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请问谁知道《消尸的世界》这本书，有卖的吗？
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小说中所提到的同名日本禁书《消尸的世界》里讲述的是很多种不同的处理尸体的办法《消尸的世界》其实只是一篇推理悬疑小说而已。所以世上根本没有这本书的存在。但那只是小说作者虚构的
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培训超市& (5000多套光盘)对观念的渴求 和学习的兴起，成为组织生活的重要组成部分。 对于管理学而 言，知识更新是永远不变的要求。 人们越来越认识到， 如果企业想生存下来并繁荣苍盛起来， 就必须成为 ”学习型组织 “。 在管理思想和 实践中，价值变得日益重要。 人事和公司价值观的问题显然与激励、忠诚方面的问题相联系。 所有这些潜藏 的意义是，那些不能学习或找出吸引人的价值观的企业和个人将不能存在。 在这个可
以随意处置的社会里，企业和经理人也比以往更可以被随意处置了。 时代背景从确定性到混沌 《行动中的理论》（ 1974） 《组织学习》（ 1978） 第一种模型的基础是这样一个前提： 我们试图根据 我们各自的抱负和愿望去操纵和塑造世界。 管理者们的工 作重点是建立个人的目标。 他们沉迷于自 己的想法，对外界事物漠不关心。 困难在于如何制造一种沉默的气氛迫使大家低头。 防御是模型的组织中最重要的活动， 尽管有时候进攻才是最好的防御方式。 模型中的管理 者随时准备对他人做出工作上的变动， 但却拒绝一切 改变自己的思想或工作实践的尝试。 阿基里斯和施翁将模型 1的组织划为 “ 单环学习 & “ 对组织的错误进行检查和 著作模型一 他俩创造了两种基础组织模型克里斯 .阿基里斯 &唐纳德 . 施翁 学习型组织纠正，从而使 组织能够执行当前的策略，并实现眼下的目标。 ” 管理者之间也形成一个学习的闭环。 模型二 《第五项修炼》 著作 彼得 .圣吉11.管理的状态的概念。 关于 过去忠诚基本是买来的。 雇主提供工作 保障、逐步升迁的层级和公平的薪酬。作 为回报，雇员 付出毫不动摇的忠诚和每天努力工作。 。“每一个组织都 需要价值观，精简的组织更需要价值观 ”GE 的杰克韦尔奇说，“当你破坏了人 事支持体系和层级，人们就不得不改变他们的习惯和期望， 否则，巨大的压力就会压跨他们。” 现在，更有经验的企业已经认识到，企业的独特性在于多种价值观和文化的融合。 随着家这关成为产生忠诚和激励越来越重要的方面，企业对此也越来越重视。 企业必须找到具有共同价值观的人们。 现在招聘工作 是要找有正确态度的人员， 然后训练他们 是指掌握适当、有效的技能 ――而不是反过来。 如果一家企业 能赋予员工工作以真正意义、自由和实现理想的资源， 那么这就是员 工工作的好地方。价值观成为在员工中建立忠诚的新途径。 。 所有这些潜藏 的意义是，那些不能学习或找出吸引人的价值观的企业和个人将不能存在。 在这个可以随意处置的社会里，企业和经理人也比以往更可以被随意处置了。 有一批学者认为企业消亡是健康正常的事情 艾利 .德. 格斯的《充满生机的公司》 杰瑞 .波拉斯与杰姆 .柯林斯合作的《基业常青》 这些研究的思 想是：企业是一个重要机构， 为了资本主义 制度它也要长久地活下去。 问题在于，尽 管企业是个合法的实体，但它难免一死。 企业的自然平 均寿命大约有两到三个世纪。 事实是，许多企业死亡时相当年轻。 詹姆斯 .钱匹和迈克尔 .汉默 《企业再造》 组织需要重新界定其关键流程，尽可能使之柔性化，尽可能使之提高效率。 是对企业流程 的关注。流程驱动的管理模式可以追溯到亚当. 斯密在 18世纪所做的开拓性工作、 企业再造与泰罗的思想极其相似。甚至连夸张法的运用都是一样的。 有批评者指出 ：再造大力号召行动，但其哲学是极端平凡的...... 它强调的是企业的机制，而不是远景或者战略。重要理论与实践企业价值观著作 系列研究 企业消亡研究企业长寿的原因。倡导者 著作基本思想 流程再造 历史渊源 / 再现 克雷纳把研究的注意力很好的集中在 管理进步的本质的不确定性 。成功总是要遭遇失败。 存在的问题“管理需要变革和持续的改进。” “没有什么地方 可以逃避这样的变革。知识更新是永远不变的要求。 “企业再造 ...... 主要把企业看作是人组成的机器或人组成的系统。 一书。 由于技术进步 的加快，组织问题成为最重要问题。领风气的是汤姆 . 彼得斯的 在该书中，彼 得斯从传统的公司结构按照职能划分的概念中解放出来。他倡导的新组织结构的范式以没有明显的结构而著名。 被称为欧洲的杰克.韦尔奇 以其 30%规则而出名。 接管一家公司后，总部职员的30% 被解雇、 30%被调到集团其他公司、 30%分派到独立的利润中心。 强力沟通者， 一直努力保持猛烈地边个速度。 奉行变革、变革、再变革。ABB 的成功归因于使它在全球和当地都强大的组织模式克雷纳观点思路：...... ...... ......珀西 . 巴纳维克0序言舞蹈的巨人 分析ABB 公司管理趋势寿命与历史力量（大势）人性化管理运动如果用今天的 标准来衡量，管理学早期一些著名人物的所作所为非常残忍。 弗里德里克 . 泰罗 ”搬铁工 ....... 像牛一样蠢笨和懒散“ 亨利 .福特 & 组织是高度分 工的，一部分与另一部分相互依赖...... 不能允许让工 人按他们自己的方式来工作。没有最严格的纪律 ...... 陷入极大混乱。” 不管这些态度 曾经起到过什么样的有用效果，这一切都过去了。 彼得 .德鲁克 “即使不是为了 考虑人们的精神或生活质量，只是单纯为了追求更高的劳动生产率，这也会迫使管理者更加关心劳动者个人的需要。” 的劳动生产率提高了 50倍。“ “20世纪管理学最伟大的贡献在于， 让 21世纪最大的挑战在于， 。（过去 70年里，一些知识工人的劳动生产率实际上是下降的。）矩阵模式 全球化趋势20世纪被称为 ”美国世纪 “...... 在管理学这个 领域，最初的探索和现实的情况中，常常以美国人为中心 ...... 日本公司的鼎 盛，美国骄傲遭到严重打击，使有 “全球联系 ”的公司团结在 一起的因素包括根深蒂固的当地化存在、 全球化眼光、 跨国界的理解能力、处理创造性压力的全球价值观和原则、 高层之间的全 球联系和全球化的企业伦理。 另外，还需要 CEO 具有巴纳维克那样少有的干劲儿和智慧。 来自不同国家 的经理们在一起高效工作。 给人的印象是 ：决策经过了彻底全面的考虑，有分析作依据，制定出来后就能得到执行。 ABB 是对职业管理最明白清楚的认可。 问题是： ABB 能否继续保持这样？ 凯文 .巴勒姆和克劳迪娅 .海默的《 ABB ：跳舞的巨人》1878 年，托马斯 .爱迪生创立了爱迪生电器照明公司。 这家企业发展成为爱迪生通用电气公司。 1892年，他与汤姆森-豪斯顿电气公司合并成立了通用电气公司。 1896年，道琼斯指 数开始公布时，通用电气成为道琼斯工业指数组成的公司。 GE的历史随后日本经济的长期停止和美国在服务业和制造业方面的复苏，使得这种骄傲又重新复苏。 全球一体化的 经济步伐正在加快，管理对新观念的持续需要意味着， 需要将世界上所有最优秀的思想汇集起来共同保证和维护组织创新的趋势。评价克雷纳着重指 出，管理没有最终答案可寻...... 唯有恒久的问题存在。 《财富》杂志：工业化属于 19世纪，而管理属于20世纪。 ...... 我们进行 ”管理“ 的方式，我们影响组织的方式，影响并反映出我们社会的形成过程。 管理成为一种职业...... 似乎已经没有什么东西―― 没有什么组织和活动―― 可以超越管理的范围或抱负。 管理在 20世纪成熟起来 ...... 管理的应用远远超越商业世界 ...... 管理是包罗万象的。 德鲁克： ”管理在不同组织中是不同的 ―― 毕竟，组织的 使命决定了组织的战略，而组织的战略决定了组织的结构。 ...... 但是 管理不同组织 之间的差别，大约只占工作的10%。这10% 是由组织的特 殊使命、特殊文化、特殊历史和特殊语汇所决定的。 而其他的绝大部分的工作是相同的，是可以互相交换的 。 “ 管理是一个组织成功（包括财务和伦理方面的成功在内）的衡量尺度。 管理被认可为一个独立的学科，经历了艰苦的努力。管理的吸引力和困难在于， 。管理是一个 ，要明确说出管理是什么十分困难。 的职业。 《追求卓越》做推动的 ”卓越 “的观念，引发了80年代追求质量的运动。 爱德华兹 . 戴明、约瑟夫 . 朱兰、菲利普 .克劳斯比为企 业世界引入了质量圈、全面质量管理、 JIT 等管理技术。 随后，《第五项修炼》向公众推出学习型组织的观念。 企业再造是 90年代早期的大观念。 随后是知识管理和智力资本。探究企业的著作他是唯一从开始一直仍在其中的公司。杰瑞. 波拉斯和杰姆 . 柯林斯在他们的《基业长青》中总结： “拥有韦尔奇这样的CEO是激动人心的事。 在整个世纪里 都能拥有来自企业内部的、达到韦尔奇水准的CEO ， 这是GE 之所以是一家 有远见的公司的关键原因。”GE成功的另一个 原因，他是围绕一种简单的常识文化建立起来的。 GE前 CEO弗雷德 .博尔奇 1965年说： “我认为，我们 的独特之处在于环境气氛； 尊重其他人， 在工作中尽可能找到乐趣。” GE保持简单的管 理模式意味着它以远比其竞争对手慢的速度换 CEO 。 长期以来， GE认识到从内部培养并提拔人才更好、更便宜。 理查德. 帕斯卡尔在探究了GE的历史，在《艰难的管理》中得出的结论： “GE的天才人物都在继任 CEO 的候选之列， 每一个后任者往往是前任者的相反的极端。 ”0前言外部评价GE 一览在管理中，理论是有差别的； 当观念在实践 中得到应用，就能够改变数百万人的生活。 如果观念不起作用，就会很快被抛弃成历史。 管理观念 /理论 关于管理理论和实践 最优实践活动 参与者：学院派 参与者：企业管理者理论和实践更加密切地缠绕。之间的差异日益模糊―― 很多时候，这种差异都消失了。 咨询公司与世界领先的商学院相比，咨询公司也能提出越来越多的高水平的思想了。 顶尖的管理咨 询公司与顶尖的商学院之间建立起密切的关系 ...... 他们共同承担了在全球范围内形成企业管理的观念和实践、教育和培养未来企业领导者的使命。查尔斯 .科芬 杰拉德 .斯沃普 查尔斯 .威尔逊. GE的领导者历史本书目的把精彩多变的观点收集起来，为 20世纪的管理思想和实践的主要发展提供准确而有远见的指引。弗雷德 .博尔奇 雷吉 .琼斯1980年 12月被任命 GE公司 CEO 1984年，《财富》杂志称韦尔奇是“美国最强硬的老板 ”。 被称为“中子杰克” GE 的员工受到韦尔奇寻求竞争力的最强烈的冲击。 实际上， GE 缩小了规模。近20万GE 雇员离开了公司，节约了 60亿美元。通用电子 GE管理模式时代特征追求更多--更多的产量、更大的市场--这是 20世界的管理问题。关键词 效率 在美西战争结 束后，针对美国军事机器的老旧问题。找到关键问题是各部门之间缺乏协调。 他在军中发起了一系列变革。彼得.德鲁克说，这些变革是“第一次有意识、有系统地应用了管理的原则 ”。伊莱休 .鲁特他清除了人员，同时还能使公司建筑完整无损。1.裁员，把公司撕碎“ GE ”人物简介 管理方案 杰克 . 韦尔奇法国采矿工程师。 法约尔一直在科芒特里 -富香博 -德卡斯维尔公司工作。他将该公司从破产的边缘拯救回来，并在 年一直担任该公司的总裁。 在此期间，他形成了完整的管理哲学。1.他认识到了管理的普遍性。2.重建 21世纪的公司。群策群力 3.推动大范围的质量运动。推论是管理技能可以得到普遍的应用。 推论是管理可以被严格定义，可以教授它。管理技能可以通过教育获得。2.他认为管理是一门具有独立规律的学科。1981年， GE总资产 200 亿美元，总收入272.4亿美元，收益 16.5亿美元。 全世界共有员工44万，市场价值 120亿美元。 1997年，GE 总资产迅速增长到3040 亿美元，总收入达908.4亿美元。 共有约 27万名员工，令人吃惊地减少了 17万名员工。 收益达 82亿美元，公司 市场价值为全世界最高，达到 3000亿美元。组织模式问题 主要贡献 成效 亨利. 法约尔 劳动分工、职 权和职责、纪律、统一指挥、统一指导、个人利益服从总体利益、 雇员的报酬、集中、等级系列、秩序、公平、人员保持稳定、创新意识、团结精神。10.：权力的新平衡探究企业的著作 分析 评价 著作3.提出了一般管理理论14条一般管理原则理查德 .帕斯卡尔《艰难的管理》GE的优势越来越多地在于与传统产品捆绑在一起的赚钱的服务管理者的职能 《行政管理》 长期没有得到重视计划、组织、指挥、协调（现在已经被领导这个职能所同化）、和控制。历史评价1918年，公司创历 史，名称是丰田纺纱纺织公司。 20世纪30年代，自动纺纱机的研制成功是公司相信，他的未来在其他地方。法约尔的理论被认为是基本正确的。法约尔的思想也许是最经得起时间考验的，也曾经是最被人忽视的。公司创始人的 儿子丰田喜一郎学习过工程学，游历过美国和欧洲。 他决定公司进入汽车产业。 1936年，公司更名为Toyota （丰田）。 二战后的一段 时期里，丰田喜一郎宣布公司目标是 “3年内赶超美国 。否则日本的汽车产业将无法生存。 ” 丰田喜一郎任公司会长一直到1950年。 1995年之前，公司一直都由丰田家族的成员领导。 最初丰田车是 AA型。 50年代，丰田在 中国台湾和沙特阿拉伯设立了办事处。 公司开始生产叉车，进入美国市场（1958），后进入英国市场（1965 ） 进入美国市场 初期，遇到的问题是日本车在美国的道路适应问题。 1968年， Corolla系列车是公司取得了重大飞跃。 1975年，丰田取代 大众，成为美国市场最大的汽车进口商。 1984年，冯天宇通 用汽车公司在加州建立了合资公司。 正是这家公司 使西方提高了对丰田公司和它管理方法的兴趣。 1997年，丰田佳美 Camery成为美国最畅销的汽车。 丰田继通用汽 车、福特之后成为世界第三大汽车生产上，年销量 500 万辆，占日本市场近40% 份额。 1998年，公司销售额885亿美元，净收益为35亿美元。 丰田决定采用戴明的质量基本原理是 20世纪最有影响的决定之一。 丰田一览关键人物泰罗有着令人 吃惊的远见和广泛的兴趣。 他是一个发明家，获得了40多项专利，使得他十分富有。 他是一位运动 健将，尽管不具备突出的运动天赋，但是在任何运动中都投入了坚定地决心和创造力。 Y形高尔夫球杆。 他有令人不可思议的毅力。 他是管理咨询顾问，一个 。 人物简介 泰罗认为： 泰罗 他的信条是： ，其他的就没有什么了。 。 。 泰罗的影响无 处不在，他的思想决定了麦当劳对厨师翻烤汉堡包数量的期望， 决定了电话公司希望接线员能帮助接通多少个电话。日本丰田精益模式 提出科学管理理论，使得泰罗成为20世纪最有影响力的人物之一。弗里德里克 .温斯洛 . 泰罗 质量管理 主要贡献年，泰罗在米 德维尔工作，正式在此期间，泰罗已经奠定了现在被称为科学管理的理论基础。 泰罗说，科学管理就是“ 75%的科学加上25%的常识”。 科学管理源于泰罗对他所管辖的工人的观察结果。 泰罗注意到工人常常“磨洋工”，就是为了让他们的雇主知道他们工作有多快。 20个工人中有19个认为，慢些干比快些干更符合自己的利益。精益生产三个简单原则 成效 它制造汽车的方式是独特的。 外界评价工作实验泰罗 ， 工作中每一个活动所需要的时间。 泰罗猜测，按 分钟测量工作任务可以帮助观察者了解执行工作的最优方式。 也许就可以建立起唯一的一个可以优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在未来将这种方法坚持下去。 这就意味着， 工人可以准确滴知道雇主对他们的期望产量，而管理者也可以准确滴知道应该生产多少。 这也意味着，可以指定出更为准确的计件工资率，以实行可靠地奖励和惩罚措施。1.：秒表科学科学管理将衡量看作是管理工作。 戴尔不是全世 界规模最大的计算机公司，产品也不是最新颖的。 但是它的优异之处在于： 企业模式，这是该公司如何能够井然有序并设法实现全部技术潜能的基准。 戴尔的事业从 1000美元的投资开始。 资本太少迫使他彻底改造计算机行业。 戴尔拥有公司 16%的股份。1.意味着新公司 不会成为那些零售商的人质。著作 戴尔一览《科学管理原理》 彼得 .德鲁克认为泰罗的思想是 “继联邦宪法之后， 提出的科学管理理论使得泰罗成为 20 。”历史评价戴尔排挤掉中间商， 把公司的销售 成本从通常的占销售收入的12% ， 下降到仅为 4-5%。2.公司不需要留有大量存货。 实际上，它只有大约 11天存货。 管理最佳的间接销售公司备有 38天存货。 销售渠道平均有45天存货。总计 80天存货。 差一点儿是戴尔的 8倍。主要贡献者：泰罗 追求更多--更多的产量、更大的市场--这是 20世界的管理问题。 时代问题大背景 他意识到计算机可以按照订单组装， 然后直接销售给顾客。 这样做有两点好处。 泰罗思想的一个显然假设―― 亨利福特最终将这些思想付诸实践――是：以更有效的方式生产出更多，这是第一原则。。基本假设 订单式销售 戴尔 新模式公司成立后的前8年中，稳定增长速度80% 。 然后速度下降到55%稳定而缓慢地增长。 1998年公司销售收入123亿美元。 同期康柏公司增长速度不到 20%。 戴尔把公司的成功解释为“一种受过训练的、理解我门如何在PC行业中创造价值、 选择正确的市 场、如何关注清楚的经营模式及掐当地予以实施的方法。”经营之道工作实验原理 主要贡献， 工作中每一个活动所需要的时间。 泰罗 泰罗猜测，按 分钟测量工作任务可以帮助观察者了解执行工作的最优方式。 也许就可以建立起唯一的一个可以优先考虑的、有效率的完成任务的方法，并在未来将这种方法坚持下去。 这就意味着， 工人可以准确地知道雇主对他们的期望产量，而管理者也可以准确的知道应该生产多少。 这也意味着，可以指定出更为准确的计件工资率，以实行可靠地奖励和惩罚措施。 创造了一个全新的、致力于监督、衡量和观察的管理者类别。是组织阶层中一个单独的层次。 泰罗的理论中 的管理者只是一个监督者、一个收集信息交给决策者的记录员和报告员， 所做的工作除了衡量任务情况以外就没有什么了。高利润、低成本将衡量看作是管理工作，创造出管理者类别戴尔本人对成功的解读 外界评价 代表理论知识的力量成为通往竞争优势的新途径。 这意味着卡尔 .马克思关于工人控制生产资料的目标实现了。 我们的大脑控制了企业世界。泰罗的影响无 处不在，他的思想决定了麦当劳对厨师翻烤汉堡包数量的期望， 决定了电话公 司希望接线员能帮助接通多少个电话。 应用 科学管理 效果......戴尔营销的独特之处在于如何生产机交付的方式。在实践中，科学管理常常促进产量的提高。 彼得 .德鲁克的说法 “科学管理的直接结果是可以 显著降低制造品的成本 。 成本常常降至以前成本水平的 1/10、甚至 1/20。 这就使更多的人可以买得起这些商品。 而且科学管理至少可能 提高了工资水平 。 彼得 .德鲁克认为泰罗的思想是 “继联邦宪法之后， ” 科学管理成为 第一个国际化的管理理论。 ，泰罗的工作深入人心，为人们所熟知。 在 是个泰罗迷。 支持者是冶金学家亨利.勒 .沙特勒耶。 泰罗的 泰罗去世时， 其《科学管理原理》有两个法文译本，卖出了 4000本（据说不包括免费送出的 3000本） 当市场是被动 地等待创造和发掘的时候，“多即是好 ”这个结论是正确的。 世界希望生产 出更多的产品，希望能以更有效的方式来管理幼稚的工业。 泰罗的思想属于他们那个时代，也是服务于他们那个时代的。 德鲁克：本世 纪管理学的最伟大贡献在于，他让体力劳动这的劳动生产率提高了50倍。尽管成就 不可低估，但是这已经不是下个世纪的最大挑战。 历史评价21世纪最大的挑战在于， 。（过去70年里，一些知识工人的劳动生产率实际上是下降的。）过去，资本被 看作是纯粹的财务金融术语；现在，它必须逐步被看作是智力术语。 智力资本概念可以粗略地描述为组织的总体脑力。 知识既是力量 ，也是所有者权力。智力资本就是力量。 如果知识而不 是劳动，成为经济社会新的衡量标准，那么资本主义社会的结构就必须改变： ”在知识社会里，知识工人既是真正的“资本家 ”，又依赖于他的工作。 当今社会被雇 佣的受过教育的属于中产阶级的这些知识工人群体， 通过养老基金 和投资信托等方式拥有生产资料。“ 影响 《不连贯的年代》 德鲁克来源智力资本”从现在起，最关键的是知识。 世界正变得 不是劳动密集、不是物质资料密集、不是能源密集 ，而是知识密集 。 “《未来管理》在许多方面，智力资本简单地与充分利用组织雇佣的人员的知识相关。 如何衡量智力资本？毕竟，只有通过衡量才能实现。 困难在于如何把枯燥乏味的有关知识和智力资本的报告变成现实。智力资本是好的，但是如何创造它？ 成功利用智力资本仍然是一个难以克服的挑战。20世纪 80年代早期出现 了大量警报信息，警报铃声越来越远。坏消息散布在每一个角落。 人们一致同意，西方工业将遭遇失败。 70年代中期的石 油危机是出现自我检查、自我分析时期的征兆。卢瑟尔和托斯 里瑞指出，对创造能细分体力劳动的流程的压倒性重视（这是泰罗思想的基本信条），现在要被对脑力劳动分工的重视所取代。 泰罗思想的第一个负面思想是， 它把效率至于伦理道德之上 。 在整个 19世纪，商业活动背后的道德和伦理因素是很重要的。挑战工商业人士困 惑地考虑他们经营很差的企业和生产率底下的劳动力。20世纪 80年代早期，西方工业界愿意举手投降。整个19世纪工厂制度的演进非常迅速。经过百年的发 展，企业扩张的规模和雄心已逐渐为人所知。18世纪末，理查德. 阿克怀特在英格兰西北部建立工厂。 以严格的劳动分工为基础。 19世纪早期，马萨诸塞州的 斯普利菲尔德建有美国兵工厂，洛厄尔有了纺织厂。日本人的远见 非线性非理性战略思维*质量管理鉴于 1873年的盛尔公司 伊丽莎白伯特工厂是当时美国最大的生产单一产品的工厂。 1900年，世界最大的纺织厂是位于新罕布什尔州曼彻斯特的梅里马克河的阿莫斯科纺织厂。 转向日本 时代特征 竞争优势 人本主义 关键词 时代特征当企业致力于满足不断扩大的市场需求时，工厂也变得越来越大。 使企业成为新工业化时代的巨兽的原因，不仅是规模。 它们以新的方式工作，一新的方式组织工作。 另一方面原因是 系统方面的创造：生产流水线 ， 使得日益巨大的工厂的物理规模与大规模生产相匹配。顾客服务 人力资源管理 领导才能关键词大规模生产 生产线 人物介绍 主要贡献 创造了生产流水线 福特看到了社 会对轿车的潜在需求，用卑微的 T 型车改变了数亿百万计的人的生活。 管理层面，福 特银企在人力资源管理方面所做的一项重要决定而得到赞扬： 1914年实行了日工资5美元的制度。 福特改变了社 会。他是机器时代的主要创造者之一。 福特在将他的远见转化为现实方面取得了全面成功。 彼得 .德鲁克认为，流水线只不过是简单的科学管理理论的逻辑拓展。 福特创造的企业是建立在害怕和不信任的基础上的。 福特的根本错 误在于，他相信成功给予他不受限制的控制力。他能控制他的工人。这一点导致他在潜艇建设项目上失败。1980 年7-8月期《哈佛商业评论》两位作者权力 对付衰退这个恶魔和出现的绝望情绪。 “我们的经验指 出，现在大多数行业中的成功， 要求组织在一 个空前的程度上，致力于市场上技术领域的竞争 ――即，通过 。” 认为 ”美国管理者被 认为有最新最好的管理原则可做指导，...... 这些新规则，助长了一下偏好的产生： 1.偏好客观分析 ，而不考虑来自代代相传的经验的深刻见解； 2.偏好削减短期 成本，而不注重建立长期技术竞争力。 ...... 这些新的管理 教义逐渐削弱了美国产业的活力。 “ 他们认为， 是扭转似乎不可逆转的颓势的必要因素。 。关键人物亨利 . 福特文章 《我们应对经济衰退的方式》罗伯特 .海斯和比尔 .阿伯那斯历史评价2. ：摩登时代历史渊源：装配线装配线早已在多个行业中使用，但从未达到福特所运用的规模。 直接灵感：西尔斯-罗巴克公司在 1906年在芝加哥开设的邮寄定单工厂。伊莱. 惠特尼.10000支火枪。更远渊源 首先，管理者应对混乱负责。 质量必须有最高管理者负责领导。 劝说员工更努力地工作不能带来质量。 第二，顾客是国王、皇帝、 CEO 和独裁者。 戴明说 ” 顾客是生产线上最重要的部分。“质量由顾客来决定。 第三，古老的 休哈特咒语：理解并减少每一个过程中的变动。 过程而不是产品才是需要关注的要点（等到质检拿到产品，为时已晚）。 第四，不要停 止，要随处注意应用质量。续续持续改变和改善效果， 必须全方位地让组织中所有人参与到质量管理工作中来。 第五，培训人员。 戴明一直坚信，人们愿意在工作中干好。 成为新工业化 时代的巨兽。规模。他们以新的方式工作，以新的方式组织工作。 在系统方面的创造： 生产流水线 。 典型企业 其理论观点仍然与50年代在日本发表的非常相似。 福特汽车18世纪法国墙报匠欧内. 布兰卡曾经用可交换零部件概念生产过 1000支火枪。法国人马克 . 埃萨姆伯德 .布鲁诺在惠特尼生产火枪的时候，正在英格兰开设企业以大量生产标准化的船甲板。 科学管理 他们是在两条平行的跑道上奔跑，并没有直接地相互影响。亨利福特和他 的工程师创造出一个复杂的系列生产系统，确保零件、分组合件和组合件能在适当的时间运送到装配线上。 福特很早就时间了及时生产技术 (Just-in-Time)。 对速度生产竞争优势的理解也是对更近代的时基竞争管理理论的一种回应。 亨利福特谈及 ”降低部分工人思考的必要性 和将工人的移 动次数减至最低，因为工人移动一次只可能做一件事 “ 这种思想得到 泰罗明确的回应。这一思想应用到T 型车生产上，整个生产过程被分解为84个步骤。 创造第一种大众轿车，即这种轿车必须是大众买得起的。 垂直一体化是一种纸面上看起来很美、但实际上很难操作的想法。 福特达到了垂直一体化 的顶峰。 垂直一体化的践行者：福特、乔布斯...... 吉尔布雷斯夫妇 泰罗理论的践行者。一生都致力于效率运动。 著作 《疲劳研究》1.树立坚定不移的改善产品和服务的目标 2.采用新的哲学思想 3.停止依靠检查来保证质量的方法。 4.停止仅用价格作为报偿企业的方法。 而要通过只与一个供应商合作的方法是总成本实现最小化。 5.坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节。 6.推行岗位培训。 7.建立领导关系。 8.驱除畏惧心理。 9.消除员工之间的壁垒障碍。 10.废除针对员工的口号、训词和目标。 11.废除针对工人的数字定额和管理人员的数字化目标。 12.清除剥夺员工工作自豪感的障碍。废除年度评比或赏罚体系。 13.实行普及至每一个人的有效教育和自我完善计划。 14.让企业中每一个人都参与实现公司转型的大业中。 W. 爱德华兹 . 戴明理论实践泰罗理论的践行 松下幸之助受到亨利福特这个典范鼓舞的人。 企业王国成立 的基本原则与福特类似：提高生产效率、降低成本。 差别在于松下认为企业应当承担强烈的道德和伦理责任 。质量管理 14条 时代特征 关键词 多事业部制... 品牌人物简介德国社会学家 。对组织的理论和实践进行了研究。 韦伯对组织的 理论和实践进行研究之后指出，工业化趋势是具备建工和中间管理者的工厂和一种全新的规模生产方式。 韦伯还探讨了企业的未来，如果这一趋势继续发展下去，一个企业应当如何以最佳方式组织起来？ 大型组织要求 组织中的个人做到组织利益高于个人利益。 他对未来的看法：他指出工业化发展使人日益失去个性，他认为这种异化是不可避免的。 认为，资本主义对官僚体制的发展起到了重要作用。从某种程度上说，戴明14条成了质量运动的戒条。 他把质量问题 从工厂的地板移到每位高层管理者的办公桌上， 他把质量管理 重新创造为一种企业哲学， 甚至对某些人来说是生命的哲学。 不幸的是，整个体系通过定义的方式来坚持认为它将解决所有的问题。 生于 1904年。接受过电子工程训练。 20世纪 20年代，他现在 西部电器公司工作，然后转到美国电话电报公司。 1963年，应日本经 济联合会和日本科学家及工程师协会邀请，首次访问日本。 在日本的两个 月，他研究了日本的管理实践，并以他所谓的 ”质量管理 “的方式培训管理者和工程师们。 他的理论跟戴明的理论很相似。 他主张，质量计划、质量控制和质量改善三位一体。 为了简化和便于通过一览表进行检查， 朱兰提出了 ”质量计划路径图“， 提倡实现有效的质量管理的 9个步骤。评价 马克斯 .韦伯 观察到的现象和结论韦伯所说的官僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、 劳动的专业化分工、以及效率的原则。 韦伯不是鼓吹官僚制度，只是详细地描述这一制度。 如果韦伯所观察到的趋势继续发展下去，这个体制就会成为唯一最终的一种结果。 很像奥威尔在《1984》里描绘的一样，都是噩梦的景象，不是什么预言。根据韦伯的观 点，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚体制。人物简介 关键人物 约瑟夫 . 朱兰 著作亨利 . 福特不是独行 者。很多公司按照与微博的想象相似的方法组织起来。 官僚体制模式的基础是无条件的忠诚、屈服和荒谬可笑的层级设置，这竟成为组织的模式。 《社会和经济组织理论》 该书出版于韦伯去世 4年后的 1924年。《质量管理手册》（ 1951）著作 人物简介一名实践工作者。 职业生涯从进入AT&T 开始，他一直在这家公司工作， 1927年成为新泽西贝尔公司的总裁。 他在书中写到： ”经理职能的关 键首先是建立沟通的系统； 其次是促进保证关键活动的安全； 第三是构建和定义目标。 “生于 1947年。哈佛商学院 对竞争优势的性质进行了彻底的重新评价。 新竞争者的进入 替代品的威胁 买方的讨价还价的能力 卖方的讨价还价能力 现在竞争者之间的竞争 波特指出： ”这五种力量的 总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。 ‘五力 ’的强度随行业 不同而不同，并且随行业的演变而演变。 “ 差别化战略 成本领先战略 集中战略 波特阐述的这 五种力量为企业提供了了解所在特定行业的一种方法。 最初，人们消 极地把它们理解为对竞争情况的事实进行了有效陈述； 不过现在，人们把它们看作是一些规则――如果组织想在特定市场内形成影响力，就必须改变和挑战游戏规则。人物简介五种竞争力量 提出五力框架 关键人物 《竞争优势》（ 1980） 迈克尔 . 波特 著作切斯特 .巴纳德主要思想对巴纳德来说 ，企业总裁不应是简单的满足短期目标的独裁者，而是组织价值和组织目标的培育者。 组织价值观和组织目标应当转化为行动，而不应成为无意义的、激励人的措辞。 巴纳德认为，商业组织不过是使人们实现单个人所无法实现的目标的一种方法。 巴纳德提出工作还有一个 道德的维度需要管理者考虑。（泰罗肯定没有意识到这一点。）著作《经理的职能》该书最近一次被挖掘出来是 1982年彼得斯和沃特曼出版的《追求卓越》提出三类通用战略评价他是。他认为 ” 管理的核心在于制定决策“1908年，创建通用汽车公司 1910年，离开通用汽车后，成立了雪佛莱公司。 1916年，用雪佛兰换来了通用汽车的大部分股份，重新坐到他一手创立的公司的驾驶座上。IMHO比利 .杜兰特 读者运用及评价五力一度被认 为可以提供所有的解决方法， 但现在人们认为把它看做一种会更好。 《追求卓越》（ 1982） 生于 1943年。哈佛商学院。 一位研究乌托邦社会的社会学家。 著作汤姆. 彼得斯和罗伯特. 沃特曼杜兰特凭感觉进行判断的管理风格适合于汽车工业初创的时代，但是越来越不能适应公司的发展 （） 斯隆年轻时在 哈亚特任职。哈亚特造就了斯隆。他指引公司成为生产汽车轴承部件的企业。 1899年24岁的司空成为 哈亚特关注轴承公司的总裁。哈亚特公司成为汽车行业最大的部件供应商。生产的轴承成为行业标准。 1916年，哈亚特公司与联合汽车公司合并。 1918年，通用汽车公司受够了联合汽车公司，斯隆成为负责部件生产的副总裁，是通用汽车公司管理委员会的成员。 斯隆说 ”在独裁者的领 导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。 ...... 如果通用汽车 想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。 一个伟大的工 业组织需要许多的指挥头脑。“1. 创造了一种 、不带感情色彩的 ，他们在可获得 信息的基础上，而不总是依靠直觉，制定决策。 他为管理建立了向上发展的阶梯：他将管理变成可靠地、有效的、像机器一样的过程。 2. 创造了一个新的组织形式。一种 1902年，跟他的堂 兄弟们一起接管了巨大的家族企业：杜邦公司。人物简介 人物简介 小阿尔弗雷德 . 普雷查德 . 斯隆 著作罗莎贝丝 . 摩丝.坎特《公司中的男性与女性》（1977 ） 《变革大师 ――美国企业中的创新和企业家精神》（ 1983） 提出创业后企业的概念。 提倡创新，并 提出建立和保持创新的方法。 以及在新的环境中实现有效管理，对人的技能的新的要求。 在授权方面，虽然她没有使这种做法得到推广，但是她引起了大家的兴趣。 生于 1925年。参加过第 二次世界大战，后进入安迪奥奇学院， 在那里受到他的导师道格拉斯 .麦格雷戈的影 响颇深。后来追随导师来到麻省理工大学。 20世界 50年代，贝尼斯 是早期学习群体动力学的那批学生； 60年代，他成了未来学家。 贝尼斯曾担任 辛辛那提大学的校长。后回到学术界，成为研究领导的学术领袖。“ 几乎总是这样 ，只要我一开始考虑问题，我就在思考领导才能 ”管理思想贡献主要成就9. ：追求卓越的冒险皮埃尔 .杜邦 人物简介华伦. 贝尼斯。作为该公司的 财务主管，他引进了一系列具有创造性的财务指标和衡量系统。 在其副手的帮助下，为公司会计和财务系统注入了最基本的职业风格。1920年接管通用汽车公司，给斯隆研究公司组织的机会。大型组织要求组织中的个人做到组织利益高于个人利益。 《临时社会》（ 1968）”。该书揭示了新 的组织形式。这种形式贝丝把它设想成以临时委员会为主的一种机构 ――大致与官僚主义直接对应 ――可以摆脱等级制度和毫无意义的文案工作的束缚。 他将领导才能定义为“ 拥有远见是一回事，把它变成成功的行动则是另一回事。著作韦伯理论思想根据韦伯的观点，在新兴的工业化社会里，组织的根本形式就是官僚体制。 韦伯所说的官 僚体制的特点是：层级制度、非人格性、执行既定的规则、工作成绩决定升迁、 劳动的专业化分工、以及效率的原则。 韦伯不是鼓吹官僚制度，只是详细地描述这一制度。 德国人普鲁士体制与大型组织的很好吻和关于领导才能的研究 对于领导特质的研究贡献 关键理论 日本的思想 组织理论他是 他在书中写到： ”经理职能的关 键首先是建立沟通的系统； 其次是促进保证关键活动的安全； 第三是构建和定义目标。“。他认为 ”管理的核心在于制定决策“戴明 约瑟夫 . 朱兰 奇迹不会简单地发生。 所有质量管理活动都有一定的贡献， 但他们只能延长病体的生命， 而不能阻止下滑的发生。 。 对 那斯华公司 福特汽车公司 福罗里达电力照明公司80年代，柯达在 全公司范围内开展质量管理运动，大师级人物切斯特 .巴纳德的《经理的职能》3. ：发现组织对巴纳德来说 ，企业总裁不应是简单的满足短期目标的独裁者，而是组织价值和组织目标的培育者。 组织价值观和组织目标应当转化为行动，而不应成为无意义的、激励人的措辞。 巴纳德认为，商业组织不过是使人们实现单个人所无法实现的目标的一种方法。 巴纳德提出工作还有一个 道德的维度 需要管理者考虑。（泰罗肯定没有意识到这一点。）关于质量管理的局限性质量管理 首创 通用汽车的斯隆首先实践，取得了好的效果。 这种组织形式在大型组织中的推广使 成为一种 。一些企业以真正的魄力和努力来实践质量管理的理论。 质量管理在美国的风靡。 实践推广 一些企业接受了这个思想，但却没有货的期待的收益。 对竞争优势的性质进行了彻底的重新评价。1950年，《财富》 500强中有 20% 企业是分权的。 1970年，比例上升至80%。 1956年， IBM宣布将公司分成6个自我管理的事业部，每个事业部都集中生产一种产品。 20世纪 80年代， AT&T 加入这一潮流，当时该公司试图吧自己从一个以生产为基础的官僚机构转变为销售型组织。但是一切都没能让公司达到目的。新竞争者的进入 替代品的威胁 买方的讨价还价的能力 卖方的讨价还价能力 现在竞争者之间的竞争 波特指出： ” 这五种力量的 总强度决定了在某行业中企业是否有能力平均赢得超过资本成本的投资回报率。 ‘五力 ’的强度随行业 不同而不同，并且随行业的演变而演变。 “ 差别化战略 成本领先战略 集中战略 波特阐述的这 五种力量为企业提供了了解所在特定行业的一种方法。 最初，人们消 极地把它们理解为对竞争情况的事实进行了有效陈述； 不过现在，人们把它们看作是一些规则―― 如果组织想在特定市场内形成影响力，就必须改变和挑战游戏规则。这一潮流的关键推动者是阿尔弗雷德 .钱德勒。他在经典著作《战略与结构》中对通用汽车的工作大为赞扬。 在于&清楚地 ， 他指出多个事业部的主要 是他们有时间、信息和体力来从事长期计划和评估工作。&五种竞争力量 提出五力框架优秀管理实践多事业部制 评价及推动彼得 .德鲁克对通用汽车赞赏有加。 1943年秋天，通用 汽车公司邀请德鲁克来研究通用汽车。 这一工作有效 地推动了本世纪最伟大的管理思想家的职业发展。 研究的结果是 。 当代思想家舒曼特拉 .高沙尔和颗粒斯托弗 .巴特列特指出： ” 也许是最重要的一个管理创新， 他可以帮助企 业在规模和多样性方面得到发展，突破他所替代的职能组织的限制。 “ 斯隆建立的分 权结构是围绕一个汇报和委员会机制运转的，者最终使组织变得笨拙。 随着时间的推 移，公司内设立了越来越多的委员会。 严格的目标和 对成功的狭窄界定，限制了组织的创新能力。迈克尔 .波特的 《竞争优势》（ 1980）竞争优势提出三类通用战略缺点 读者运用及评价20 ――60――五力一度被认 为可以提供所有的解决方法， 但现在人们认为把它看做一种会更好。比利 . 杜兰特带领别克汽车从产量37量到 8000量。 但是，因为担 心依靠单一产品的额公司会面临失败的命运，所以提出建立一个轿车生产的联合体，从此走上兼并的道路。1908年，杜兰特买下了奥尔德斯汽车公司 75%的股份，将其与别克合并成立了 通用汽车公司 。是一本公式简单、意图更简单的书。 贵在行动 接近顾客 行自主、倡创业 以人促产 深入现场，以价值观为动力 不离本行 精兵简政 松紧结合 他们信奉：管 理既是科学也是艺术，他们拥护人甚于数据。 相反的 。 他们重新发现了与《竞争大未来》的作者之一加里.哈默尔说： &在本书中彼得斯和沃特曼避免了肤浅以及同义反复。 事实上，许多企业把精力放在企业经营活动研究、精心制作计划系统及（据说）严谨的财务分析上， 使企业丧失了灵魂--当然也失去了对顾客的关注。 彼得斯和沃特曼提醒管理者们，成功通常来自把寻常事做的非同寻常的出色。&通用汽车的兼并之路：别克 -奥尔德斯 -奥兰克 -卡迪拉克 -...... 杜兰特时代1910年，由于 T 型车风靡全球，18家汽车制造商消失了。比利 .杜兰特离开通用。 1916年，杜兰特用离开通用汽车后创立的雪佛兰换来了通用汽车的大部分股份，重新坐到他一手创立的公司的驾驶座上。
年间，杜邦家族花4900万美元购买了通用汽车29% 的股份，后又追加了8400万的投资。 （ 1962年，减持股票时收了 20亿红利，而股票价值超过 30亿美元） 1920年，杜兰特离开公司之前，公司已经收购了数十家汽车生产和配件供应企业。 杜兰特让通用汽车在 4年内就达到了 1916 年的8倍。结论，成功企业的8大特征 汤姆 .彼得斯和罗伯特.沃特曼的 《追求卓越》（ 1982）杜邦家族的投资带来了通用汽车公司的全盛时期。顾客服务关键的理论杜兰特的问题斯隆有技巧地 、聪明地与接触的创业企业家杜兰特紧密工作在一起。 在认识到杜兰 特价值的同时，也认识到杜兰特管理风格已经落伍。 独裁者管理风格无法适应组织的发展需要。斯隆的思想 通用汽车 评价 典型企业 斯隆的研究斯隆说 ”在独裁者的领 导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。 ...... 如果通用汽车 想抓住未来的远大机会，就必须在组织智慧的指引下发展。 一个伟大的工 业组织需要许多的指挥头脑。 “ 斯隆对杜兰特 管理方式思考的中心问题，就是组织的问题。杜兰特建立的组织很难管理。 到了杜兰特后期，斯隆建议研究组织运行方式。被杜兰特否决。1920 年，在皮埃尔 .杜邦接掌权利 后，批准了斯隆的计划，研究一家公司如何组织起来，以及这样组织起来的原因。斯隆的研究工作，后来成为他在剩下的职业生涯中取得巨大成功的基础。《经济学家》杂志评论她： &坎特大师仍以 社会学家的眼光研究她的对象， 他并不把企业 看作是把投入变成产出的微观经济系统， 而是将其视为 意在改造个人，使之成为追求集体目标的小社会。 “ 坎特通过对企 业活动进行复杂的研究分析，描绘出一个更强调以人为本的企业世界的可能的景象。 这由较小或不 那么冥顽不化的组织来推动。她引入 & &的概念， 把传统的大企业力量与小企业的灵活速度结合起来。 坎特整个思想 的关键在于创新。她把变革大师定义为 “一些擅长预测 需求和领导生产改革的人和组织 ”。 与变革大师相反的是尽力束缚创新的 “反抗变革者 ” 坎特认为变革 与创新从根本上是密切相关的。 （此处，与福列特的理论有明显相同之处）”，即在有企业家推出新行动的伊始， 第一类技能是 “ 说服他人拿出信息、支持和资源的技能。斯隆时代1923年，斯隆成为公司总裁。 斯隆任职时，杜邦对他的评价是 ”在公司运营方 面、在建设强大的生产和销售部门方面所取得的巨大进步，在很大程度上应归功于斯隆先生。 “ 斯隆用清楚提出的政策和有才干的经理人员取代了杜兰特无规律的独裁管理方式。 在过去 50年里，他重新塑造了通用汽车，改变了该公司的管理模式。斯隆将公司划分为 8个事业部 ――5个汽车生产事业部和 3个配件生产事 业部，这是其组织研究的一个成果。 斯隆想在杜兰 特积累起来的大杂烩里生产出更多品种的产品。 罗莎贝丝 . 摩丝. 坎特的《公司中的男性和女性》（1977） 和《变革大师 ――美国企业中的创新和企业家精神》（ 1983） 人力资源管理 斯隆接管通用汽车 组织重塑随着通用的发展，他的组织结构日渐成型。公司的每个事业部都对自己的商业运作负责。 每个事业部有自己的工程、生产和销售部门，但都接受公司总部负责整体战略和财务的各个职能部门的领导。“”，而不是 “分割的 ”方法。斯隆的组织模式赋予事业部前所未有的责任。斯隆的管理思想的核心是：要明确每个人的责任。 斯隆的多个事业部的组织形式意味着， 总经理有了更 多的时间集中思考战略问题， 具体的经营决策则由一线人员制定，而不是由遥远的总部人员制定。当福特还在坚守T型车是，通用汽车增在大步向前迈进。公司车型的改变经过深入而仔细的计划研究、发展和测试。大量创新涌现。 在经历多年的单调的T型车后，市场以极大的热情回报通用的各种创新。第二类技能是 第三类技能是在更好地利用团队和员工参与相关过程中的技能。为了在这种一 体化的、刺激创新的环境中实现有效管理， 人们需要三类新的技能内部创新及市场变化 同时代另一个组织创新典范，提出了80年代，贝尼斯和其他研究者使 重新为人所重视。 贝尼斯承认，从那以后 “领导才能已经 成为研究领域的一个重头戏。 对其发展的关 系和兴趣不止在美国，实际上全球都在关注它。 ”―― 如何将个别创新者发起的微观变革与宏观变革或战略方向的调整联系起来 。的概念。宝洁公司贝尼斯的研究 工作坚持人文的立场，反对那些源于军队的英雄崇拜。 他认为领导能力不是什么罕见的才能； 领导者不是天 生的，而是可以后天培养的； 领导者通常是普通人 ―― 或者看上去很普通――并不具备什么天生的领袖魅力； 领导才能并不 是只存在于组织的高层人物身上，而是与所有层级得人有关； 领导才能不是指控制、指挥和操纵。 贝尼斯在领导 才能方面最著名的研究设计了对 90位美国领导者的分析。 这 90为领导者有四种共同的能力 他将领导才能定义为“ 拥有远见是一回事，把它变成成功的行动则是另一回事。 能接受别人的真实状态； 能以显示的态度看待事物 能彬彬有礼地对待所有人，甚至包括关系亲密的人 能信任别人，及时有时这样做需要冒些风险 能在意见暂时不统一、暂时的不到承认的情况下坚持不懈。 领导者对自我 评价是积极的，贝尼斯称之为 “情感智慧 ”。 这种能力的特点是：“情感智慧 ” ”。1931年，提出的这项研究成果为 使品牌管理成为一项管理职能 奠定了基础。 宝洁公司认识到，将本公司组织起来的最好方式是： 将责任赋予每一个个人―― 品牌经理。 品牌经理的雏形产生于20年代， 但直到 1931年公司的市场推广部经理 内尔 .迈克埃尔罗伊 才在明确不同的人负责管理相互相竞争的品牌基础上创造出这一营销组织形式。301929年开始经济大 萧条。在萧条和罢工冲击下的 20世纪 30年代，企业中 人性方面的问题是持久的。华伦 . 贝尼斯的《临时社会》(1968) 和《创造的生活》人，才是未来。领导才能IMHO罗斯福新政它把 ”工业民主 “一次提到了工 商业界议事日程的最前面。 1933年，劳动环境和有关的法律以一种令人惊讶的速度得到改善。 《时代》杂志宣 布罗斯福成为当年年度风云人物时评论说 ”不管工业民主 这个词的含义是什么，它都是总统复兴计划的核心。 有了国家劳动委员会来使 “工业民主 ”具体化，美国 商人们就不必对此感到恐惧“ 从理论上说， 科学管理的逻辑是非常强有力和不可辩驳的。 然而实践中， 企业引入大规模生产和科学管理技术后， 劳动者的士气通常会有所下降。 管理学开始关 心人的方面，这不是出于人道的考虑，而是因为绝望。 公司希望能够实现生产力的最大化。时代背景 管理作为一种 职业，已经为人们所接受，这是一个巨大的飞跃。 管理者在他们 周围建立了职业化的全部武装 ――教育机构、研究机构和各种协会。 职业经理人的 权利不断扩大，所有人都在关注大企业，这些产业巨头迫切希望不断前行。 现代公司满足于其规模的巨无霸。 在“协同 ”概念的刺激下，公司建立起错综复杂的阶层。70理论无法有效指导实践 使得工商界对管理学绝望70工商界对科学管理为什么不能对生产力和 人的行为产生革命性的影响这个问题，知之甚少。时代问题 工商界希望搞明白 人们如何在工厂里工作 人们在实际工作中会关心什么 什么因素能激励人们进行工作 影响人们精神和生产力的因素是什么 工业基金会资助 学术界开展研究 时代特征 洛克菲勒基金 会给哈佛大学工业心理委员会提供一项连续 5年每年 10万美元的资助， 用于研究显示的工作情况。 这项研究具有开创性和奠基意义。50年代的公司人和60年代的大公司创造的管理极乐世界在 70年代发生内爆。 1974年的一项研究显示， 75%的人不喜欢他们的工作。 年间，每千名工人你按群失业天数：英 531 天/千人，美 382，德 31，日本 96.，在二者的共同作用下， 未来将不同以 往，需要仔细筹划，需要不同的深刻见解和新的技能。 转向欧洲 团队工作 工业民主 未来学家。当时其他人的观点，《财富》杂志创办人亨利．卢斯” . ....美国经济已经达到了能满足所有或者说几乎所有需求的程度。 它不仅能够满足 “资本主义 “和”社会主义“的需求， 而且，还 ――。洛克菲勒基金会资助的项目， 取得结果的试验是由艾尔顿 .梅奥带领 一组研究人员在西方电气公司设在伊利诺伊州辛辛那提的霍桑工厂做出来的。 试验从对工厂 开始。 试验结果表明 ，照明强度没有发生改变， 但劳动生产率得到了提高，这是如何做到的？ 研究小组意识 到，他们漏掉了一些重要因素： 参与试验的工人的人际关系、工作态度、情感和感觉。1.在这样的小组中有复杂的社会关系在起作用。 2.人们总是参与各种游戏。 在这种情况下，他们基本上分为 2组―― 坐在车间前部和后部的各为一组。 3.该小组在工作 中的个人动态变化的复杂关系。小组中存在小集团。 小集团的目的 是为了在管理层面前保护工人的利益。 这个小集团是个复杂的小社会，他们控制了这个团体。关键词发现 人物简介。在70年代普遍自负情绪的氛围内，在一个有着坚强的信念和忠诚的世界里，发出怀疑声音的人。认为世界充满变化和不确定性。 托夫勒把 ”未来的冲击 “一词看做 ”文化冲击这个概念的类比物。 在未来的冲击 下，你虽然仍然留在原来的位置， 但由于你所属 的文化改变得太快，使你产生了如同置身于另外一种文化中的迷茫感“ 关键试验和结论 阿尔文 . 托夫勒 《未来的冲击》（1970） 。“小组决定更加 仔细地研究一个团队是如何工作的。 选择工厂的继 电器绕线几组工作室作为下一步实验对象。 研究对象包括 9名架线工、 3名电焊工、 2名检查员和 1名监工。文章《作为一种生活方式的未来》（ 1965）霍桑工厂试验 有益的教训看起来组织很 好、管理也很好的小组，事实上根本不是那么回事。 他们并没有得 到严格的控制，不容易管理，也得不到别人的理解； 事实上，他们 是一个复杂的人际关系网络，权力分配是动态变化的。 人们在一起工 作一段时间后，很容易形成自己的地位系统、 文化和结构，这些常常是与管理的目的相背离的。 如果管理层忽 视或错误地对待这种人性的愿望，必然会导致管理方面的失败。 理解非正式组织中的结构和人际关系，对于任何组织的成功管理层来说，都是非常重要的。 梅奥总结： ” 。“托夫勒后来说：“《未来的冲击 》提出，企业自身会重复重组， 因此他将不得 不减少阶层，（采纳）我们所说的临时机构制度。 对许多读者而言，这个说法危言耸听。 ””即使部分实现的案子化办公室都足以 即将来临的文 字震荡，不仅意味着一些新机器， 以及 它还意味着著作关键人物 《第三次浪潮》4. ：关于人的探索霍桑试验的重要性在当时， 因此，霍桑试验的结论对于当时的管理者而言是非常重要的。 泰罗发现了工作。 福特探索出大规模生产的工作。 斯隆将工作组织起来。 霍桑试验发现是人在工作。 历史上， 20世纪以前，关 心人的管理出处都很少见。 大部分都是在 所谓领导的假面具下的暴力统治。 19世纪所谓一些慈善家显得鹤立鸡群。 他们的榜样作 用常常不能成为工商界的主流。 为何饶了这么大的弯路发现是人在工作？ 人物简介，问题在于， 。 战略被理解为 一分析为导向的决策方法， 而不是需要一定程度的创造力的问题。 管理教育也是整齐划一的，全世界的MBA课程的主要教育基础就是案例研究。 有案例的会做，无案例的就不会做了。评价有一个戳破管理自负泡沫的人。 博士论文《工作中的管理者：通过结构性观察确定他的活动、角色和计划》 他发现，管理 者们并没有花时间仔细考虑长期问题，而是成为瞬间事件的奴隶， 一次专项、一个电话就可以牵着他们的鼻子让他们从一项任务转向另一项任务。 著作 《管理工作的实质》（ 1973） 亨利 .明茨伯格20世纪早期的企业家缺乏人文关怀，不是独特现象。澳大利亚人艾尔顿 .梅奥是该委员会总的一名成员。贡献霍桑工厂实验。 在霍桑试验之 前，当时常常将劳动者工作生活与机器相比。 企业是一种机器，是资本主义的庞大机器。” “ 展现出来的景象并不美好。 明茨伯格的研究触及并探查了 表面上看，管 理者考虑重大的战略问题，专业的决策指定是他们的职业。 但事实上，他们为情势所迫，在一项又一项任务间疲于奔命。1976年麦肯锡年轻的管理咨询顾问汤姆. 彼得斯对三个方面的企业实践，评价 艾尔顿 . 梅奥 著作 《工业文明中的人类问题》以揭示之间的关系的性质。 找到更有效率的人性化组织新方式梅奥作为一位 生物学家，他将企业看作是有机系统，复杂且总是在改变人类。 他在书中写到：“有生命的系统 最好被看作是一系列的取得均衡的变量， 某一个变量的 改变都会引起整个系统的改变。 ” 梅奥认为，由于人类自身的原因，人群组织容易出现机能失调的行为。主要成就70。）去全世界范围内找出最优的组织实践。 麦肯锡公司派汤姆.J.彼得斯（ 麦肯锡以为年轻的 他花了 8周时间收集信息，访问了 12个商学院和许多欧美公司。评论梅奥的同事弗里茨 .罗斯里斯伯格写到“尽管梅奥为所 有人在所有地方寻求发展的机会， 但他还是清醒地认识到不平衡发展的可能性。他看到， 很多事情是不以人的意愿为转移的，都会起作用或失效 。 例如，由于小 集团的团结和其中成员对情感安全的需要，工人中存在的产出限制是起作用的； 但当小集团认 可企业的经济目标后，这种限制就不起作用了。 ” 美国女子。曾 加入泰亚学会和马萨诸塞州的剑桥女子联合会。 曾就读于英国 剑桥大学的纽恩汉姆学院。 她的职业生涯大部分花在社会工作中。是前战时抵抗组织领导。 奥斯陆劳动心理研究所的创办人， 该机构已经成为斯堪的纳维亚工业明珠实验的中心。彼得斯到访的时候， 他正在进行挪威油罐劳动小组自治的实验。艾纳尔 .索斯路德 艾里克 .特里斯特欧洲的管理思想者和 实践者与美国的不一样。 研究过程 （1976年） 第一站：斯堪的纳维亚麦肯锡公司（ 1976）美国的研究 关键人物管理思想 《新政府》（ 1918） 颇具影响力。 阐述了她的标注性思想―― 动态民主。 著作 《创造性的经验》（1924） 她的第一本商业导向的著作。英国工业民主倡导者彼得斯参观了 由技术员控制作业速度的沃尔沃汽车厂， 以及位于斯德哥尔摩郊外，采用新的社会技术设计的斯堪尼亚工厂。斯堪的大企业， 与美国人知道的大企业不一样。 玛丽 .帕克 .福列特《动态的行政管理》她警告说： ”我们应当记住 ，我们永远不能将人与机械截然分开。 企业中人际关 系的研究与生产精英中的技术研究密不可分。 “ 梅奥提出了工作场合人性化的观点， 但他仍认为工人的行为受到 “感情逻辑 ” 的支配， 而老板们的行为则受到“成本和效率的逻辑”支配。公司主席兼执行总裁威尔福雷德 .布朗的 这个委员会与 以往无力的工人代表很不同。 没有工作委员 会全体成员的同意，公司的任何政策都不能发生改变。 委员会中任何一个人都有否决权。与专家和观察家们所期盼的结果相反， 公司从没有因为委员会的摩擦而导致暂停生产。对这个试验起到了作用。 评价 福列特的观点比梅奥和霍桑研究的观点超前了一大步。成立工作委员会。 废止 ”打卡“制度。卓有成效的改革措施理查德 .帕斯卡尔在《 艰难的管理》一书中引用了一位日本管理者的话， 他对此做了重要的观察”没有发现什么 错误。但霍桑试验是从一个错误的角度来研究人的行为的。 你必须了解获 得授权的工人的想法，赋予他们与其知识相关责任， 通过持续的价 值观教育把那些落后的个人拉回到集体中来。 而霍桑试验则 充满了自满的优越感和父亲对孩子似的假设。这是不正确的理解。“德鲁克回忆， 西方人大大忽视了福列特的研究工作。 而这位西方思 想家在日本获得了巨大尊敬――那里因有一个福列特协会而骄傲。 二战是管理实 践和理论发展历程中最重要的事件之一。 它把新生的人际关系学派和此前 40年中已经得到熟练掌握的大规模生产技术结合在一起。 英国冰川金属公司工业民主长期试验（
） 及埃里奥特 . 杰奎斯的理论成果 工业民主 第二次世界大战 年战时生产委员会主席唐纳德.纳尔逊后来客观评价说： ”美国的展示生 产工作也许是最伟大的集体成就。 它使古代的 7大奇迹看起来 像是一个小男孩儿在一个下雨的星期六下午随便做出来的。“该实验成功地揭示出了传统的组织图是多余的东西，重要启示英国冰川公司工业民主长期试验的一位最有影响力的研究者人物简介该书根据在冰川公司的研究写成。 提出了他的工作价值理论。 阐明杰奎斯在研究中观察到的东西： ”官僚机构的明显面目是模糊不清的。 这种多层级、 冠有各种头衔甚至经理人员与下属之间的关系都附着含义的结构模式是莫名其妙、毫无道理科研的。 “ 他的解决方案是： 。 衡量管理者绩 效的标准是决策的长期影响。 冰川公司项目的效应很难评估，其效应知识复杂拼图中的一部分，没人知道完整拼图是什么样子。《企业文化之改变》（1951）8. ：组织瘫痪埃里奥特 . 杰奎斯 著作 关联人物及成果 时代背景美国的生产量是日本和德国加起来的 2倍。劳动生产 率超过历史最高水平。整个经济以惊人的方式走出萧条。 美国 GDP从 1941年的 913亿美元，增长为1945年的 1666亿美元。 因为战时生产 ，制造业的产出几乎翻倍，农业产出增长 22% 。 美国政府总支出翻1倍，共计支出达4000亿美元，战争结束，政府背负 2600亿美元的巨额负债。战败国以及一些遭受战争蹂躏的国家 以惊人的规模和速度得到恢复。日本人在被最后打败之前就开始计划他们的未来。（德国企业家也一样） 日本受益于麦克阿瑟将军重建日本承诺。日本人知道了质量控制的概念。 质量控制很快在战后的日本得到了确立，期推动力是不可逆转的。1950年7月，戴明在东京工业俱乐部做讲座时，日本的质量控制工作又向前推进了一步。《官僚主义通论》（1976） 美国备战走出大萧条 生于 1907年。 英国杰出的思想家。20年代在剑桥大学的卡文迪什实验室与 5位诺贝尔获奖者一切工作。人物简介 关键实践与研究管理咨询 &商学院 关键词 营销 质量管理 日本IBM IBM公司不仅将所有设备供政府随时调遣，而且还扩大了产品线，生产向勃朗宁自动步枪这样的产品。在寻求分裂院 子的方法过程中，物理学家卢瑟福勋爵为了打破科学家们的专业局限性， 决定每周举行 会议，讨论困难提出新问题。 早期观察 各公司的备战情况莱万斯观察到 如果一流的思想家都能提倡谦逊并在他们的研究工作中分享知识， 那么其他人为什么不能这样做？ 成为英国国家 煤炭理事会的首任教育和培训主任后，他开始实施自己的想法。 他认为煤矿管 理人员和矿工必须认识到他们自身所面临的问题，才能试着去解决它们。 他声称没有必要雇佣专家指导小组”里格 .莱万斯 。” 行动学习理论 初步实践和理论形成 欧洲的重要 试验和理论他认为当问题暴露出来并且在“患难与共 ”的小团体内共同分享时，学习就产生了。通用汽车通用汽车公司总裁威廉姆 .努德森成为美 国战时生产工作的中心人物， 在国家防御咨 询委员会负责工业生产，随后负责战争部的生产工作。 通用汽车成为 美国最大的军事合同承包商。
年间，通用汽车90%以上的产量都是战略物资。 1943 年，美国汽车 工业的产出比站前增加了一倍；到1945年秋季战争结束前， 汽车公司生产 了美国所有武器和战略物资的 20% 。 站前因经济大萧条而闲置的工厂，重新焕发生机。 战时，哈佛商 学院暂停了所有正常平民教育，为5291 名部队学员进行战争培训项目。 哈佛高级管理项目在1943 年成为战时管理培训项目。70年代，布鲁塞 尔被选作欧洲共同市场的首府，比利时人认识到形成国际化思维的必要性。比利时人对行 动学习的理论做出了积极响应。 不同组织的高层经理相互交流，相互帮助解决各自的问题。 比利时经济获 得了引人注目的复兴（管理思想可以确实产生生产力的有力证明。） ――70年代，比利时工业生产率提高102% ，英国同期提高28% 。 如果用每小时创造的 GDP而不是人均 GDP 来衡量国家的 运行情况时，比利时排名从第10上升到第 1。 有影响的实践战时巩固了管理咨询顾问和商学院的作用。主要的管理研究人员也做出了自己的贡献。 政府在寻求解决涉及大量管理实践的问题时，也需要咨询顾问。是莱万斯在煤炭理事会工作时的同事。 是 70年代风格的 “ 各阶级合作主义”的解毒药。 受到吉米 .卡特总统的喜欢和支持。这些煤矿希望通过提高采矿设备的自动化程度来提高生产率。 但事实并不支持这种观点。人物简介E.F. 舒马赫W. 爱德华兹 .戴明1950年7月，戴明在东京工业俱乐部做讲座时，日本的质量控制工作又向前推进了一步。《小即是美》著作关键人物 盛田昭夫其观点与通常 的质量控制理论不同，他强调管理中的缺陷。 如果需要达到高质量，就需要管理层的领导。 日本人， 1921日本人 , 战争标志着大 规模营销的到来，而且是以不同寻常的方式出现。 待在法国北部战壕里的部队被看做是未来的消费者。5美分买可乐问题 发现 对已引入自动化程度更高的 采矿方式的英国煤矿的研究。团队工作松下幸之助5. ：战争的教训大量生产技术的引入，导致工人工作关系下降，沟通不充分，旷工和受伤增加。 研究员弗雷德 .埃默里就所谓的 问题发表报告。 是霍桑研究真正的追随者 ――尽管增加了心理感情。 埃默里主张： 组织应该有一个社会系统和一个技术系统组成。 社会系统包括 劳动分工、工作如何协调以及诸如工作满意这样的问题组成。 技术系统则由将投入变成产出这个转变过程所需要的工具和技术构成。 塔维斯托克人际关系研究所代表性研究可口可乐 成果 营销 美国服务于军人的品牌 箭牌建立了 60个移动灌装厂， 送到军中每个移动灌装厂两人操作， 每小时生产 1370瓶可乐。 战争巩固了可口可乐在美国社会的核心地位。贝尔宾对团队工作的绩效以及团队组成成员的类型如何对团队工作绩效产生影响的问题感兴趣。 他根据观察和测试的结果发现， 某些个性类型的组合比其他类型组合更成功 。 他意识到，如 果通过心理测试获得足够多的有关个性特征和小组成员能力方面的知识， 他就可以预测 特定小组可能是成功还是失败。 通过分析失败小组的组合缺陷，并进行适当的调换，失败小组可以提高成绩。 尖子人物 协调者 影响者 团队成员 完成者 执行者 资源调查者 专家 监控者和评估者 一度强大的汽车产业停滞不前。 美国作为汽油 消费大国，汽车没有那么小。 1974年，燃油限制 增加了人们对效率更高、车身更小的汽车的需求。 对美国生产商冲击很大，因为对手早已生产大量较小的更省油的汽车。 《无穷资源》的 作者、乔治华盛顿大学的威廉姆 .哈拉勒说： “...... 受欧佩克组织冲击，决定降低所有GM汽车的重量，每辆车减轻1000磅。 因为通用汽车 公司是工业时代最有影响力的企业，这一决定改变了全体美国人对汽车的看法， 结束了我们忽 视环境和环境承受能力的愚昧时代。 ” 像其他汽车厂商一样，通用汽车也逐步想其他地方寻找灵感。 位于斯堪的纳维亚70年代对沃尔沃而言是不错的年代。 1970年，第 200 万辆汽车下线； 第二年实现了连续20年的销售增长； 1973年发生第一次石油危机是，沃尔沃的生产率达到世界历史的最高水平。因盟军大量购 买，战争推动了箭牌口香糖的消费。 通常人们认为嚼口香糖可以缓解紧张情绪，增强警惕性及提高士气。亨氏、雀巢、斯帕姆午餐肉 ... 物理学家，提出了生产控制图的想法。 他发现追求理 论上的精确必然在实践中碰壁， 他找到的对策是找出质量统计方法，强调生产和供应的稳定性，把最终用的标准运用于生产商。 基本观点 追求生产中的变化最小化和人与人之间合作的最大化是向前发展最有效的途径。 梅雷迪斯 .贝尔宾 质量管理 沃尔特 . 谢沃尔特 实践 管理实践与理论 日本引人注目 的复兴不是简单的运用质量控制实现的。 其基础是坚强的企业家活力，以及融合了管理、社会及人的道德良心的企业。 创始人 盛田昭夫和井深大 索尼公司 盛田昭夫的才能使创造市场。 索尼是个开拓者，从来没像跟随谁。 文化方面。盛田昭夫强调 ”永远不要打破其他人的饭碗 “ 管理被盛田认 为是责任停止与开始的地方： ”如果面对衰退 ，我们不应该裁员；公司应该牺牲利润。 这是管理的风 险和责任。雇员是无罪的；为什么应该他们牺牲？ “ 关于顾客服务 在西方没有人考虑顾客服务之前，松下已经理解了这个问题。 “ 不要向顾客销 售吸引他们的商品，而要销售对他们有用的商品， ” 他说， “售后服务比销 售前的帮助更重要。正是通过售后服务，企业才能获得长期客户。” 松下的承诺体 现在他的家长式的雇用管理中。在公司成立早期 的一次经济衰 退中，公司没有解雇任何人。这增强了员工对公司的 忠诚。 对于日本不是什么新概念。 19世纪早期， 人本应行家山 片蟠桃和草间直方就把资本定义为 ”社会财产 “， 应该为了公众的利益而流通，而不是集聚为私人所有。 战时，美国战 争部急切希望提高生产率，引入了贝尔实验室以推广质量控制方法。 在谢沃尔顿风 格的质量控制下，军事工业发生了急剧的变化。 然而，在战后 紧接的几年里，追求更大产量再次成为经济的驱动力。 像西部电气公司一样追求质量的情况，至少从美国消失了。他界定了一个理想团队的 9种典型人员美国人的问题 日本企业松下公司松下幸之助冒险精神和家长式管理。沃尔沃已经具有更高程度的工业民主 ――员工在公司董事会中有自己的代表。 它设在卡尔马 的新汽车厂采用了创新的生产过程，包括运送汽车车体的自动运输工具。 工人在这家工厂里以团队形式进行劳动。 为满足市场需求，需要每年增产 400辆卡车 ...... 需要建立一家临时工厂...... 沃尔沃不愿做大量投资....试验新的生产方式 ..... 给12个人组成的团 队分配每天生产两辆卡车的任务 ..... 团队负责装配 、材料处理、质量控制和修正缺陷 ...... 试验很快获得成功 .....4个月内，卡车装配时间得到大幅下降， 伦德比卡车生产厂进行的试验激发了 团队每天还能利用空余时间检查已完成的工作，并为第二天制定计划。 他们对团队合作的更大兴趣。汽车产业 沃尔沃 在新总裁佩尔 .格伦哈马的领导下 开始进行劳动实践试验。 欧洲人典型行业松下提倡道德良心的企业。西部梦，公司人20世纪 50年代是富足的 10年。在此期间，道.琼斯工业平均指数增长239.5% （这是除 90年代外，情况最好的 10年）时代特征不论是家庭还 是工作，生活都完全可以预见得到。非常忠诚的公司人成长起来。 公司人详细、明确地筹划自己未来的职业和生活。 营销、品牌 关键词 企业文化 激励沃尔沃的经验引起了通用汽车的关注。 在1973年石油危机发 生前后，通用汽车开始试验社会技术系统。 在通用汽车的 一些工厂里，社会技术方法得到了试验。 年间，两家德 尔科电子电缆工厂在通用的咨询顾问的设计下，采用了社会技术系统（STS ）。 工厂取得了很 大成功，员工流动率更低、工作绩效较平均水平高。 但是公司其他地方并没有效仿这些做法。美国 通用汽车MIT 社会心理学家，生于 1928年20世纪的富裕和安全是的进入 60年代变得较为容易。埃德加 . 沙因 关键理论 提出心理协议的概念，揭示 出心理协议与洗脑的联系。 指出了克罗顿维尔的保守之处。 提出企业文化 罗莎贝丝 .摩丝 .坎特《公司中的男性与女性》/公司的发展滚滚向前。 整个世界似乎都是可预测的。未来可以被计划。 此时提出的目标管理也显得合情合理。目标管理的概念是那个时代的创造物。 目标 战略 职业经理人 关键词 时代特征关键人物 目标管理是时 代的概念。基于的假设是未来可以预见，未来可以被计划。 作者认为目标管理是苏联 5年计划的资本主义翻版。 MBO 为如何表述管 理的必然性提供了一个框架。 在一个稳定增长、技术成熟和开放的市场上，目标管理是自信的表现。 他在其两部著作中将制定目标作为管理者职责的五大基础之一。 当时在《管理 的实践》中的思想后来被称为目标管理 MBO 。 德鲁克 军事战略 德鲁克自己说该书是 ”第一本我们现在称之为战略方面的书 “。 作者认为，该书是现代对战略的理解的第一本集大成者。 把战略定义为 ” 。& 评价 阿尔弗雷德 .钱德勒《战略与结构》（ 1962） 历史评价 德鲁克《结果管理》（1964） 目标管理 企业文化 典型公司实践IBM通用电气公司克罗顿维尔管理提高机构小沃森 1956 年成为 IBM 的首席执行官。 1970 年退休。小沃森整理并阐明了 IBM的意义 ―― 最值得注意的是他的书《一个企业和他的信念》 在小沃森的领 导下，企业文化、公司价值和公司品牌都变得至关重要。 它们是把不断扩张的国际业务至于控制之下的粘合剂。 充分为员工个人考虑；IBM建立在 3个基本信念之上为使顾客快乐不惜时间； 尽一切可能把事情做好。他认为 。企业应先制定最佳可能的战略， 然后选择最合适的组织结构来实现战略。60年代早期，这 一观点被当做事实真理而被人们迅速接受，以前从来没人这样思考战略问题。 但20世纪末这个假设前提不断受到质疑。质疑主要源自”组织的结构左右了它日后在目标市场上的选择“ ...... 现实是混乱无序的，战略和结构混乱地纠缠其中。有影响的公司 形成了强有力的企业文化，这是一个重大发展。 这具有非凡意义和重要性。 这意味着公司 对人类生活的影响已经超越了法律规定的范围。 公司可以创造属于它们自己的有力世界。中西差异日本人把企业的成功与社会的改善、个人的发展和整个日本经济等更宽范围的内容联系起来。 在西方，成功被圈围起来，企业就是一切。当代的战略家加里. 哈默尔对钱德 勒的洞察力提出了较肯定的观点。 他说 ”那些反对钱德 勒的组织结构在战略之后的观点的人理解错了。 ...... 当然，战略和结构不可避免地纠缠在一起。 。 规模和复杂性 的挑战，加上沟通和管理控制技术的进步，产生了多事业部制和分权。 同样是这些力 量，经过几代之后，现在破事我们寻找新结构的解决方案 ――联邦组织，多企业联合和虚拟公司。 有先见之明的 历史学家廖若星辰，而钱德勒就是其中之一。 “这本书对管理 的基本原则进行了精湛评述。 德鲁克把顾客放在前所未有的中心位置上。 德鲁克关于企 业的含义最一针见血的解释是 德鲁克 1954年《管理的实践》”关于企业的目的，只有一个有效定义：。 市场不是由上 帝、自然或经济力量创造的，而是由商人创造的。 他们满足的需 求可能在消费者获得满足之前已经被消费者感觉到。 也许事实上， 人的需求支配着消费者的生活并充斥着他清醒的每时每刻。 但这只是理论上的需求； 只有当商人的行为使之成为有效需求时，消费者和市场才真正存在。 阐述了营销的确切性质和范围的真实本质。 销售方的组合Product。一切能满足需要或欲望的东西都是产品。 4P理论解释。。。。。。 Price。定价。定价变得日益复杂。 Place。包括公司如何以及在哪儿生产潜在消费者可得到的产品。包括分销和物流 Promotion。促销。包括很 多活动，沟通、个人推销、广告、直接销售、促销和公共关系，......他在洛克希德公司的经历是他第一本书《公司战略》的原动力。 安索夫相信 ”在一个商业企 业内存在制定战略决策的实用方法 “， 而且这种方法很容易为所有企业运用。 关于战略的决策 关于政策的决策 关于项目的决策 关于标准经营程序的决策 安索夫把决策分”” “ “安索夫区别了 4中不同的标准决策类型关键理论E. 杰罗姆 . 麦卡锡提出的 营销组合概念，即市场营销4P组合）、在20世纪50年代，大规模 的商业营销是时代的普遍规律， 4P理论是对当时占支配地位的营销组合的有用总结。 核心思想 然而，在当今 ，商业的性质已经发生了变化。数量不再是强调的重点，消费者满意成为关注的重心。 公司不能再盲 目地从产品入手，然后试图找到市场；而要把消费者作为经营的起点。 营销的性质也发生了根本的变化。 菲利普 .科特勒等学者建议的 4C组合 购买方的组合 第一个质疑公司的生产导向的人，提出了 营销 关注的问题 特德 . 列维特的《营销近视》 。 是真正改变观念的论文精选集中的一篇。和” 形成了可以制定 的理性模型 ―― 模型的核心是简单可靠的差距分析：“。 。他将“协同 ”引入管理学，用有说服力的简洁的 ”2+2=5“来解释这个词。 安索夫把战略管理看做”管理的一部分，通过 企业再有潜力满足目标顾客需要 通过 企业 市场需要的产品/服务和 产品/服务具有 来 企业的， 。伊戈尔 .安索夫《公司战略》（ 1965）6.：在梦想中生活其理论把营销和商业政策的本质更紧密地联系在一起。“协同 ”经常发现是 “2+2=3.5&，”协同 “成了任何可能 失败的公司联合的礼节性说明。 60年代，有很多没有形成协同效应的惊人例子。 RCA公司 伊戈尔. 安索夫不会同意RCA公司的做法。他的方法更具分析性，更有规范。关键理论 企业实践 战略管理公司应该是市场导向的，而不是生产导向的。列维特主张， 企业的核心问题应该是满足消费者而不是简单地生产商品。铁路困难重重 ...... 是认定自己从 事的是铁路事业而不是运输事业 ...... 对自己的产业所辖的定义是错误的..... 产品导向而非顾客导向 不能以想当然的态度看待成长 ――“事实上，不存在成长性行业 ”20世纪 50年代创造了一个消费时代。品牌不再是装饰品，而成为商业驱动力。安索夫提出的观点在钱德勒的战略 -结构联系的观点之上，增加了系统。模型关注的与其说是作为一个整体的战略计划，还不如说是企业的扩张和多样性。 安索夫模型是一连串复杂得有点儿吓人的决策。万宝路的品牌再生之路 评价 本田汽车公司广告针对女性吸烟者。 吸引男性吸烟者。本田“漂亮人骑本田车”早期在向战略计划转变的过程中，“迷失在分析中 ”确实是个威胁。 “回想起来，战 略计划的失败不应该令人吃惊。毕竟，它是由 商界业内人员设计出来的、用于解决问题的使用发明， 它对问题的理 解不够充分，并缺乏指导设计的理论依据。 ”安索夫这样反省。高保真音响播放设备 Hi-If 企业实践 雅马哈音乐学校 雅马哈 摩托车 汽车公司...... 1958年，第 15家假日宾馆开业；1959年，第 100 家； 1964年，第 500家。 1979年，威尔逊退休时，假日宾馆成了世界上最大的连锁宾馆。关于战略管理的学术争论持续了25年，结果出现 了一本反驳安索夫方法的著作， 改写了战略管理的基本原理。就是这本书。 明茨伯格认为 战略是不能被计划的。计划关心的是分析，而战略则侧重综合。 。 明茨伯格认为，1.一旦发生突然 事件，根据假设做出的战略就容易被推翻。 当一个新的世界秩序来临，计划者就只能孤身去重新创造早被以往的过去。2.美国汽车旅馆。 品牌世界新发现，品牌适用于服务行业。 麦当劳他改变了美国人履行的方式。 美国运通公司的标准绿色卡片。按照惯例，计划者吧主要精力用于收集 “硬数据 ”，而各种 “软数据 ”却完全被忽略。 “硬数据 ”存在软肋 ――”测量可以测量的东西“ 。结果必然使选择范围受到限制。 例如，明显倾向于采用” 成本领先战略 （强调经营效率，因为通常可以测量）， 而不是产品领先战略（强调创新高品质，这些通常较难测量）imho对安索夫方法的批判3.战略决策可以公式化的假设有缺陷。 明茨伯格 “计划的核心性 质，就是确定和保存各种类别。在20是世纪的头 10年里，恐惧和 需求激励人们去工作；然后是消费者的欲望激励人们去工作。 一些才华横溢的头脑发现，过渡时期，激励不是那么直接。 亨利 .明茨伯格《战略计划的兴衰》（ 1994） 他是人际关系 学派最有影响力、观点被引用次数最多的思想家之一。 他的研究工作影响和鼓舞着如罗莎贝丝 .坎特、华伦 . 贝尼斯和罗伯特. 沃特曼这样一些学者。 提出 X-Y理论 道格拉斯 . 麦格雷戈 战略制定具有如下特征 麦格雷戈万年提出，传给威廉. 大内 提出 Z理论 分析了日本人的工作方式，发现 Z理论很多思想的论据十分丰富。 包括终身雇佣 制、关心员工、非正式控制、全体决策、缓慢晋升、 借助中层实现消息上下通达、对公司的责任感和对质量的高度重视。 著作X理论是传统的 “胡萝卜加大棒 & 式的思维模式，建立在”大众是平庸的 “假设之上。 Y理论的基础是人希望且需要工作。而创造力的核 心性质，就是创造出新类别或对已有类别进行重新排列。 这就使战略计 划既不能提供创造力，也不能妥善处理以其他方式产生的创造力的原因。” 冲破就有模式的战略应该”像自然生长的 野草，而不是温室培育的西红柿 ......( 它们）可以在任何地方生根发芽 “ 由综合而产生。 非正式的、具有幻想色彩，而不是程序化、有固定形式的。 依赖于发散思维、直觉和潜意识的运用。这样才能带来创造力的爆发，形成新发现。 不循规蹈矩，而是出其不意，特别强调直觉。完全颠覆稳定的模式。 把管理者看作是适应变化的信息操作者和机会主义者，而不是孑然离群的指挥家。 必须在具有不连续变化特征的不稳定时间里运行。 战略制定采用 广泛的视角，因而具有幻想色彩， 需要众多技能进行尝试又能完成整合的成员参与。 理论实践 该书吸引了很 多人的注意，也遭到了一些谩骂和争议。 这是分析方法通行于世、并改变了管理工作的性质后，才进行的争论。 评价《企业的认识方面》7. ：了解战略工作激励 关键理论 人际关系学派 亚伯拉罕 . 马斯洛 需求 著作 克里斯 .阿基里斯 使命 弗里德里克 .赫兹伯格 双因素理论 著作研究方法：观察成功的、完全实现自己抱负的人，然后试着确定他们的共同特征 首先是生理需求，包括温暖、住所和食物。 研究成果：需求层次论 下一个层次的需求是社会或爱的需求和自尊心或自我尊重的需求。 当上述需求都 得到满足后，就会出现自我实现需求。 “越来越渴望成 为原来的自己，即成为自己有能力成为的人 ” 《激励与个性》 《良好精神管理》 论述了 ”开明管理 &的思想。20世纪 50年代到 60年代，管理逐渐成为一种职业。 钱德勒把管理 的发展归功于工业规模的扩大。 越来越大的企 业生产越来越多的产品，因而需要新一代职业经理人。 与亚当斯密 “看不见的手 ”相比，管理这双“看得见的手 ”可以更有效地协调产品流动，从而使之更有效地流向消费者。 成立的目的是为了培养和教育下一代管理者， 向他们传授管理技巧和实践经验。新一代职业经理人的主要提供者是队伍日益壮大的商学院。1881年成立。沃顿方法的基础是公司财务，从一开始就强行灌输给学生管理金钱的技术。保健因素（服务于人的动物需求） 激励因素（满足人的需求）宾西法尼亚沃顿商学院《激励因素》成立于 1900年，第一个宣布开始管理学硕士项目。 尽管不是严格的MBA，是MBA起源。1908年成立， 1910年授予第一个硕士学位。达特茅斯大学塔克商学院第一个要求学生具备大学本科学位才能进入管理课程学习的学院。40年代末和50年代，商学院在欧洲升温。 美国模式得到仿效。欧洲许多新学院都受到美国商学院的重大影响。 哈佛教授乔治斯. 多利奥特推动了INSEAD 的建立； 福特基金的一笔拨款是该学院创设的原动力； 哈佛提供图书，帮助INSEAD 建立图书馆。 哈佛案例教学法在多国商学院应用。 ......哈佛商学院 早期商学院19161914年就为工程师提供过管理培训。 1925年该学院开始授予管理硕士学位。麻省理工学院 美国在达拉斯工商界认识的帮助下成立。达拉斯的南方理公会大学整个 40年代，对商学 院的兴趣在美国迅速高涨。 二战后，成立了许多私立商学院，其中包括美国国际管理研究院，通常被叫做雷鸟。1959年出版了两份关于美国管理教育的报告。 两份报告批评说，商学院不比职业学校强， 还批评说，商学院40年代商学院其中一份报告作者罗伯特 .戈登（福特基金赞助）。 。 50年代末商学院另一份报告作者弗兰克 .皮挨逊（卡内基公司赞助） 典型的两年制美国 MBA模式诞生，第一年上核心课程，第二年上专业选修课程。 商学院注定能 得到严肃对待，从而使管理学成为学术科目。 培训项目带来大量现金，用于研究的资金越多，整个情况就越好。商学院通过 进行了反击。 是商学院最核 心的弱点。在后来的岁月里，成了优先考虑的问题。 它们也开展了研究项目，现在的美国商学院因此而出名。 MBA持续流行。 在接下来的 40年里，出现了无数新的商学院，数百万商学院毕业生因此发生工作流动。 巴黎工商业协会1931年引入管理课程。哈佛提供支持。 从很多方面来说，他是EMBA 的先驱。 欧洲对商学院的反应不冷不热。 例外20世纪前半叶的欧洲人对商学院几乎没有什么兴趣。关键管理人群 ――职业经理人......发展历史商学院供给20世纪前半叶欧洲涌现大量商学院。在马歇尔计划 和以美国为首的主动重建欧洲工业基础的计划的影响下， 美国观念传播 到了欧洲。这些观念包括：要认识到未来的商业领袖需要进行专门的训练。 可以追溯到 1946 年1958年在巴黎成立。 1959 年，第一次颁授MBA学位。瑞士洛桑的管理发展学院欧洲 欧洲商业管理学院（INSEAD ）40年代末和 50年代1970年 INSEAD 全体教员中只 有一位拥有管理学博士学位，而现在全体教 员都拥有管理学博士学位。 当时欧洲商业管理教育机会的缺乏可见一斑。 美国模式得到 仿效。欧洲许多新学院都受到美国商学院的重大影响。 哈佛教授乔治斯.多利奥特推动了INSEAD 的建立； 福特基金的一 笔拨款是该学院创设的原动力； 哈佛提供图书，帮助 INSEAD 建立图书馆。1965年成立曼彻斯特商学院 伦敦商学院 英国1965年成立亨利管理学院 克兰弗尔德学院 在哈佛的支持下成立，跟随哈佛。 创建于 1968年，该学院最初所有课程都是用哈佛教材。 偷偷达到了美国通过战争没有达到的目的。 印度管理学院 亚洲马尼拉的亚洲管理学院哈佛为胡志明市立经济大学提供为期一年的应用经济学项目 评价《管理百年》（斯图尔特.克雷纳）.mmap -
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