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浏览数：3594&推荐度：☆☆☆☆&投票数：1评论数：0百脑汇VS赛博：如何做庄 　　　　中国的IT卖场中，最典型的两个代表莫过于百脑汇和赛博。相同的台资背景加上疯狂扩张的速度，使得这两家企业颇有点金庸笔下的&东邪西毒&的味道。从传统集散地电脑卖场走向3C卖场，又从3C卖场走向IT百货卖场，在不断变化的IT环境中，两家IT卖场方面在不断地求存，一方面不断地谋求突破，短短十余年间，写尽了精彩，也浓缩了整个IT时代卖场的变迁。　　对于IT大卖场而言，其经营模式看似简单，即通过向经营商户提供经营场所收取一定的佣金。谁有实力把更多的优质厂商整合在一起，谁能提供更多的附加值，谁的口碑会更好，就能赢得更多商户的青睐，收益就会更多。　　但看似简单的模式背后，却蕴含着IT卖场厂家的角力，比如，经营的选址、产品的布局、商场的定位、提升人气的促销等，无一不考验着经营者的智慧。因为越是简单可复制的生意，越不容易守成和突破。　　扩张路径：稳盘后再发展VS快抢后再调整　　上世纪90年代初，作为二线笔记本代工企业的台湾蓝天集团，如何走出IT产业链中价值曲线的最底部，成了总裁蔡明贤一直思考的问题。他敏锐地认识到，随着IT产业的发展，作为制造业的生产厂家将越来越退居二线，而渠道将在今后发挥很大作用，大卖场是其中最主要的终端通路。　　1998年12月，蓝天集团在上海核心商业区徐家汇开设了第一家百脑汇电脑大卖场。百脑汇尝试着把商场的经营模式移植到IT产品的经营中来，卖场明亮通透、空间宽阔、布局流畅，让消费者以选择百货的方式选择电脑产品，令人耳目一新。　　百脑汇甫一出世，便在IT界刮起了一股旋风。但此后，百脑汇的扩张速度却没人们想象中那样遍地开花。到2003年，百脑汇仅有5家门店，其中上海2家，成都、南京、沈阳各1家。而当年上海的淮海店因经营不善，还被迫关闭。2003年8月开业的济南店，不到一年的时间也匆匆转让。2004年开业的中关村店，竟然不是自营的。　　这一窘态直到2004年天津店开业后才得以改变，百脑汇此后才正式踏上了快车道。时至今日，百脑汇在全国拥有30多家门店，而根据其布局规划，2011年有望在全国实现49个店的目标。　　百脑汇的慢，事后被证明是主动或被动的一种调整和战略观望，作为一家规模有限的企业，他们希望更稳健地把脉行业，盘子小的蓝天集团经不起任何折腾。　　与百脑汇相比，赛博的扩张之路更像是一场沙尘暴。　　赛博的创立者张瑞麟同样来自台湾，曾经营过广告公司。1999年，张在上海遇到了旧友朱家义，后者当时担任德国拜耳消费品部大中华区总经理。当时IT大卖场在上海还处于萌芽状态，百脑汇也刚刚出现。嗅觉灵敏的张与朱认为，如果能及时跟进，将台湾流行的IT大卖场模式拷贝至大陆，应该是个好机遇。更重要的是，此时IT行业利润足够高，能够给大卖场这种模式充分的生存空间。　　1999年底，赛博在上海淮海路上开了第一家卖场，一炮而红。　　当然，赛博在上海的成功应该部分归功于它的最大竞争对手&&百脑汇。如同许多台湾公司一样，当时百脑汇里面也分化成大陆派系和台湾派系。大陆人土生土长，更加了解大陆的市场；而手握资本的台湾人，虽然对实际情况缺乏了解，却占据着领导层的核心位置。两派在经营思路和操作理念上的不同，导致矛盾激化，最终大陆派系以骆雄华为核心的领导团队被踢出局，转投赛博。&这些跳槽的大陆人不乏市场运作高手，对上海乃至本土市场的了解比他人更深一层。&　　与蓝天集团的&稳&不同的是，张瑞麟是个激进派，他认为，一旦模式被证明可以复制，那么，赛博就需要快速地完成市场的占领，短期内形成全国连锁的概念，搭建一个更大的平台。　　2001年底，台湾鸿海集团悄然间通过旗下的广宇科技收购了赛博数码广场的六成股权。有了鸿海集团的支撑，赛博无疑如虎添翼。　　2002年，赛博进入了扩张的高峰期，到2003年初，赛博达到鼎盛，拥有53家大卖场。然而大肆扩张的代价往往是亏损。有信息透露，仅在2002年一年中，赛博便亏损4700万元。随后的战略调整，赛博关闭了一些亏损的门店，到2011年，其旗下的IT卖场只剩下了35家。　　点评　　百脑汇虽然成立在先，但基于自身实力，缓慢扩张，意图稳中求胜；而赛博有鸿海作后盾，在冒进中扩张，随后不得不收缩战线，提高运营效率。快慢之间显示两者都无法在竞争中取得压倒对手的优势。　　经营理念：大而全的体验VS专而精的实用　　从创立的第一天起，百脑汇便立志于将商场模式复制入卖场中&&事实上，恰是这样的定位，无形中增加了管理难度，之前发展的徘徊也在情理中。　　百脑汇的定位是&大型复合型IT连锁商场&，于是百脑汇想顾客之所想，率先提出了&一次购足、双重保障、三段服务&的经营理念，并在经营中提出&价廉又物美，服务百分百&的口号，产品从电脑到耗材全方位布局，完全一幅商场做派。　　百脑汇最早还在卖场里设置了电脑医院，其总部行销中心总经理范光辉介绍，在当时的市场条件下，百脑汇电脑医院实际承担了售前咨询的工作。只要客户把他的需求、预算告诉百脑汇，工作人员就会为其进行合适的导购。在购买到适合的产品后，电脑医院还会进行售中检测。在初期，百脑汇还祭出了&学买修玩，尽在百脑汇&的宣传口号，这无形中还承担起IT启蒙老师的角色。　　而在中国IT产品的消费大潮中，光有好的产品和服务已经不能满足消费者的需求，百脑汇又率先引入了新型的IT卖场概念，开始注重消费者的购买体验，全力打造集IT、餐饮、娱乐休闲于一身的全新IT卖场。　　以百脑汇上海浦东店为例，除了各式的数码产品外，商场内还另外设立了多个特色体验馆：游戏体验馆、上网区、影音体验馆、DIY体验区、今日数码TOP10、投影体验馆和儿童游乐区。近年，百脑汇又将液晶电视厂商作为了重点合作伙伴，这点看起来似乎有跟国美苏宁抢生意的嫌疑。然而走复合型卖场的路线，很容易给消费者什么都有，但什么都不是最精最专的感觉，反而印象没那么深刻。　　赛博却选择走一条差异化的路线。赛博全称为赛博数码广场，从名称可以看出，数码类产品，是赛博的专营。　　&首创的数码广场理念，为顾客提供了一种独特的专业购物环境体验。&这是赛博的宣传语，赛博的专而精口号，也隐含了一心一意做数码的坚决定位，无形中给公众和消费者传达出一种专业感。　　近年来IT卖场已经有了比较显著的变化，那就是不再是单一以技术或产品见长，而更多地需要满足人们生活娱乐或时尚快捷的需求。但与百脑汇相比，赛博走的依旧是一招鲜吃遍天的路子。　　&未来的IT产品会逐渐脱去高科技的外衣，像百货商品一样逐渐成为人们生活的必需品，我们的目标依旧是要把赛博数码广场打造成一家IT百货公司。&赛博的管理者如是说。在此基础上，DIY、数码产品、笔记本等依旧是卖场内重要的组成部分，而其他类的影音体验、时尚数码产品体验等只是辅助的一部分，甚至只在卖场内占据很少的一部分。至于游泳馆、咖啡馆之类的配套设施，根本不在赛博的考虑之中。　　赛博的另一个特点便是在内部格局上，更有整体景观的通透性。赛博的卖场通常是整齐的分区经营，突出精细化和高档化，商场从外部到内部的整体装修风格要求：庄重、时尚、科技、人性、一体化式设计，通常位于一层的品牌旗舰中心，打破了传统分割形式，为各品牌形象提供了更全面立体的展示空间，再根据产品功能的分区，使各产品区的商家拥有专业展示空间，让人有进入顶级百货商场的感觉。这跟传统意义上乱糟糟的IT数码卖场有明显区别，而这样的一种华丽转型，完成了赛博数码广场的一场形象变革。　　点评　　百脑汇希望迎合消费者不同的细微需求，然而这种投入往往事与愿违，因为更多的资源浪费到非常小众的消费者范围内，投入产出比不一定高；赛博坚持专业定位，做好专而精的工作，反而给消费者专家的印象。　　品牌推广：借媒体强推品牌VS用标准彰显品质　　古语说酒好不怕巷子深，但在消费者越来越注重品牌和实惠的年代，赛博数码广场和百脑汇资讯广场尽管在模式上走的是一条路子，但推广上却有极大的差异。　　这两家表面上看是直接为消费者提供IT产品的卖场，但其骨子里走的却是典型商业地产的路子，两家卖场并不靠直接出售IT产品赚取差价盈利，而是提供场地给众多的IT经销商，收取租金。　　百脑汇一直信奉，租户赚钱，长期的租金更稳定，因此，在营销推广上，以推出一些面向消费终端的活动，直接把租户吸引到卖场里来。例如，消费者在百脑汇选购商品达到一定数额，可以凭商场内商家开具的收据，再额外领取百脑汇赠送的礼品，这些礼品大到自行车、电视机，小到洗衣粉、红酒、电脑配件。这部分钱是百脑汇为了把消费者拉到自己卖场里，额外贴补进去的资金，为的是让消费者记住&买电脑，就到百脑汇&。　　百脑汇特别重视参与IT大卖场的评选活动，从2004年到2007年，百脑汇获得的各类称号不计其数，诸如&消费者满意度最高的连锁电脑城&、&经销商满意度最高的连锁电脑城&等荣誉几乎每年都会抱回一大堆来。内行人由此可以看出，百脑汇在媒体公关上得心应手，不管是媒体联谊会还是招商会，都能获得业内媒体的很多报道。这些荣誉对于品牌构成了一些强力支撑，这种路数，实在是像极了房地产代理推广公司惯用的一条小河就可说成水岸景观的夸张。　　而赛博似乎不太热衷于跟风这种活动，赛博很少召开新闻发布会，或者是参加一些评选活动。赛博更倾向于去服务入驻商场的客户，而非消费者。他们更多的是围绕着自己的硬件在源头上做文章，比如把自己的卖场打造得环境更好，选择的地段更便利，让商家看到赛博数码广场能提供高性价比的购物环境。　　2001年9月，赛博数码广场通过了ISO9001质量管理认证体系，成为中国最早用统一标准推动的连锁卖场。在不同的场合中，赛博宣称，其目标是要建立自身的核心竞争力，成为中国最有价值的IT行销渠道与平台。　　赛博的招商很有意思，他们第一轮的招商，总是先把国内外的一线品牌引进来，做示范效应。一线品牌进驻之前，相对宣传力度会弱一些，等到一线品牌进驻后，再进行大规模的宣传轰炸，颇有一些请明星做代言的味道。　　这与百脑汇的招数完全不同，百脑汇的宣传策略是对消费者不停地发布：招商入住率已经突破70%，招商入住率已经突破了90%这样的信息，持续地灌输&我的招商很快，我马上要开业了&的紧迫感。　　自2004年后，中国3C产品的销售格局更加残酷，竞争更加激烈。倍感压力的赛博也开始加大品牌推广和促销力度，这包括定期的商品折扣优惠、买赠结合以及在卖场外设立促销摊点等，赛博甚至也参与到一些公众活动中来，这与百脑汇的推广方式更加趋同。　　点评　　不去评判两家的招数谁更高明，消费者可以看到的是，大多数的品牌厂商却是同时选择了在两家卖场入驻，而百脑汇和赛博默契的地方在于，他们从来不会去推一个什么独家入驻协议的东西，来限制对方。不得不说，这两家企业都深刻领会到了&同行不是冤家&的商业大道理。　　核心逻辑：自买自建旗舰店VS好地段租好价钱　　在扩张中，百脑汇通常以&1+N&的模式(&1&为每个城市自购自建的旗舰店，&N&为在周边以租赁等方式快速开业的商场)，在每家旗舰商场辐射区再开设约3家商场，在全国各省扩散开来，构造大陆最具代表性的IT终端零售通路。　　百脑汇把&1&作为&N的前提，强调了每个城市必须要有一个自买自建的店面。之所以这样做，无非是为了安全感这个三个字，这三个字分对内和对外。　　对外，其实是做给商户和消费者看的，我这产业是自己的，跟着我一起走，我对你有保障，我的卖场就在这里，我打算长期玩下去，以此增加商户和消费者的安全感。　　对内，就比较玄妙了。其一，从1998年到今天，自购房产升值的空间有多大就不言而喻了，仅仅是资产的升值，百脑汇已经完成了一次投资收益的革命。而在前几年，房产可进行抵押贷款，贷款比例最高可达70%，政策宽松时，甚至还可以循环贷款，这对于解决现金流具有极其重要的作用。　　因此选址通常会成为纠结百脑汇的一大问题。百脑汇首要的目标是买下专业市场作为自有物业经营，但事实上这样地段的物业早就奇货可居。通常在&无计可施&的情况下，百脑汇也会倾向于选择一些升值潜力较大、地段稍次的地方。　　而在具体操作中，百脑汇喜欢直来直去地去跟当地政府谈招商引资，我能给你带来什么，看准的地段抢先下手，但对于各种变量预估不是特别足，因此，在北方城市，比如说济南、北京等所获取到的地段和位置，以及所付出的成本，性价比并不是特别高。　　赛博走的是另外一条路子，他把百脑汇战略中的那个&1&几乎忽略掉了。作为后来者，并不盲目追求自购自建一个区域内的直营店。赛博的想法很清晰，即使是租下来的房子，只要能保证商户赚钱就OK。只要能摸索出单店的盈利模式，那么我复制起来就很简单，便于更快地进行扩张。　　在选址中，赛博制定并遵循如下原则：1.位置：城市核心商圈内，IT商圈内；2.交通：主要交通干线，方便快速到达；3.面积：10000平米，或以上；4.楼层：五层以下，一二层最佳；5.停车场：200个停车位以上。在以租地为经营的前提下，赛博制定以上规则倒也在情理中。　　赛博在具体运作中很懂得迂回和观察，对于当地政府的规划以及所获取信息的渠道比较清晰，能把准地方政府的脉。比如说在昆明，赛博、百脑汇两家同时看中的场地，似乎赛博的胜算更大一些，而很多城市，赛博的卖场地点要明显更具备黄金地段优势。　　当然这种短平快的做法也有一定的风险，事实上，2001年，赛博的问题已经初现端倪。赛博的场地租金都远高于当地市场平均水平，有的甚至翻番。同时许多店的选址并不适合当地的市场生态环境，后来关店也自然而然。　　早期赛博的每个店长都被下达了拓展任务，欲速不达的做法往往导致了在风险控制上缺乏有效的防御，从而在市场中遭遇挫败。2003年之后，赛博的拓展又走到了另一个极端&&那就是作为控股方的鸿海集团收回拓展权，这又直接导致了决策的缓慢和阻塞。以广州黄金地段的原南方信托大厦为例，赛博谈了整整两年，也草签了合同，结果被另外一家企业抢去了，最后赛博只有去了远离IT核心商圈的上下九商业步行街。　　点评　　百脑汇更看重投资的保值增值，市场风云变幻，自购产业，还可抵御不可抗拒因素，有地契在，就等于有了投资保障。赛博的思路是希望将风险转移给商户，大胆设想一下，也许未来，赛博都有可能走向另外一条路：控股式连锁加盟&&加盟商把房子租下来，赛博投入管理经验进行招商和运营，并与加盟商进行分成，这样一来，完全是借鸡生蛋，只投入软件，连硬件都省了。　　直面挑战：优化环境电商拓路VS引进合作万马奔腾　　近几年，国美、苏宁等家电连锁卖场纷纷向3C卖场转型；百思买、万得城以及山本电机等外资家电零售巨头在中国市场先后登场；而一些尚未在国内发力的国外品牌，如来自马来西亚的百盛、日本的秋叶等也在国门外翘首观望，中国3C卖场竞争日趋激烈。　　另一条战线的挑战则来自网商，京东商城、淘宝网店、新蛋网等线上电商渠道的竞争。由于免除了高昂的店面租金和管理费用，网店销售的数码产品大都比电脑城便宜一些。在互联网和快递业如此发达的情况下，很多消费者选择到卖场体验真机，然后在网上购买。　　面对内外夹击的尴尬境地，国内传统IT卖场似乎到了一个&不破不立&的田地。　　百脑汇的第一个应对措施便是走优化的道路。百脑汇开始有意识地减少商家的数量，以创造一个更好的购物环境，可谓&断臂求生&。以百脑汇上海美罗店为例，该店本是上海较早的IT卖场，如今再走进这家&老店&，却感觉宽敞明亮，焕发新彩。为了更好地实现对商家的管理，百脑汇对经销商开始实行打分制和末位淘汰。　　构建&电商平台&是百脑汇谋变的另一尝试。2009年8月，&百脑汇在线&正式上线，开始将网络交易平台与实体店铺结合，做&线上购物、线下服务&。这一颇似京东商城的举措一经推出就引起了业界的强烈关注，目前该网站会员人数已突破300万人，且每月以5万余人的数量增长，百脑汇的目标是，打造&国内最强的IT商品网上购物商城&。　　赛博一度采取了一条&引进来&的策略。2007年6月中旬，国美电器进驻兰州开盛赛博数码广场。引入国美，可谓赛博积极主动探索、求变的一个体现，不过象征意义大于实际意义。国美与赛博毕竟是竞争关系，除此之外，国美与其他IT卖场也有过合作。 　　2009年，鸿海集团公告显示，将斥资百亿新台币，进军大陆3C及家电连锁卖场，并明确表示未来2~3年内在大陆开出1万家连锁门店，此为其旗下富士康的万马奔腾计划。在不同的场合，郭台铭甚至放出话来，将在未来几年内打败国美苏宁&&他希望借渠道打通富士康的&最后一公里&，实现这个庞大代工企业的转型。　　不过时至今日，这一计划看起来并没有取得想象的效果。万得城经营不善，店面数量远没有达到预期的目标，首任总裁上任8个月即挂冠而去；而在富士康大战略中的&重要棋子&赛博数码广场，依旧维持着原有的现状，未有大的起色。　　点评　　面对国内、国外，线上、线下的激烈竞争，无论百脑汇还是赛博均面临商业模式创新的难题。百脑汇在改善自身运营的同时，主动出击，向线上发展。而赛博则采取引进来的策略，以变应变，然而由于富士康的万马奔腾计划，赛博未来定位尚处于不确定中。两者均面临严峻的挑战，谁走得更远，我们拭目以待。　　来源：《商界评论》　　作者：刘 林，北京世杰华国际文化传媒有限公司执行董事、营销策划专家
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我下载了赛博QQ，但是还是不知道在那查IP地址，能否请高手说一下，怎么查
能说的详细一点么，怎么弄，著名覆盖，谢谢
提问者采纳
这个你得会看才行，然后会出现是否应用为IE首页。运行赛博后，点击一下，可以显示当前网络连接。360有个功能，鼠标放在随便一个好友上，定时更新一下。但有时候IP会显示错误，如此就能显示对方IP，或让他截图发给你，会显示对方信息。然后你给对方发表情（最好是截图发给他），就是有目标端口的那个，上面有个赛博公司什么的。你随便将赛博QQ放在哪里都行。其实最好把里面的IP库换成纯真IP库，否则QQ会启动异常，无需赛博很简单，点否即可。其实这个最简单。赛博QQ 不能放在QQ目录里面（因为我用的绿色的），然后在网络连接里面会显示对方的IP。你截图发给对方，并且会自动掉线
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要安装在QQ目录,覆盖QQ目录的!!
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