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“全能冠军”如何才能达到世界级
原文刊登于《财富》中文杂志2009年9月刊
文： Hay（合益）集团大中华区总裁陈玮
&&&&&&财富杂志中文版和全球管理顾问公司Hay（合益）集团共同推出“最受赞赏的中国企业”全明星榜已经第四年了。由财富杂志中文版25000名资深高管读者中的代表投票选出的杰出中国企业，不仅反映了这些企业的声誉，也一定程度上反映了这些企业的内涵。每年都留在这一全明星榜上并不容易，四年来只有下列16家企业做到了，他们是：海尔、联想、宝钢、招商银行、华为、同仁堂、贵州茅台、万科、青岛啤酒、奇瑞汽车、中国移动、格力电器、美的电器、格兰仕、中国银行、娃哈哈、Soho中国。
&&&&&&毫无疑问，上述企业已经是中国最优秀企业的代表。他们不是因为单一的维度如规模或利润而被评选出来的，因为评分标准包括九大方面，包括财务表现(如长期投资价值、财务健康状况、明智地使用公司资产)；人力资本(如吸引和保留人才的能力、管理的质量),产品和服务的领导地位(如产品和服务的质量、创新)；社会责任感和全球经营的有效性。可以说，人们评选的是“全能冠军”。
&&&&&&我们好奇地问，这些中国的“全能冠军”，在世界上的水平如何？如果这些企业是中国最优秀企业的代表，那么他们是否达到了世界级？
&&&&&&自1997年以来，在Hay（合益）集团为财富杂志（英文版）制作“全球最受赞赏的企业”的全明星榜（共50名）中，从来没有出现过中国大陆企业的名字。这其中有一些是规模不到或全球影响力不够带来的硬伤造成的，但更多还是企业综合实力不强的表现。
&&&&&&以我们的观察和实践来看，中国的优秀企业要真正达到世界级，还需要在以下几个方面狠下功夫：
打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍；
围绕客户需要不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力；
根据战略和业务的需要，不断进行管理创新和组织变革；
在商业道德、社会责任方面达到世界标准。
打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍
&&&&&&在这方面，中国企业怎么做都不嫌太多，因为我们的基础太差。
&&&&&&中国企业的
30 年，是高速成长中自己摸索的 30 年。我们的经理人基本没有师傅和榜样，在实践中常常通过尝试与错误的方式来学习、进步。
&&&&&&通过尝试、摸石头过河的方式成长起来的中国经理人，有人经过“实践出真知”，成为超级优秀的领导人
。但总体来说效率不高，因为在缺乏系统性培养的情况下，很多人经过了实践也很难产生“真知”。这是中国企业经理人普遍水平不高的重要原因之一。
&&&&&&这一现象不仅存在于企业的中层和基层，也同样存在于企业的高层。
&&&&&&有专家说“中国没有世界级企业领导人”，在我看来，中国企业领导人中的佼佼者已经具备相当高的水平，但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。
&&&&&&在中国，找一帮聪明能干的人在一起干活已经不易，更难的是让这帮聪明能干的人拥有共同的使命、愿景和价值观，大家怀抱一个梦想去干一番事业。这也常常是企业一把手最感头疼的事情。
&&&&&&于是，在中国企业中出现了很多“一头狮子带领一群羊”的领导团队模式，即强势、充满魅力、“英明”的一把手带领比自己平庸得多的副手们。尽管他们当中的一些人似乎每天都在抱怨副手们的平庸，但这种结构似乎是最稳定的，谁也不想打破这种平衡，日子就这样一天一天地过。这种情况并不一定维持不下去，但要成就卓越，并取得持续成功，这种模式将成为很大的瓶颈。生意日益复杂，一把手也有看不清未来的时候。等到一把手“江郎才尽”的那一天，企业可能就玩完了。更不用说，如果一把手因为各种原因，突然离开岗位，那整个领导团队或企业就会陷于茫然不知所措之中。
&&&&&&那么，怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢？
&&&&&&首先，要建立一个不只“形似”更具“神似”的管理和领导者发展体系，年复一年地执行下去，并且不断追求完善。
&&&&&&很多中国优秀企业已经建立了这样的体系，他们会说，“这些系统我们都有啊。”问题是其执行的质量。这些企业建立的很多体系，还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养”；还无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓，两手都要硬”；还无法真正实施“高潜能者发展计划”；还无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。而这些境界都是世界级的企业一定能够做到的。这种境界没有
3~5 年的用心和努力是做不到的。
&&&&&&建设世界级的领导团队，也需要经营，需要长时间的努力。领导团队的一把手——班长——需要尽可能地挑选好的队员，并创造条件使他们相互了解，让团队成员在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验，然后找到合而不同的建设性共事的方式。
&&&&&&领导团队的“班长”不仅需要为企业和团队明确方法、建立愿景，还需要为领导团队的成员建立团队的规矩——行为准则和游戏规则。特别重要的是，如果团队中出现破坏规矩的情况，“班长”应该亲自处理破坏规矩的团队成员，而不是授权他人。
&&&&&&“班长”还需要引导领导团队成员明确分工，并促使团队成员相互依赖地去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设文化和氛围，使得团队成员内心感到“我离不开你，你离不开我”。这种成员之间的心理契约，导致了互相之间的补台而不是拆台，尤其是在企业经历危机考验的时候。
&&&&&&此外，领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候，领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现快慢造成的。“班长”需要为团队的每一位成员提供学习和成长的资源和支持。慢慢地，这头“狮子”带领下的“那群羊”便成长起来了，变成了“一群狼”。
&&&&&&这种对领导团队的经营，往往不是那些富有魅力、“英明”的一把手们所擅长的，他们需要学习如何经营和建设领导团队。
围绕客户需要不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力
&&&&&&世界级的企业做到了围绕客户不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力。
&&&&&&而中国很多企业，包括那些优秀企业，对客户需要的深入研究还停留在中小学生的水平，因此还无法真正围绕客户需要进行创新，以提升产品和服务的竞争力。
&&&&&&原因之一可能是，中国市场的高速成长，使得企业更关注外延式增长，这种跑马圈地式的规模扩张，使人们忽视了精耕细作式的内涵式增长。
&&&&&&原因之二是中国企业很多的一把手及高层领导离客户太远了，与客户在一起的时间太少了。这妨碍了他们对客户需要进行第一手的观察和研究，也无法给整个组织传达关注客户需要的信息。
&&&&&&此外，很多中国企业，包括优秀企业，在关注中国最大的消费群体——农村消费者——的需要方面，做得还很不够。我们在对印度优秀
的研究中发现，印度优秀企业很多年前就手对印度最贫困人群的消费需要进行研究，并不断开发出满足他们需要、提高他们生活质量的产品和服务。这些产品和服务包括全球最便宜的医疗服务（如假肢）、最便宜的手机、最便宜的
服务（在农村建互联网服务站）、最便宜的日用品（如肥皂）、最便宜的金融服务（穷人银行），甚至是最便宜的汽车。印度的优秀企业和企业领导人用实践证明，他们可以开发出恰当的产品，为印度最贫困的人群提供服务，同时获得商业上的成功。
&&&&&&当然，在围绕客户需要进行创新方面，中国的很多优秀企业已经颇有建树。今年“最受赞赏的中国公司”全明星榜第一名的海尔，一直非常关注围绕客户需要进行产品和服务创新。他们已经在根据农村市场和农村消费者的需要，不断加大研发投入和产品创新，在中国市场上深耕细作。
&&&&&&还有一位四年来多次上榜的一家“最受赞赏的中国企业”的一把手，多年来一直坚持每年用近一百天甚至超过一百天来拜访客户，他从与客户的互动中得到很多的灵感，并推动企业不断开发出很多成功的新产品。
根据战略和业务的需要，不断进行管理创新和组织变革
&&&&&&世界级的企业拥有这样的能力：能够根据战略和业务的需要，不断进行“生产关系”的调整，以适应生产力的发展。对于这些企业来说，管理创新和组织变革是“随需应变”的。
&&&&&&而中国企业（包括优秀企业）在这些管理创新和组织变革方面，常常显得很被动，甚至错失良机，使得竞争力下降。
在谈到管理创新和组织变革方面，最重要的恐怕是如何解决好“条块”的关系问题（矩阵式管理）和建设高效总部的问题。
中国地域广大，企业不可能什么事情都由总部来决定。一定要由“诸侯”根据当地情况相机行事。但当企业不断发展壮大时，需要全局性地规范一些事情，而不能过分强调区域的特殊性。同时，不断产生的新的产品和业务线（条）之间、产品和业务线（条）与区域（块）之间、特殊的客户群和渠道与条块之间，在一个复杂的矩阵关系中产生了互动。到底是“条”管“块”控，还是“块”管“条”控，“条块”如何高度协同配合，变得异常复杂和富有挑战性。
&&&&&&中国企业在尝试建设高效总部、推行矩阵式管理的过程中，遭遇到很大的困难。成功的例子并不多见，而失败的原因似乎是非常相似的。
&&&&&&第一个原因是文化和领导力不支持。矩阵式的管理模式要求条与条之间、条块之间的领导人相互合作，取长补短，并互相体谅各自的难处，懂得合而不同地解决问题，达成共同目标。
&&&&&&第二个原因是相关人才短缺。在建设高效总部和推进矩阵式管理的过程中，中国企业常常找不到称职的总部业务和职能部门的领导人。因为这些岗位需要具有长远战略思考、视野覆盖广阔区域，既能制定政策，又能影响“诸侯”的人才。这些岗位如果提拔“诸侯”来承担，可能太过操作性，不够战略性，并缺乏总部经验和人脉；如果由原来总部的人员担任，因为缺乏区域和实战经验，事实上难以与强势的“诸侯”们有效互动。
&&&&&&第三个原因是无法有效激励“诸侯”。因为矩阵式改革并加强总部建设，常常意味要调整“诸侯”的责任和权力，这自然会遭到“诸侯”们的反弹。这一问题不处理好，也会使组织变革难以为继。因此，在推进矩阵式管理体系的过程中，充分调动“诸侯”的积极性，是至关重要的。
&&&&&&如何把矩阵型的组织模式搞成功，是中国优秀企业真正做大做强必须要过的“关”或“坎”。
&&&&&&解决这一棘手问题，没有捷径，只能循序渐进，通过“软硬兼施、双管齐下”的方式解决。“硬”的方面，需要对相关的管控模式、管理流程、组织架构和岗位设置、绩效指标、薪酬待遇等进行设计，以快速明确新的管理模式的实质；“软”的方面，是通过讨论、辩论、沟通、培训、实践与反思等方式，塑造必要的行为、能力、价值观，使得组织变革能够可持续进行下去。
在商业道德、社会责任方面达到世界标准
&&&&&&一个不能在商业道德、社会责任方面达到普世标准的公司，是很难成为世界级企业的。中国很多企业（包括有些优秀企业）在这方面都有瑕疵。中国的领先企业在这方面需要用最高的标准来约束自己，毫不妥协。
&&&&&&作为一个即将成为世界第二大经济体的大国来说，中国一定要产生一批世界级的企业，否则中国的经济将难以持续成功。建设世界级企业的目标是令人兴奋并值得追求的。中国优秀的企业和企业家们，加油吧！
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中国“全能冠军”如何才能达到世界级
中​国​企​业​的​三​十​年​,​是​高​速​成​长​中​自​己​摸​索​的​三​十​年​。​我​们​的​经​理​人​基​本​没​有​师​傅​和​榜​样​,​在​实​践​中​常​常​通​过​尝​试​与​错​误​的​方​式​学​习​进​步​。​通​过​尝​试​错​误​、​摸​着​石​头​过​河​的​方​式​成​长​起​来​的​中​国​经​理​人​,​有​人​经​过​“​实​践​出​真​知​”​,​成​为​超​级​优​秀​的​领​导​人​。​但​总​体​来​说​效​率​不​高​,​因​为​在​缺​乏​系​统​性​培​养​的​情​况​下​,​很​多​人​经​过​了​实​践​也​很​难​产​生​“​真​知​”​。​这​是​中​国​企​业​经​理​人​普​遍​水​平​不​高​的​重​要​原​因​之​一​。
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