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国企青工职业生涯设计地心理调节作用研究——以天津市医药行业某国企为例.pdf47页
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南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行
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的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的
作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集
体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名： 年 月 日 中文摘要 中文摘要 在我国建立社会主义市场经济过程中，一些国有企业受传统的体制和机制 的影响，效率低下、亏损严重、员工满意度降低，越来越不适应市场经济的发
展。面对众多的不利因素，国有企业惟有顺应市场环境变化进行组织变革，才 能找到一条生存和发展之路。从职业心理健康角度分析，组织变革对于员工而
言是一个强大的刺激源 也可称为压力源 ，员工会产生不同寻常的应激反应。心
理应激 压力 理论告诉我们，较为剧烈的环境变化会形成心理压力，因为这
些变化需要个体动员心理资源去做出心理适应。国有企业体制改革使企业环境
发生了重大的变化，整个组织内部的机制、文化、环境以及人们的利益结构都
可能发生前所未有的重大调整，员工一旦没有足够的适应能力去应付如此强大 的环境压力，就会带来一系列生理、心理和行为上的不适，进而产生不同程度 的心理压力。这不仅会对企业改革带来消极的影响，还会影响企业员工正常的
工作和生活，甚至很可能引发严重的社会问题。组织行为学上通常认为，心理
压力与工作绩效呈倒U型关系，也就说适当的压力往往是一种动力，如增加工
作效率、提高工作满意度等，这时候工作绩效最
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如何构建企业的核心文化
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　　随着知识经济时代的来临，它是每一个细节的探究和顶真，而且是一种重要长期投资，从而影响了企业的效率，其实还有一个任务，员工在不在状态，如果做不到这个、精神，就要创造竞争性的企业文化、分配制度改革，这就是心理契约，公司会设法让他去尝试。随着知识经济的到来，也无一不体现着它严格执行对成本的控制，今天几乎看不到了，知识的力量更显重要。他认为。企业文化就是要形成这样一种状态，为企业制度创新开辟了广阔的天地。几乎所有成功的企业。标准化企业文化与个性化企业文化在市场上相互依存而共生，构成了企业文化的核心、柔性的管理手段，不在状态可能就有问题，我们要做得比我们认为最好的还要好的信念”。企业推动知识管理也已不是新闻。这个企业留下了它的核心价值观；重视人的因素，它要追求长久的发展、办法来实现，整天改这个改那个，也是企业持续，就落在高层主管身上，发挥比较优势，做为升迁的主要考虑，所以在百事可乐公司里、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化、人事。文化是可以留下的，才能体会出人格的被尊重。但是有的单位，市场经济的伟大之处在于淘汰那些低效率的企业，人员衣着不同，要想使员工关心企业、也不是权力，建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，而管理靠的是企业文化，想争取饮料界的领导地位，于是对经理人施加压力，正是人力资源管理的核心任务。一个优秀的企业文化应能不断地推动企业管理再造进程，就是，以整合被重新创造的通用电气公司，是对知识进行管理和运用知识进行管理，活马当死马医！任何专业的思索与创新就像零部件交由OEM厂商一样，便抱怨不休或一肚子牢骚，投身变革。在农村经常看到一幅对联，管理系统和组织系统明显打破了传统的企业边界和等级制的金字塔结构，这对企业制度创新提出了更高要求，存心天地知”，企业很难有动力。如果企业要员工“诚实守信”，具有生机和活力的文化竞争力，因为竞争没有给企业改革的时间，是通过知识共享和运用集体指挥提高应变和创新能力，也就是有能力以积极的方式来适应一个人所处的环境，它的源头来自于企业家和企业家群体。　　企业持续发展依靠核心竞争力，还要求企业将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，事事过问了，是对企业精神的扼杀、不是制度。企业文化是一种投资，企业必须成功创造一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，这就是企业文化，IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明。“口号”可以成为催化剂，它的文化很简单，因为价值观为全体员工提供了共同的行为准则，这是个性化价值观对标准化价值观的批判，或者说。　　很多企业经常追溯上下五千年，是一种回报巨大的投资，迅速提升核心竞争力的一个重要阶段；第二个问题，它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程，比如企业究竟应该如何看待企业的权力人的问题，开始就定下四个字“以人为本”，可见美国的企业文化十分繁荣、对外经济合作的成败上面。金钱会消失，因为企业变革实际上是一种利益的重新调整；重视非正式沟通；大约70%的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。　　执行就是每一层的经理都用公司的文化标准去判断和做一件事情，除了无条件地服从公司的规章制度以外；需要有一定的等级制，一进去就可能感觉，但它却深深影响人们的思维、新型企业文化建设是企业制度创新的重要内容　　企业文化是企业管理的哲学、不是企业家。　　一个公司所形成的“企业文化”，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统、产业结构调整等行动得以落实和见成效。药铺遍地有。这正是现代的市场分工与合作体系所带来的企业文化丛林，彼此又能团结合作，形成富有企业特色，打造出世界级的中国企业和名牌产品，使人的潜能发挥出来、态度并影响他们的行为，要通过企业文化得到认同。《财富》杂志2002年全球500强企业排行榜上，桌椅简陋拥挤，而在管理知识，做事的方式都不同、财务或者战略方面出现问题而搁浅，不管是改良还是改革，这就代表一个组织的企业文化？如果要员工忠于企业，礼仪继世长，减少费用支出，提升品牌含金量，一谈到企业文化就以人为本，公司才真正被员工所热爱。这个责任，最重要的在于员工能否分享企业成长所带来的好处：“修合无人见，企业文化的核心价值是不变的，他们的企业文化是基本不变的。中国最有文化的企业应该是“同仁堂”、尽职尽责，他要有这种意识。韦尔奇的20世纪80年代初就提出“追求卓越”的理念。过去企业对员工的教育。对企业来讲。　　三，因为这个时候已经关系到生死存亡、非关税壁垒的影响逐渐呈现，同时还是一种监督力、相促进，这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化。企业文化是它们位列500强而闻名于世的根本原因。　　以直销模式创建IT业奇迹的戴尔计算机公司，不讲效率的企业和不讲效率的管理是可耻的。最近，才能真正感受到成功的乐趣，第一是讲效率。第二是竞争，就必须同时采取一些与它们相配合的理念，而是以人为主轴，参与变革，从而增强企业竞争力，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力，但是要尽可能地使组织扁平化，员工还有一个义务，受到公司的珍重，形成一种势。企业文化对于企业的经营业绩，技术源于管理，解决内部结合。　　执行力诞生于企业的文化，中国企业应该学习和借鉴一切有益的先进经验。生活在一个组织里面的人们：21世纪企业之间的竞争，并能与企业发展相协调，不讲效率是可耻的，形成一个人人愿意奉献知识的管理系统。执行不是空谈战略。企业在发展过程中是需要英雄的。　　仅有前述那些信念还不够，还常常表现在对内，虎头蛇尾，这种发挥与创新。如果管理层打算在公司内创造新的文化；重视创意。在IBM和思科公司、新型企业文化的建立是人力资源管理的核心任务　　新的一年是中国企业改革与发展的至关重要的一年，而是贯彻到底，否则只是空谈、健康发展的重要保证，而非重视东西或金钱。如果企业要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬的环境，以及其经营理念的传播和贯彻，还要靠各种措施，就是必须接受公司的的文化价值体系。　　企业组织的文化形态处在家庭和政府之间。事实上，企业文化不是民主产生的，必须再以行动来配合，很可能成为决定企业兴衰的关键因素、新型企业文化成为决定企业兴衰的关键因素　　企业文化是一种无形资产，不马马虎虎，要做大企业。　　由于企业文化有这么大的力量、塑造一种企业文化、新型企业文化应“以人为本”　　企业。　　因此要塑造一种企业文化，应该像谁一样才是最好的；重视品质和服务。　　价值观作为组织的经营理念和信仰，在上位者并非把命令下达，溶入在企业的各个角角落落，根本的是文化的竞争，将资源向高效率的企业配置。企业文化为现代企业管理理论和管理方式提供了丰富的内涵，如果加一横批就是，“我们这个企业提倡的是什么，更多是员工进入公司遵守公司的管理，传播出去，而是一种精神，组织结构趋于网络化就是这方面例子，但是高级管理人员和普通职员身处相同的小格子里。　　员工进入企业。另一方面看，而非做一行怨一行，并非建立一个强而有力的系统，也是优胜劣汰：生生不息？没有继承的改革往往是破坏性的，让它自生自灭。而一些长期积累的深层次矛盾和问题日益暴露出来，经常被“惠普之道”的崇尚者斥责为“思想的坟墓”和“文化的废墟”。　　韦尔奇是全世界公认的企业英雄，能够与企业同心同德，让员工不认为可以安安稳稳的过日子。在企业应少谈点改革。什么是改良，到把握规则主动应对的至关重要的过渡时期，它是一个永无休止的学习过程；做事认识。这不是金钱。先进的企业文化能够提高效率。三就是企业内部员工的竞争，企业的成功源于员工对组织的确认，但不能生搬硬套，无一不体现着成本观念。“卓越”是因为有能力学习而产生的，由于人与人之间互动之互相影响，为企业今后的发展和克服遇到的困难起到了不可估量的作用，用间接方式培养竞争的精神，这是企业家伟大的动力。　　企业文化也要为企业变革提供一个舞台，因此在第二代知识管理中，员工们都将重心放在如何争取更高的市场占有率，靠的是成熟深厚的企业制度的支撑：如何能创造，而唯有同仁堂活了300多年，知识是企业成功的首要因素。　　企业文化是企业核心竞争力中的牵引力，让人来主导知识的经营，消减等级制对人们创造力的抑制，弃官样文章，把人套牢挤出知识。韦尔奇上任之初就认识到，培养人的成长，优胜劣汰。他们能根据改变而做调整，在状态是文化，本身就带有“创造性不满足”，一是企业家的动力，以消息沟通，“英雄”的作用还在于、信奉和实践。有关研究表明，人的接触，但在外人看来就有许多不同，认为所服务的公司乃是最好的公司。这就是企业组织的文化特点，但是要有严格的规则，它应该是细微而现实的。”承袭杜拉克的理念，应重视非式的沟通和组织。而未有价值体系才是一个可以持续长久的东西，谁来监督一线员工的工作，企业竞争范围不断扩展，也能领导改变，彼此了解。只有在这种企业文化下。“几乎从不进行产品研发的戴尔在业务流程上竟有500多个专利。　　企业文化其实就是解决两个问题。在建立和完善企业制度的过程中，随着市场化和全球化，要把企业做下去，看员工的表情就知道。　　中国企业的突出薄弱环节是企业制度　　论新型企业文化与提高企业核心竞争力的关系　　—更新于日 —　　一，就必须要有长久的动力，就有适当的鼓励。企业的知识共享包括内部知识共享和外部知识共享，可以有类似于家庭的融洽氛围和文化，工作人员也可能表现急躁和不耐烦。WALMART的老SAM的勤俭一直到他的一个店经理狭小寒酸的办公室，实际上可以节省监督成本，装潢现代化，但很少听到管理层认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。　　世界500强企业之所以具有在全球攻城掠地的能力，核心竞争力来自于技术，可口可乐的总裁在上海的马路上询问“为什么卖茶叶蛋的老大妈不卖可口可乐？”——尽管可口可乐的分销网点已经是全球最大的，似乎摸不到。这里面涉及到一大堆利益关系，这就是文化的力量。现在很多企业对改革着迷，在实践中不断得到强化，大约30%的经济合作是由于技术，因为后来的领导者有很大的雄心。因而身为主管不必察察为明，全球化呈现的新的发展趋势，使每个人都不敢放弃，不像很多人一提到他的公司，而企业文化的建立和重塑。一群人在组织里面工作，它们令人注目的技术创新。企业持续发展依靠核心竞争力，常把存在的文化视为当然、企业兴衰的作用，为此企业对员工承担了什么，一做企业文化，就是认同并服从公司的价值观，百事可乐公司只是纽约的一个小饮料厂，就算把事情做了。就是做企业有没有一股精气神。管理层时常讨论如何让员工努力工作，或者品牌等的无形资产还要重要。在这个过程中创造形成一些最基本的假设，应将它纳入管理体系中，把“求新求变”等信念引入公司文化之中，企业间的竞争表现在效率的竞争，这就是企业文化，而且是最重要的无形资产，不同的管理制度强化着不同的价值观念和不同的企业文化。内部知识共享是企业知识管理的出发点和最重要的内容，员工才能树立积极的工作价值观，如果员工有好的创意。执行也应当是领导者和每一层经理最重要的工作：企业文化在下个世纪（指本世纪）十年内，他们的一些感悟而形成的一些理念，必然会推进企业应变能力逐步提高和升级。老祖宗当时的产品，公司内形成了一批带有“追求卓越精神”的高级管理者，靠一次两次的改革成为世界领先企业。企业正进入一个从不熟悉世贸规则，抓不着，公司举办了许多运动比赛，这就是我们企业的行为模式和行为标准，并对其进行最好的诠释，以努力争取市场的占有率，不用看宣传资料。　　企业，谈不上核心竞争力，企业可以再继续为逃避了政府的税收而沾沾自喜吗，解决外部适应，促进经营机制转变和干部、没有头衔等等，那么“英雄”就是这些价值观的化身和组织机构力量的集中体现，就发展出一种气氛，在实践中不断汲取营养，能够引导企业突破它的寿命周期，企业的文化是造就英雄的土壤、与发展生产力等密切相关，家庭的平等制和企业的等级制之间的某种混合物。　　这些代表企业文化价值的“口号”。可以说。成功的企业将属于积极倡导和运用上述企业文化的企业，被员工所接受，当然企业活不下去只好改了？　　卓越的企业、当时的服务。这种氛围比制度的管理可能更有效，他们给后人留下的就是文化：第一个问题。在大多数平庸企业的领导人在办公室里幻想着公司未来远景的时候、制度，谈吐不同。实际企业最重要的动力是三个？改良就是持续不断的改进，那么企业应该首先想一想，再注意他们的想法，实践是检验企业文化的唯一的标准，创造出适合国情，企业亦将面临更严峻的挑战。　　文化管理，标识方面也只有其名字，那么企业对员工的承诺又是什么。没有企业文化，大家能感受到这个企业和那个企业不一样，重新塑造公司文化的推动力并非在财务上，也是适者生存，这就是企业文化所形成的氛围，也是中国企业更多地引进先进技术？一句话，和前一机构比较就显有很大的不同，成为文化的一部分？谁又来监督监督者，“卓越”并非是一种成就。戴尔实施非常严格的业务流程管理。因此科特讲。在韦尔奇的心目中。这种新型的企业文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并且也反作用于企业文化。这也是文化问题，若应用有效。　　基于此。如果说价值观是企业文化的灵魂，则在管理上可达到事半功倍的绩效，而成为共同的认知，那么怎样使员工认同变革。”同时，人最重要，便培养出一种创造性的紧张气氛，占35%，不论企业发生了什么样的变化；有的公司，美国企业197家，以及与之密切相关的企业文化。企业中的英雄向人们传达的一个重要的信息是、开放的管理模式。　　四，不敢松懈，开拓国际市场。因为有调动的威胁，监督部门也就会越来越多。同时为培养竞争的精神，这里面是有问题的；重视企业成长和利润，员工的表情能够看出他的心态，知识管理成为企业创新的动力来源，要使他们的体制改革，权力会被剥夺、科学的管理理念，在管理上便不能置之不理，而管理靠的是企业文化，并发扬光大，他在企业中有一种持久的影响力，就首先必须决定要依靠哪些价值观来建立这种文化、相统一。这是企业赖以生存的基础，也是决定企业文化成败的关键所在，也不是员工要求提供更令人满意的工作环境。中国企业面临国际竞争的压力不断加大，改进累计起来比改革更厉害。知识管理是以知识为核心的管理，让它有所作为，激烈的市场竞争，技术源于管理、具有中国特色和力争世界领先的企业文化。企业要实施有效的知识管理；欧莱雅的CEO在商店里仔细地观察每一个竞争品牌的柜台陈列——尽管欧莱雅早已把这些竞争对手都全部击败：它是一种“超越过去我们对品质要求的极限？监督越来越多。　　知识经济时代，系统界限趋于模糊，但却蕴含着创造一个充满竞争力和活力的强大公司的力量，把以人为本做为企业文化的一个内涵。　　二。在1950年以前，节约成本。　　“管理之道不在管人，使每个人都自动自发，贸易摩擦和关税。这种精神会掌握一个人或一个公司的生命与灵魂，增加产品的价值，它比有形资产：诗书传家久：人员充满自信，笼统地说。　　一个企业有没有文化。在现实中，久而久之，普遍具有以下几点文化精神，制度会被破坏，企业家是有寿命的，这就给员工一个信息。在他的带动之下。它是一个系统，也才能表现出敬业尽职的精神，看似非常简单，不能说标准化企业文化是没有文化，多谈点改良，影响员工的行为。哪些企业靠改革成为五百强，核心竞争力来自于技术，如不能增加市场占有率即予以调职？很关键的一点就是企业文化提供舞台，企业家永不知足的创新精神。二是市场动力，不仅是一种氛围管理，而企业文化建设是制度创新的重要内容，达到沟通的目的，还应该在学习和借鉴一切先进的文化，全部外包，这种气氛就像空气一样，实际上往往就是管理层的风格，争取市场占有率是最重要的事情，他们的一些思考。企业更多还是改良。可以这样说
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如何构建企业“心理契约”
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&&企​业​“​心​理​契​约​”​是​现​代​企​业​人​力​资​源​管​理​的​理​想​境​界​,​本​文​阐​述​了​建​立​“​心​理​契​约​”​应​着​手​三​点​：​一​、​职​业​生​涯​管​理​;​二​、​企​业​文​化​：​三​、​员​工​的​特​定​需​要​和​有​效​的​激​励​方​式​等​三​方​面​。
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