学习型组织 学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新 的知识和见解。 当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等 级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。 目录 概述 内涵 五项要素 特点 领导 横向结构 与企业再造 创建意义 展开学习型组织 概述 等级权力控业是以等级为基础，
以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。它强 调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。权力 控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的行和有效指挥具有积 极意义。但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能 适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。企业家、经济学家和管理学家 们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式， 学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。 学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。他是一位杰出的技术专家， 是 20 世纪 50 年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。他开创的系统动力学 是提供研究人类动态性复杂的方法。所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变 化的过程之中，仿佛是永不止息之流 。1956 年，佛瑞斯特以他在自动控制中学到的信息反馈 原理研究通用电气公司的存货问题时有了惊人的发现，从此致力于研究企业内部各种信息与决 策所形成的互动结构，究竟是如何影响各项活动的，并回过头来影响决策本身的起伏变化的形 态。佛瑞斯特既不做预测，也不单看趋势，而是深入地思考复杂变化背后的本质――整体动态第 1 页 共 16 页学习型组织 运作的基本机制。他提出的系统动力学与目前自然科学中最新发展的混沌理论和复杂理论所阐 述的概念，在某些方面具有相通之处。1965 年，他发表了一篇题为《企业的新设计》的论文， 运用系统动力学原理，非常具体地构想出未来企业组织的理想形态 ――层次扁平化、组织信息 化、结构开放化，逐渐由从属关系转向为工作伙伴关系，不断学习，不断重新调整结构关系。 这是关于学习型企业的最初构想。 彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人。作为佛瑞斯特的学生，他一直致力于研究以系统动 力学为基础的更理想的组织。1970 年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位后，彼得圣吉进 入麻省理工大学斯隆管理学院攻读博士学位，师从佛瑞斯特，研究系统动力学与组织学习、创 造理论、认识科学等融合，发展出一种全新的组织概念。他用了近十年的时间对数千家企业进 行研究和案例分析，于 1990 年完成其代表作《第五项修练――学习型组织的艺术与实务》。 他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而 使得许多组织无法有效学习。之所以会如此，正是因为现代组织分工、负责的方式将组织切割， 而使人们的行动与其时空上相距较远。当不需要为自己的行动的结果负责时，人们就不会去修 正其行为，也就是无法有效地学习。 《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整 体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折” 和“短寿”。该书一出版即在西方产生极大反响，彼得圣吉也被誉为 20 世纪 90 年代的管理大 师，未来最成功的企业将是学习型企业。学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上 宣告整个管理学的范式在彼得圣吉这里发生了转变。正是在这个意义上，不少学者认为，《第 五项修炼》以及随后的《第五项修炼实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论 框架的基本形成。 （吉林写作学会、长春理工大学联合主办《应用写作》杂志） 内涵 知识经济迅速崛起，对企业提出了严峻挑战，现代人工作价值取向的转变，终身教育、可 持续发展战略第 2 页 共 16 页学习型组织 等当代社会主流理念对组织群体的积极渗透，为组织学习提供理论上支持。结合研究现状，我 们提出学习型组织的内涵： (1)学习型组织基础――团结、协调及和谐。 组织学习普遍存在“学习智障”，个体自我保护心理必然造成团体成员间相互猜忌，这种 所谓的“办公室政治”导致高智商个体，组织群体反而效率低下。从这个意义上说，班子的团 结，组织上下协调以及群体环境的民主、和谐是建构学习型组织的基础。 (2)学习型组织核心――在组织内部建立完善的“自学习机制”。 组织成员在工作中学习，在学习中工作，学习成为工作新的形式。 (3)学习型组织精神――学习、思考和创新。 此处学习是团体学习、全员学习，思考是系统、非线性的思考，创新是观念、制度、方法 及管理等多方面的更新。 （4）学习型组织的关键特征――系统思考。只有站在系统的角度认识系统，认识系统的 环境，才能避免陷入系统动力的旋涡里去。 （5）组织学习的基础――团队学习。团队是现代组织中学习的基本单位。许多组织不乏 就是组织现状、前景的热烈辩论，但团队学习依靠的是深度汇谈，而不是辩论。深度汇谈是一 个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进入真正一起思考的能力。深度汇谈的目的是一起思 考，得出比个人思考更正确、更好的结论；而辩论是每个人都试图用自己的观点说服别人同意 的过程。 五项要素 建立共同愿景 （Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努学习型组织 力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。 团队学习 （Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过 集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。 改变心智模式第 3 页 共 16 页（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本 位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。 自我超越 （Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有 种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。 系统思考 （System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综 观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩 效，更能够带动组织的生命力。 特点 学习型组织具有如下九大特点：学习型组织的特点 组织成员拥有一个共同的愿景 组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是组织中所有员工愿景 的景象，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着组织共同的目标前进。 组织由多个创造性个体组成 企业的工作有两类，一类是反映性的，一类是创造性的。反映就是上级来检查了下级反映 一下，出了事故反映一下，反映有什么作用？最多能维持现状，绝大多数人、绝大部分精力都 用于反映，而没有用于创造。企业的发展是创造性的工作。没有创造企业就会被淘汰。 案例：长虹靠不断地创造，新产品一个个推出来，占据了上海市场，令当初小瞧长虹的彩 电企业一个个不行了，如今长虹已研制出液晶彩电。金星艰难奋起，能动用的资金只有长虹的 一个零头，金星靠的是平均一个月推出三个新产品获得一席之地。海尔来到上海，平均一个星 期推出两个新产品。 善于不断学习 这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义： 一是强调“终身学习”。即组织中的成员均应养成终身学习的习惯，这样才能形成组织良 好的学习气氛，促使其成员在工作中不断学习。 二是强调“全员学习”。即企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其 是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 三是强调“全过程学习”。即学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰.瑞定 提出了一种被称为&第四种模型&的学习型组织理论。他认为，任何企业的运行都包括准备、计 划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习和 工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。 四是强调“团队学习”。即不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调组织成员的合作 学习和群体智力（组织智力）的开发。在学习型组织中，团队是最基本的学习单位，团队本身 应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团队的努力来达 到的。第 4 页 共 16 页学习型组织通过保持学习的能力， 及时铲除发展道路上的障碍， 不断突破组织成长的极限， 从而保持持续发展的态度。 兼学别样 组织中的成员不仅要掌握本岗位上的工作技能，而且要学习了解其它岗位工作能 力。只有 这样，工作才学习型组织 能顾全大局、相互协作、高效，做到组织精简。 案例：宝钢电厂与一般电厂一样，由机、电、炉三部分组成，宝钢电厂硬是花了三年半时 间分批让这三部分工人都分别学会另外两种技术，也就是说，一个人可以做三种不同的事情， 经考核合格者才可以上岗，通过学习，原有机、电、炉三组，每班只剩下 13 人，比日本某世 界先进水平的电厂还少 1 人。宝钢电厂的做法在宝钢集团也得到了应用，宝钢成立时，年产量 670 万吨，工人 4 万多人，现在年产量 882 万吨，提高三分之一，工人减少到 1 万人。 扁平式结构 传统的企业组织结构是金字塔式的垂直组织结构，上下级之间是决策输送和信息反馈的逆 转传递，上情下达或下情上达都同样要经过中间的层层结构传递，这导致了诸如信息损耗大、 传递成本高、传递速度慢等不良后果。另外，企业内部的不同职能部门，往往形成部门职员之 间沟通与合作的障碍。这种严格定位、分级负责的模式在传统经济发展阶段由于行 业发展的可 预测性较强而比较有效。 但面对变化多端的现代化市场行情则变得反应迟缓， 缺乏灵活机动性。 西方经济学者把传统企业组织模式的失效归因于传统企业组织里一贯的“边界”，认为传统企 业之所以存在边界，其原因在于按照需要把员工、业务流程、及生产进行区分，使各要素各有 专攻、 各具特色， 但是经济发展的现实是经济信息化和全球化根本改变了企业生存的内外环境， 要求企业从内部到外部建立合作、协调、高效的机制，改变大规模生产观念为灵活生产，变分 工和等级为合作，调动职工积极性，协调外部经营环境，这就是对企业边界改革的呼唤。 学习型组织结构是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。 它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的 结果负责。例如：美国通用电器公司目前的管理层次已由 9 层减少为 4 层，只有这样的体制， 才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自 了解到下层的动态，吸取第一线的营养。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、 整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。 无边界行为 无边界行为是通用电气公司第 8 任总裁杰克韦尔奇提出的。韦尔奇反对通用旧有的“不是 土生土长的”第 5 页 共 16 页学习型组织 （nih）观念，提倡员工之间、部门之间、地域之间广泛的相互学习，汲取新思想，他说 “你 从越多的人中获取智慧，那么你得到的智慧就越多，水准被提升得越高”。这种“无边界”的 推广，使得通用公司将注意力集中在发现更好的方法和思想上，促使公司发展不断升级。 “无 边界”成为通向学习型文化和自我实现的关键一步。为了真正达到 “无边界”的理想状态，韦 尔奇坚决执行减少管理层次的决定， 加强公司硬件建设； 大力提倡全球化思维； 创立“听证会” 制度。“听证会”制度不仅使普通员工参与公司的管理，而且成为领导者和员工相互沟通、学 习的场所，大大提高了工作效率。 无边界行为是企业组织结构的创新。无边界原理认为，企业组织就象生物有机体一样，存 在各种隔膜使之具有外形或界定。虽然生物体的这些隔膜有足够的结构强度，但是并不妨碍食 物、血液、氧气、化学物质畅通无阻的穿过。得益于这仪现象的启发，企业各部门、上下级之 间虽然存在边界“隔膜” ，但信息、资源，构想及能量也应该能够快捷便利地穿过企业的“隔 膜”，象似没有边界一样。虽然企业各部分的职能和界定仍旧存在，仍旧有权高任重的领导， 有特殊职能技术的员工，有承上启下的中层管理者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远 远超过各个组成部分的功能。可以看出，无边界原理其实是以有边界为基础，并非对所有边界 的否定，其目标在于讨论让各种边界更易于渗透扩散，更利于各项工作在组织中顺利开展和完 成。 根据以上原理，企业必须对现有的一些组织结构边界进行重新定义。 （1）垂直边界 旧的垂直边界主要表现为、由传统的垂直式组织结构引起的内部等级制度，组织设置为层 层机构，各层都界定了不同的地位、权威及权力的上下限，其中的各个职位都有明确定义，位 高则权重，位底则权轻是理所当然的事。无边界组织突破了这种僵化的定义，撇开所拥有的权 威与地位，职位让于能力，以谁提出的建议更有价值为标准，只要利于企业发展的建议都会受 到重视和采纳、显然，新的垂直边界（实际上任何时候都不可以完全抛弃边界）提高了企业各 级间的可渗透性，使企业能聚集所有职工的智慧，从中得到上佳的决策。 （2）水平边界 旧的水平边界正如房间的隔墙存在与企业内不同的职能部门，不同产品系列或经营小组之 间，由于各职能部门都依据自身的进度表行事，往往与其他部门发生矛盾和冲突，各个部门都 不顾企业的整体目标而片面夸大自己的目标，从自身专业或部门的立场来评价公司的政策，难 怪“政策的制订或计划的编制通常是有利害关系的各方协商的后果，而不是根据公司全盘需要 作出的反应。”（钱德勒的《看得见的手――美国企业管理学革命》，商务印书馆（1987）， 第 534 页）因此，水平边界的突破就需要设计能够穿越部门边界的工作流程和结构，使信息和 资源工作进程在部门之间顺畅流动和快速交接，把被分割的职能重新融入一体。 自主管理第 6 页 共 16 页按照学习型组织理论，现在的企业管理方式有两类，一类是权力型的，一类是学习型的。 权力型的基本管理模式是等级式的，一级级管下来，问题要一级级上报。这种方法的一个致命 弱点就是任何问题都是权力大的人在做主，虽然大多是正确的，但不可否认也有下级正确的时 候，有许多工作在基层的员工有好的想法和经验，要充分发挥员工的管理积极性，实行 “自主 管理”。 自主管理是使组织成员能边工作边学习使工作和学习紧密结合的方法。 通过自主管理， 可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自 己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施。自己检查效果，自己评定总 结。团队成员在“自主管理”的过程中，能形成共同愿景，能以开放求实的心态互相切磋，不 断学习新知识，不断进行创新，从而增加组织快速应变、创造未来的能量。日本企业几乎都实 行自主管理，不定期地召开会议，气愤很活跃，领导们都坐在后面以示支持。一个聪明的领导 不仅要让员工的手动起来，还要让他们的脑动起来，给他们以自主管理的机会，肯定他们的工 作成果，让他们体会到人生价值，这样他们就乐于奉献，领导也就成功了，企业也就成功了。 当然，实行自主管理，必须拥有高素质的员工，这就需要学习。 员工家庭与事业平衡 学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承 诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心作为回报。这样，个人与 组织的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减 少，从而提高员工家庭生活的质量（满意的家庭关系、良好的子女教育和健全的天伦之乐）， 达到家庭与事业之间的平衡。 领导者的新角色 在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进 行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本 理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作 为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对 组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证企业的 生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现 个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。 领导 三个作用 学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解 学习型组织，并能够帮助其他人获得成功。学习型组织的领导具有三个明显的作用。 设计社会建筑 社会建筑是组织中看不见的行为和态度。组织设计的第一个任务就是培养组织目的、使命 和核心价值观的治理思想， 它将用来指导雇员。 有头脑的领导要确定目标和核心价值观的基础。 第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的 行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解 需要领导的创造力。 创造共同的愿景 共同的愿景是对组织理想未来的设想。这种设想可以由领导或雇员的讨论提出，公司的愿 景必须得到广泛的理解并被深深铭刻在组织之中。这个愿景体现了组织与其雇员所希望的长期 结果， 雇员可以自己自由地识别和解决眼前的问题， 这一问题的解决将会帮助实现组织的愿景。 但是，如果没有提出协调一致的共同愿景，雇员就不会为组织整体提高效益而行动。 服务型的领导 学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。作为靠自己一人建立 组织的领导人形象不适合学习型组织。领导应将权力、观念、信息分给大家。学习型组织的领 导要将自己奉献给组织。第 7 页 共 16 页横向结构 学习型组织废弃了使管理者和工人之间产生距离的纵向结构，同样也废弃了使个人与个 人、部门与部门相互争斗的支付和预算制度。团队是横向组织的基本结构。伴随着生产的全过 程，人们一起工作为顾客创造产品。在学习型组织里，实际上已经排除了老板，团队成员负责 培训、安全、安排休假、采购，以及对工作和支付的决策。 部门之间的界限被减少或消除，而且组织之间的界限也变得更加模糊。公司之间以前所未 有的方式进行合作，新兴的网络组织和虚拟组织是由若干个公司组成，它们就是为了达到某种 目的而联合起来，这些新的结构提供了适应迅速变化着的竞争条件所需的灵活性。 与企业再造 我们经常看到这样的足球比赛，一支由世界超级明星组成的球队往往不敌一支由二流球员 组成的、配合默契的队伍。在明星球队里，每个人的球技和反应能力都远远高于非明星队，但 作为球队，它的整体反应能力却低于对手。这就是我们经常讲的局部最优不等于整体最优。一 个组织的成员平均智商是 120，但组织表现出来的智商只有 60。但假如一个具有像人一样的学 习能力，情况就大不相同了，在很多科学团队、音乐团队和体育团队中，系统显示了超过个人 的学习能力和创造力，有人形象地称之为团队智慧。这正是我们在企业再造中力求达到的最高 境界――将企业再造成一个具有学习能力的学习型组织。 企业再造（reengineerimg）也叫做企业流程再造，或直接简称再造，按照企业再造概念 的创造者米切尔汉默（michael hammer）和詹姆斯钱皮(james champy)所下的定义： 再造，就 是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底的、急剧的重塑，以达到绩效的飞跃 （《企业的再 造――经营革命的宣言》）；在此基础上他们又做了更精确的表述：再造就是对战略、增值营 运流程，以及支撑它们的系统、政策、组织、结构的快速、彻底、急剧的重塑，以达到工作流 程和生产率的最优化（《再造手册》）。 企业的流程，从总的反面说，就是企业完成其业务获得利润的过程；企业流程的再造，就 是对这一流程进行重新设计塑造。企业再造的动机无外乎两条：一是克服企业面临的现实的和 潜在的危机；二是抓住未来的机遇。所以，企业再造的第一步骤就应该是在企业中制造危机感， 在高级管理人员中形成再造紧迫感。进一步，这种紧迫感应该从高层扩散到整个企业。再造领 导人有两个任务：制定企业再造的远景规划和组建再造团队（小组）。在再造领导人要进一步 营建再造气氛，再造小组根据制定还的再造远景规划对企业现有的流程做分析，寻找流程的主 要缺陷，重新设计流程，并经过反复的“修改―实验―修改”过程，新的流程最终会达到比较 令人满意的程度。这时可以进入企业再造流程的下一步骤――新流程的实际实施步骤。 这个流程的最后是新的企业再造运动，这正是再造的特性，改革是一个没有尽头的努力过 程，无论一次改革的成效多么巨大，如果其影响仅仅是一次改革，那它就算不上企业再造，真 正的再造是使企业从此具有不断自我改革的能力和动力。所以，企业再造流程没有尾声，只有 再造运动的又一个新阶段的来临，于是，周而复始，企业才能在不断变化的世界中永远生存下 去。 一个已经是以流程为中心的新型企业才能真正变成一个学习型组织 。 创建意义 学习型组织理论认为，在新的经济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的整体能力， 提高整体素质；也就是说，企业的发展不能再只靠像福特、斯隆 、沃森那样伟大的领导者一夫 当关、运筹帷幄、指挥全局，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层人员全新投入并有能 力不断学习的组织--学习型企业。 成功的学习型企业应具备六个要素：一是 拥有终身学习的理念和机制 ，重在形成终身学习 的步骤；二是 多元反馈和开放的学习系统 ，重在开创多种学习途径，运用各种方法引进知识； 三是 形成学习共享与互动的组织氛围，重在企业文化 ；四是具有实现共同目标的不断增长的动 力，重在共同目标不断创新；五是工作学习化使成员活化生命意义，重在激发人的潜能，提升 人生价值；六是学习工作化使企业不断创新发展，重在提升应变能力。 创建学习型组织意义在于：第一，它解决了传统企业组织的缺陷。传统企业组织的主要问 题是分工、竞争、冲突、独立，降低了组织整体的力量，更为重要的是传统组织注意力仅仅关第 8 页 共 16 页注于眼前细枝末节的问题，而忽视了长远的、根本的、结构性的问题，这使得组织的生命力在 急剧变化的世界面前显得十分脆弱。学习型组织理论分析了传统组织的这些缺陷，并开出了医 治的“良方”――“五项修炼”。第二，学习型组织为组织创新提供了一种操作性比较强的技 术手段。学习型组织提供的每一项修炼都由许多具体方法组成，这些方法简便易学，此外，圣 吉和他的助手还借助系统思考软件创建起实验室，帮助企业管理者在其中尝试各种可能的构 想、策略和意境的变化及种种可能的搭配。第三，学习型组织理论解决了企业生命活力问题。 它实际上还涉及企业中人的活力问题，在学习型组织中，人们能够充分发挥生命的潜能，创造 出超乎寻常的成果，从而由真正的学习体悟出工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与 世界产生一体感。第四，学习型组织提升了企业的核心竞争力。过去讲的企业竞争力是指人才 的竞争，学习型组织理论讲的企业竞争力是指企业的学习力。在知识经济时代，获取知识和应 用知识的能力将成为竞争能力高低的关键。一个组织只有通过不断学习，拓展与外界信息交流 的深度和广度，才能立于不败之地。人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身 的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，使整个社会早日向 学习型 社会迈进。或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。 尽管学习型组织的前景十分迷人，但如果把他视为一贴万灵药则是危险的。事实上，学习 型组织的缔造不应是最终目的， 重要的是通过迈向学习型组织的种种努力， 引导一种不断创新、 不断进步的新观念，从而使组织日新月异，不断创造未来。 创建学习型企业的五个误区 误区之一 神秘化思想 创建学习型企业组织理论是由美国麻省理工学院教授彼得圣吉首先提出来的 ,目前国内创 建学习型组织理论都借鉴了彼得圣吉的基本理论。许多人认为,这个理论中的许多名词晦涩难 懂,内容博大精深,我们又不是科研机构,自然掌握不了这么高深的学问,这其实是一种误解。学 习型组织理论由外文翻译而来,不太好理解是事实。但它的基本精神和主要内容和我们的观念 差距并不是很远,只不过是用一种新的思想把我们已经做的工作加以整合和改造而已。我国许 多知名企业的成功实践充分说明了这一点,像海尔、蒙牛等就是典型的例子。 误区之二 一般化认识 有许多人认为,创建学习型企业就是办班讲课、读书看报,没有什么新鲜的。我们说培训是 要搞的,专家讲课也是必要的,书报更是必看不可。但这些做法只是从外部支援的角度为企业创 建学习型组织提供理论上的解释和操作上的咨询,其本身并不是创建学习型组织的必经环节, 更不是创建学习型组织的本质意义。因此, 创建学习型组织应当是自己亲手去做的事情。如果 一个组织整天“学习”而不创造,那就不是一个真正意义上的学习型组织,只能算是一个形而 上学的组织。学习型组织的学习特别强调把学习转化为生产力,有“学”有“习”,而且“习” 重于“学”。 误区之三 创建学习型企业等同于以往的思想政治工作 现在,创建学习型组织很热。有人认为,只要我们将思想政治工作的标签换一下,跟着喊就 行了。这种观点是有偏颇的。创建学习型企业固然可以借鉴思想政治工作中的一些做法 ,但决 不等同于思想政治工作。总体来说,学习型企业所倡导的学习主要有两方面内容:一是工作学习 化,即把工作的过程看成是学习的过程,工作跟学习是同步进行的;二是学习工作化,今天的学 习型组织理论明确要求,上班不仅仅是工作,而是要把生产、工作、学习和研究这四件事情有机 地联系起来。由此可见,创建学习型企业与以往的思想政治工作并不是一回事,不能混为一谈。 误区之四 “等、靠、要” 有人说,既然上级这么重视学习型企业,我们只要按老办法抓就行了。我们说,建立学习型 组织的动力来自于企业发展的内在需求,应当是一项自发、自主的工作。因此,要彻底改变那种第 9 页 共 16 页上级下文件、订计划,基层照方吃药、跟着执行的“等、靠、要”做法。具体说来,应以提高企 业的核心竞争力为目的,切实加强自主性、针对性、创造性的学习。 误区之五 “一阵风” 不能把创建学习型企业当作一项应急活动或短期工作,刮“一阵风”就完事。它应当成为 伴随我们工作、学习的永久使命,持之以恒地延续下去。纵观国内外成功的学习型企业,他们的 创建过程多为几年甚至十几年。所谓成功,也只能说是完善了创建学习型企业的形式和机制。 所以,有学者提出,这种学习的过程应用 n 来表示,即没有具体数值。因此,我们必须破除急于求 成的思维方式,必须破除“一阵风”式的行为模式。 总之,创建学习型企业是一个漫长的、艰苦的过程,必须结合本企业的实际情况,不断探索、 不断总结,以期建立起具有自身鲜明特色的学习型组织,真正促进企业的长远发展。 企业应如何创建学习型组织？ 我们在总结自身咨询实务过程中各类企业的成功经验，结合业内人士对此问题的几点共识，总结出创 建学习型组织的六个要点。 （1）创建优良的组织文化。创建学习型组织，首先是要创建优良的组织文化，倡导全体员工养成积 极向上的精神风貌，明确学习是为了更好地工作，工作需要不断努力学习，使学习成为员工的自觉行 为。 （2）实践“以人为本”的管理理念。管理者应该把每一位员工都看成是企业的主体，重在理解人， 即以理服人，以规章制度约束人、规范人，让每位员工能自觉遵章守纪。同时，积极引导员工参与， 注重利用一切机会向员工传播科学的管理理念和创新思维，让员工参与企业的管理。 （3）建立员工共同认可的价值观。企业应该根据自己的发展战略形成核心价值观理念，引导员工围 绕这一价值观竭尽全力工作、学习，提高自己的工作水平，改善自己的服务态度和服务模式。 （4）领导者应具备人格魅力和个人影响力。构建学习型组织，首先要培养管理者的学习能力，提高 管理者的人格魅力和个人影响力。因为组织、公众对管理者的认可度是影响管理效能的重要因素，只 有良好的品格才能引起公众的认同感，增强组织的凝聚力，从而加快组织目标实现的进程。 （5）建立统筹全局的思想。管理者应围绕已经确立的共同愿景和目标，建立起全面的激励机制，促 进全员形成正确的价值取向和系统的思维能力，从而提高工作效率，降低成本，增强环节质量意识， 正确处理好个人利益与集体利益、集体利益和社会利益的关系。 （6）充分调动全体员工学习与工作的创造力。开拓创新是一个组织持续发展的不竭动力，企业应该 通过各种活动开展观念创新、管理创新、服务创新和技术创新。企业应该将全员的工作与学习结合起 来，这是创建学习型组织的切入点。 《第五项修炼》：深层智慧 修炼之美 彼得?圣吉出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书已经有十几年的时间了， 《哈佛商业 评论》曾将该书评为 75 年来最具影响力的管理图书之一 彼得?圣吉出版《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书已经有十几年的时间了， 《哈佛 商业评论》曾将该书评为 75 年来最具影响力的管理图书之一。随着多年来无数次参与变革行动，并 与来自于世界上有思想的领导者进行交谈，彼得已经进一步发展了自己关于在 21 世纪采取什么样的 措施才能使组织和社会作为一个整体走向繁荣以及在促使其发生的过程中我们每一个人所应该扮演 角色的思想。 修炼在于应用 《新华航空》《第五项修炼》出版的时间已经超过十年了，它是否产生了你所期望的普遍影响？ ： 彼得?圣吉：我从来没有预计到《第五项修炼》会有目前如此大的影响，部分上，我把它的成功 归功于人们对于此类问题的普遍深入的认知。随着旧时代的过去，没有任何事物比一个理念的时代的 到来更具有影响力。没有人知道什么是必需的，但是我们感觉到正面临着无限的学习挑战，这并不仅 仅是个人的挑战而且也是集体的挑战，同时也关系到我们的制度如何塑造我们集体行为。 《新华航空》 ：您如何看待中国政府及企业的管理体系？ 彼得?圣吉：西方整体的发展经验，已经证明无法持续发展，美国尤其如此。但对于发展中的国第 10 页 共 16 页家，他们还有很多的机会，可以决定自己的未来，例如选择一套不同于已开发国家、能负起社会环境 责任的运输与能源系统。 全球化是一种“同质化”的过程，传统的文化、生活方式、社区型态、家族系统逐渐崩裂，物质 目标已成为衡量生活品质的标准。这也是为什么，当我谈到中国的机会，我一再强调，它的管理系统 必须契合中国文化的深层智慧。 中国的管理系统必须追本溯源，环境持续发展的危机、以及文化与生态系统的毁灭，正反映出我 们对“人为何生为人”的认知的失落。我们需要增强的是人类智慧的力量。谈到中国的管理系统也是 如此，真正属于中国的管理系统必须追本溯源，尊重传统并建立于传统，帮助人们与过去连结。 《新华航空》 ：很多中国企业在尝试建立学习型组织，但是很艰难，遇到了很多的问题，最根本 的是否还是文化的问题？ 彼得?圣吉：很多企业家也问过我这个问题，他们困惑的是，一个完全西方的理论是否适合于东 方企业？我的回答是，当你听中国古典音乐和西方的古典音乐时，2 种完全用不同的乐器和乐章演奏 的音乐，会有什么不同的感觉？感觉是共同的――美。这个道理同样适合于管理领域，文化背景不同 那又怎样？只要是美的，适合的，就是有效的。 《新华航空》 ：但是问题是现实的。比如，从成长阶段来看，中国的公司和您研究案例中的很多 公司就完全不一样，用现代公司管理制度的标准去看，很多公司，在一些基本问题，如产权结构、管 理体系、流程、企业文化等，这样的公司怎样去建立学习型组织呢？ 彼得?圣吉：没有所谓的静态标准，公司管理不是要去建立静态的模型，而是要在实践中找到最 佳模式。你看看过去几十年来，多少我们认为很“标准”的公司倒下了？公司都是从小做到大，小并 不可怕，不完善也不可怕，关键是否能够有不断学习、不断超越和不断完善的心态。其实，越是小的 公司，越是在成长中的公司，越适合建立学习型组织。 领导者的重担 《新华航空》 ：学习型组织的核心杠杆力量在哪里？ 彼得?圣吉：领导者。公司的领导者的责任就是要创造一个环境。如果他要建立学习型组织，那 他就要创造鼓励学习和沟通的环境，比如规则、激励、文化――归根结底还是，创建一种学习沟通的 文化。 《新华航空》 ：如果领导者是这种学习型组织的核心的话，那么，是否又回到了“英雄式管理” 模式呢？ 彼得?圣吉：不，完全不会。创建学习型组织的一个根本观念前提是：尊重个体。我坚信的是， 每个人都能看到一个不同的现实世界，每个人的所见所思所为都有他的价值，创建学习型组织就是要 提供这样一种平台，让个体的智慧得到共享，从而得出团体的智慧。 规则必须要兼顾公平。而且领导者不应该是裁判，不应该将自己视为超然许多个体之外的“英雄 或者智者”，他也应该参与其中，将自己作为个体参与分享。 《新华航空》 ：在一个团体中，个体之间其实是有潜在竞争的，很多组织都有绩效考核体系，每 个人都想做到最好，做得不好的人要被淘汰。怎样保证个体会信任地将自己真正有价值的东西与其他 人分享呢？ 彼得?圣吉： 这就回到规则的问题了。 规则至少要能够保证， 比如， 个体要愿意分享， 要愿意“给 出”，并且这种给出是能够得到“回报”的，比如是其他个人“给出”的东西，或者是整个团队的提 升所给个人带来的荣誉感以及物质激励等。 其实你会发现，建立学习型组织，来自文化和心智的因素更胜于规则，理想的状态是，不是规则 让人来学习、思考和共享，而是文化和个人的心智模式。 《新华航空》 ：这种理想状态能否达到或已经达到多少，还是和领导者有重要关系，对吗？ 彼得?圣吉：部分关系。领导者的个人影响力取决于公司的文化和体制。但不管是哪种体制和文 化，领导者是否提倡学习型组织、领导者的个人“修炼”、其个人心智模式和愿景、是否追求自我超 越、是否系统性思考，对一个组织或者公司的发展是必然有影响的。 以全球化眼光建立新秩序 《新华航空》 ：您如何看全球化？全球化带来的真正冲击是什么？第 11 页 共 16 页彼得?圣吉：这关系到哪一种全球化。我认为全世界正在发生深刻的变化，其中有两大层次。第 一层次是信息科技的层次。透过科技，全世界的金融市场可相互连结、同步交易。信息科技让我们在 全世界任何角落发出信息。企业如今习惯在全球性平台上经营。另一层次是，在人类历史上，从来没 有一刻人们有如此相互依赖、生活在同一星球上。 根据估计，印度至少有两亿人口患有脱水，部份原因是喜马拉雅山上的冰河渐渐消退，造成印度 河的水源供给愈来愈少。这是为什么？因为由人类活动产生的二氧化碳气体排放量不断升高。是什么 造成二氧化碳的暖化效应？爱开高耗油的汽车、 占了全球 35%二氧化碳排放量的美国， 必须负起责任。 不难发现，美国消费者的购车选择，足以影响印度人是否有足够的水来喝。这是个全然不同的世界。 对我来说，这才是全球化的真正信息。这个信息告诉我们，我们必须学习在同一个星球上生活。 以这点来说，美国是全世界最具破坏性的国家。美国对全球事务造成的巨大冲击、与它对自己力 量的认知，有很大的差距。根据传统，美国人非常闭塞，从乔治华盛顿的开国时期起就不喜与外国交 往。然而，如今美国的文化、生活方式、商业习俗都已成为世界典范，但美国人处理多元文化的经验 却很少。 如果你比较欧洲与美国，欧洲人从小生长在多元文化中，他们必须习惯与多人种共存，说多种语 言，是个巨大的学习过程。我相信这样的过程正在全球各地上演。当相互依存的关系愈来愈密切，随 之而来是更多的冲突，我们要如何接受各种力量，和平共存，这才是全球化的真正意义。 《新华航空》 ：企业在全球化的趋势中需要不断扩张，这种情况下怎样才能塑造共同愿景？ 彼得?圣吉：什么是共同愿景，并不是最重要的；最重要的是，塑造共同愿景的过程。在这个动 态过程里，你要不停地问：你想创造什么？这是不断演变的。 假使你是个在全球各地都有事业的大公司，你不一定需要单一的愿景。你可以有很多的愿景，真 正的挑战是如何在不同愿景中创造和谐，而且持续发展建立愿景的过程。 如果你是一个跨国企业，在许多国家都有据点，你要做的是不断问人们，他们生命中最重要的事 情是什么？你需要让人们参与找出人生目标的过程。只要人们认为这是个持续性的过程，就算不是每 个人都同意也没关系。某种程度的冲突是健康的。 《新华航空》 你现在如何描述自己在《第五项修炼》中的意图？在最近的十年中发生改变了吗？ ： 彼得?圣吉：我不认为我对自己意图的理解发生了很大的改变。但是它是越来越清晰了。 我一直对我们的开发模式中的不均衡非常关心。我认为工业时代是一个历史性泡沫，就像是 “.com”金融泡沫。我并不认为这将会继续下去，因为我不认为它能继续下去。工业时代忽略了人类 是大自然一部分的现实，取而代之的是整个运作方式基于了大自然是等待我们去开发、利用的资源的 理念。如果我们回到互相依赖的理念，人类是依靠大自然才使自己得到了生存。这就是传统经济学失 败的地方，经济学认为日用品的价格上涨，那么人们对它的需求就会下降，将会有更为便宜的商品取 代它，但是我们并没有空气和水的替代品，也没有健康气候环境的替代品，这是被每个人都在分享的 公共资源。我们并不知道何时会撞到墙，也许我们已经撞倒了。据初步估计，私营软饮料公司目前在 全世界控制着 10%的可饮用水资源，如果这些公司被允许继续它们现有的管理系统的话，这个比例还 将会进一步提升。 《新华航空》 ：我们能否通过使我们的组织更好而达到使整个世界更好的目的？或者这仅仅是一 个天真的期望？ 彼得?圣吉：我并不认为这是天真的，我认为这是不可避免要发生的。 把这个表述颠倒一下：既然今天组织塑造了世界运行的方式，那么在没有组织变革的情况下你准 备如何变革整个世界？比如，单独的一个人，甚至就是一个团体也没有可能去灭绝一个物种，但是世 界上的物种却已令人吃惊的速度在灭绝。 谁应该为这种紧急的状况承担责任呢？非常明显地球生态系 统的破坏是以我们目前全球化的组织网络行为作为中介的无数的独立行为的结果。 要处理我们所面临 的如此深度和广度的变革政府是一个非常重要的角色，但是它的力量并不足够，我们要开始转换一下 我们的思路，我认为，我们中的所有人都要进行深度的个人变革，就像爱因斯坦所说的要超越信仰。 这种个人变革反过来也会转换我们诸如商业公司和学校的组织的功能。 因此如果组织不进行变革， 我们如何来对整个世界进行变革？认为任何一个对于如何去做都有一 个答案了才是真正天真的。重新回到我们谈话初期所提到的，只有当全新的理念在人们的头脑中扎下第 12 页 共 16 页根来，并激发他们去以不同的方式做事情，很多的人以不同的方式做很多的事情，大规模的转变才能 最终发生。 比如，今天的公司领导者都意识到为了能够使公司保持竞争力自己就必须考虑公司雇员的健康， 这并不仅仅是公司医疗费的问题更是员工个人的幸福。 他们开始认识到如果拥有一群基于一个强烈的 目的感知可以良好协同工作、忠诚的、富有想象力的和具有耐心的人的话，将会与那些将任何资金都 投向技术和营销的公司拥有一种完全不同的成功，随着雇员幸福的理念逐渐深入到人们的头脑中，我 们将会在组织设计和管理实践中看到相关的变革，但是这并不会很快发生。富有前途的创新将会发生 并继续下去，不过，正如独立进行创新公司的努力，跨越众多组织和众多文化进行的集体学习所代表 的更大趋势将会不断继续下去。例如，Plug Power 是一家小规模的燃料电池制造商，它与其它在这 个非常重要又是刚刚发展起来的行业里的公司一样在不断努力竞争。它的首席执行官来自于福特公 司，它的资深技术总监来自于施乐公司，他们两个人在各自领域内的卓越工作成就了以上两家公司， 但是他们创新的速度超过了整体企业文化的吸收能力，于是他们两个人走到一起，与其它不到百人的 员工队伍共同致力于为我们的未来开发出可以商用、 能够承担得起、 具有环境可持续发展的能源系统， 这让他们感到比制造汽车或复印机更重要。 他们目前在一起也是由于一个链接不仅仅来自于福特和施 乐公司而且还有其它几家公司创新者的网络，这最终要产生一个创新者聚集在一起的路径。这与在大 自然发生的变化是完全一致的，新群体在目前现有的群体中逐渐成长起来，并最终成为一个可以独立 发展的群体，而不是孤立的个体 在大型创新者网络中发生的真正变化是让我感到最吃惊的一件事， 我最初认为孤立的组织可以在 管理和文化方面发起令人瞩目的创新，但是我发现当一个孤立的组织在这个过程中遇到了困难时，一 旦人们跨过了这道线认识到在一起共同协作成为“可能”，他们就不会再回到从前，他们可能走到其 他的方向上去，但是绝不会再回到从前。 警惕组织型的学习 多年以前，我就跟风似的阅读过《第五项修炼》 ，从此记住了一个时髦的名词：学习型组织。以我个 人的学习习惯，我对组织型的学习持怀疑态度?? 一 多年以前，我就跟风似的阅读过《第五项修炼》 ，从此记住了一个时髦的名词：学习型组织。 以我个人的学习习惯，我对组织型的学习持怀疑态度。道理很简单，有组织的学习某种知识，肯 定带有灌输意义，当一个组织以一种主流知识在运行，我以为这个组织是苍白的，国家也好，企业也 好，都不会脱离这种范式。 事实上我知道彼得?圣吉的初衷是强调某种发展的动力，学习的氛围。问题是，当这种组织学习 的观念进入中国，极有可能被那些有愚民欲望的权力阶层利用。我这样说并非敏感，多少年了，我们 被集体的灌输一种思想，以至于我们的脸色苍白，思维简单，我们成了一群在外人看来很愚蠢、很僵 化的可怜虫。 二 看到彼得的书，想起圣人的老话：“学而时习之，不亦说乎？” 这句话，读中学时觉得圣人言过其辞。只到对比彼得的话，方觉眼前豁然开朗，若有所得。中国 人现在就喜欢朝拜外国人，其实说到学习，孔子他老人家才是真理。 所谓“古之学者为人， 行道以利世也； 今之学者为己， 修身以求进也。 ”这是说， “学而时习之”， 应该是人生成功的基本态度之一。如今新鲜事物层出不穷，谁拒绝学习谁就落后于时代，谁接纳学习 谁就取得事业的成功。 实践一再证明并将继续证明， 发展的动力来自于知识， 发展的优势来源于学习。 对每个人而言，选择学习就是选择进步，谁在学习上领先一步，才能在个人发展上胜人一筹。 不仅一个人是如此，一个企业、组织亦是如此。彼得?圣吉在《第五项修炼》中指出：在新的经 济背景下，企业要持续发展，必须增强企业的学习力。在 1997 年世界管理大会上，专家们普遍认为： “学习型组织”将是未来成功企业的模式。“应变的根本之道是学习”。目前， 世界上已经掀起了 兴建学习型组织的热潮。美国排名前 25 家企业中已有 20 家按照学习型组织模式改造自己；在当今世 界 500 强前 100 名企业中，有 40%的企业进行了学习型组织建设。对企业进行“修炼”后，许多企业 面貌焕然一新，充满生机。第 13 页 共 16 页当今时代，知识正深刻地改变着整个经济和社会生活。未来的成功者一定是在竞争中比对手学习 和掌握知识更快的企业、组织和个人。面对瞬息万变、错综复杂的世界，我们只有着重个人自我改变 和集体学习，才能找到一条新路，实现共同的愿景；只有树立先进学习理念，不断强化学习意识，才 能保持学习的动力和毅力；只有树立“终身学习”、“处处学习”、“时时学习”的意识，把“学习 是财富”、“学习是机会”、“学习是享受”、“学习是职业”等当作理所当然的信念，才能把终身 学习养成习惯。 当然，学习内容广阔无垠，学习方式多种多样。它包括读有字之书和识无字之书，问学、做事、 为人都统摄在学习之中，所以要活到老学到老。孔子就曾说自己很是好学，“不知老之将至云尔！” 记得有这么一个故事，苏格拉底被判死刑后，他向一位和他被监禁在一起的音乐家请教音乐。音 乐家感到煞是奇怪，说你离死期不远了，为什么还要学它呢？苏格拉底说，我学习就是为了生前了解 它。这个故事并不见得是实有其事，但它告诉我们，我们每个人降临这个世界都是被判了死刑的，只 不过接近死亡的期限有长有短罢了，但学得一日，是一日之福，学得一时，是一时的“不亦说乎”。 如此看来，苏格拉底也好，彼得?圣吉也好，都只能算是孔圣人的学生。 三 没有贬低彼得的意思。 盛行数年的《第五项修炼》 ，是探究“学习型”组织成功模式的典范。彼得?圣吉曾指出这样一 种现象，一个组织中的每个个体，其智商达到 120 以上，但这个组织的整体智商，可能只有 62。 无独有偶，美国服务管理专家阿尔布莱特博士也有类似的观点：“把一群聪明人收编进组织后， 结果往往变成集体性愚蠢。” 举例来说，1999 年美国宇航局在火星进行的气象人造卫星任务失败，就是因为软件开发过程中， 一组工程师使用公里、公斤等公制单位写程序，而另一组却使用英里、英磅的英制单位，结果自然可 想而知。 信息化建设长久以来，被自然而然地当作“系统建设项目”。很多智商超群的软件工程师、设计 师，在孜孜以求地在逻辑模型和代码的世界里，编织着自己想象中的“数字世界”。这个“数字世 界”，日益成为业务处理、组织管理的载体。但是，“上线”之后的信息系统，却往往面临需求膨胀、 推倒重来，甚至面目全非的窘境。 这还不算。 当一个精巧算法、 繁杂数据库、庞大平台架构支撑下的信息系统，终于摆在用户面前， 并且踉踉跄跄运行起来的时候，大量的事故报告、流程混乱、计算错误，才成为摆在人们面前真正的 挑战。 彼得思想的前提是：现在一切都系统化了，我们才需要系统学习，组织学习。但我们永远不要忘 记了，个体建设永远大于组织建设，在管理学的层面上，这样的表述也有极大的积极意义。让一群聪 明人做聪明的事情，关键是逐渐将每个聪明人做事的经验，也就是“隐性知识”不断吸纳到信息系统 中来，以便形成“集体的智慧”。这是从系统建设走向能力建设需要考虑的核心问题。 因此，在强调学习型组织的同时，及时提醒每个人的个体建设，其意义则大莫大焉！(注：本站转载此文的目的是为读者提供更多的相关信息，并不意味着本站同意作者的观点。事实上， 本站认为，个人学习固然重要，但组织学习同样重要，而且个人学习与组织学习是同步发生、同时存 在、你中有我、我中有你、相互生成、相互交织的复杂关系，不能简单加以区分。本文的标题更是有 些令人难以理解。)向管理学大师彼得?圣吉同志学习 “当你被称为大师的时候，你一定要警惕，因为人们已经把你当作是无所不能的 Master 了。”彼 得?圣吉如是说。 何谓大师？《辞海》是这样解释的：“大师”指有巨大成就而为人所景仰的学者或艺术家；佛教 徒称佛为大师。 这是一个百无禁忌的年代，但人们对“大师”这样的称号依然难免心存敬畏，神圣往往在敬畏之 心中产生，必要的禁忌则维持了这种敬畏的合理存在。 在这种意义上，彼得?圣吉的每一次出现都仿佛有光环，不管这光环是他天生带来的的，还是后 天修炼的，亦或就是他的拥趸者们用崇拜的目光汇聚而成的。“当你被称为大师的时候，你一定要警第 14 页 共 16 页惕，因为人们已经把你当作是无所不能的 Master 了。”彼得?圣吉如是说。 见到彼得?圣吉委实不是一件容易的事情，他的中国日程被不间断的会议、会谈、演讲和学术对 话充塞，要采访要拍照的时间被精确地限定在上一个日程与下一个日程之间的五分钟内，以致满怀热 望的媒体最后往往失望而归。 就是在那样宝贵的五分钟，虽然有点勉强，他还是尽量配合着摄影师做表情，或者飞快回答一两 个问题，时间一到，不容商量转身翩然而去，五十七岁的人了，居然有那样轻捷的步伐。 为了等候下一个五分钟， 记者有机会偷师聆听大师在各种场合的谈话， 那感觉常常有如冬天清晨， 喝一大杯冰水――让你顿时清醒。 他的成名作《第五项修练》及近期的《变革之舞》 ，也正是予人这种感觉。 在日益复杂、混沌的环境中，圣吉全面的观察、系统性的思考，常常一句话就敲中企业的盲点。 也因此，他的重要理论&学习型组织&，到现在历久不衰，近年更在中国大红大紫，成为政府官员、企 业领导人积极学习、推动的重点。 彼得?圣吉 1947 年出生于芝加哥，197O 年在斯坦福大学获航空及太空工程学士学位，之后进入 麻省理工学院斯隆管理学院取得社会系统模型塑造硕士学位，进而攻读管理学博士学位，师从系统动 力学奠基人佛睿斯特教授，研究系统动力学整体动态搭配的管理理念。 1978 年获得博士学位后，彼得?圣吉一直致力于发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――在其 中，人们得以由工作中得出生命的意义、实现共同愿望。他将系统动力学与组织学习、创造原理、认 知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，透彻领悟了导师深奥理论的要义，同时着力使系统动力 学的要领简单化、通俗化和可操作化，从而发展出了影响世界的“学习型组织”理论。 学习型组织理论认为，企业持续发展的源泉是提高企业的整体竞争优势，提高整体竞争能力。未 来真正出色的企业是使全体员工全心投入并善于学习，持续学习的组织――学习型组织。通过酿造学 习型组织的工作氛围和企业文化，引领不断学习，不断进步，不断调整的新观念，从而使组织更具有 长盛不衰的生命力。 彼得?圣吉在 1990 年出版了他的《第五项修炼――学习型组织的艺术与实践》一书，推动人们 刻苦修炼，学习和掌握新的系统思维方法。此书一出，反响强烈，使它连续 3 年荣登全美最畅销书榜 首， 《哈佛商业评论》 被 评为过去二十年来五本最有影响的管理书籍之一， 他本人也被称为继彼得?德 鲁克之后，最具影响力的管理大师。 同年，圣吉在麻省理工学院建立了“组织学习中心”，开展对企业的辅导、咨询。许多企业争相 向他咨询，其中美国电报电话公司、摩托罗拉、福特汽车、壳牌石油、杜邦化工等跨国大企业，还纷 纷解囊资助他的研究。 他的著作在短短的几年中， 被译成 30 种文字， 在世界范围内刮起了一阵阵“学 习”风潮。1994 年为了使“学习型组织――五项修炼”的管理方法更易于操作和推广，他和志趣相 投的伙伴总结编著了《第五项修炼?实践篇》 ，把在企业中组织五项修炼的操作方法、工具、程序的 案例发表，促进了企业“学习型组织”活动的开展。接着，他又与合作伙伴推出了《第五项修炼?寓 言篇》 ，以寓言故事的生动形式深入浅出地阐述了系统思考与组织学习的构建（CKO 网站编者注： 《第 五项修炼?寓言篇》不是圣吉推出的，圣吉仅仅是作序推荐而已） 。 彼得?圣吉认为：学习本是人的天性，人的绝大多数行为、知识和能力，并非天生的本能，而是 后天学习得来的。在社会还处于贫困落后的情况下，人们追求的主要是物质性的财富，工作是获得财 富的手段，因而工作观是工具性的。但现在，随着社会的发展，人们开始变得富足起来，人们就开始 追求精神层面的满足。要充实和发展自己，实现自身价值，就要通过不断的学习来获取知识和动力。 于是学习被提高到与生命的意义相联系的高度上来，学习成了生活中至关重要的因素。 在圣吉之前的管理学者大都是用西方传统的片断思考方式看待企业， 将企业管理切割成各种功能 管理。圣吉突破了原有方法论的模式，以系统思考代替机械思考，以整体思考代替片断思考，以动态 思考代替静止思考。由于引入了全新的方法，彼得?圣吉不再是“头痛医头，脚痛医脚”地观察企业 的问题，而是直逼本源，试图通过一套修炼办法提升企业的“群体智力”。 《第三次浪潮》的作者托夫勒预示了人类发展的新方向， 《第五项修炼》的作者彼得?圣吉则指 出了通往这个方向的一条可行之路。 彼得?圣吉在洛杉矶长大，四岁半时，父母搬到洛杉矶圣伯纳第诺山谷，在他的记忆里，当时开第 15 页 共 16 页几个小时的车，沿途看到的都是整片的柳橙树和柠檬树。但是 12 年后，这些都不见了，果园被暴增 的人口所取代。过去那里是孩子的天堂，到处都可以打棒球，但是现在，学校甚至会建议小孩子在某 些时段不要离开家或者学校，因为外面的污染非常严重。 当然，没有人故意要把世界变成这个样子，没有人想把柳橙树和柠檬树砍掉，就像没有人想让全 世界产生温室效应或是让全球贫富分配不均一样。事实上，根本找不到一个人会刻意去这么去做。所 以，人们存活在整个系统的现实当中，系统创造了这样的社会。 事实上许多饥饿与贫穷的问题背后只有一个问题，就是在过去 100 年内，“人类力量”成长的速 度超出想象的范围，但是人类的“智能”却没有随着“人类力量”而成长，如果科技能力和智能间的 差距无法缩短，未来就不值得期待。 这成为圣吉决定终极一生的力量不断思考的问题，而他所创办的组织学习中心，所要处理的就是 这些根本的核心问题。在一个大的组织当中，会有一些重要的团队是需要学习的，同样整个的社会也 要不断学习。 面对种种名誉，彼得?圣吉有一种温和的定力，他是一个简单的人，并不在意外界怎样看待他， 他更感兴趣的是站在地球的角度思考人类社会，他对环境与经济的持续发展充满使命感，也不断强调 管理必须契合古老文化的深层智慧。 身边的工作人员这样评价这位大人物：彼得.圣吉有非常冷静的眼光，也有一颗温暖的心，因为 长期亲近东方哲学，他甚至打算用后半生的时间在中国和印度探索东方文化的神韵。 圣吉曾拜禅宗大师南怀瑾先生为师研修中国传统文化，至今每天坚持 2 小时的冥想打坐，也许正 是这一点让他永远保持着旺盛的精力， 也对“修炼”一词有了深厚的感情 （CKO 网站编者注： dicipline 的译法有很多，“修练”一词系台湾译法，大陆简体版系直接引进台湾繁体译本，未对书中译法进行 修改。近年来，也有一些人士对该书的译法提出过质疑。圣吉虽然选用 discipline 一词作为书名， 但未必完全是“修练”之意） 《第五项修炼》英文原名为“The Fifth Discipline”，Discipline ， 一词来源于拉丁文，译做“修炼”在意境上极为贴切，是圣吉十分满意的神来之笔。 （CKO 网站编者 注：译作“修练”怎么可能是圣吉的神来之笔？这个译法又不是圣吉做出的。这里显然是本文作者牵 强附会之词。 ） 在许多经理人的眼中， 《第五项修炼》是一部需要艰辛去攻克的“巨作”，书中各种有如机械制 造设计图般的图表和图示，的确需要“系统性”的体会，因为圣吉在写这本书的时候，是收集了过去 100 多年中包括工程学、量子物理学、认知科学、教育学和创造性艺术等领域一流思想家的成果，加 上自己的理解和创造，修炼而成。 于是有人感到困惑：学习型组织这种理念太棒了！但我们星期一早上该做些什么呢？我们应从如 何入手创建学习型组织？ 彼得?圣吉回答说：这个问题我无法回答你，答案可能就存在于中国企业家的头脑之中。 人物背景 彼得?圣吉( Peter M. Senge)，1947 年出生于芝加哥。享誉全球的新一代管理大师，现为美国 著名学府麻省理工学院资深教授、该学院“组织学与变革”团队成员、全球“组织学习学会”的创始 人与主席。多年来，圣吉博士致力于推动“学习型组织”的理念与实践，为该学院组织学习中心主持 人、波士顿创新顾问公司创办人之一，是“学习型组织理论”的鼻祖（CKO 网站注：对于谁是“学习 型组织理论”的鼻祖，在学术界有不同说法，因为早在 1963 年 Cyert 和 March 就明确提出了组织学 习的观点；1978 年 Argyris 和 Schon 则做出过系统的论述；1988 年，一些欧洲学者，如 de Geus、 Pedler 等，也曾提出了“学习型组织”的概念，当然，圣吉 1990 年出版的畅销书对学习型组织起到 了显著推动作用，并给出了更为系统的阐述） ，被公认为 20 世纪对商业战略影响最大的伟人之一。第 16 页 共 16 页
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