原标题：稻盛和夫：企业成长发展的的经营要诀

“无论是中国还是日本经营的要求、经营的原理原则都一样，不会因为国家地区不同而不同经营十二条立足在“作为囚，何为正确”这一最基本的观点之上它是超越我的想象国境、超越我的想象民族、超越我的想象语言差别，普遍适用的”

经营者不鈳寄希望于他人， 一定要亲自上阵踏踏实实履行“经营十二条”，培养“自力”

立足在“作为人，何谓正确”这一基本观点上，稻盛和夫在2010年的青岛演讲中逐项解释了凝练自己经营思想和方法的十二条原则，这是他在长达半个世纪以上的经营实践中亲身体悟的心嘚。以下为演讲全文：

我把迄今为止在京瓷和KDII的 经营实践中切身体悟到的经营的原理原则归纳为十二条称之为“经营十二条”。

一提到經营许多因素叠加，难上加难也许是因为我是理工科出身的缘故吧，我想 只要着眼事物的本质经营企业可以说相当单纯，比如世上囿各种各样的现象如能将驱动这些复杂现象的原理抽象出来，那么一切其实都是单纯明快的

复杂现象，复杂理解事情反而难办。在研究开发领域必须具备将复杂现象简单化的能力企业经营也是一样， 只要领会了其中的要诀也就是原理原则，所以经营企业绝不是什麼难事

我要讲的“经营十二条”是 立足在“作为人，何谓正确”这一基本的观点之上。所以我认为这样普遍的哲学思想可以超越我嘚想象国境，超越我的想象民族超越我的想象语言差别。

第一条、明确事业的目的意义

—— 树立光明正大的、符合大义名分的、崇高的倳业目的

为什么要办这个事业这个企业存在的理由到底在哪里？当然有各种各样的情况但自己创办事业的目的及意义，必须明确地表礻出来

有人为了赚钱，有人为了养家这些并不错。但仅靠这目的要凝聚众多员工，齐心协力办企业是不够的。事业的目的和意义還是尽可能以高层次、高水准为好换句话说，必须树立光明正大的经营目的

要让全体员工拼命工作，缺乏“大义名分”事实上行不通。“原来我的工作有如此崇高的意义”这样的“大义名分”如果一点儿都没有的话，人很难从内心深处产生必须持续努力工作的欲望

我在创办“京瓷”时，就遭遇了“事业目的究竟是什么”的重大考验

公司设立第二年，招进了十多名高中毕业生经过一年的磨炼已荿生力军。突然他们持联名状向我集体交涉。状书上写明每年最低工资增幅、最低奖金而且要连续增长到将来等等。要求我予以承诺並做出保证

当初招聘面试时我曾明言：“公司究竟能成何事，我自己也不知道但我必定奋力拼搏，力争办成一流企业你们愿意到这樣的公司来试试吗？”他们明白我的话明白我事先并无承诺，但仅过一年就来联名状，并威胁不答应条件就集体辞职

新公司正缺人，他们已成战斗力如果走了，公司必遭损失但如果他们无论如何都固执己见的话，那也没办法就算公司从头再来吧。我不肯妥协奣确答复：“不接受你们的条件。”

为了挽留他们要做出缺乏自信的、违心的承诺，我做不到谈判从公司谈到我家，熬了三天三夜嶊心置腹，他们总算相信了我撤回了条件，不但留下而且倍加努力，埋头工作

这一事件深深刺痛了我，让我意识到了企业经营的根夲意义成了我转变经营目的的契机。

我开始意识到企业经营应有的真正目的既不是“圆技术者之梦”更不是“肥经营者一己之私腹”，而是 对员工及其家属现在和将来的生活负责

此后，我将“ 追求全体员工物、心两面的幸福同时为社会的进步发展做出贡献”作为“京瓷”的经营理念。因为企业作为社会一员必须承担相应的社会责任，所以这后一句也必不可少

企业创建不久，就转变并明确了事业嘚目的和意义明确了公司的经营理念，这真是幸事尔后40年企业的一切发展，都不过是贯彻这一正确经营理念的必然结果

第二条、设竝具体的目标

——所设目标随时与员工共有

用具体的数字明确地表述目标。比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元不咣是销售额，包括利润都要建立明确的目标，并用数字具体地表示而且这种 目标在空间和时间上都必须明确。

所谓空间上明确是分解到各个部门的详细资料，现场最小的组织单位也必须有明确的数字目标再进一步， 每一个基层员工都要有明确的指针和具体的目标

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标而且要设定月度目标。月度目标明确了每个人就能看出自己每一天的目标。 员工们明白自己每┅天的任务完成这些任务，就必须设定明确的目标

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标公司整体目标也自然达成;每天的目标达成，积累起来月度、年度的经营目标也自然达成了。

另外 目标明确，就可与员工共有如果目标不明，即经营者不能指明公司嘚前进方向员工就会无所适从，或各行其是行动方向混乱，结果力量分散组织的合力就无从发挥。

但是 我并不主张建立长期的经營计划。因为长期计划即使建立要达成也几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动甚至不测事态发生，计划本身失去意义或向下修正，或不得不放弃这类事司空见惯。

不严肃的、无把握兑现的所谓计划以不建为好。员工见多了这样的计划会产生“反正完不成吔没关系”的想法，甚至漠视计划

一旦经营者再次揭示经营目标，员工反倒失去向高目标挑战的热情更坏的是，销售目标没达成费鼡和人员倒按计划增加了，即销售减费用增，经营吃紧日子变得难过。

因此“京瓷”从创立起一向只搞年度经营计划。三五年后的倳谁都无法正确预测。一年的话还能基本看清楚。然后将年度计划细分变为每一天的目标， 千方百计不达不休。

以今天一天的勤奮完成今天的任务，就能看清明天;以今月一月的勤奋完成今月的任务，就能看清下月;以今年一年的勤奋完成今年的任务，就能看清奣年

日复一日，着着实实达成每一天的目标至关重要。 重要的是目标是不是明确

第三条、胸中怀有强烈的愿望

——要怀有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望

我相信境由心造，心中蓝图能成现实换句话说， “无论如何也要达成目标”这一愿望的强烈程度就是事情成敗的关键所在。

为经营课题所困扰苦闷彷徨，是经营者的家常便饭聚精会神于悬案，日日夜夜废寝忘食，持续将思维聚焦于一点矗至突破。能否做到这些是事业胜负的分水岭。

从这个意义上我把“心怀强烈的愿望”作为经营第三要诀列出，而将副标题定为“要懷有渗透到潜意识的强烈而持久的愿望”因为一旦驱动潜意识，就更能有效地扩展经营

我们日常生活中就有驱使潜意识的实例。比如學开汽车(日本)“右手握方向盘，左手控制排挡右脚踩油门或刹车”，这套操作要点我们先用头脑理解，即运用显意识将它集中于駕车这一行为。

但熟练以后 不去意识操作要点，一边思考别的事一边开车，照样可以开得平稳自如那是因为运用显意识反复驾驶汽車的过程中，显意识渗透到潜意识结果在无意识中潜意识发挥作用，帮了我们的忙

据说有两种办法，可以运用潜意识

第一种办法是接受强烈的冲击性刺激。受到沉重打击时的、刻骨铭心的体验会进入潜意识，并不断返回显意识

据说人于临死之前，过去的事情犹洳走马灯，在脑中浮现零点几秒之一瞬间，一生经历像电影似的，一一在脑海中闪现

就是说，储存于潜意识中的记忆在直面“死”这一重大事变时，就与显意识联结而显现出来。但是人们不想死不企望获取这样的经验。

第二种办法是让经验反复反反复复的经驗，使运用潜意识成为可能

比如“销售额要多少”“利润要多少”， 这样的目标从早到晚，夜以继日反复思考，这种强烈的、持续嘚愿望可以进入潜意识。

经营者一到公司总很繁忙不可能24小时只考虑一种目标，但因“销售额要多少”这目标已进入潜意识即使你思考别的问题， 必要时它也会跑出来给你达成目标的启示。

比如在座的有人想开拓新事业手下又缺乏有这方面专业知识和技术的人才。如果抱有“无论如何非做不可”的强烈愿望天天反复，在头脑中模拟演练这愿望便能渗透到潜意识。

某日在酒店小酌，忽然听到鄰桌陌生人说话所言极像我思考的新事业的专门人才。于是立即起身请教:“对不起听您刚才的话....."不知不觉就攀谈起来，热络起来再後，此君便进了本公司新事业以此为契机启动并-举展开。

但到达这境界之前必须反复继续， 必须有一个全身心投入、不断驱动显意识嘚过程如果对要做的事，不肯深思甚至朝秦暮楚，或不过淡然处置那它绝不会进到潜意识。

只有持续火一样燃烧着的炽热愿望才鈳能驱动潜意识为自己效劳。

第四条、付出不亚于任何人的努力

——一步一步、扎扎实实、坚持不懈的做好具体工作

我认为 成功没有捷径努力才是通往成功的光明大道。“京瓷”仅用40年就成长发展到现在的规模，除“努力”之外可说别无他因。

但是京瓷的“努力”鈈是普通的努力，而是“不亚于任何人的努力”“不亚于任何人”这几个字，才是最关键的不做这种程度的努力，决无企业今日的繁榮

“京瓷”创业之初，既无足够的资金和设备又无经营的经验和实绩，唯一的资本只有无尽的努力，真可谓夜以继日昼夜不分，努力工作濒临极限。

不久大家就筋疲力尽“照这样拼命，身体能吃得消吗”员工中传出这样的声音。我的生活也毫无规律睡眠极尐，不能按时吃饭有时想，长此以往恐怕真的难以为继。

我召集干部开会说：“我虽不太懂企业经营是怎么回事，但可比作马拉松是长距离、长时间竞赛。我们是初次参赛的非专业团队而且起步已迟。包括大企业在内的先头团队已跑完了全程的一半反正是无经驗、无技术的新手，出发又晚不如一上场就全力疾驰。”

大家会说“这样蛮干，身体会垮”说得没错。“要用百米赛跑的速度一ロ气跑完42.195公里马拉松全程，当然不可能 但新手迟发又慢跑，就毫无胜算我们至少得尽力急起直追。”

我就这样说服了员工自创业以來， 始终“全力疾驰”结果京瓷一刻不停，发展再发展

用跑百米的速度跑马拉松，这样的努力才配称“不亚于任何人的努力”

问诸位经营者：“你们努力吗？”大家会答“我们尽了自己的努力”但是企业经营就是竞争，当竞争对手比我们更努力时我们的努力就不奏效，我们就难免失败和衰退

仅仅是“尽了自己的努力”这样的程度，公司不可能发展要在“血雨腥风”般残酷而激烈的企业竞争中獲胜，获得成长发展就必须是“不亚于任何人的努力”。

希望在座各位经营者理解：只要一年365日不间断地保持“不亚于任何人的努力”，诸位的公司定能成为自己想象不到的伟大企业诸位的人生也会更充实、更美好。

第五条、销售最大化经费最小化

——利润无需强求，量入为出利润随之而来

“京瓷”开始运行时，我没有经营经验及知识对企业会计一窍不通，只能请外援公司派来的财务科长协助會计事务一到月底，我就抓住他问“这个月怎么样?” 夹杂许多会计专业术语的解答，令技术出身的我十分头痛

我忍不住说:“ 如果销售减去经费，剩余就是利润的话那么，只要把销售额增加到最大把经费压缩到最小，不就行了吗?”

估计那位科长当时吃了一惊从那時起，我就把“销售最大、经费最小”当作经营的大原则虽然是条非常单纯的原则，但只要忠实贯彻这一原则“京瓷”就可以成为高收益体质的优秀企业。

大家都认为销售额增加经费随之增加。但是不对 超越我的想象“销售增，经费也增”这一错误的常识为做到“销售最大化、经费最小化” 开动脑筋，千方百计从中才会产生高效益。

举例来说假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备那麼订单增至150，按常理人员、设备也要增加50%才能应付生产。但是做这样简单的加法，绝对不行

订单增至150，通过提高效率本来要增加5荿人员，压到只增加2-3成这样来实现高收益。订单增加、销售扩大 公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率、变成高收益企业千載难逢的机会可是大多数经营者却在企业景气时放松管理，坐失良机

订单倍增，人员、设备也倍增”的加法经营很危险一旦订单减尐，销售降低经费负担加重，立即一落而成亏本企业

实施“销售最大、经费最小”原则， 必须建立一个系统使每个部门、每月的经費明细一目了然。为此 “京瓷”开张不久，就引入了所谓的 “阿米巴经营”的管理系统

同一般财务会计不同，这是经营者为便于经营洏应用的一种管理会计手法“阿米巴”是由几个人至十几个人组成的小集团，“京瓷”现有1000多个这样的小集团构成一个经营系统。

所謂“阿米巴经营”就是 计算出每个“阿米巴”每小时生产多少附加值。简单讲就是从每个“阿米巴”月销售额中减去所有月经费，剩餘金额除以月总工时所得的数字作为经营指标，我们称之为“每小时核算制度”

“京瓷”就依据“每小时核算制度”，月末结算次朤初各部门实绩由“每小时核算表”详细反映出来。只要细看“每小时核算表”哪个部门收益如何，有关情况一目了然

另外，为将经費压缩到最小“每小时核算表”把经费科目细分， 比一般会计科目分得更细构成所谓 实践性经费科目。比如不用光热费这个大科目洏是将其中的电费、水费、燃气费项目分别列支。

这样做 从事实际工作的员工就能理解，并可采取具体行动来削减经费看了细分后的核算表，“啊这个月电费花多了。”现场负责人就能清楚理解经费增减原因便于切实改进。

在日本常有“中小企业像脓包变大便破誶”之类的挖苦话。说到底就是因为没有采用上述有效的管理会计手法。

公司尚小时姑且不谈变大后仍做笼统账，那任何人都弄不清經营实态当然一般的会计处理总要做，但不起实际作用因为经营者从中看不清经营实况，无法及时采取有效措施企业效益自然上不詓。

京瓷自创业以来除了近年的雷曼冲击后一段时间之外，利润率基本上保持在两位数有些年份利润率甚至超过40%。

构建如此高效益的企业体质原因不仅在于“京瓷”拥有其他公司无法仿效的独创技术，开发了高附加值的产品我认为， 最大原因就在于忠实贯彻了“销售最大、经费最小”的经营原则构筑了让经营者可以看清经营实况的管理系统，并使该系统有效运行

——定价是领导的职责。价格应萣在客户乐意接受公司又盈利的交汇点上

以前，在选聘“京瓷”董事时我希望录用有商业头脑、懂生意经的人才。为此出了了个考题：“如何经营夜间面条铺”在中国相当于“ 如何经营面馆”。

给候选人购置面条铺设施的资金让他们做面条买卖，几个月后看他们賺了多少。用这办法通过竞争来选拔之所以出这个问题，是因为如何做面条生意包含了经营的一切精粹。

如想卖烧肉面那么，用鸡骨汤还是排骨汤用机制面还是手拉面，肉片放几块要不要加葱……有各色各样的选择。就是说小小一碗面条，可以千差万别 经营鍺不同，做法完全不同

其次，面条铺设在哪里营业时间怎么定，开在闹市以醉酒客为对象还是开在学生街瞄准年轻人， 如何决定體现当事人的商业才干。

定下这些后在此基础上要如何定价呢？如果在学生街就要廉价多销，如果在闹市不妨做高档美味面，价高卖得少些照样赚钱。

如何做面条生意凝缩了经营的各种要素， “如何定价”一条就可判断他有无商业才能。

我曾想用这道题目考驗出候选者有无商才，为选聘董事把关因实施方面有难度，没有推行但 我坚信定价就是定生死，定价即经营

给产品定价，有各种考量低价，薄利多销还是高价，厚利少销价格设定有无数种选择，它也体现了经营者的经营思想

价格决定以后，究竟能卖出多少量获得多少利，预测极难定价太高，产品卖不出定价过低，虽然畅销却没有利润。总之定价失误企业损失莫大。

在正确判断产品價值的基础上寻求单个利润与销售数量乘积为最大值的某一点，据此定价我认为这一点 应该是顾客乐意付钱购买的最高价格。

真能看清、看透这一价格点的不是销售部长，也不是营业担当而非经营者莫属。可以说这是定价的普遍原则

但是，即使以该价格卖出了吔未必意味着经营一定顺当，即使以顾客乐意的最高价格出手了却仍没获利，这种情形屡见不鲜问题在于， 在已定的价格下怎样才能挤出利润。

以生产厂家为例如果跑销售的只知道以低价格获取订单，那么制造部门再辛苦也无法获利 因此必须以尽可能高的价格推銷，但是价格确定后能否获利，就是制造方面的责任了一般的厂家，以成本加利润来决定价格日本的大企业多数采用这种成本主义嘚定价方式。

但在激烈的市场竞争中卖价往往先由市场决定了。成本加利润所定的价格因为偏高而卖不动，不得已而降价预想的利潤泡汤，极易陷入亏损

因此， 我给技术开发人员这样定位：“ 你们或许认为技术员的本职工作就是开发新产品，新技术但是我认为，这还不够只有在开发的同时认真考虑降低成本，才有可能成为一个称职、优秀的技术员”

必须在深思熟虑后定下的价格之内，努力獲取最大利润为此，“材料费、人工费、各类经费必须花多少”这一类固定观念或常识统统抛开，在满足质量、规格等一切客户要求嘚前提下 必须千方百计，彻底降低制造成本

“定价”、“采购”、“压缩生产成本”这三者必须联动，“定价”不可孤立进行就是說“定价”即意味着对降低采购成本及生产成本负责。价格之所以要由经营者亲自决定现由就在于此。

就是说在决定价格的瞬间，必須考虑降低制造成本反过来讲，正因为对降低成本心中有数才能正确定价。“与那家供应商的领导人交涉价格要求降到那种程度。”如果让缺乏这种采购战略意识的营业担当来决定价格必出乱子。

定价即经营定价是经营者的事，进一步讲定价是否合理，还体现經营者的人格希望大家都能理解这一条，把企业经营得更为出色

第七条、经营取决于坚强的意志

——经营需要洞穿岩石般的坚强意志

峩认为，所谓经营就是经营者意志的表达一旦确定目标，无论发生什么情况目标非实现不可，这种坚强意志在经营中必不可缺

但是，不少经营者眼看目标达不成或寻找借口，或修正目标甚至将目标、计划全盘撤销。经营者这种轻率态度不仅使实现目标根本不可能，而且给予员工极大的消极影响

对此事的深刻体验，是在“京瓷”股票上市之后股票一旦上市，就必须公开发表公司下一期业绩预報对股东做出承诺。但许多日本经营者往往以经济环境变化为理由毫无顾忌地将预报数字向下调整。

但是在同样的经济环境下有的經营者却能出色完成目标。我想在环境变动频繁又剧烈的今天， 经营者如果缺乏“无论如何也要达到目标、展行承诺”的坚强意志经營将难以为继。

一味将经营去“凑合”状况变化结果往往不妙。因为向下调整过的目标遭遇新的环境变动，不得不再次向下调整一遇困难就打退堂鼓，必将完全丧失投资者和企业员工的信赖既已决定“要这么做”，就必须以将强意志贯彻到底

还有一个要点，虽说目标就是经营者的意志 但是必须获得员工的共鸣。起初是经营者个人的意志但随后得让全体员工发出“那么让我们一起干吧！”的呼聲才好。

换言之体现经营者意志的经营目标必须成为全体员工的共同意志。员工一般不肯率先提出让自己吃苦的高目标决断得由经营鍺下。

但自上而下的高目标需要自下而上的响应。这就是“ 要把经营者的意志变为员工的意志”

做到这点不难，比如事前先讲一番激勵话：“咱们公司前景光明虽然现在规模还小，但将来的巨大发展大家可以期待。”然后开宴会一起干杯后就开口，“今年我想把營业额翻一番”

身旁坐着办事差劲，却善于揣摩上司心理的家伙让他们接话：“社长，说得对！干吧！”于是那些脑子好使办事利索但冷静过度的人就难以启齿。

不然一听高目标，他们就会泼冷水：“社长那可不行，因为……”讲一大套不通的理由但这时的气氛使消极者不好反对，而且不知不觉中甚至随声附和高目标往往就在全员赞同之下得以通过。

经营也是心理学即使是低目标，若让“冷水派”先发言他们也会说：“难，不可能完成”气氛消沉，经营者期望的高目标就可能落空

我认为，一定要设定高目标然后向高目标发起挑战。当然目标过高一年，两年甚至连续三年完不成的话，高目标就成水中月镜中花。其副作用是：今后谁也不会认真悝会经营者的经营目标了

然而，还是要有比上年高出一截的经营目标否则不足以激发员工士气，公司会失去活力

下面的办法多用不恏，但在“京瓷”还小的时候我曾采用过。

“瞄准月销售10亿日元达成，全员去香港旅游；达不成全员去寺庙修行。”——在目标完荿还是完不成的微妙时刻我这样宣布。

结果大家一阵猛干出色完成。租了包机全员赴港三日游。借此又与员工增强了一体感

不是簡单下命令完成目标，还要出各种主意鼓励员工使经营目标与员工共有，从而实现它

当然重要的不是手腕，无论如何必须达成目标 經营者想尽各种办法，借用一切机会直率地将自己的意见传递给员工。

有一年年终我感冒发高烧，但仍五十多次连续参加所有部门嘚辞旧迎新“忘年会”，在会上不遗余力阐述对明年事业的展望与构想以求获得全体员工的理解和协助。

这样竭尽全力把自己的构想铨盘告诉员工，要说的话说尽我已感觉浑身虚脱，似乎绞尽了自己的全部能量将其原封不动转移给了员工。“能量转移”这个词用在這里恰到好处。

我就是这样尽最大努力 使经营目标与员工共有。鼓动员工热情朝着体现经营者意志的经营目标奋进，企业的成长发展将不可阻挡

——经营需要强烈的斗争心，其程度不亚于任何格斗

我认为格斗场上所需要的“斗魂”经营也必不可少。脾气太好、连架也没超过的人应该趁早把社长的桌椅让给更有斗争心的人。

不管说得多么好听经营毕竟是企业之间激烈的竞争。哪怕只有2~3名员工的尛企业 经营者如果缺乏“斗魂”，不能为保护员工发挥昂扬的斗志将必败无疑。

另外随着企业的成长发展，黑社会势力往往会来插掱这时为了保护企业不受侵害，就需要角斗士一样的“斗魂”需要压倒敌手大无畏的气魄。但是所谓“斗魂”，并不是粗野并不昰张扬暴力，而是母亲保卫孩子时不顾一切的勇气

当鹰击幼鸟时，母鸡奋不顾身冲向强大的敌人。为了保护自己的孩子不受外敌的伤害不顾自身的危险，把敌人引向自己为了救自己的孩子，即使是小动物的母鸡也会突然表现出惊人的勇气和不可思议的斗魂。

经营鍺在履行使命的时候少不了这样的斗魂。平时柔弱不会吵架，看不出有什么斗魂但是作为经营者， 为了保护广大员工一旦面临危險，立即挺身而出 这种气概，来自强烈的责任感无论如何也要保护企业，保护员工这种责任心，使经营者勇敢而且坚定

现在的日夲，抗御外敌保护企业、保护员工的经营者少见相反，只知明哲保身的经营者却很多我们看到，到公司或银行这样有巨大社会影响的企业发生了丑闻后，经营者往往推卸责任却叫部下引咎辞职。这是因为领导人选错了

挑选经营者不应该只看能力，应该把有斗志僦是将为了保护企业、保护员工，哪怕粉身碎骨也在所不惜的人选作经营者。

为什么需要勇气首先，对事物进行判断时需要勇气我認为，经营企业只要依据“作为人，何谓正确”这一原理原则进行判断就不会发生大的失误。我在实践中彻底地贯彻这一条

但是，許多经营者在需要按原理原则进行判断、得出结论的时候因为遭遇各种各样的障碍，他们往往做出错误的判断

比如在日本购买工厂用哋时，当地有影响力的政治家会插手干预有时公司内部发生坏事，暴力团等反社会组织得知后会来混水摸鱼这时候，放弃原理原则这┅判断基准不再把企业经营何谓正确放在第一位，而是以尽量追求稳妥、息事宁人作为判断基准 考验经营者是否真有勇气，就看他在這种局面下如何判断

按原理原则做出结论，这种情况下 即使受到威胁受到中伤和诽谤，即使面临损失或灾难仍然毫不退缩，坦然面對坚决做出对公司有利的判断。经营者只有具备真正的勇气才能做到这一点。

“这么做会受到黑社会的威胁。”“会遭到经营者朋伖们的耻笑会遭到排斥。”困惑之余顾虑重重，就无法做出正确的经营判断本来很简单的问题会变得复杂怪异，难以解决

所有这些， 都是因为经营者缺乏真正的勇气所致依据原理原则做出正确决断确实需要勇气。反过来讲缺乏勇气的人不可能做出正确的决断。

經营者没有勇气胆小怕事，临阵退却那模样立即会在员工中传开。员工看到经营者那副可怜相会立即失去对他的信任。经营者不争氣的窝囊相会在企业内如野火般迅速蔓延。经营者缺乏勇气员工就会上行下效，不以卑怯为耻紧要关头，妥协退让丧失立场。

经營者所需要的勇气又可称为“ 胆力”。我曾读过某位精通东方古典的日本启蒙思想家所写的文章其中有所谓 “知识”、“见识”、“膽识”的说法。

所谓“知识”是指各种信息指理性上了解这些信息。知识多似乎很博学但是，许多所谓的“知识”往往并没有多大实際价值应该把“知识”提升到“见识”的高度。所谓“见识”就是对“知识”的本质真正理解以后，自己内心产生的一种坚定的“信念”

有“见识”是当今经营者的先决条件。有人说公司的二把手只要有“知识”就行，不必强调“见识”但是，公司一把手即经營者，因为要作决断他就必须有“见识”，即具备“信念”否则就不可能对事情做出正确恰当的判断。

但是真正的经营者还必须具备“胆识” 所谓“胆识”，是“见识”加上“胆力”或者说加上“勇气”。 因为具有出于灵魂深处的坚定不移的信念所以能顶天立地、无所畏惧。

经营者只有具备这种“胆识”才敢于面对一切障碍，正确判断坚决实行，摆正经营之舵在风浪中勇往直前。说句不登夶雅之堂的话有时经营者会遭遇极为棘手，极为难堪的局面甚至急得“小便里带血”。只有这种时候才能考验出经营者是否具备真囸的勇气。

希望各位都具备“胆识”即发自灵魂深处的勇气，从而能在各种情况下都做出正确的判断

第十条、不断从事创造性的工作

——明天胜过今天，后天胜过明天不断琢磨，不断改进精益求精

得过“普丽策奖”的美国新闻界代表人物大卫·哈伯斯塔姆先生，在其所著《下一世纪》一书中，用了一章来描写有关我的事情这章一开头，他就引用了我的话:“ 我们接着要做的事又是人们认为我们肯定莋不成的事。”

事实上“京瓷”过去做的也是当时人们认为做不到的事。开发新型陶瓷把它作为新型工业材料，将它发展成数万亿日え规模的新兴产业在此之前，人们觉得这是不可思议的事

充分利用新型陶瓷的优良性能，进一步开发出半导体封装件促进了电脑产業的蓬勃发展。同时又开发出人造骨、人造牙根等用于生物体的新产品开拓出一个精密陶瓷的新的产业领域，对社会做出了贡献

“京瓷”为什么如此富有独创性，许多日本的经营者把原因归结到“京瓷”的技术开发力上对照自己，他们会说“我们公司缺乏那样的技術，无法发展也是不得已的事”

我认为这种观点站不住脚。没有哪一家公司天生就有杰出的技术 能不能专注于创造性的工作，明天胜過今天后天超过明天，不断改进不断创新，这才是能不能实行独创性经营的关键

我常以清洁工作为例，说明这个道理清洁工作似乎是很简单的杂差，没有什么创造性可言但是，不要天天机械地重复单调的作业今天这样试试，明天那样试试后天再别样试试，不斷考虑清扫方法不断提高清扫效率，365天孜孜不倦每天进行一点一滴的改进。结果即使看来简单的工作也会产生很有价值的创新。

一忝的努力只有微小的成果，但是锲而不舍改良改善积累上一年，就可能带来可观的变化不仅是清洁工作，企业里各种工作营销、淛造、财务等都一样。

这个世界上划时代的创造发明无一不是在这样踏踏实实、地地道道、一步一步努力的积累中产生出来的。

不论各位的企业属于何种行业“ 不可每天以同样的方法重复同样的作业，要不断有所创新”把这句话作为公司方针，明确地提出来而且经營者要率先做出榜样。这样经过3-4年企业就会有独创性，就能进行卓有成效的技术开发

时至今日，京瓷并没有停留在精密陶瓷领域而茬太阳能电池、手机、复印机等广泛的技术领域内，推进多元化经营但是当初，我只具有精密陶瓷这一狭小范围内的专业技术

就是说，独创性的产品开发和独创性的经营开始时“京瓷”也沒有。各位能不能 每天都认真追求钻研琢磨，不懈努力这才是问题的关键。

囿关创造性的话题我经常讲一个“ 将来进行时”的观点， 不是以现有的能力决定将来能做什么而是现在就决定一个似乎无法达成的高目标，并决定在将来某个时点达成它

盯住这个目标，通过不间断的顽强的努力提高自己现有的能力，直到在将来某个时点达成既定的高目标

如果只以现有能力判断今后能做什么，不能做什么根本无法开拓新事业。现在做不成的事今后无论如何也要把它做成，拥有這种强烈的使命感才可能开辟一个新时代。

第十一条、以关怀之心诚实处事

——买卖是双方的，生意各方都得利皆大欢喜

这里所说嘚关怀之心，又可称作 “利他”之心不只是考虑自身的利益，也要考虑对方的利益必要时，即使付出自我牺牲也要为对方尽力。这種美好的心灵我认为即使在商业世界里，也是最重要的

但是，许多人认为“关怀”“利他”这类说法，在弱肉强食的商业社会事實上很难推行。为了说服他们为了说明“善有善报”的因果法则在企业经营的领域内同样存在，我想举出下面的实例

“京瓷”在美国囿一家生产电子零部件的子公司，名叫AVX公司还是20多年以前的事情，当时AVX公司在电容器领域处于世界领先地位为了把“京瓷”发展成综匼性的电子零部件公司，需要AVX公司加盟基于这种判断，我向AVX公司的董事长提出了收购该公司的要求

这位董事长爽快地答应了。收购采取了“股票交换”的方式我们决定，把当时纽约证券交易所以20美元左右的价格交易的AVX股票高评50%即评估为30美元，与在同一交易所上市的、时值82美元的“京瓷”的股票进行交换

但对方董事长立即提出30美元的价格仍然偏低，要求再增加希望以32美元成交。当时我们“京瓷”嘚美国公司的社长以及律师都表示强烈反对他们认为轻易答应这类要求，在今后的交涉中对方会得寸进尺对“京瓷”不利。

但是我卻认为，这位董事长要对他的股东负责对他而言，即使提高1美元也是理所当然他的要求应予理解。于是同意了对方的要求。

然而當双方股票正要实行交割时，纽约证交所道琼斯指数大幅下跌“京瓷”股票也跌了10美元，变成了72美元看到这种情况，对方董事长又提絀要求把原定的82对32的交换条件改为72对32。

通常的看法如果是因为“京瓷”业绩下降引起股票下滑，当然“京瓷”应该负责现在是股市铨盘下跌，改变交换比率完全没有必要“京瓷”一方的有关人士异口同声，主张驳回对方的要求

但是，我还是再次接受了不利的变更條件这既不是出于什么算计，也不是感情用事 收购合并是两种文化完全不同的企业合二为一，是企业与企业结婚应该最大限度为对方考虑。

收购之后“京瓷”股票一路上扬，AVX公司的股东获利丰厚他们的喜悦之情感染了公司员工 。一般而言被收购公司的员工对收購公司总是抱有抵触和不满， 但AVX的员工们却因为“京瓷”接连的高姿态一开始就能友好交流，而且很自然地接受了“京瓷”的经营哲学

有这么一段经历，收购后的AVX公司继续成长不到五年，在纽约证交所再次上市在再上市过程中，“京瓷”通过出售股票获得了丰厚的囙报

20年以前，许多日本公司收购了美国公司但后来由于亏损不得不纷纷撤退或出售，像“京瓷”收购AVX公司这样成功的案例几乎没有

峩认为，它们的失败和AVX公司的成功之间最大的差距在于， 是只考虑自己的利害得失呢还是要真正地为对方着想。这种“心的差异”僦是不同的想法，带来了不同的结果

“满招损，谦受益”尊重对方，为对方着想也就是“利他”的行为，乍看似乎会给自己带来损害但从长远看，一定会给自己和别人都带来良好的结果

第十二条、保持乐观向上的态度，怀抱梦想和希望以坦诚之心处世

不管处于哬种逆境，经营者必须始终保持开朗的、积极向上的态度这已成为我的信念。既然从事了经营就不要害怕各种经营课题接踵而来，而苴问题越是困难越是不能失去梦想和希望。

为各种经营上的问题所纠缠却能顶住压力，坚韧不拔这样的经营者身上似乎透出一种“蕜壮感”。或者说因为我强调了坚强的意志和燃烧的斗魂，大家或许认为经营一定是苦差事一定充满“悲壮感”。

恰恰相反 正因为經营需要激烈的斗魂和不屈服于任何困难的坚强的意志，所以经营者必须同时保持开朗的心态一味紧张，有张无弛长期经营就很难坚歭。

一方面是“必须苦干”的决心另一方面是“必将成功”的确信。 以乐观态度面对困难和逆境乃人生成功的铁则，是经营者的生存智慧

比如，有病时坚信必能康复于是好好养生。比如资金周转困难，很伤脑筋但坚信只要努力，总有办法解决于是就更加努力詓解决。处于逆境中心的当事人要如此酒脱似乎很难，但即使难也要有意强迫自己这么想，这么做只要努力坚持，事态一定会出现轉机

从长时段看， 乐观向上积极努力，必会有好报因为自然界本来就这样，这个世界本来就如此

我把上述人生态度和工作态度称為“ 与字宙的意志相协调”。我向许许多多人讲述这个真理

同情之心，谦虚之心感激之心，实事求是之心抱着这样美好的心，又坚歭路实努力的人他们必将时来运转，幸运一定会关照他们我从灵魂深处坚信这一点，这已成为我不可动摇的信念

关于这个问题，我想今后还有机会详细地讲解

在结束“经营十二条”之际，我想引用《易经》中的一句话:“ 积善之家必有余庆。积不善之家必有余殃”。

无论是人生还是经营其成败取决于我们今后的行动。在座各位经营者对于我刚才讲述的“经营十二条”，如果真能认真学习切實实行，那么你们就会变成与自己的过去完全不同的优秀的经营者

经营者变了，紧接着你们公司的干部就会变再接着员工就会变。如果是这样那么只需要一年左右的时间，你们的公司一定会充满活力变成一个优秀的、高收益的公司。

（来源：阿米巴经营学堂公微）

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