写一篇好的演讲稿，主题是：我与**（公司）共同成长
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1984年以前，我是合肥江淮汽车制造厂的一名普通的技术人员，1984年我从清华大学经济管理学院毕业后回到了原先工作的工厂，从此走上了管理岗位。1990年我出任合肥江淮汽车制造厂的厂长。当时的企业是一家地方小企业，规模较小、净资产为负值，年产销汽车不足千辆，处于亏 损状态。十多年来我不忘清华大学各位师长的谆谆教诲，我和我的团队一起把在清华学习到的现代企业管理理念和知识运用到企业的经营实践之中，历经13年的坚忍不拔的执着追求，使一个区域经济欠发达的地方企业成长为一个拥有12个子公司（其中两家为上市公司）、净资产近30多亿的产品门类比较齐全的综合性汽车集团；创造了连续13年销售收入呈年均50％的速度增长的佳绩，一跃成为国内汽车行业的知名企业，业界称为“江汽现象”。 从九十年代初开始，江汽公司能在市场竞争异常激烈和国家没有投入，依靠自我积累滚动发展成为安徽省的骨干企业，很多人认为是一个奇迹。行家分析这一现象时，或说产品好，或说管理严。回顾企业的发展历程，在支撑江汽发展的诸多因素中，我认为重要的是江汽公司一直保持着独立思考的风格，没有跟风经营，所以孕育了独特的江汽文化。其中最核心的一条就是坚持不懈地致力于学习型组织的建设，坚持不懈地进行人力资源的开发和培养，让有限的人才发挥了最有效的作用。 中华民族的伟大复兴靠什么？最重要的因素是要靠一批具有国际竞争力的企业。江汽公司如何能够成为具有国际竞争力的企业呢？我们经过认真思考后认为：从宏观方面看，随着经济和信息的全球化，当今世界产品和技术的相互模仿和同质化不可避免，而组织的学习力是难以被模仿的。在规模、人才总量、政策资源、区域经济、技术水平上江汽公司无法同国外汽车企业相比，与国内的大汽车集团也有很大差距，而组织学习力的培养则是处于同一起跑线上。从微观方面看，九十年代初，由于低基数的连续高速增长，员工中“小富即安”的心态不在少数。在接触到学习型组织理论之后，我们坚信这是一种能够防微杜渐、能够保持企业的健康和可持续发展的方法。因此我们决定通过创建学习型组织，来培育竞争优势，逐步形成企业的核心竞争力。九十年代以来，江汽公司正是通过缔造学习型组织激活人力资源这一最活跃的要素，以学习力的提升带动企业的战略决策能力、创新能力、资源整合能力、执行力和应变市场的能力的全面提升，演绎从小到大、从弱到强的发展历程。 以系统思考的理念构筑“江汽大厦” “系统思考、团队学习”是我们的核心理念，“江汽大厦”的发展战略模型是公司系统思考经营理念的具体体现，江汽十多年的发展走来走去还是在江汽大厦模型里面。根据大量国内外资料分析我发现企业成长的“一、三、五、八”现象，即企业的技术创新作为先导性创新，做好了可以使企业过1-3年的好日子，如果管理创新跟上去可以繁荣3-5年，同时坚持制度创新可以好5-8年，到了第7－8年往往会出现一个成长瓶颈，即使在日本中小型企业能通过这个成长瓶颈的也只有20%左右，如果不注意企业文化建设，这个企业是做不长的，也许可以维持，但是已经没有生机了，如果在整个成长期都致力于企业文化建设，培育企业的学习力，那么就会比较容易越过成长瓶颈继续成长。因此，我们通过构建江汽大厦的模型系统地解决企业成长过程之中的不协调因素。江汽大厦模型是以创建学习型组织为核心的企业文化总揽全局的系统运作体系，以技术创新、管理创新和机制创新为大厦的三根支柱，大厦没有基础不牢靠，这三根支柱是根植于全员素质提高的培训基础之上。正是这种大厦的建设使得江淮汽车从底盘起步，到轻卡，再到商务车、客车和格尔发重卡，步步为营快度推进，跻进中国企业500强的269位，排在大型企业的155位。 一、大厦基础：系统培训工程和全向沟通体系 学习型组织最重要的功能是启迪人的智慧和开发人的潜能，它使企业不仅是员工谋生的场所，更是员工培育持续生存能力的地方。...... （一）自主培养高管人员和学科带头人。JAC自办C-MBA班，紧密结合企业发展的实践设置课程和组织培训，为集团公司培养了大批实战性的后备高管人才。对学科带头人的培养，公司每年采取竞培的方式有计划地安排优秀员工到境内外著名大学和优秀企业进修、深造, 开拓国际化视野。同时与高校合作, 在公司内部设立硕士生、博士生、博士后工作站。由于立足自主培养，使学科带头人真正做到了理论与实践、技术与生产、高新知识与现实生产力的紧密结合。 （二）中高层干部脱产轮训。...... （三）40＋4可以说是我公司的一个创举。从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程。即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。培训的内容涉及公共课、专业课和实践课三个主要方面。公共课如职代会报告、五项修炼、品格第一训练、企业文化、ISO贯标、TQM 、法律知识、精益生产及先进的管理思想等；专业课是针对不同的岗位需求开发不同的教材；实践课主要是岗位练兵，岗位知识和技能的提高等等。“40＋4”的培训制度系统地提升了全员素质，提高了管理者的表达沟通能力，形成了公司内开放的氛围，提高了公司的整体搭配能力。 ...... 二、大厦支柱：三个创新 三项创新是江汽大厦的支柱，缺一不可。多年来，我们一直围绕这三项创新的协调推进下功夫。技术创新是先导性、基础性创新。我们提出三句话：二次创新、增益性创新和创造市场新需求的创新。汽车行业是一个非常成熟的传统产业，同时很多高科技又首先用在汽车上，象卫星定位系统、ABS防抱死系统、电喷系统等等。我们提出来二次创新，就是站在巨人的肩膀上，把现有成熟的、前沿的技术拿来与中国的市场需求做整合。...... 我们认为“与巨人同行”的关键是要从观念上创新，重点是集成全球资源，提高开放度和参与度。近几年我们积极引进系统化设计、模块化货、整合供应链资源等理念，进行了战略成本前移等管理流程方面的创新。 多年来，公司在管理创新方面做了大量的工作，如ISO9000体系、ISO14000体系、ISO10015体系认证和学习TQM、TPM及持续推进精益生产。所有体系贯标的过程都是学习和创新的过程，通过体系贯标不断提高管理水平。在我们的观念里，借鉴别人的东西结合自己的实践做到位、做到极致就是创新。例如我们曾经把“双向位移”的思想运用于MRPII的项目中。为了提高企业科学管理水平和对市场的快速反应能力，我公司自1994年开始建立以MRPII为核心的管理信息系统的前期准备工作。这个系统在九十年代实施的成功率大约是20%左右。究其原因，是因为MRPII的管理思想是基于国外的文化背景和管理水平，而我国汽车制造业的管理水平要落后于国际先进水平10-15年。因此江汽提出“双向位移”理念，即：将MRPII的思想接受下来，对软件中的一些管理框架作一些简化和适应性处理，向下做适量负位移，同时对软件所要求的管理技术结合企业现状进行全面整顿，包括对业务流、物流、资金流、信息流进行重组，提升管理水平，把管理水平向上做正向位移，使其在一个适当的空间接轨。这个观念创新的理论指导了江汽公司在基础管理薄弱时期的信息化建设，获得了成功，做成了示范项目。当然在管理创新的过程中，我们时刻以“权变”的思想关照复杂系统。在一定时期有效的做法未必永远有效，因为环境在变化。2003年我公司在上ERP系统的时候，我就提出用“单向位移”的思想。我们现在所处在国际化竞争的环境下，管理模式还是双向位移，何年才能达到别人的标准呢？所以我们现在的ERP系统主要是做管理流程向上提升的位移，通过ERP系统的信息化建设，规范和优化管理流程，提升管理水平。 制度创新主要体现在人力资源管理制度和全员参与式的创新机制方面。江汽公司90年净资产是负的，现在净资产正30个亿，这30个亿是怎么来的呢？是我们人力资本增值的结果，是包括经营团队、管理和技术创新者、优秀的员工在内的人力资本共同创造的。我们常说，优秀的领导团队可以创造好内部机制，而好的外部体制又有利于优秀团队的产生，优秀领导团队和好机制是互动的。因此，为了创造人才辈出的环境，实践“在企业中每个在岗位上有造诣的人都是人才”的大人才观，公司为技术人员、管理人员和生产人员分别设计了不同的成长路径，不同成长路径之间也可以相互转化。同时，为每条成长路径的每个职级晋升匹配相应的课程和品格能力要求，并为每一位员工设计职业生涯规划，实行岗位竞聘制，让每个岗位的员工都有成长的机会。成长路径的实施使员工个人需求和自主学习相结合，打开了员工的成长空间，从制度上激发了员工学习的深层次动力。 在分配制度方面，我公司也进行大胆的尝试，有效地实现组合式的分配模式，处理好了短期激励和长期激励的关系。江汽分配机制改革经历了两个阶段，从1990年到1999年这是第一阶段，基本策略是：第一，有计划、按比例增长工资。1990年人均收入1900元，2003年人均收入2万多元，虽说13年中企业效益不断翻番，但工资一直是有计划地增长，用十年积余的工资总量为下一阶段的股权激励作准备。第二，通过“存量相对稳定，增量拉开差距”，解决国有企业存在的“不患寡而患不均”问题，减少了变革阻力和成本。第二阶段，我公司的分配制度遵循四个原则：有计划、按比例地增长全面薪酬，只做加法，不做减法；总量平衡；效率优先、兼顾公平；设计有竞争力的薪酬，促进人员流动。自2000年开始实施“组合式”分配模式，由三块组成：第一块是“区域领先的现金收入解决员工的即期消费问题；第二块是由原来提留的工资基金作为股权按一定比例配给员工，同时实施股权奖励，达到长期激励效果；第三块是大福利，一是免费提供员工境内外的培训和国内外知名大学进修机会，提供学习机会就是最大的福利。二是住房，公司以成本价售房给员工通过多种途径帮助员工提高生活质量，为留住人才创造了有利的条件。 三、大厦屋顶：企业文化 学习型组织的内核就是全面开发人的潜能，为组织成员创造成长的机会，实现人的全面发展和追求整合社会的和谐进步。1998年以来，我们开始提出以学习型组织建设为核心的企业文化总揽全局的思想，公司从多年的文化积淀和企业的战略发展的需要出发，提炼出企业的价值观体系、核心理念、企业精神、共同愿景、学习观、人才观、江汽人的品格序列，形成了独具特色的“江汽文化”。江汽文化是崇尚人本管理，尊重人格、尊重人的价值，是以尊重员工为核心的学习和创新型的文化。它很大程度上体现在人力资源的管理和开发等方面，体现在选人、用人等方面。这些年来，我们选人用人的标准是“德才兼备、品格第一”。因为我们坚信只有品格好才能产生信任，信任才能产生合作，合作才能产生优秀团队，优秀团队才能创造好的绩效。我们对干部轮训品格，让他们能够率先垂范、示范品格。多年的实践证明，品格没有训练到位的干部对组织的破坏和负面影响是很大的，而品格好、能力强的干部能够凝聚人心，创造良好绩效。 经过多年对文化的整合和提炼，江汽文化已凸现出它的魅力。从1997年开始，江汽公司就先后整体接收了合肥客车厂和黄山杜鹃客车厂，兼并了合肥汽车制造厂、皖东机械厂，重组了安凯汽车公司和合肥矿山机械厂，在他们输入江淮的管理方式和文化的第二年就开始扭亏为盈。 在江淮集团和安凯集团的整合上，企业文化先导式的重组方式彰显了企业文化的力量,无形资产盘活有形资产，创新了国企改革的新模式。2001年7月，身为江淮集团董事长的我同时担任了安凯集团公司的董事长，并牵头安徽汽车工业的重组。虽然当时安凯客车在国内市场享有很高的知名度，由于产品单一和产品结构、经营结构、财务结构、产权和投资结构的不合理，发展十分困难，资金链断裂。对于这样一个处于极度困境的企业如何去整合，的确是一个不小的难题。而且江淮汽车和安凯客车两家都是上市公司，整合过程必须规范运作。我考虑到如果在文化、人力资源、管理理念上不整合，仅仅在资本方面整合是难以奏效的，国内很多企业重组的失败案例也说明了这一点。因此在两个集团整合的过程中，经过历时两年多的文化先导的整合后，再进行资本方面实质性整合，2003年12月，国家正式批准安徽江淮汽车集团公司收购安凯集团28.12%的股权转让协议，原安凯汽车股份公司控股、参股的三个子公司也一同并入江淮汽车集团公司，江淮安凯终于实现全面的无缝对接。 回顾江淮和安凯的整合过程，我有这样一些体会。整合过程中，我只派了江汽公司的一个人到安凯集团担任总经理，加上我自己，总共1.5人，仅对安凯原有的领导团队做微调优化。我们首先将江汽的员工手册、价值观手册、管理制度、管理体系导入到安凯集团，搭建管理知识和文化资源共享的平台；共享培训资源和培训师资，引入江汽的的人力资源管理机制，促使两家员工在思想观念和心灵上沟通，减少变革的故障成本；成立江淮安凯中央采购委员会，实行集中采购，资源共享，降低采购成本；还在产品研发和销售体系方面建立充分沟通的平台。在文化导入的同时，我们还对安凯内部做了四个方面的结构调整。即产品结构、经营结构、产权和投资结构的调整。安凯完成了从止血到造血的功能再造，至2003年底，所有经营实体均完成了真正盈利。同时江淮公司的发展并没有受到整合的影响，依然保持年50%的增长率。江淮安凯的成功整合走出了1＋（－1）＝－1的怪圈，体现了知识经济环境下知识资本的力量。 整合后的新集团公司保持良好的发展势头，如今江淮汽车集团公司的旗下拥有江淮汽车、安凯客车两家上市公司，组合成江淮板块、客车板块（安凯客车、江淮客车）、工程机械及零部件4大板块和兴业公司、物流公司两项事业，形成卡车（轻卡、重卡）、商务车、客车、底盘、工程机械和零部件六大平台，使安徽的商用车产能将大大提升，促进安徽成为我国一流的商用车生产基地。 在学习和反思中坚持协调平衡的发展观 善于学习和反思一直是我们这个领导团队的特质，通过学习时刻感知环境的变化，通过反思适时调整我们的战略目标、管理观念、管理制度等，并始终坚持“投入和产出平衡，技术和经济平衡，技术进步和管理水平、人员素质提升平衡”的原则，不断学习和创新，不断反思和总结，使企业得以不断突破一个又一个的成长瓶颈。 回顾十多年的经营历程，我始终坚持“协调平衡、追求卓越”的发展思路，以适度超前的经营战略拉动企业发展，同时因势利导，紧紧把握企业发展的脉搏，体悟中国传统哲学中的“调和性”——“执其两端而守中”，不走极端，采取渐进式变革的方式，注重各种因素的协调平衡，减少变革中的故障成本。这种协调平衡不仅表现在产品结构调整和人力资源结构调整方面，而且表现在与企业生态环境的协调发展方面。 我们的产品品种在90年只有24个，到2001年左右340个品种，其中140个占销售量的90％，其余200个品种只占销售总量的10％。针对这种情况，我们提出了“有限平台、多种规格，扬长避短，有所不为”的产品结构定位。这十多年我们从产品单一到多种规格，从多种规格到有限平台；从底盘产品到卡车，从卡车到商务车，从商务车到重卡、发动机，我们一直力图寻找新的利润增长点，从而降低产品的结构性风险，走出一条平衡发展的道路。 在人力资源开发方面，既崇尚人本管理，又不否定科学管理。我有一个观点，我们充分尊重人格，但在一定阶段对不自觉、不细心、没有责任心的员工和干部，必须用制度来约束。在JAC，人本管理和科学管理将会在相当长的时间内并存。我们任何时候都坚持人本管理；同时，根据企业的实际情况，适时强化和巩固科学管理的成果，不把二者对立起来。这也是我们所说的“塑性变形”和“刚性变形”相结合，即通过教育和培育逐步提高人的素质称之为“塑性变形”，但是当教育和培训对部分人难以奏效时，必须通过强有力的制度来约束，称之为“刚性变形”。 这种协调平衡还体现在我们不断根据环境变化改变我们的观念，不断对管理观念和管理机制做动态优化方面。例如，在整个90年代，我们提出了“只招生，不招工”的用人观念，新员工进入公司只有两个通道：JAC大学培养的大专生填充生产岗位，重点大学的毕业生补充到技术和管理岗位。在大家的意识中，他们一踏上工作岗位就接受江汽公司的文化的教育，他们更容易认同企业的价值观。 2000年后，随着环境的变化，我们意识到，全靠自己培养已经不能满足需求了。学习型组织的魅力之一是它的组织学习力，而这种组织学习力包括整合全球资源的能力。尤其是人类进入知识经济时代，为了提升竞争力，必须加大开放度，引进成熟型的人才，整合全球的人力资源为我所用，因此提出来内部培养和外部引进相结合的人力资源结构优化的方式。 江汽公司为每个员工提供的成长机会，为顾客创造价值，与上下游企业间建立共同成长的战略联盟，捐助国家林业生态工程，捐助数所希望小学，捐助其他公益事业等方面的努力较好地处理了企业与相关利益者之间的关系，以生态观优化企业的内外部的竞争环境，在竞争中合作，在合作中竞争，并和生态圈内的个体和企业共同成长，促进了企业协调、持续地发展。 在多年的经营中，我感受最深的是国有企业变革必须坚持走渐变式变革的道路，在国企的改造中拐点太急，加速度太大，风险必然很大，震荡必强；如果平衡过渡提升，则突然变化的加速度就小，阻力和风险较低，符合自然之道。但同时，渐进式变革的进程中，必须尽一切可能地站在主流航道上，否则一动摇或者一远离，压力之潮反卷，“塑性变形”会受阻或失败，这就要求领导者必须要有坚强的意志，要有坚忍不拔的内在毅力和强烈的社会责任感。我常说，做汽车犹如走上了一条不归路，优秀的企业家要有永不停息的经济冲动。我记得自己曾在90年立下一个愿望：哪年超过一万台，我就上黄山。但过了一万台以后，我想这个目标就这么小吗？到三万台再上！三万台没上：五万台上！想想五万台是生存规模，还不是竞争规模，是不是到十万台时再上呢？2003年，已经达到了十万台，我们每天还如履薄冰似的经营着我们的企业。回想这些年走过的路，母校 “天行健，君子以自强不息；地势坤，君子当厚德载物”的校训一直鼓舞和激励着我，让我不敢有丝毫的懈怠和停留。这些年的经营，让我体会了很多，学习到很多，在我和企业共同成长的历程中，我一直心存着深深的感激：感谢母校，感谢我的企业！
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-22日，博鳌 --亚洲论坛2007年年会在海南博鳌举行。本届年会的主题为：“亚洲制胜全球经济——创新和可持续发展”。微软公司董事长比尔?盖茨在开幕式上做了主题演讲。全文如下：早上好！我非常荣幸能够与诸位杰出的领袖参加博鳌亚洲论坛，我是第一次参加这个论坛。正在进行的这场重要的对话给我留下了深刻印象。我希望自己被请来，并不是代表一个增长率最低、赤字最高的国家（注：此处指美国）。我今天重点讨论的是技术领域的变化。我非常惊讶地看到托马斯?弗里德曼所著的《世界是平的》这本书不仅在美国非常流行，在亚洲国家也是这样。它在中国已成了畅销书。这本书用十分奇特的方式谈论了令人叹为观止的两件事情。首先是亚洲经济发展，尤其是投资和对教育的关注。第二点是技术的进步，以及因特网的到来。游戏规则在改变。我举一个简单的例子：过去一个人拥有的机会实际上很大程度上是由他生活在哪个国家所决定的，而现在一个人的机会很大程度是由他所受教育程度决定的。亚洲发展亚洲发展速度惊人，即使我一直在关注统计数字，但亲眼所见时仍令我惊奇不已。看看到处都在建设，再看看大学里的课程已经达到世界领先水平。十年前微软在亚洲开始建立了一个研发中心，研究成果令人惊奇，它是我们在全世界最优秀的研发中心之一。亚洲不仅是技术的受益者，而且也是技术突破和进步的主要源泉。很多创新都来源于在这里初创的公司。美国有一项调查：下一个比尔?盖茨将会出现在哪里？60%的美国人都认为下一个伟大的成功将会出现在亚洲。我想肯定是这样，在亚洲的投资和变化将催生富有创新性的成果这一事实已经得到普遍认可，这确实令人振奋。技术给我们带来了什么？那么技术给我们带来了什么？它给我们带来手机、个人电脑和因特网。现在人们拥有个人电脑，查看信息的方式要比基于纸面的方式好很多。他们可以使用数据库、与客户沟通交流，也可以预见未来的趋势。视频就可以让人们点击一下鼠标就能提高自己的技能，做一个测验来检验自己的知识等。雇主随时可以就项目和目标等问题询问员工，与他们交流并分享公司的目标，同时跟踪那些对组织机构的发展极为重要的数据指标。越来越多的工作者通过连接在因特网上的个人电脑，而获得了更高的生产力。这是人类发明的最伟大的、用来发挥自身创造力的工具。它使人们能够以多种多样的方式与其他人进行交流，分享信息。对学生而言，他们需要使用电脑时可以在学校、图书馆、社区中心里几个人合用一台，每人用一段时间。但我们的目标是最终让电脑的价格降低，使得每个学生都能拥有一台。那时电脑将以新的形式出现，它看起来更像一本记事簿，如果你对着电脑说话，你的话会被识别出来。即使你用墨水笔书写，也可以被识别。如果连接上因特网，那么你所能得到的学习材料比任何纸质课本多得多。这样学生们就不需要课本了，因为这些内容都能直接显示在电脑屏幕上。这种技术的进步也包括让视频成为因特网上的标准内容。我们还可以把电话网络与数据网络合为一体，这样你在办公室里就不需要独立的桌面电话，机构里也不需要电话交换机了。我们用连接因特网的软件来实现沟通的能力，它的成本会比今天的电话系统更低，而且更加有效。你可以共享文件，并把它们一并编辑。如果你想召开视频会议，这一切都会很直接。如果你回到办公室，你想知道谁给你打过电话，就会立即看到一个清单。这种沟通方式将大大提高生产力。技术和政府透明度对公民而言，使用技术可以使政府部门更有透明度。大家可以清楚地看到公共预算花在何处。它可以让人们就共同关心的问题交流看法，看看政府的工作还有哪些方面有待改善。这是让大家相互交流看法、解决政府经常面临的复杂问题的一种方法。现在大家都在谈论公平。我们在经济、医学、教育领域都取得巨大的进步，但是否所有人都可以公平地享有这些成果？这也是一个很大的挑战。如同我们需要强大的市场利益刺激一样，我们也需要政府行为、慈善事业和特别的激励作为补充，以确保广大民众从中受益。在制药领域，全世界新发明药物中90%以上实际上都是为最富裕的20%人口治病所用。我记得当我的基金会打算拨款2000万美元提供疟疾疫苗，有人告诉我这笔钱是目前投入这一领域的资金的两倍。这是非常令人吃惊的，因为这种疾病每年导致100多万儿童死亡。目前这方面的投入还不够。由于种种原因，市场机制并没有驱动这些领域的进展。但我个人非常乐观，借助政府的努力和企业的投入，这些致力于社会公平的计划终将会把利益带给更多的人。就微软而言，要让每个孩子都可以用上与因特网相联的计算机。在许多国家，我们与政府合作的项目延伸到了图书馆和学校。我们在中国农村也有一些试点计划，培训农村教师，降低网络连接的成本。我很高兴地看到，这些工作已经取得了进展。教育投资的增长需要教育投资的增长需要各个层面上的努力。大学是一个重要因素，但我们更需要有基础广泛的教育，这对很多国家是一种很大的挑战。我认为可以使之更加有效。无论任何话题，都可以在因特网上找到最优秀的讲座资料。如果你要学习物理或者化学，都可以在网上找到信息。过去电视节目受限于频道，但是现在我们有了网络电视，我们不仅不再受到频道的限制，而且还可以在你想看的时候查看所有的节目。各种学术资料很容易就能在网上找到。学生可以观看视频节目，测试他们的知识，并与其他学生交流。我想我们的确可以掀起一场教育革命。不仅仅是学生，教师们也在利用这种网络电视来寻找最好的教学法，或者寻找材料，使他们的工作更有成效。医疗和教育对全球每个经济体来说都是值得关注的部分。确保这两个领域内拥有科技和公平至关重要。微软在亚洲微软公司认为，在生产更好的软件方面存在着巨大的机遇。我们正在北京和上海建立新的园区，使得我们的研发规模提高一倍，能够吸收更多的研发人员。我们和其他主要企业共同推进着整个亚洲地区研发的发展。毫无疑问，亚洲这个市场的规模应该同亚洲的人口数目相符——亚洲人口占世界人口的60%，我们研发力量也是以这种水平向亚洲逐渐倾斜。学自然科学和工程学的亚洲学生占有很大比例，而且亚洲学生的素质不断提高，他们的贡献也将随之增加。技术已经使世界变得越来越小，也使我们更加容易获得信息。在不久的将来，你可以跟你的手机说话，询问信息，使用电子地图和货币，不用拨电话号码就可以沟通。这十分方便，就像随便找一个人就能请求通话一样。不仅仅是手机或个人电脑、电视和汽车都会有巨大的改进，通过无处不在的技术，变得越来越以用户为中心。 亚洲奇迹亚洲在和平环境下经济飞速发展，确实是奇迹。它对世界各地的发展都将带来令人难以置信的益处。了解其中的关键因素是什么、如何能够继续保持这种发展以及技术在这个过程中怎样才能发挥更积极的作用，这就是令我兴奋不已并致力去做的事情。我相信微软公司和我的基金会都能参与到这个进程。能成为这个过程的一分子，的确是一件令人兴奋的事。谢谢！