企业预算：￥面议需求类型：外贸代运营企业行业：服务行业企业预算：￥面议需求类型：邮件营销企业行业：电子行业 电商服务热点 打开微信“扫一扫”打开网页后点击屏幕右上角分享按钮只需一步，快速开始 只需一步，快速搞定 后使用快捷导航没有帐号？ 韩都衣舍：疯狂成长不仅靠赫赫有名的“小组制”，关键是能力！通过互联网回归商业的本 ... |中国好案例 摘要: 中国好案例(点这里訂閱?) · 今天00:01韩都衣舍用了6年时间实现了300倍增长，从2008年销售额300万元到2014年15亿，经营成长性的背后，无疑也都是人的成长性。互联网不是多了一个渠道，互联网是一场革命，传统的渠道 ... (点这里訂閱?) · 今天00:01韩都衣舍用了6年时间实现了300倍增长，从2008年销售额300万元到2014年15亿，经营成长性的背后，无疑也都是人的成长性。互联网不是多了一个渠道，互联网是一场革命，传统的渠道是“陆地”，互联网则是另外的一个世界，是“海洋”！“很多线下企业，现在还在陆地上，不识水性，但是面对的现实情况，是水在慢慢的上涨，陆地越来越小，海洋越来越大！”韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”作者：丛龙峰 来源：《商业评论》即便到现在，仍然有许多人没有听说过韩都衣舍，就像半年前的我。这或许刚好折射出互联网时代的某种特点——每个人都在上网，却居住在不同的空间。市场区隔变得越来越明显，你的世界不等于我的世界。但在很多电商人眼里，淘品牌韩都衣舍和他的创始人赵迎光，就像消费电子领域的小米和雷军，都是传奇般的存在。 2008年春天，济南，赵迎光带着7000块钱开始了韩都衣舍的创业之路。此前，这位电商老兵已经在网购领域摸爬滚打了7年，卖过汽车用品、母婴用品等，但结果却差强人意，团队只从1人做到7人。赵迎光后来感慨这段经历时谈到，“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是错的”。而2007年中旬，在与韩国Tricycle快时尚女装公司接触的过程中，赵迎光意识到，做女装才是更合适的方向，开始了二次创业。 事情远比想象的顺利。2008年底，韩都衣舍销售额做到了300万，万，万……像滚雪球似的，2014年底，该数字已达到15亿元，员工数也从第一年时的40人增至2600人。2014年双11，韩都集团的销售额一分钟破1000万，六分钟破2000万，十分钟破3000万……早上5点22分破亿，早上八点突破去年的销售额1.13亿。最终收于1.98亿元，领先服装品类第二名优衣库9000万。截至2015年1月，韩都衣舍在线上正式运营的子品牌已有16个，加上已正式立项的共有22个。更为难得的是，韩都衣舍在经营过程中找到了一套适合自身发展的管理模式，这便是在电商圈里被传得赫赫有名的“以小组制为核心的单品全程运营体系”，简称“小组制”。这一模式将传统的直线职能制打散、重组，即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门这三部中，各抽出1个人，3人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任，相应的，小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。 毫无疑问，这种划小核算单元，责权利统一的方式，更有利于激活每个小团队的战斗力，也很吻合韩都衣舍“快时尚”的定位，其收效是显著的：2014年，韩都衣舍内部已有267个小组，在他们的努力下，主打品牌HSTYLE女装推出2万款新品，全公司推出3万款新品，这等于说平均下来，韩都衣舍在每个工作日会收获100多款新品，每个小组每年要贡献100多款新品，相较而言，ZARA每年推出约1.8万款新品——如果仅以速度和款式数量论，韩都衣舍的成绩单甚至比快时尚领域的领导品牌ZARA还要出色。 或许也正因如此，韩都衣舍的小组制吸引了越来越多的人的注意，甚至为许多企业的组织变革指明了一条方向。但直到我走进韩都衣舍，跟赵迎光先生及其他高管展开对话后才意识到，韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处，不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门，也在于韩都衣舍形成了过硬的管理服装品类的实质性能力。 如果说，小组制更像是顺势而为的机制设计，那么，这种管理能力的发育，则更像回归本质的内功修炼，它会让企业走得更远。 此外，调研韩都衣舍也让我体会到，这一代电商人，也是第一代网商企业家，由于他们所面对的经营环境、管理环境已不同于过往，有时候甚至是全新的，很难有成型的经验去指导他们，因此必须边打仗，边总结，边证悟。他们的思考带有明显的探索性，可能未必成熟，但在若干年以后，或许也会成为互联网时代管理理论中的一部分。 ▌一、欢迎来到电商现场 进到韩都衣舍，最先注意到的是全智贤和安宰贤的人形立牌，他们分别代言女装品牌HSTYLE和男装品牌AMH。2014年4月和10月，韩都衣舍先后签下这两位韩国明星，让淘品牌更有调性，按赵迎光的话说，“要么就请一线的，要么就不请”。 日，韩都衣舍又签下有“亚洲女神”之称的韩国明星朴信惠，在一年之内揽下三位国际明星做代言，从一个侧面显示了韩都的品牌决心。 韩都衣舍的办公区比我想象的更“热闹”一些，散乱地放着各种各样的衣服，成堆的、成片的。员工普遍非常年轻，彼此间的交流频繁，大多数透明落地玻璃的会议室里都在开着小会。比较有意思的是，这里的会议室都用名山命名，而所有员工都要以《本草纲目》中的药材为花名，接待我们的这位员工的花名是“海龙”，而赵迎光的花名是“百两金”。 许多淘品牌公司都有这种花名文化，几乎都是受到阿里巴巴公司武侠文化的影响，倒也确实容易令公司氛围更为活泼、有趣。 其实每个有历史的企业都是有自己的文化的，只是或明或暗。企业文化看起来很虚，但却实实在在的存在着，它就像气味一样，是能够闻得到的。在楼道里的一副海报上，我闻到了韩都衣舍的独特的企业文化。 这幅海报名为“需要志同道合的你，一起创造企业”，海报内容是模拟对话框的两个卡通人物之间的对话，内容如下： A：你造吗，尼班诗有童装啦~B：啊~叫啥A：honeypig正在招人呢！怎么样，去试试？B：转部门，不好吧~A：有啥不好的，不想当选款师的制作不是好运营！新品牌，多有挑战性~B：行，去试试~都有什么岗位？A：我截图给你哈~A：招聘岗位……B：怎么联系啊？A：就在12楼NB事业部哦，可以联系山葫芦，QQ…… 这则招聘海报看似寻常，但实际上折射出了公司内部的管理状态。与267个小组每年推出3万款新品相对应的，团队间的竞争和淘汰也是激烈的，人人力争上游。因此，与许多公司重视外部劳动力市场不同的是，韩都衣舍非常看重内部劳动力市场，鼓励员工在不同部门、岗位之间相对自由、轻松的流动，这是企业文化的一种体现。 赵迎光谈到过，不少人问他，韩都衣舍小组制是怎么淘汰的？这些小组中一定有做得好的，也有做不好的，究竟是怎么淘汰的？但其实公司没有淘汰机制，小组的新陈代谢是自然实现的，即“产品小组更新自动化”。原因在于，公司每天都会给出“每日销售排名”，小组间“比学赶超”的气氛就会很浓，同时又在激励上给予倾斜。这样，做得好的小组形成示范效应，同时也会有组员提出要独立出来单干，而做得差的小组中的组员就会跟过去，即小组间形成了自由组合。而为了避免“教会徒弟饿死师傅”的状况发生，防止不必要的细胞裂变，韩都衣舍又给出规定，新小组要向原小组贡献培养费，比例是奖金的10%。 由此可见，组织机制与企业文化之间是双生互动的。机制设计需要思虑周全，方方面面都要兼顾，在辨证中寻找平衡，而在合理的机制之下，文化就得以快速生长，这种企业文化即是员工们在心理上达成的共识。像在韩都衣舍，小组制既是机制，也是文化。 类似上述的内部招聘海报我还见到一例，名为“米妮·哈鲁内部招聘！‘潮’快乐出发！”。具体文案是这样写的： 可还记得，刚参加工作时的雄心壮志：要得到认可，要实现价值，要成就事业，甚至要拯救世界。后来……在一个岗位上待了太久，or工作缺乏激情，渴望挑战自我；or生活圈子太小，ta怎么还不跟我表白？亲，是时候，考虑换个“位置”了，米妮哈鲁内部招新啦！工作激情的迸发，职业生涯的定制，专业领域的培养，快去瞧瞧吧！ 显然，这是在内部抢人，跑得快的部门在向跑得慢的部门抢人。尽管这种内部流动性会在一定程度上伤到和气，但也已成为小组制文化的一个组成部分，反过来又形成倒逼机制，倒逼每个部门都要想办法好好发展，才能把人留住。从企业成长、人才成长的角度来看，这显然是好事。像在韩都衣舍，用了6年时间实现了300倍增长，从2008年销售额300万元到2014年15亿，经营成长性的背后，无疑也都是人的成长性。 2014年，韩都衣舍正式对外宣布，公司的使命在于“成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台”，使命是“成就有梦想的团队”，而战略则要“通过自我孵化和投资并购两种方式，布局各个细分定位的品牌，将‘以产品小组为核心的单品全程运营体系’复制到各个品牌，在供应链、IT系统、仓储、客服四大方面提供支持，打造一个覆盖韩风系品牌群、欧美系品牌群、东方系品牌群的基于互联网的时尚品牌孵化平台。” 韩都衣舍的多品牌扩张的战略选择是审慎的，尽管早在创业之初，赵迎光就注册了20多个商标，为日后的多品牌之路早早做起储备，但直到2011年，韩都衣舍的销售额在盈利的前提下做到近3亿，小组制也通过不断试错、调整，日趋完善。2012年4月，韩都衣舍推出第一个内部子品牌AMH；当年5月，又从外部收购了设计师品牌素缕；2013年推出韩风快时尚童装品牌米妮·哈鲁、欧美风快时尚品牌尼班诗等3个品牌；2014年多品牌战略提速，推出了10个品牌。而最早推出的男装品牌AMH，2013年已冲到1.8亿，2014年则做到2.3亿，设计师品牌素缕在2014年做到将近1亿元。 韩都衣舍的楼道里，印有“成就有梦想的团队”的海报随处可见，彰显出这家电商企业的成长的力量。而在会议室里，我们也见到了高管团队，在许多电商同行眼里，韩都衣舍的联合创始人团队是可遇而不可求的，其中吴振涛、杜廷国是赵迎光的山东大学同学，张虹霞、刘军光分别是当年山东菏泽、泰安的高考状元，毕业于西南政法和中国政法。尽管学历不能作为能力的绝对依据，但这五人团队的素质之高却是令同行羡慕的。 赵迎光在开了几个会之后，终于有空坐下来交流。他穿一件很普通的蓝色坎肩，看起来跟时尚毫无关联。他对此倒不介意，同时直言“我不懂时尚，女装、男装我根本就不了解”，一些媒体将他称为“站在门外的时尚掌门人”，这反而成了一大特色。但赵迎光在公司有着很好的人缘，也因体型微胖、擅于带人，员工戏称他“安西教练”。 ▌二、从陆地世界到海洋世界，玩法变了 赵迎光语速很快，也总能马上给出你想要的答案，这一方面说明他脑子很好，另一方面也是因为许多问题他早已想得很充分了。 赵迎光认为，互联网不是多了一个渠道，互联网是一场革命，传统的渠道是“陆地”，互联网则是另外的一个世界，是“海洋”，特别是移动互联网，加速了温室效应，海洋在慢慢地扩大，不断侵蚀陆地，对于大部分行业来说，特别是消费品行业来说，O2O不是Online To Offline，而应该是Offline To Online。 “很多线下企业，现在还在陆地上，不识水性，但是面对的现实情况，是水在慢慢的上涨，陆地越来越小，海洋越来越大”，赵迎光说。 陆地世界是板块区隔的，海洋世界却是水域连通、连成一片的。从陆地世界到海洋世界，因为经营环境变了，市场属性变了，我们最先问赵迎光的，是他对水性的理解，因为这直接影响到韩都衣舍的战略选择。 思考1：在互联网世界，到底能不能做品牌？ 赵迎光谈到，就在互联网上做品牌这件事，大约2008年、2009年的时候，大家都在讨论互联网上可不可以做品牌，因为那时候还没有淘宝商城，只有淘宝。 “当时大家做淘宝的时候，觉得就是在卖货，互联网上是出不了品牌的。有人就说，你看人家国外，互联网只是卖个便宜。互联网上的品牌，最终还是会归属于线下品牌互联网化的过程，觉得网上出不了自己的品牌，这是2008年之前。 “后来出了淘宝商城，大家又开始讨论，淘宝商场和淘宝的差别在哪里？那时就说，淘宝类似于集市，而淘宝商城是个Mall，那Shopping Mall里面就会出现有品质的东西，当时就开始讨论，互联网上要出品牌了，2009年的时候，有了‘淘品牌’的概念，出现了所谓的第一批淘品牌。这个概念以前是没有的，淘品牌的意思就是说互联网上出来的品牌，它和线下没关系，不是居于线下的。”赵迎光说。 2008年4月，淘宝商城成立，当时刚刚二次创业的赵迎光意识到，淘宝未来的战略方向是扶植品牌，于是，韩都衣舍第一批进驻了淘宝商城。可以说，抢占这一先机给韩都衣舍此后的发展带来了太多好处，而这又得益于这位电商老兵对环境变化的敏感。 像赵迎光这样的第一代网商企业家，不仅要考虑在平台上的打法，还要考虑平台本身的变化、互联网本身的特性，这成为他们思维意识中的一种习惯。或者说，想要在互联网世界生存下来的企业家，不仅要有微观思维，更要有基于互联网的宏观思维。因为这是一个流变的世界，变化本身就是加诸在流动性之上的。 2012年1月份，淘宝商城正式宣布更名为“天猫”，淘品牌的说法也日渐被人们接受，但网商们又开始讨论，互联网品牌到底能做到多大？品牌天花板到底有多高？ 思考2：互联网品牌的天花板，到底有多高？ 赵迎光说，“一个互联网品牌的天花板有多高？刚开始讨论这个话题的时候，有人说线下有很多过百亿的品牌，那互联网品牌的天花板是不是有可能到百亿？边讨论边实践，然后发现互联网上一个品牌做到百亿的可能性是非常小的，或几乎不可能”。 “你是说服装行业，还是所有行业？”我问。 “就是服装。小米做到百亿肯定是可以的。因为标准化产品和非标准化产品还是不一样的，我们讨论的服装是一种非标准化产品，它有非常多的、极多的个性化的要求，可以产生非常多的不同的定位，比如我们就有日系式的、韩系式的、欧美式的定位，也有甜美式的、森女式的定位，就是它的定位可以非常多。 “互联网上的市场更容易被切分，所以线下品牌的天花板可能要远远高于线上品牌，而当线上品牌的天花板大幅降低之后，这就意味着品牌的数量会大幅增加。因为天花板都低了，就会有很多小的品牌出现”赵迎光说。 事实上我们了解到，赵迎光从2008年就有了做多品牌的打算，因为有不同的人群，一个品牌不能占所有的定位，但只是不确信什么时候才有能力去做第二个、第三个品牌。然后到2012年的时候，内部管理体系逐渐成熟了，而赵迎光也意识到，马云开始提出“小而美”的理念，“千人千面”平台发展方向也频频被提及，是时候做子品牌了。 但直到2014年，韩都衣舍的品牌集群战略才开始全线铺开，除了发育组织能力所必需的时间之外，市场增速放缓是战略发力的重要原因。