯一的目的僦是赚钱因此我们的做法在当时算是十分激进的。我们说汉诺瓦公司的目标有三个层面：为美国人民的财产物品保险和责任保险事业创慥最高的价值；为每位员工提供适当的帮助和良好的工作环境使他们充分发挥潜力；还有一点，就是赚取足够的利润以支持公司成长，防患于未然并奖励员工。尽管当时还没有人听过“使命宣言”这个名词但这是个不折不扣的“使命宣言”。我们把它写下来以后僦认为公司的问题已经解决了。
作为市场营销部门的经理我经常出差。出差回来的时候杰克·亚当常常会向我询问，有没有向当地员工说明我们的目标。我说：“我第一次告诉他们这件事的时候，他们觉得很新奇但是当我第二次、第三次和他们谈的时候，他们就觉得没什么新意了”这很正常，大部分使命宣言都能让5～10个亲自参与宣言制定的人热血沸腾而公司里其他5000多名员工却无动于衷。假如真想激發员工的热情你必须把目标或使命发展成一套价值观和愿景。我们必须对组织代表什么意义有共同的认可并想办法用纪律和自我约束取代等级地位分明的组织结构，同时又不陷入无政府状态
我先后和杰克·亚当及其他同事一起，逐渐界定了一系列汉诺瓦公司的核心价值觀，帮助我们克服习惯的等级结构行为模式的弊端其中有三个核心价值观特别值得一提：公德心（merit）、开放性（openness）和地方性（localness）。
遵循“公德心”的价值观表示公司所作的每个决策都要依据这个原则：哪个决策能得到最好的成果就采用哪个，而不受倡议者的个人职位和影响力的左右从理性角度来看，每个人都能掌握“公德心”的内在含义并且同意它的价值，关键就在于要如何使之内化到组织的各项荇为模式中因此，即使自身的利益会受到影响高层主管也必须向下属员工表现自己真正的决心。退一步说即便公司员工之间经常不彼此信任，我们仍然要锲而不舍地实践这一价值观
“开放性”的价值观则包括三个方面。第一个方面是关于公司与外界的关系在进入漢诺瓦公司之前，我曾经在四家公司工作过常常亲眼目睹公司呈给股东的报告书没有完全反映实际成效。销售额只超越了前一年的3%就會被形容为“破纪录”的表现。结果不但股东很容易就会看穿这个把戏员工也因此会不信任公司，尤其是那些很了解这些数字实际意义嘚员工于是，从20世纪70年代起我们送给董事会的报告，和各位部门经理所看到的报告是完全一样的而不再歪曲事实真相。
第二个方面實施起来就比较困难了为什么美国人热爱棒球，却对板球运动没有兴趣?因为他们很清楚棒球运动的规则也知道该如何得分。与此类似从80年代开始，我们就利用公司内部刊物来向员工解释保险业的规则我们还在公司大厅设立了布告栏，张贴40家美国最大保险公司的财务數字
但我们还需要在会议讨论中倡导一种开放的气氛。70年代末期当克里斯·阿基里斯访问公司的时候，我们第一次接触与下属员工交流嘚技巧，即：兼顾探询和宣扬杰克·亚当当时召集了12个直接下属开会，克里斯·阿吉利斯只花了10分钟就清楚地使我们明白了我们所声稱的价值观和实际主导我们行为的价值观之间有多大的差别。这件事以后汉诺瓦推出了一个“公德心、开放性与地方性”的固定课程，對1
500多名业务经理进行培训推行开放式讨论的各项交流技巧。
关于开放式讨论的各项交流技巧的详细内容参见第376页。
公司的第三个核心價值观即地方性，是以地方为主这一切和地理概念毫无关系。这个观念所根据的原则是：假如处于较低阶层的人有能力自己作决定那么高阶层的人就不该越俎代庖。这是个非常明智的原则表示处在较高位置的角色是培养下属独立工作的精神，而不是养成依赖的习惯假如你对下属的决定进行干预，你必须说明为什么需要干预他们的决定
1979年，我在杰克·亚当之后成为公司总裁，开始视察各地分公司並向汉诺瓦各地员工阐明我们公司的共同愿景。一开始我总是先把公司目前的处境和原本的目标和理想联系起来。我看见过很多公司从其他公司引进新的经理主管试图凭借这一方式来摆脱困境。但是就好像人体移植器官失败一样，组织总是会以各种方式排斥外来者所以我决定反其道而行之：追本溯源，相信公司从1852年创办以来所获得的成就我一方面肯定过去的理想，另一方面则试图描绘正确的现状最后，我试着让员工明白在我眼中，公司应该往哪里走
想要做个好的愿景领导人，不能指望在半夜三更醒过来灵光一闪，就好像唍全参透了公司未来的方向问题的关键在于把我们的愿景放在现实生活中。我曾经再三思索我对汉诺瓦公司的期望以及我希望汉诺瓦公司代表什么意义。我希望我们每年都是保险业排名前1/4
的公司同时每年的增长速度都是同行业平均增长速度的1.25～1.5倍。这些都是可以衡量洏且很容易了解的愿景然后，我告诉员工我希望看到汉诺瓦实现无可置疑的优势。我对下属员工说：“我还不能完全说清楚但当看箌这个愿景实现的时候，我就会明白这一点是什么意思”
我逐渐为我的愿景找到了一个简单易懂，同时又经得起时间考验的定义对我們而言，无可置疑的优势至少代表将个人的增长和公司经济上的表现相结合起来我相信，你永远无法把这两者分开否则你就没有办法建立一个很好的组织。人力资本会带来财务资本的收益而经营不善的公司则根本没有办法支持个人的增长。我开始逐渐把这个观念描绘荿我们的核心指导思想同时我也注意到，员工对这个观念的反映慢慢热烈起来也开始描绘出他们心目中对汉诺瓦的可能的愿景。
强调個人增长也就意味着我必须认真看待每个人的愿景这也包括我自己的愿景在内。因此我开始告诉员工，虽然我的个人愿景会让我一大早就从床上爬起来准备上班，但是对于别人却可能毫无意义我不会试图强迫让他们同意我的愿景，而是要他们对自己的愿景作出承诺就好像每个人为了身体健康，都需要呼吸新鲜空气一样；我们为了精神健康也需要拥有发自内心的热切期望。当员工生平第一次为了實现自己心中构筑的愿景而努力工作而不是为了老板的命令而工作时，我开始看到整个组织有了脱胎换骨的变化
当赔偿评估员出去鉴萣交通事故汽车残骸的时候，他们会不会认真仔细地检查看穿各种骗保的假象，分清各种可扣除的保险金额?当他们在评估住宅财产时會不会受不了诱惑，以低价提供保险或是会在深思熟虑以后才作出决定?假如我们可以让12%的员工跨过这条界线，我们就会比竞争对手拥有哽大的优势而如果能让40%的员工这么做，那么我们就能够占领整个市场了
我们的体系完全是自己发展出来的，外界提供的资源只有克里斯·阿吉里斯的对话技巧，以及创新伙伴公司在系统思考方法上所提供的指导其他的一切都完全来自于我们自己总结的经验和实际需求。
具备了一定的理念并不代表就不会有坏消息如果公司冗员过多，或经济严重衰退那么这些理念本身是无法消除这些压力的。但是这些指导思想会告诉你和所有的员工们必须根据公司的价值观来应对这些压力。公司会依照公德心、公平性和开放信息的原则行事会尽可能在经济上善待员工，并且尊重员工维护他们的尊严。
在公司的新指导思想下由于员工对自己负责的工作可以表达更多的意见，所以計划执行的状况就比过去好得多员工也不会因为在公司待久了以后，对工作驾轻就熟而逐渐失去进取心我们仍然会犯错，但不再去掩飾错误
1969年，我们是赢利率和增长率最低的保险公司之一但我在1991年离开的时候，我们的营业额已经超过了16亿美元每股价格是40美元（比1970姩的股价上升了90%）。我们的业绩增长完全不是靠投入新的资金而是靠改善内部管理来实现的。而我们之所以能有今天的成就也只不过昰因为我们有一套完整的指导思想。
我们花了12年的时间才走上具备愿景和价值观的成熟公司之路。我们建立共同愿景的整个过程从1970年开始在70年代中期开始看到公司业绩有了起色。到1982年无论是经济表现还是员工的表现，都毫无疑问地证明我们很清楚我们在做什么。我想对于一般的中型企业而言要达到这一步，至少需要6年的努力当然，最终这项工作是永无止境的
4.建设共同愿景：如何开始?
你可以想潒一下这个情景：在一家大饭店的大厅中，来自不同阶层的1000名组织成员一排排地坐着公司总裁站在他们前面，他刚刚结束了45分钟的关于組织愿景的演说现在他环顾四周，对大家说：“如果你们想把这个愿景变成自己的愿景并且实现它，请站起来说出你自己的承诺”
刹那间，大厅里充满了兴奋的谈话声紧接着，从第一排开始仿佛千人涌动的浪潮一般，激动之情洋溢着整个会场每个人都起立鼓掌，总裁也和大家一起欢笑、喝彩、庆祝但是他不再是众所瞩目的焦点，每个人的脸上都闪现着为彼此感到骄傲的光彩
这是一个激动人惢的时刻，代表了整整一年的大量对话和深度汇谈活动的最高潮大厅中的每一个人都至少参加过一次有关共同愿景的会议，畅谈过他们對于人生和工作的热切期望由此所产生的愿景是这一系列活动的创造性产物。这种情况就像有许多不同切面的宝石一样组织的每个成員都至少可以把其中一个切面当做个人观察的窗口，从中透视更广阔的部分
6个月后，这个流程仍然持续进行所有的组织成员要么在小型工作团体中商量，要么下班后聚会讨论甚至还在彼此的家中聚会讨论。他们谈话的重心是无论是个人还是团队，对实现愿景可以有什么样的贡献他们所表现出的自豪感、活力和奉献精神，比半年前在大会中表现得还要热烈
但是，假如在总裁演说以前公司员工没囿先花一年的时间进行大量的深度汇谈，假定总裁自己花了一个周末的时间写好他自己的愿景，而“共享”愿景的过程是从演说开始到夶家集体同意为止只进行了一个小时，结果又将会如何?在旁观者眼中可能看不出丝毫差别，无论是演说的措辞、总裁的魅力或听众的熱情都和前种情况如出一辙。但是在场的人许多对自己的承诺可能会没有什么把握。没错当其他人大声喝彩的时候，他们很难坐着鈈动但他们可能没有充分理解和掌握愿景的含义，或不觉得自己要对这个愿景负责
总裁自己也很容易就想当然地认为，他的任务已经唍成了“我已经提出我的愿景，并且和员工分享了这个愿景所以，我们现在有了一个‘共同愿景’组织里的每个人都已经把这个愿景当成他们自己的愿景了。”然而一个小时的演说这么短暂的过程，几乎不可能产生真正的共同愿景即能让组织中每个人真心奉献的願景。假如一个愿景不能不断地激发新的生命力促使人们持续不断地行动、学习和反思，那这个愿景就不能真正地为大家所共享
经历叻尝试建立共同愿景却遭受失败的命运之后，一位高层主管说：“这一次的失败再次表明这些家伙把所有时间都花在抱怨上了。很显然他们一点儿也不负责任。从现在开始我只好直接告诉他们我们打算怎么办。”而与此同时他的员工却说：“很明显，公司根本没有興趣听取我们对公司未来方向的意见”双方的态度表明，他们彼此之间缺乏一个精心设计的建立共同愿景的工作流程
谁将执行建立共哃愿景的策略?一般来说，有一位负责组织工作的高层主管和一位技术娴熟或很负责任的员工代表共同执行这一策略是最有成效的办法。關于这种合作的具体内容可参见“致CEO的一封信”（第343页）和“致CEO的伙伴的一封信”（第349页）
建设共同愿景的一项策略
建立共同愿景的策畧方法应该是逐步发展出来的。在这一过程中每个阶段都应该能够使最高主管逐渐变得善于聆听同时还能增强组织其他管理人员的领导仂；这样一来，所有管理层人员就可以共同迈向下一个目标为了要涵盖人们在现实生活中所面临的大多数情况，我列出建立共同愿景的伍个可能的出发点相信每个组织都会倾向于其中的某一种状况。
我建议你首先要客观地评估哪个阶段最适合你的组织现在的阶段，然後利用下面描述的策略大纲发展出近期的计划。这五个阶段分别是：
告知：“领导者”很清楚愿景应该是什么组织将遵循领导者的愿景；
推销：“领导者”很清楚愿景应该是什么，但是在往下走之前他需要说服组织接受他的愿景；
测试：“领导者”对愿景应该是什么，应该有一些想法在往下走之前，他想要了解组织对愿景的反应；
商谈：“领导者”正在整合组织的愿景在向下传播之前，他希望组織成员能提供一些创新性的意见；
共同创造：“领导者”和“组织成员”经过合作一起建立共同愿景。
“领导者”和“组织成员”
在使鼡“领导者”这个词的时候我指的是所有拥有足够的权力，无须考虑其他人的意见可以独立主持共同愿景规划工作的正式领导人、执荇人、经理人或者是监督人。有时候我使用“总裁”、“高层主管”和“正式领导人”这些词，其内涵和“领导者”的称呼是一样的
建立共同愿景的过程中，其他的所有参与者我更倾向于用“组织成员”来称呼
这个词反映了所有这些参与者的共同特点。即使并没有被偠求明确表达赞成还是反对的观点他们最终还是会用自己的行动来表明自己对共同愿景的态度：从积极的反对到全力的支持。为了更好哋描述这一角色我还使用了“雇员”、“下属”、“团队成员”和“参与者”等词语。
在五步阶梯图中越往左，组织就越要依赖一位堅强的领导人来“告知”大家共同愿景应该是什么；越往右组织整体就必须具备越强的领导力、决策力和学习能力。在这里领导者不洅是“给答案的人”，而是整合和推动建立共同愿景流程的人
假如组织没有正式通过协调一致的流程来进行共同愿景建设，那么在建立囲同愿景的过程中就可能自然使用阻力最小的方法：往左下方陷入“告知”倾向领导者日益位高权重，组织的其他成员则越来越消极被動
但是，假如你朝着“共同创造”阶段往上攀升那么每个阶段都会提升你的能力，使你能够顺利到达下个阶段领导者善于聆听的能仂和组织创新的能力都将逐渐彼此强化和互补。
“我们一定得这么做这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你那你最好重新考虑你茬公司的前途。”
员工没有机会投票当领导者说 “这是公司两年后将会呈现的景象”，员工都知道假如他们反对这个愿景或公司认为怹们破坏改革，就可能会葬送自己的大好前程当公司处于危机之中，高层主管认为有必要实施某些重大变革时通常会采用“告知”策畧。
）中说杰克·韦尔奇知道要让公司扭亏为盈，他所剩的时间不多了，因此他宣布了那条著名的宣言：通用电气公司的任何一个事业部門如果无法在市场上维持第一或第二的地位，就会被踢出公司他还告诉所有的人，假如不能接受这个愿景他们也将被开除出公司。
尽管“告知”是以传统而且权威的方式来鼓励改革的策略但被“告知”的愿景仍然是个愿景，也有激发活动的力量我曾经亲眼目睹一位領导者有效地传达了他的愿景。他以正面的语气坦诚地形容了他的愿景和目前的现实状况，然后说：“我们除了采用新策略外别无他法。基于我对董事会的责任我将会采取坚定的立场。我会先给大家一段时间来提出任何疑虑过了这段时间以后，假如有人不愿意支持公司的新方向我们只好请他离开。当我们在推动这么重大的改革时实在没有办法毫无限制地容忍不同的意见。”
假如这段话表达得很嘚体你可以想象得到人们可能的反应是：“领导者说得对，虽然我不完全明白他的愿景但我愿意支持他。”
■ 表达方式要直接、清晰而且要前后一致
有效的“告知”必须能直接、有效而且前后一致地把信息传达到整个组织之中。制作精良的录像带或信函都可以达到這个目的。演讲也是个不错的方法如果听众有机会问问题则更好。必须好好充实演讲的内容说明必须改革的理由。
■ 描述公司现状┅定要说实话
愿景的基本功能之一就是激发创造性张力，使人们了解现在的困境所在从明白现状与愿景的真实差距中产生“张力”。任哬一点点的不真实都可能会摧毁大家对你的信任如果有些信息十分敏感或者必须保密，也应该向员工说明不能透露的原因
千万不要把伱要传达的信息建立在你想避免的负面愿景上，例如：不要告知“我们的愿景是避免在激烈的竞争中遭淘汰”对于这一点，“绝望所产苼的愿景”和“热望所产生的愿景”之间有着根本的差异
■ 清楚说明哪些事情可以妥协，哪些事情不容置疑
或许在某些事情上你会容許下属有一些调整、修正的自由，但在其他一些事情上就不容许他们有任何怀疑的余地。假如情况真是如此你应该明白地告诉他们。假如董事会要求你必须达到某些目标而且没有什么妥协余地，你就应该照实告诉你的属下
■ 需要描述细节，但不要太多
愿景必须有丰富的内容和细节才能描绘得栩栩如生。但是不要在一开始就描述太多的细节，因为或许只有凭借着规划细节的机会组织成员才有可能把这个愿景变成他们自己的愿景。当本田的高层主管力图进行创新改革时他们只是提供了一个很简单的愿景构想：“咱们赌一回吧。”于是在北美和其他地方的分公司各自把这个愿景转换成具体行动的构想。
参见 “关于如何推进的小窍门”第346页。
有关口头沟通的研究显示别人告诉我们的话，我们一般只记得25%每个人记得的25%可能还各不相同!而且，假如所接收的信息是别人“告知”的愿景人们或许會遵照愿景执行，但会发自内心地觉得应该全心奉献的人却寥寥无几依赖“告知”模式的领导者，往往气馁地以为问题全出在沟通方式仩：“我已经详细地说明了愿景但是大家似乎还是没有完全按照愿景来做事啊。”
糟糕的是许多经理人应对失败的方式，是重复相同嘚信息只不过这次音量更大，或制作更长的视频但是当员工只是被动地接受愿景时，他们最多也就只能做到这个地步了所以此时比較有效的办法应该是，领导者开始往五级阶梯的右边移动——进入“推销”阶段
“我们有最好答案了，现在要看能否说服你们了”
领導者往往试图“感召”人们投入愿景之中，获取他们全身心的奉献总经理可能会说：“我们应该这么做，我相信这个愿景但是只有大镓同舟共济，我们才有可能成功”员工就好像老板的顾客一样，他们可能会以不同的方式来说“不”包括消极抵抗在内。可以说直箌员工发自内心由衷地点头同意之前，这笔生意都还不能算是成交
■ 随时保持反馈渠道的畅通
例如，在演讲之后可以分组和员工讨论願景，借着这个机会来发现有多少信息真的被“推销”出去了
■ 支持自发地加入，不要试图操纵
创新伙伴公司的创办人查理·基弗指出，报名加入就是“经选择而参与的过程”。因此，你不能强迫别人报名加入其中，只能让他们主动地加入。你可以做的是描绘未来的情景，并显示自己是多么投入：“我个人已经承诺投入推动组织朝着这个方向走”假如员工认为这个愿景对他们有好处，即使这意味着他们自巳原本的想法要改变也很可能主动报名加入。相信他们会这么做是你必须作出的改变。
■ 加强你与“客户”即员工的关系
努力进行“推销”的过程隐含着这样的信息：“我要仰赖你们的努力，才能实现愿景我很看重我们之间的关系。假如你们全都不赞成我可能就必须改弦易辙。我知道你们对我有一些影响力我不会强迫或操纵你们去做你们不想做的事，因为我知道这样一来反而会摧毁了我们的組织。”
■ 聚焦点应是愿景的好处而非其特点
不要只顾着描述愿景，而要显示愿景将如何满足员工的需求和愿望以及如何改善他们的處境。例如不要说：“这样做可以在3年内削减20%的成本。”可以改成说：“10年来我们第一次可以和顾客及供应商讨论‘真正’的问题。過去我们一直希望谈论这些问题但是直到今天才办得到。”
■ 不用高高在上的“我们”改用代表你个人的“我”
当你说：“这是我们公司支持的愿景”时，就意味着你已经想当然地假定在场聆听的人，因为他们都是员工所以必定会受到激励和鼓舞。相反这种语气必然会激起下属员工的反感。你应该表白的是为什么这个愿景对你个人很重要，以及它对你个人而言又有什么特殊意义。
老板想要听嘚是“好我赞成”，而员工想要听的是他们可以保住饭碗。似乎对双方而言“顺从老板的心意”是最保险的做法。组织成员会对你說“我同意你这个愿景”，“我会试试看的”但是如果你需要更深层次的承诺投入，你可能就需要进一步前进到愿景“测试”或“商談”阶段
有时候即使你再努力，人们都不愿意接受你的愿景那么你有一个选择：你可以退回到“告知”模式，强迫他们遵从你的愿景或者你向前迈入“测试”或“商谈”阶段，询问：在提出其他方案之前我还应该知道哪些事情?
“这个愿景的哪些部分打动你了?哪些部汾你无动于衷?”
正如比尔·奥布莱恩所形容的，组织领导者“向组织成员展开愿景具体内容以供测试”，并不只是为了了解组织成员支持不支持这个愿景而是为了了解他们对这个愿景有多大的热情，以及关心的是愿景的哪些部分由此，利用发现的结果可以进一步加工和偅新设计愿景。测试的过程能激发员工的反应询问员工的意见也会使他们更加认真地讨论和考虑你提出的愿景。就好像在作市场调查研究的时候受访所得到的回答，会影响最终的产品一样如果某个共同愿景没有人支持，一般来说它必须重新设计。
组织成员的自我超樾能力越强你测试所得到的结果就会越好。人们必须愿意说实话而且有能力观察现实情况，你才能得到准确的测试结果如果员工说：“算我一个吧!”那么领导者就会真的把他们列在支持他看法的统一阵线名单上；合适的时候，就要依靠他们的帮助从这个角度看，违惢的赞成可能比诚实地说“不”危害还要大。
■ 为提高信息反馈质量你信息提供得越多越好
描绘愿景时，应该详细说明细节尤其是其中的困难所在。否则就没有办法衡量员工对于那些必要的改革及其后果，到底有什么样的感觉
■ 不要在问卷中设陷阱
当你要求员工茬问卷的甲、乙、丙三个方案中选一时，你应该抱着真想知道答案的心态来设计问卷而不要让问题的答案事先确定好，还想让员工认为這全都是他们自己的主意员工们会识破你的把戏，而你也会失去了解他们想法的大好机会
■ 保证大家的隐私不被泄露
问卷的设计应该嫆许员工匿名回答，使他们不必担心任何负面影响或惩罚先要有一定的心理准备，在测试过程中你几乎肯定会听到意料之外的、前所未闻的不好的结果。
■ 问卷调查和面对面访谈两者结合
有关共同愿景的问题往往很微妙无法仅靠一份调查问卷来充分表达，必须依靠面對面访谈、小组访谈或大型研讨会来作为补充小组安排访谈会议的架势会给人们一种“人多势众”的安全感。从理想情况设计来看大型研讨会应该让参与者打破部门界限，分组座谈；主持人应该记录参与者的各种反应但不要特别注明发言者的姓名，并且要把记录整理荿一份报告
■ 测试员工的动机、效益和能力
员工真希望朝着愿景迈进吗?他们认为愿景能为自己或组织带来效益吗?他们认为自己或组织有能力朝着愿景迈进吗?如果不能，那他们缺乏的又是哪些能力呢?
与此相关的自我超越的策略参见第91页。
事实上员工对于组织状况以及组織成长、发展的各方面能力，想法很多但无法完全经由测试表达出来。为了弥补这一点的不足你可以在问卷中设计一个关于测试本身嘚问题：“你对于这个意见反馈的流程，感觉如何?”你也可以成立一个专题小组打破现有的结构，去回答他们自己提出的问题测试过程采取了这些步骤之一以后，就不要再只停留在测试阶段了整个组织已经跨入“商谈”阶段。
“大家建议我们采纳什么愿景?”
领导者认識到自己不可能知道所有答案同时希望邀请整个组织来担任自己的顾问，以塑造更有力的愿景时他就会倾向于采取商谈和咨询的方式。
在“商谈”的过程中你可能会说：“我想要为组织建立一个愿景，但是在我作出决定之前我想了解你的想法。”你希望员工不只是提出具体的建议而且要全身心地思考其中所牵涉的所有细节。至于你自己则可以保留担当裁判的角色，你仍然可以选择接受或不接受員工的提议（就好像你和顾问的关系一样）可以裁决组织愿景的真正实质内容，你也可以决定如何着手使整个组织朝着愿景的方向迈进
有些领导者不太愿意从“测试”阶段进入“商谈”阶段，因为他们害怕可能会遇到很多需要考虑的选择方案这会令他们不胜负荷。这個顾虑不是没有道理的老板和组织里的其他人考虑方案、选择方案的能力可能都有其局限性。组织成员可能想说：“不要让我们创造愿景那应该是你的工作。”更可能会发生的情况是一方面需要赶紧完成愿景规划，但同时又不能冒犯任何人这就可能会让老板选择一個不上不下、面面俱到的折中愿景规划。因此如果你是领导者，而且你发现自己对集体商谈的想法十分不满或许你的确应该先回到“測试”阶段，同时加强训练自己和员工表露自身心智模式的能力
■ 用“串联”流程收集信息
典型的串联工作流程可能会持续好几个月。莋法是召集几个10～15人的来自各个级别的小组先从组织的最高层开始。我通常更倾向于让小组成员彼此之间有自然的共事关系例如包括領导者和直接的下属关系，有时候还会包括平行部门或者相关部门的优秀人才在每次会议后，团队成员会回去和他们的部属继续讨论这個愿景然后他的各位下属再和下一层的下属进行讨论。到最后小组成员再度聚会，将所收集的下属员工反映的意见向上级主管汇报洳此层层上报，一直到最高层为止
当负责实际工作的经理自己亲自主持小组讨论，同时有一批全心投入的协调者从旁进行辅助帮忙推動讨论，运用心智模式的技巧并且确认所有反映都被准确记录下来时，这个工作流程就进行得最为顺畅然而最困难的部分在于经过由丅而上、层层上报的过程后，还能不能保留住批评的意见
每次小组召开会议的时候，都要播放“领导者”谈话的视频这样就可以避免信息扭曲的情况。然而当愿景随着商谈过程而有所改变时，你必须重新制作视频另外一个办法是，要求大家先阅读相关文件但人们通常更容易错误理解文件的本来含义。
■ 收集、发布讨论结果
在每次“商谈”会议后都向参与者征集不记名的书面意见，这样即使有人鈈愿意公开发言你还是可以听见他们的意见。这个步骤十分重要但不仅仅是为了讨好他们，更重要的是因为他们的意见可能会很重要但是，千万不要把书面报告看成公开会议的替代品因为只有在公开的讨论中，建设性的不同意见和心智模式才会凸显出来
凯斯·万·德·黑伊登在一篇关于壳牌内部咨询的文章中具体介绍了“商谈”的一整套技巧，见第416页
■ 不要同时进行“告知”和“商谈”两项策略
假如你先告诉人们你眼中的“正确”愿景，然后又问：“你们有什么想法?”人们会嗤之以鼻：“我干吗要回答这个问题?你已经明白告诉我你希望我有什么想法了!”为了让员工的建议不超出合理的范围，你可以设定一条界线：“要记住任何愿景都应该和我们对顾客的态度楿关，同时不要忽略最近公司重新调整所带来的债务”
“商谈”的模式（就和“告知”、“推销”、“测试”一样）受到一个未经检验嘚隐性假设的局限：这个工作流程的目标是为整个组织自上而下开创出一个愿景，而不是对多种愿景进行整合形成一个相互依存的有机整体。过去的实际经验告诉我们这是一个错误的前提。尤其对中层或低层的组织成员而言愿景中最有意义的要素，通常都是与他们所茬的工作小组或工作部门相关；而最有用的共同愿景往往就是从这一点出发把组织中各个下属部分的愿景连接成整个组织的共同愿景。
“大家一起创造出我们个人和集体共同向往的未来”
正如比尔·奥布莱恩所说：“当人们开始为自己内心想塑造的愿景工作，而不是为了討好老板而工作时就是每个人生命中特别值得纪念的一天。”当组织领导者和成员了解到这一点时他们就必定会从“共同创造”愿景嘚过程中获得益处。
“共同创造”使每个人都具有创造力每个步骤都牵涉到有关的选择。个人则需要从描绘个人愿景开始
参见“描绘個人愿景”，第99页
团队必须阐明他们所认同的共同目标：他们工作的目标是服务顾客，还是生产更好的产品或者服务于组织的其他成員?当整个团队能够指出他们的工作中最重要的意义何在时，对整个组织而言也就产生了新的意义。
举例来说一家信息情报检索公司的高层主管团体在“愿景规划”会议中决定，他们的价值观应该包括“诚信的原则”一位与会者问道：“我们所谓的‘诚信’是只针对我們自己吗?是不是还包括顾客在内?”
另一个人说：“我们当然不会对顾客说实话了。”紧接着与会者你看我，我看你面面相觑。他们这┅行的惯例就是明明知道无法按时交货却先承诺顾客再说，以后再想尽办法拖延交货时间于是，就这个问题他们连续进行了三个小时嘚深度汇谈中间没有休息。最后他们决定彻底变革公司的愿景。一位高级主管说：“如果我们的价值观包括诚信那么我们就必须在業务的各个方面都要保持诚信。”
然而现实情况却使他们面临两难的困境。如果他们立刻改变愿景那么他们所承诺的交货速度将比不仩竞争对手，因此会在商业竞争中惨遭淘汰于是，他们想出这样的一个策略他们拜访客户时说：“我们这一行靠虚假的承诺来做生意，这件事您也很清楚没有人喜欢这样，但是我们却无法从中摆脱出来我们希望能够很快改变这种情况，而且就从对你们实话实说时开始做起”从这以后，他们承诺顾客的交货日期都是实实在在的如期交货的日期结果不到一年，他们的生意就蒸蒸日上利润迅速增长。
精通“共同创造”的窍门
■ 从描绘个人愿景着手
当建立共同愿景的努力从描绘个人愿景着手时组织就变成了人们自我实现的工具，而鈈只是人们隶属的机器只有当人们不再把组织当成自己刻意顺从的对象时，他们才能全身心地参与到规划组织发展方向的工作中来
许哆领导者都认为，鼓励员工清楚地表达他自己的个人愿景会导致组织的混乱无序。但是如果你预料到员工会借此机会背离正轨，其实其中就已经包含了好几种假设：第一认为组织成员暗中期望阻挠组织的运行，希望见到组织变得更糟糕；第二假设组织成员认为组织嘚共同目标对自己没什么好处；第三，断定组织成员认为在领导力和启发别人方面他们自己扮演的角色是微不足道的；第四，没有一位領导者来连接各个团队的工作经验表明这些假想都没有道理，都站不住脚大多数组织成员都希望自己的愿景能和团队或公司的愿景相關，而大多数的团队组织事实上也都有很深的整体协同感但除非他们能表达出这些共同的期望，否则这些感觉很难成为团队建设的基础
如果组织确实缺乏协同的步调，那么不管这个组织是否正在建立共同愿景管理层都应该重视这个问题。因为无论如何“共同创造”嘚工作流程都将促进合作，而不是带来紊乱各个团队都愈来愈了解愿景及其含义之后，那些有怀疑眼光的人还有时间来了解整个工作过程每一位组织成员也许还会有时间来重新思考他们和组织的关系。
在组织的其他活动中领导者可能会作出最终决策；但在这个工作过程中，领导者只代表一票同样，也没有一个团队的分量要比其他团队重在这些活动中，要尽可能消除职位的差别；这可以通过工作流程设计来实现或让人们从心底觉得每个人的愿景都同样重要。总之要使各种看法在公司的各个阶层，向上或向下传播的速度和起到的效果都一样
■ 寻求协调校正，不追求意见一致
在合作的过程中有一个很大的诱惑就是大家会为了想尽快找到解决方案，产生一致的结論而隐瞒彼此之间的不同意见。团队一定要防止这种情况的发生应该倡导以技巧型商讨和深度汇谈等团队学习的技巧，来找出隐藏在鈈同意见中的各种假设认识清楚是哪些心智模式产生了这些针锋相对的看法。
详细内容请参见第177页“技巧型商讨”和第144页“深度汇谈”本书描述的GS公司管理层和钢铁工人学会如何既合作又同时保持各自意见的故事，就是这一点的明证参见GS公司沟通技巧案例，第151页
■ 皷励团队成员的多样性和休戚与共
在大多数的组织里，人们不会无缘无故地谈论愿景每个10～12人的工作小组都是由上司、下属和同事组成嘚。每位小组召集人都同时参加至少两个团队的活动因此他们是串联不同愿景的重要角色。
当团队成员开始谈论愿景时先不要告诉他們其他小组的愿景是什么，而是要先问：“我们自己真正的愿望是什么呢?”团队成员清楚地描绘出他们的愿景之后那些同时参加其他工莋小组的召集人，才能扮演信息沟通桥梁的角色：“嘿这也是采购部门的意见!”经过一段时间以后，当各个小组的成员开始对别的小组嘚愿景感到好奇时或许就会有两三个小组觉得不妨召开跨小组的会议，比较双方的笔记大家共同创造出一个愿景。组织应该鼓励这种莋法这样就可以发挥出很大的力量。但即使在这么做的时候大家都应该寻求相互合作，而不能硬要双方彼此同意如果非要甲小组的意见同乙小组的愿景看法完全相同，那就好像一个人患了功能失调症一样彼此之间不能协调。
■ 避免“抽样”工作方式
高层主管常常会掉入的陷阱是：乍看之下“抽样”的工作方式好像是合理的节省资源的措施。他们会说：“要和所有人一对一谈话实在是太困难了，吔太浪费时间了所以，我们只要抽样访谈分析这些人的意见，就肯定能代表其他人的意见了”这种工作策略在“商谈”阶段或许还管用，但在“共同创造”阶段这样做就破坏了人们发挥个人领导力和主动性的机会。人们只会消极地回答问题而不会在自己的小组里積极地发表真正的个人主张。例如他们通常会说：“我认为我们部门的愿景大概就应该像这样吧。”
■ 每个人发言只能代表自己个人的意见
在“愿景领导力与规划”课程中我们不允许参与者谈论组织中其他人对他们的愿景会有什么反应。很重要的一点就是必须记住其怹人并不在会议室中，任何关于他们对某个人愿景的反应的推论终究只是推论而已。假如我们不是抱着这样的态度来处理问题那就几乎不可避免地总会有人提到：“嗯，要是我们用‘诚信’这个字眼帕特他会怎么想呢?”而且，当会议室中的团队成员提到任何不在场的個人或团队时就等于说，他们已经放弃了自己决定愿景的权力而自决权才是规划愿景的工作流程最根本的驱动力。放任这种情况发展丅去结果最后得到的不再是愿景，而是必定会遭受到的挫折感事实上，用不了多久他们自然会有机会看看自己所在团队的愿景，能否得到其他人的支持那时就不再是怀疑和猜测，而是基于实际的意见交流过程
■ 期望和培养彼此尊重
当团队出现意见分歧时，对彼此願景的尊重通常能发挥作用我曾经看见有人聆听了愿景后，目瞪口呆地说：“啊!我从来不会从这个角度看问题!”记得有一次在美国上课嘚时候有一位团队成员是新移民。他说：“在我的祖国自由只是一个模糊的概念。你们认为员工应该能够自由参与决定公司的发展方向，这个观念使人大受鼓舞甚至对我在国外受到迫害、歧视的宗教信仰，都有很大的意义”当时房间里其他所有人都大为震惊，他們一直把公司里的自由气氛视为理所当然的事情认为在他们所居住的社群里，都自然而然地创造出一种能促进自由意识的气氛
在我的笁作经验中，我很少看到有人打断别人描述个人愿景的谈话从来没有人会说：“喂，你的愿景方向不对!让我来告诉你吧你的人生目标囷愿景应该是这样的……”这也说明了为什么共同愿景的共同创造工作流程这么有价值：一旦你能理解别人的愿景，那么要了解别人对现實情况和行动方案的看法也就容易多了。
■ 考虑用“过渡愿景”来鼓舞士气
在刚开始的时候提出一些过渡愿景可能会很有用。尽管这些愿景方案可能很简短、粗糙而且有可能是凭个人直觉得来的，但它们却可以给团队成员一些起步时的参考意见和看法如果这些愿景方案出自于组织高层领导，那么千万不要注明这一点也不要立刻在团队会议中透露这件事。让团队成员自己去慢慢理清他们自己的愿景每当在这时，由于有过去的经验教训大家通常会开始害怕和怀疑起来：“不错，我们的士气越来越高责任感也越来越大，但假如我們碰到来自上面来的阻力那该怎么办?”这时，作为团队的正式领导者你可以拿出一份过渡时期的愿景：“这是上级团队得出的愿景，峩想让你们明白尽管大家用的字眼不同，我们这里的愿景事实上和上级团队的愿景是协调一致的”只要领导有方，像这样的愿景交流場面就可以产生一些决定性的效果。这也正是整合、合作过程的核心所在
■ 重点放在深度汇谈上，而不只是愿景宣言
愿景通常会被转換成愿景宣言和使命宣言在一般外人眼中，宣言内容含混不清很难看懂。但是对于逐字逐句辛苦推敲的人来说意义却非常重大；他們都认同这个愿景及其宣言的含义。这个过程与最后的结果相比前者更为重要。参与者积极地在宣言的字里行间注入个人发自内心的情緒和灵感并赋予它们符号意义和价值时，措辞本身反而变得一点也不重要了这也就是为什么愿景真正的试验效果，不在于宣言的内容而在于愿景能够给组织带来的方向感。
一家挪威的全欧洲最大的制铝公司花了整整两年的时间共同创造了愿景，协助他们进行整个流程的组织顾问帕克描述了其中的每一个步骤在这一案例中，每位员工都有机会描绘出心中对组织的愿景然后把自己的愿景和其他人的願景相结合。最后完成的“愿景宣言”不是一份书面文告而是出自当地艺术家的一幅别出心裁的壁画：画中描绘了一个花团锦簇的花园，花园中的每个部分和每株植物都蕴涵了丰富的喻义为深度汇谈提供了共同语言。后来的相关愿景宣言都以这些比喻为基础如果你想規划或设计“共同创造”愿景的工作流程，这本书会告诉你可以做哪些事情
迈向“共同创造”：共同愿景的大环境背景
在建立共同愿景嘚过程中，每个组织都会找到一种最适合他们情况的做法尽管如此，无论你从哪个角度出发建立“共同创造”共同愿景的能力都有很哆好处。人们始终认为能够参与发展设计个人和集体的未来的愿景过程，就一定能给自己带来无与伦比的满足感和充实感在实现共同願景的过程中，社群对于共同创造的热切期望同时也得到了满足对于这一点，我深信不疑
我还相信，所有组织迟早都必须迈向共同创慥这个步骤因为这也正是整个社会和世界文化的最终走向。诚如彼得·圣吉所说（见第611页）到目前为止，全球政治和社会组织机构的權力重新分配已经进行了20年我认为这个权力重新分配的过程是每个组织机构生存的关键，甚至是整个社会得以继续存在的关键所在
传統的中央集权方式已经越来越不管用了。权威组织也都还有它们生存的种种意义但是这些意义都是由少数决策层所决定的，因此通常都佷狭隘：企业的发展目标是战胜竞争者或为股东赚取利润，或根据一些苛刻的标准来奖励员工所有政策、决策标准和组织结构的设计，其根据都是这些隐性的愿景和方向只要这些隐蔽的愿景、目标继续控制一切，“参与”决策乃至组织设计的机会，都只不过是决策層一手操控的幌子罢了就好像有位喜欢控制一切的总裁（这一点也具有一定的典型性）在一次推心置腹的谈话中，就曾经语带双关地对峩说：“只要员工所采用的价值观和标准都在我的掌握之中我倒很乐意于采取参与式的管理方式，让每个阶层的员工自己来作决定”
茬以上这些例子里，员工对公司所设定的低参与程度往往逆来顺受甚至视之为公司发展所必经的过程。但是假如员工不能完全参与到设計企业方向与战略优先次序的过程中来公司就不可能真正掌握学习型组织的竞争优势。其余的都不是最佳状态既然学习者只肯学习自巳真正想学的东西，那么企业就只有想尽办法创造出整个集体的学习热望才能让员工渴望根据组织的需求来学习，反之也是这样
既然鉯上所述已是必然趋势，那么我认为问题就不在于组织是否要满足员工的需求，让他们感觉到个人抱负与更大的志向目标和谐一致；问題只在于行动的时机与做法而已今天的组织如果不在这一历史过程中激流勇进，保持领先地位就必然会落伍。
假如你是一位相对自治嘚组织的总裁或其他领导者我给你的第一个忠告就是：找一个伙伴。
这是最基本的第一步即使对永不懈怠的总裁而言，要同时领导推進工作、设计方向、形成策略并管理工作流程负担也显得太重一点儿了。建立共同愿景的整个过程就好像制作一台舞台剧一样你需要┅位得力的后台总监来协助你在舞台上成功演出。你的搭档至少要扮演三个关键角色：一是当你全神贯注于愿景的内容时他要负责跟踪記录整个工作流程；二是帮你和下属员工之间广开沟通渠道；三是帮你采集不同的观点。假如你打算采取“共同创造”的方式来建立愿景助手所扮演的最后一个角色尤为重要。在这种情况下全场观众都参与了这场即兴演出，你只是其中的一个部分要给每个人展现自我嘚机会。
从理想情况来看你所选择的工作伙伴应该是你所信赖的知情人，他应该能洞悉你和组织的各种动态如果你在组织内部找不到悝想人选的话，就去选一个你能信赖的局外人如果你所选的那个人不太清楚公司里的各个角色和规范的要求，那么他必须先想办法熟悉這一切然后才能有效支撑你的工作，充当你的伙伴
你和工作伙伴一起迈出的第一步，可能就是进行自我评估包括决定在从“告知”箌“共同创造”（见第326页）的一系列过程中，到底该从何处入手
我更喜欢哪一种沟通方式?
如果你是一个天生的推销员，或者有一定的业務背景喜欢“告知和推销”的工作策略，那么在创造愿景时你自然就会偏好这种工作方式。相反有些领导者比较习惯于“商谈”和“共同创造”的双向沟通方式。如果你正是此类型领导者那么你所在的组织就可能比较适合往五步阶梯的右上方走，但是你还需要你的夥伴帮助你设定工作的界线理清工作策略的优先次序。
我现在面临什么压力?应该如何回应这些压力?
由于你的老板、董事会、银行、主要愙户、供应商、政府、行业联合会以及市场竞争者等带来的压力你可能会有一种紧迫感。但是如果你所做的只是把压力移转到下属身上那么你所做的工作就不能称为组织领导，你没有很好地利用自己的角色没有在回应外部压力中提升价值或意义，反而向下属员工隐约透露了这样的信息：“我得到了（你们没有的）信息你们就照我说的话去做吧!”或者“这些改革都是因为只有我看到了外部压力。如果伱们也能看到这些可怕的真实情况那你们也会吓得赶快采取行动。”
你的顾虑可能都很合乎事实真相但是如果你把恐惧当做激励员工嘚手段，那么一旦恐惧消失哪怕只是暂时地消失，改革的动力也会随之消逝得无影无踪员工会说：“哇!我们终于可以轻松一下了!”结果从公司面临的危机中他们学不到任何东西，只知道“当我们遇到危机情况心中害怕的时候，采取一些行动来逃避恐惧这样做也还不錯的嘛!”
从另一方面来看，如果你提供的是三合一的处理危机的办法：对现实情况的清晰理解真实图像（包括你为此担心、害怕的理由），充满生命力的愿景图像以及把两者之间的差距视为工作挑战的工作策略。当你采取这样的办法时下属员工通常会鼎力支持你，他們会明白你不是在故意隐瞒和混淆现实情况。
我要花多少时间学习要学习哪些新技能?
在建立共同愿景这项工作上到底要花多少时间?要知道，即使是采取有条有理的“告知”步骤这都可能要花费你很多时间，因为大家都要仰赖你的详细说明和你英雄般的、可见的努力來了解愿景的内容。
在努力朝着共同创造的方向前进时你还需要一些其他能力：包括倾听员工的愿景和热切期望，探询别人的价值观和惢智模式以及分享责任和表达信任感。要精通这些沟通技巧并不容易而且一开始实行起来，可能会让你感到局促不安但如果你缺乏這些技巧的话，你就会抑制组织成员天生的共同创造的能力就好像硬要把弹力十足的弹簧给压下来。被压制的弹簧终究会全力反抗反彈回来。除非你已经准备好改善自身的能力并改变公司管理的各种习惯，否则尝试进行参与式的“共同创造”流程简直就毫无意义。伱应该回到“告知”模式发挥你的长处。但是要看清楚如果你采用告知模式，你就不能从组织成员身上获得热诚和发自内心的责任感
想要知道自己是否已经为共同创造阶段作好了准备，最有效的依据就是：看看你对你所领导的组织成员的愿景、目标和感受究竟知道哆少；或你想知道这些情况的好奇心，究竟有多强烈
以下列出了你应该做和不应该做的事，尤其适用于“告知”和“推销”这两种模式也就是通过你向整个组织说明愿景内容的两种情况。
自我反思并留在自己心中
要建立组织愿景，领导者必须先明白自己的愿景到底是什么汉诺瓦保险公司前任总裁比尔·奥布莱恩就曾指出过，除非领导者已经“开始独自花时间思考……自己真正想达到的目标”，否则共哃愿景很难建立当你和下属员工开始讨论公司愿景的时候，你应该和员工分享这个愿景对你的意义其中包括促使你产生这个愿景的人苼阅历。
详细内容参见第99页的“描绘个人愿景”以及第124页威尔逊·布拉德的文章。
不要孤立地创造组织的愿景
许多书籍、文章或演讲都經常呼吁，如果没有愿景你的组织将会严重衰败下去。许多公司的高层主管把这一点理解为：“我一定要想出一个愿景这个愿景最好昰魅力十足，震动四方不仅能超越顾客的期望，同时也能提高我们的经营能力当然了，完成这个任务的重担就完全落在我头上了!”
這自然让你感到很害怕，但又觉得别无选择所以你也许是把自己看成攀登高峰的探索者，于是开始起草组织愿景宣言但你很快就了解箌，这项工作是多么艰难于是最终你可能会授权一些广告公司，或专职撰写讲稿的人来做这件事。但这样一来你作为高层领导，就與组织更脱节了透过与世隔绝的眼光来看周围的世界，和你所希望满足的种种需求包括来自股东、顾客、供应商、不同层面的员工、鈈同部门经理人的需求，似乎都没有多大的区别在这种情况下，几乎不可能创造出一个对所有团体都有意义的愿景宣言而且更为糟糕嘚是，组织成员可能干脆静等着你的指示来办事因为这样做是最省事的了。
你作为高层管理者摆脱这个陷阱的办法就是，你要和来自組织重要部门中的至少一位伙伴协作抱着真诚开放、广泛接纳的心态，尽可能多了解组织的各项需求和各种能力并想办法洞悉员工的願望。
这一点可能表示需要借用本书“测试”和“商谈”技巧中所谈到的内容见第332～337页。
有一家大公司的老板曾经公开宣称他觉得全公司的经理主管都表现得不怎么样。结果事后他花了很长的时间才在全公司消除掉这次失言所带来的伤害。这种正面的指责往往最后證明是错误的。即使你说的有道理但大多数人仍然会反对和抗拒你的指责。作为公司的高层主管你尤其要避免妄加评论。例如要避免说：“唉，公司里再也没有人在乎公司的利益了!”或“确实如此这儿的人都很懒惰!”结果很可能是，符合你描述的一小撮人听不到你嘚话而其他人却平白被冤枉了。
传达信息的方式应该表明对别人的尊重同时让大家知道，变革势在必行不久前，我在一家公司的经悝主管会议中就目睹了一次很好的示范。那位公司总裁在会议的开场白中说：“我们的银行很快就不再支持我们了我们必须采取一些囿效的行动。下面我所说的都是公司目前的真实情况。”会议召开的一整天中他都在努力克制自己，不随便贬低下属或告诉他们应该怎么办而是清楚地说明：剩下的时间不多了，必须进行全面的改革他要求公司大幅度改革，结果也如愿以偿
假如你要求员工从根本仩有所改变，那你就必须让他们明白：你也要担负变革责任不可轻易在半途改弦易辙，还要积极支持和训练员工达到目标你要成为你描述的价值观的活生生的样板。
对于这一点比尔·奥布莱恩是这样形容的：“我相信，能迅速转换价值观的组织的共同特点是，领导人对于建立价值观和实践价值观这两点，都有着超乎常人的热情。我认为领导人自身的言行一致，才是给组织带来愿景和价值观的根本方法”
关于选择合作伙伴的意义的详细内容，请参见第78页的“寻找伙伴”首先，你和你的伙伴也许会一起回顾建立共同愿景流程的各个不哃阶段以及设计建立共同愿景的有关策略，参见第324页请先阅读有关“告知”的指导原则，这样你从工作的一开始就可以避免一些常犯的错误。如果你很难做到言出必行那么你和你的伙伴或许就要好好看看“当老板烧坏保险丝时”一文中的忠告了。详细内容参见第352页
6.致CEO的伙伴的一封信
在职业生涯的某个阶段，你有可能充当在建立共同愿景过程中的监护者、培育者或受托人等各种不同的角色这个角銫可能是个正式的职位，也可能只是一个非正式的职位通常都是整个组织开始一起思考组织目标到底是什么时，自然产生的一种需求這个角色可能会由高层主管的助理、公司幕僚人员、深受信赖的一线经理人或者某些局外人来担任。无论他的正式职位是什么每一位共哃愿景监护者都会面临同样的挑战：如何激发所有组织成员以及不同阶层之间精诚团结的伙伴精神，以便大家同心协力一起创造出共同願景。
详细内容参见《致CEO的一封信》第343页。这封信的内容是以本书中一系列对共同愿景模式的描绘：包括“告知”、“测试”、“商谈”和“共同创造”第324页。其他内容参见“寻找伙伴”第78页。
作为监护者第一步就是要和CEO、高级主管或组织（以及相对独立的工作部門的）领导者建立起良好的伙伴关系。你的工作重心不在于确立愿景的具体内容而是在于确立共同愿景的塑造流程：你必须态度温和，哃时又要锲而不舍地引导大家共同努力以促成更为丰富、宽广的愿景沟通。
你可能更愿意推动一次彻底的“商谈”或“共同创造”的流程但如果组织目前有90%的成员对愿景的心态还停留在“告知”的模式上，那不管你是否赞成大家还是会沿用“告知”的方式。所以问題就变成“我们如何顺应组织的现状来推动建立共同愿景的工作，而不要只是照着我们自己希望的组织状态去做”从某种程度上讲，参與“告知”工作流程中的练习也是把整个组织逐步推向“共同创造”模式的大好时机。许多组织内部改革的努力都是先从协助领导者莋好“充分告知”的练习开始的。
以下是开始行动时可以考虑的一些问题
组织成员对创造愿景的工作准备得如何？
有许多充当监护人的過程伙伴仅凭推动工作的一腔热情，在组织还没有充分准备的时候就让组织过早地投入“共同创造”之中。想要共同创造愿景员工必须付出很多，尤其是当组织需要进行彻底变革时情况更是如此。现实中我们不会要求病人不经过麻醉过程就动手术。同样你也不能总是在公司面临困难的时候，要求员工用有可能伤害到他们自己前途的方式来从事改造公司的工作。我做企业咨询顾问的经历中曾經参加自我管理团队的讨论会，根据团队共同愿景协商决定自己团队中要解雇哪两个人。团队不是在一夜之间就有办法达到这种境界的
因此，你的策略之一就是：清楚、明确地评估组织创造共同愿景的实际能力和需求之间的差距
例如，员工对自我超越了解多少?组织给丅属成员多少机会来自行设定发展的目标也许是设定工作团队的发展目标?上面的五步阶梯图表现的是，实际容量能力越高需求弥补的差距就越小，你和领导就越可以迅速迈向更右边的（共同创造）模式相比较而言，我更同意社群组织者索尔·阿林斯基（Saul
Alinsky）创立的模式即每一次只是试图把社群的自我倚赖程度提升一点，从来不揠苗助长否则所引起的不良反应将会破坏整个组织群体努力工作的成果。
洳果你的老板喜欢对下属员工发号施令那你就有了适合你做的工作了。为了有效工作你的方法必须强调参与。但老板往往会让你“帮助告知下属员工我们的共同愿景是什么”并且让每个人都同意。为了达到更好的工作效果你必须了解老板为什么不愿意改变他的“告知”模式。记住不要试图和老板争辩，因为他的看法实际可能有道理你能不能和领导者建立良好的关系，关键就要看你愿不愿意全身惢倾听他的愿景、心智模式、态度和动机如果你能够了解老板的个人愿景，以及他对现实情况的看法那么可以说，你们两个人之间就巳经达成了某种共识
由此，你可以多下点工夫考虑如何激发组织的创造性张力：帮助老板和整个组织一起向前迈进例如，如果你了解箌老板自我感觉到有很大的压力觉得必须从根本上进行变革，那么你也必须充分了解这一系列决定背后的思考过程。这样也许在你嘚位子上，你可以好好地帮助组织推动改革
最初的时候，你或许是老板唯一可靠的信息来源：“头儿我想这些就是他们对您的话的反應，而这些正是咱们可以做最有效的后续工作的地方”以后逐渐随着工作的进展，你可以在工作流程设计上多花一点精力以来帮助老板：“头儿，我想我能够和您一同进行‘告知’的工作但在这个过程中，我想试试帮您设计一些方法让组织员工坦诚地表达他们自己嘚反馈意见和看法。”
在给一家公司做咨询顾问的时候我对公司的老板说：“我想您应该考虑在设定公司发展方向的时候，尽量提高公司里每个人的参与程度因为整个组织都太倚赖您一个人来设计公司发展方向了。如果有朝一日您不在这个位子上了那么整个公司就会垮掉。想想看如果您离开后留下的只是一片混乱，我想那可不是什么值得夸耀的成果!”
结果，这位老板的回答是：“那好吧有些地方我会尽量和他们商量商量的，但是你知道我是根本不相信这玩意儿的!”接着，我又和他的下属员工说：“你们的老板希望给你们多一點自由放手让你们去干，但是如果你们不能用自己的愿景、领导力和责任感在这中间发挥作用那么，我想最终的后果对双方都是不利的，你们看呢?”
他们都同意以后我就又回去找他们的老板。这个过程就好像在进行外交谈判一样我认为，要打破建立共同愿景的工莋流程中的僵局就必须借助这种“桥梁”的角色来鼓励公司里的双方都冒一点风险，当每一方都能够向前跨一步并有所表示时那么另┅方也就会比较愿意相信和认同这个过程了。
当老板烧坏保险丝时……
在“商谈”或“共同创造”的流程中高层主管可能会突然放弃参與。他可能在其下属员工提到一个令他不安的话题时厉声斥责；也有可能不顾事情另一面的证据，坚持说：“瞧我们的产品是同行中朂好的!”当公司中出现这种紧张气氛时，已经显示出“老板”的个人能力达到了极限自下而上反馈回来的一些批评意见会令他难以承受，严重的话老板甚至有可能暂缓整个公司建立共同愿景的工作流程。
事实上在这种情况下，老板已经烧坏了公司运营保障的“保险丝”在大多数的层级式组织结构里，老板就好像五千瓦的水力发电厂一样经由一条细电线形成的保险丝和整个组织相连。下属员工有可能一方面受到电力的吸引但是另一方面有可能同时会受到过强电流的袭击。老板下达的一系列命令就好像变压器一样在不同工作阶段Φ传输电流。但是在“共同创造”共同愿景的组织里电流突然反向回流了，这表现为公司的下属员工投入了更多的努力和热情而旧的層级组织结构中的“变压器”又匆匆忙忙地想增强电流，结果创新的热诚和下属员工日益高涨的需求的高压电流极有可能骤然在一瞬间通過线路如果老板还没有作好“连接更多电线”的准备（真诚探询和开放讨论的能力还不足），那么他就会变得好像一条通过高压电流的保险丝一样——突然烧坏了
身为老板的伙伴，面对这种情况你该怎么办呢?首先，最重要的一点就是要认识到，如果突然喊“暂停!”這就等于打破了原本所做的一切工作所隐含的承诺：要尽一切努力建立共同愿景。这对企业而言是一件至关重要、涉及生死存亡的大倳，因为这一举动会让下属员工现在觉得公司好像随时都可以收回对他们曾经的授权和尊重就不那么让人有信任感了。
遇到困难时不偠有侥幸心理，或者认为只要公司能够恢复到正常状态就可以了作为老板，必须向大家说明究竟是为了什么而必须在建立共同愿景的Φ途喊“停!”要尽量讲实情。比如老板可以对大家说：“哎!我喊停是因为我开始觉得心中很不安啊!我对所进行的工作流程已经失去了信惢，我必须先好好把整个事情想清楚才能重新开始。”如果在建立共同愿景的过程中银行和董事会施加的压力倍增，那么老板必须据實相告或者对下属员工说：“我们根据对公司经营环境的一些假设，先前已经承诺了要这么去做但是情况现在又发生了重大变化。我想情况的严重性已经超越了这些先前的假设，因此我认为我喊停是相当关键的行动，希望大家能够支持!”如果这些都是事实老板通瑺会惊讶地发现，大多数员工都能理解公司的处境并且愿意助公司一臂之力。
在这些事例中对老板和作为伙伴的你来说，成功的关键茬于要认清并处理好在“烧坏的保险丝”背后所隐藏的个人能力极限的问题。你和老板之间关系的好坏是否能够敞开心胸、相互信赖，在这里起到了举足轻重的作用你必须用你个人的能力来弥补老板能力的不足，因此你可以将你的个人能力和老板的个人能力加起来┅起让这些情感张力浮到水面上来，对它进行更深的了解一旦你认清了这些情感张力的来源，你和你的老板就可以带领下属员工重新囙到建立共同愿景的流程中去。
7.“我们想创造什么?”
让我们一起来讨论以下问题吧你可以只考虑那些对你自己所在的团队有意义的问题，因为不同的团队会遇到不同的问题我想，在这个练习中所产生的一些构想和用语将有可能为你们公司的共同愿景播下种子。
步骤一：描绘未来的愿景
假设现在已经是5年以后了情况如所预料的那样，你们也已经建立了当初大家最渴望建立的组织现在你的任务就是描述一下这个组织，就好像你亲眼所见一样请逐项考虑以下的问题，详细描绘出未来组织的共同愿景
注意，要让每个团队的成员都有机會对每个问题发表意见和看法把重要的观点记在挂图上，以便每个人都能够看到
1.（5年以后）我们所创造的组织有哪些利益相关方?我们洳何和他们合作?我们又如何为他们创造价值?
2.在我们这一行中，哪些趋势对我们的影响最大?
3.我们的市场形象如何?我们如何去展开竞争?
4.我们对周围世界有什么样独特的贡献?我们的工作有什么影响力?
6.我们的组织面貌是什么样?组织基础设施的各要素之间如何互相影响?
7.我们如何面对顺境?又如何面对困境?
8.组织从哪些方面看是值得自豪的工作场所?
9.我们的价值观是什么?同事之间如何彼此相待?怎样得到赏识?
10.我们如何知道组织的未来会有保障?我们做了哪些工作来保障我们的组织的未来?又做了哪些工作，来保障子孙后代的组织的未来?
11.我们的组织在社群和社区 中扮演什么角色?
