李宁CEO张志勇详解“关店”风波 时尚创始人 | 39康复网 | 医源世界
当前位置：&&&&&&&&&&&&&&&李宁CEO张志勇详解“关店”风波
李宁CEO张志勇详解“关店”风波
来源：.cn 作者：
处理 SSI 文件时出错
摘要: 先是李宁2011年二季度订购会订单下滑6%，接着爆出“关闭500-600家业绩不良门店”消息，摩根大通、美国资本集团等机构投资者抛售公司股票，近半个月股价累计下跌接近19%。敢于在舆论的风口浪尖上接受媒体专访，这在12月30日之前，不管是李宁有限公司（下称“李宁”）CEO张志勇本人，还是李宁的公关部门，都是一个艰难的决......
专题推荐：
　　两周的时间里，关于李宁的舆论危机已经是“按下葫芦浮起瓢”。先是李宁2011年二季度订购会订单下滑6%，接着爆出“关闭500-600家业绩不良门店”消息，摩根大通、美国资本集团等机构投资者抛售公司股票，近半个月股价累计下跌接近19%。
　　敢于在舆论的风口浪尖上接受媒体专访，这在12月30日之前，不管是李宁有限公司（下称“李宁”）CEO张志勇本人，还是李宁的公关部门，都是一个艰难的决定。这家在国内体育用品界已叱咤多年的企业似乎并不擅长处理绯闻事件。
　　12月30日下午，当张志勇坐在本报记者面前时，他坦率地说：“有问题，我一定不回避。”
　　财务出身的张志勇，在李宁公司一下干了整10年，他对数字很谨慎，做决策很冷静。熟悉他的人说，他公认的个人特质是信心很强，主动求变，“敢于冒险”的魄力同样不容小觑。
　　访谈中，张志勇坦言，眼下李宁遇到的问题，是当初决定品牌重塑时已经预料之中的。他反复强调，李宁的品牌重塑是既定的战略。
　　张认为，体育用品高增长时代已经结束，目前已经转入行业的稳定发展时期。2008年之前，市场是30%以上的速度增长，2010年已经在15%左右。在这样的背景下，体育用品企业通过扩张门店数量提升业绩的发展模式，已触到天花板，提升现有门店单位面积的产出效益显得越来越必要。
　　前李宁公司员工、现关键体育机构总裁张庆说，这个问题一直困扰着以张志勇为核心的决策团队。更广范围来说，这也困扰着中国整个体育用品行业。
　　消费升级以及劳动力成本的明显变化，促使李宁必须做出改变。
　　看到这些变化的，不只是李宁。
　　耐克从2009年初就开始对渠道大动“”，淘汰业绩不佳的经销商，将销售业务往规模较大的经销商手中集中。阿迪达斯则似乎更愿意押宝在加强市场营销和自有销售渠道的建设上。看到消费升级的阿迪达斯、耐克，也在发力进军二、三线市场。
　　张庆认为，一直以来，李宁在市场布局上的目标是：巩固二、三线基本盘，攻打一线。他认为，目前李宁在分销渠道的变革是对二、三线的变革，相当于调整最重要的“腰力”，不至于是“背水一战”，但“蓄谋已久”。
　　现在，最考验张志勇们的，就是能否坚持。“完成重塑需要时间，不是一蹴而就。”张庆反复强调。
　　对于这一点，张志勇做了个类比：我曾经在沙漠里徒步过，你得有个GPS，否则到不了终点。我把终点比作是做公司的目标，GPS相当于走到终点这个过程中的（品牌）定位。在沙漠里没有方向感，容易偏向，然后再调整。（到达终点的）这个过程就是在左、右、左、右不断地修正中。但是我们会发现，一定能到达终点，不会南辕北辙。另外，关键在于你能不能坚持，能不能保证整个系统内部持续一致地往那个方向走。这个不容易。
　　经济观察报：最近李宁为何要关闭500-600家业绩不良门店？
　　张志勇：其实每年我们都会有一定比例的（门店）调整。当你有7000多家门店时，因为合约到期、商街整改不续约等因素导致的门店关停，达到5%-7%的比例，按照经验看来，是正常的。
　　我也希望澄清一点，“关闭500-600家门店”是误传，其实我们是对低效率分销商进行整合。再过一段时间，就能看到这一年我们实际的开关店数量、门店净增数量。我可以确切地讲，我们已经完成了今年所有的开店目标。
　　经济观察报：此次整合的分销商，主要分布在哪种层级的市场？
　　张志勇：根据人均收入、体育人口这两个维度，我们主要分为两大类市场：650多个三线城市以上的市场，比较好对应的是县级市以上；1640多个以县城为主，主要是农村人口。这两个大市场所呈现出的增长方式是不同的。
　　目前，中国的一线城市以及超大城市有60多个，消费者的购买数量是下跌的，但最终销售额是上升的，也就是说商品的单价是上升的。1640多个县城呈现的是数量增长。
　　我们分销体系的第一层级有1700多家分销商，平均每家只有一个店铺。此次整合500-600家（分销商），也就是其中的30%。
　　经济观察报：目前外界唱衰、看空李宁公司，你怎么看？
　　张志勇：第一，预料之中，财务投资人的做法，没有对和错，只是选择。
　　我们的投资者有两类，一类是大股东，一类是财务投资者。对于财务投资者来说，从全球的投资趋势来说，就是越来越短线投资。这不是对和错，就是选择。这个很正常。
　　第二，人是有感情的，对这些不可能漠视。关键在于，是不是坚持想要的东西，只要是有理由的。现在，我是这样选择的，大家如果觉得有道理，就支持我们、支持这个品牌，让我们更好地去做执行。
　　我始终认为，中国一定会出大品牌。剩下的就是（公司）能力的比较。竞争最麻烦的是，不要追随别人，要有你自己独特的竞争战略和执行路径。当然，比的是市场份额、品牌价值，（在这个基础上）再用时间维度来衡量。
　　经济观察报：明年会是你们最艰难的一年吗？
　　张志勇：我如果做得好的话，甚至比2010年更好，而不应该是更差，我说的是市场份额。
　　从做生意来说，关键是看市场份额。销售的拉动，是通过以多开新店的方式来实现，还是单店增长模式，这是非常重要的。如果是开店模式增长，初期一般是1:4的基础铺货量，虽然你的销售量很大，但是市场份额（实际销售量）并没有那么大。
　　我们2011年的增长方式非常明确，首先要把效率提上来。这需要我们和供应商、零售商来协同，这是我最紧急要的事情，主要原因是成本巨变。
　　比如供应商，我们东南沿海的供应商产能丧失严重，最多丧失30%-50%，即便工资涨了，也招不上来工人；到了内地，招到人，但是成本上升。
　　对我们来说，需要给供应商增加人工费用，要给零售商增加扣点，这整个增加的成本里面，在你对零售端的消费者溢价中，你能解决多少。自己消化的话，还要面临各种财务指标的考核。
　　经济观察报：眼下调整对公司的影响，在决策时，李宁有否意料到？
　　张志勇：我重点看的风险底线是市场份额。只要这个数值是稳定的，就不用担心。我们现在是稳稳地在第二位。对我来说，关键是我要和大股东做到协同，要把我们既定的目标和战略，不折不扣地执行下去。这是最核心的。
　　我们不能因为这些谣言受到干扰，甚至有人怀疑我们将来对品牌的投入。即使明年增速没有变高，但并不代表我没有能力去投入更大的推广，不代表我没有能力加快整个品牌的重塑，只要我有足够的现金。这是我们要真正坚持的。
　　最终我要看到的是，我要的目标市场，在我们的每一个步骤里，是否有得到。把这个精确化，也就没有问题了。
　　经济观察报：李宁品牌重塑前后的目标消费群变化很大，会否流失掉既有的消费者？
　　张志勇：一旦形成自己的消费人群，而要转换新的目标客户时，这个难度非常大，我们是希望将原本并不是我们的忠诚客户变成忠诚客户。
　　以往，我们的品牌忠诚度高、群体层级高、数量也很大，我们的问题出在结构上。“结构”问题是两方面，我们的主要消费人群年龄偏大，此外，更多的是价格消费者。价格消费者对于产品的实际功能很看重，而价值消费者除了实际功能，还看重感觉。我们希望的主要人群是价值消费者。
　　中国的体育用品市场，最近三五年内，会往两个方向发展：基础市场，定位的是价格消费者；品牌市场，锁定的是价值消费者。
　　经济观察报：李宁对分销商的“整合”具体方式是什么？
　　张志勇：一是由原来的经销商直接收购、直营。从长远的策略方向来说，这是最佳的模式。另一种方式是分销商整合，选择其中比较好的分销商，让他做大规模。
　　对经销商、分销商，我们现在越来越注重产品知识和产品功能点的培训。我们的订货会一般是5天，现在有三天是培训。
　　经济观察报：按照预期，李宁品牌重塑需要多长时间能够有效益？
　　张志勇：事实上，李宁品牌重塑从2007年就开始准备了。做品牌需要有时间，不能一蹴而就。
　　从现在的执行来看，最容易执行的是每一季的广告创意；相对容易执行的是产品，产品的开发周期是12-18个月，其中服装能更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的就是整合零售店，7000多家零售店，按照以往的速度，一年改800多家，就算一年改1000家，也需要6-7年的时间，加速一些，5年内把所有零售店的更新换代搞定。
　　（品牌重塑实质上就是）从品牌的表现、到产品、再到零售店，整合到一起形成一致的新印象，而且是反复的刺激，这是个过程。
　　对我们来说，还有一个问题就是，我们不是一个新品牌，而是改造一个品牌，它有既有的品牌印象、既有的消费人群。某种程度上，创造新品牌比改造品牌要容易一些。
　　（本报记者高琨、李丽对此文亦有贡献）
处理 SSI 文件时出错
处理 SSI 文件时出错
热文点击榜
Copyright & 2008
All rights reserved. 医源世界 版权所有
医源世界所刊载之内容一般仅用于教育目的。您从医源世界获取的信息不得直接用于诊断、治疗疾病或应对您的健康问题。如果您怀疑自己有健康问题，请直接咨询您的保健医生。医源世界、作者、编辑都将不负任何责任和义务。
本站内容来源于网络，转载仅为传播信息促进医药行业发展，如果我们的行为侵犯了您的权益，请及时与我们联系我们将在收到通知后妥善处理该部分内容联系Email:带兵者不善 李宁CEO张志勇的预见与难题
作者：张辉在很多时候，张志勇的判断并没有错，譬如，尽管李宁公司目前经历品牌升级和转型重塑的阵痛，但其于2010年启动的渠道整合等行动堪称有先见之明：依靠不断开店扩张的横向增长方式，在人力成本和店租大涨的背景下，确实难以为继。因此，增强品牌号召力，赢得属于自己的更多年轻消费者，进而获得品牌效应的高售价，才是中国体育用品品牌接下来转型的关键。这种转型...
责任编辑：AP0014
互动评论加载中…
本日点击排行榜
本日评论排行榜
24小时点击排行榜
热线：020-
频道信箱：finance#(#改为@)谁能介绍下李宁的新标志？_百度知道
谁能介绍下李宁的新标志？
单纯从标志设计的角度看，李宁换标很失败，新logo从美学的角度看，整个标志失去了原来的飘逸、圆润，视觉冲击力远远不及原来，而且致命的是，新logo的L分成了两部分，这在整体性和终端运用上都不是很理想。李宁公司CEO张志勇就是个十三，说什么打造90后李宁，说什么要国际化。其实这根本不是换标的事，成为奥运会，世界杯的顶级赞助商，成为NBA球队的赞助商，成为欧洲足球俱乐部的赞助商，都比换标强一百万倍，说实话李宁形象不是给他改变了，而是给他毁了。人家阿迪Nike找c罗，梅西，卡卡，麦迪，科比代言，时不时就作为世界杯顶级赞助商，在球场大做广告。人家看你时不时尚，不是看你换了个什么样的标志，而是看你有没有影响力，如果NBA和欧洲足球俱乐部大都穿李宁运动服，你就是土到家，也是站在了国际潮流的最前沿。张志勇确实把李宁搞得像90后了，确实极具90后非主流风格，李宁换标后，90后就一定喜欢非主流风格的李宁？人家还是围着Nike转，为什么，人家是围着偶像转，围着品牌价值转。要知道Nike的那个勾，在n年前给人感觉可一点也不时尚，印在鞋子上感觉就是多余，不像阿迪达斯的三条杠起了支撑视觉效果，也不想puma的经典跑道型标志具有流畅美。Nike起家时，阿迪和彪马早已经是世界级品牌了，人家靠的是什么超过了这两个巨头，就靠一个被认为缉触光吠叱杜癸森含缉印在鞋子上显得有点唐突和多余的勾？当然不是了，人家靠的是杰出的设计，精确的广告，持续不断的调整自己向正确方向发展。Nike运动实验室是白设的啊？那么多钱给了体育巨星和赛事主办方是白给的啊?李宁这下山寨了一下自己就时尚了，年轻人就喜欢了？还有其他的国内运动品牌，特步总喜欢搞一些娱乐明星做代言，走什么时尚路线，走来走去，人家阿迪，Nike照样占了大部分年轻人市场，人家不是看你谢霆锋和蔡依林时尚，人家就喜欢科比，麦迪的，怎么不见美特斯邦威找郭晶晶代言的？361°总把自己搞得貌似于最爱国，总是把中国描述得多强似的，把国旗印在衣服上销量一定大?怎么还是看见很多人喜欢穿米字旗和星条旗的衣服？安踏算老实了，可是老实就能抢别人市场？原来的李宁标志挺好的，现在的李宁标志真的有了90后非主流风格，可是90后为什么还是对Nike的勾情有独钟呢？只是因为那个勾够时尚吗？看看那些真正懂得国际战略的品牌吧，LV，香奈儿，范思哲单靠那些个土里土气的标志早就挂了，可是人家现在是世界顶级奢饰品牌，因为代表着世界顶级时尚和潮流，人家的标志再过100年也是时尚的代名词，所以还是请李宁的CEO醒醒吧，不要把自己的眼光当成了90后的眼光，不要把自己的一厢情愿定义为适应国际时尚。
其他类似问题
李宁的相关知识
等待您来回答
下载知道APP
随时随地咨询
出门在外也不愁澳华财经在线：&&>&& >
李宁公司CEO下台 创始人接管
09:53:09&& 来源：澳华财经在线&& 编辑：Lesley&& &&
在中国经济增长放缓的大背景下，中国著名运动服饰集团李宁有限公司市值与三月份的巅峰相比缩水一半，李宁股份周三收盘价已跌至4.69元。受此影响其首席执行官张志勇今日辞职并即时生效。
&&& 在中国经济增长放缓的大背景下，中国著名运动服饰集团李宁有限公司市值与三月份的巅峰相比缩水一半，李宁股份周三收盘价已跌至4.69元。受此影响其首席执行官张志勇今日辞职并即时生效。
&&& CEO空缺阶段，公司创始人李宁和执行副主席Jin-Goon Kim会暂行领导职权。
&&& 张志勇任职李宁公司已有20多年，针对目前的状况也表示是时候由新鲜血液主持公司的日常运营的时候了，他会继续担任公司的执行董事和顾问。
&&& 中国经济增长放缓，使得一些体育用品公司在最近几个月库存膨胀。包括李宁在内的几家运动品公司继2008年北京奥运会后大肆扩张后相继减少新店开张数量。
【郑重声明】ACB News 《澳华财经在线》所有刊发信息（包括但不限于 1. 本网采编的原创文章2. 授权转发的资讯 3.相关澳洲上市公司股票数据及图表），力争可靠、准确及全面，但不对其精确性及完整性做出保证，不对您构成任何投资建议，据此操作，风险自担。
&&&&1）凡本网注明来源为《澳华财经在线》的所有文字、图片和音视频稿件，版权均为《澳华财经在线》独家所有，第三方转载使用时必须注明来源“ACB News 《澳华财经在线》”。
&&&&2）本网转载并注明其它来源的稿件，目的在于传播更多信息，与本网站立场无关。第三方转载使用时，必须保留本网注明的稿件来源，禁止擅自篡改稿件来源。
&&&&3）如本网转载稿件涉及版权等问题，请及时与我们联系并提供联系联络方式。联系邮箱.au
阅读上一篇：
阅读下一篇：
|热门点击排行|&&|&&|&关注官方微博:
热门搜索：
扫描二维码
掌握皮具行情
专访李宁CEO张志勇：带兵者不善
& & &从去年的6月30日开始到现在，李宁的品牌重塑整整一年了，您如何评价现阶段得失？ 张志勇：我觉得有几个问题凸显出来了，最关键问题出在创意转换上。你们谈及的李宁品牌诉求在过去几年总是模糊与摇摆的， ...
21CBR：从去年的6月30日开始到现在，李宁的品牌重塑整整一年了，您如何评价现阶段得失？
张志勇：我觉得有几个问题凸显出来了，最关键问题出在创意转换上。你们谈及的李宁品牌诉求在过去几年总是模糊与摇摆的，要究其原因，第一可能是没有定位，是战略上的原因；为什么我们现在要做品牌定位，原因就在这里，没有一个准则，没有一个规章，自然就一会儿往东，一会儿往西。第二是执行上的原因。执行好坏主要看两方面的把控，一个是创意转换的能力，比如我们的DNA里面有一个元素是中国体验。如何把中国体验变成图案、变成颜色？它纯粹是一个创意过程，需要流程上的控制，我们称之为过滤器，做出的东西要通过过滤器来控制，至少不要跑得太偏。另外，就是&整合营销&的能力，产品、零售、广告都必须执行到位，否则要么消费者看不到信息，要么看到的信息和我们所要传达的东西不一致。
21CBR：2009年底新设立的BI部门的核心任务应该就是实现创意转换，同时真正做到整合营销。这意味着BI具有跨职能部门的属性，然而BI第一批高级总监几乎都是空降，空降者适合推进跨部门整合吗？
张志勇：当时为什么要设BI？我们在2009年做&913战略&，已经确定要设立这个部分来制定品牌地图。品牌要有定位，有了定位后，要有一个整合营销的流程，品牌地图就是这个流程的分解。具体说，品牌地图里要有规划，在一个概念之下有多少是品牌级的产品，多少东西是生意类的产品(走量)，而后在每一级产品里，到底分配多少SKU。这些规划好后，创意总监根据这个概念，开发产品，开发图案&&当产品输入一旦出来，市场执行部门要能了解用什么资源和执行品牌的工具，品牌市场部门同时大致有了订多少货的概念。同时BI还会告诉零售部门，终端如何配合。功能职能说清楚，你就知道BI部门需要招聘什么人。第一是超级sales，有领导力，能实现横向沟通；第二个是基本的知识层面，以前一定有整合营销的背景；第三个是商业感觉要非常强，这是一门生意，要有生意的灵感。要找到这种人，是不容易的，所以就得用团队组织。组织的变动有不同形式，当你发现组织结构和现有的人才库不匹配，你可以把组织职能进行拆分，从方案选择来说，两害相权取其轻。
21CBR：谈到组织结构和人才匹配问题，我想谈一个具体问题，作为李宁公司的核心部门，鞋产品部门的负责人五年之间换四个人，你觉得这尚属正常吗？
张志勇：不正常。
21CBR：那为什么会如此？
张志勇：我想先从背景来说，我不说什么是对什么是错误，因为没有意义，每个人站的角度都不一样。人事变动的原因，我笼统地做了分类：第一是对公司组织影响最大的变动，就是某个部门的职责完全发生变化。其次，部门职能不变，只是其中某一个负责人发生变化。这种变化又有两类：一是轮岗，一般四五年就要考虑让他轮岗，这可以防止人员丧失激情，从财务的角度看，轮岗会带来15%左右的人力资源节约，轮岗往往不会是一个萝卜一个坑；二是转岗，即能力重新匹配。剩下最后一种变动就是组织内汇报关系的变动，这里存在文化挑战问题。矩阵式的组织到最终一定要被执行，我们还在改进中，不是一步到位。就是考虑这对中国人的组织文化是极大的挑战，要每个人学会职业化的态度。
21CBR：李宁比较早转向现代企业治理，职业化对李宁公司而言，还是问题？
张志勇：这是整个社会的状态，比较浮躁。最近，我跟李宁说，我有些观点鼓舞自己，第一个叫成大事者不烦，你要做大事就不要烦，你烦你焦躁就做不了事情。第二个叫做小事者不怠，就是说做完小事情不能松怠。第三个则是我觉得要在我们组织里面加强的，带兵者不善，就是带兵的对下面的人不要太善，太善就会涣散。我们鼓励给员工一个很好的环境，但是一定要建立一个制约层。以前我一直有一个压力，要给员工宽松的环境，这是李宁公司一直坚持的，但是你发觉有些现象，实在看不下去。宽松的环境，不代表你无度，可以损害公司的文化。
21CBR：李宁公司在过去几年内，内部环境相对宽松，所以导致公司缺乏狼性。
张志勇：是的。我觉得本质上，这是公司文化问题。通常人们认为公司的文化就是领导者一个人的事，其实不仅仅如此。李宁公司的价值观包括赢得梦想、突破、追求绩效，这都是李宁提出来的，和他的价值观吻合。在这个基础上，我们加入一些商业维度，例如消费者导向。坦率地说，李宁不是商人出身，让他纯粹以商人的视角去看问题，他会难受。你可以看在李宁公司这么多年的历史中，李宁始终是在跟其他人搭班在做，你有没有发现这个规律？
你问过我，非创始人CEO在这个时间点会产生什么困扰？这个困扰也是我一直在思考的问题。其实你要问的问题是，如果大股东跟决策者是分离的，这种决策和二者合二为一的组织决策有什么不一样。差异就在于每个人的价值观都会影响决策，而每个人的价值观又都是不一样的。所以我和李宁谈过：你要告诉我，你对我的要求的底线是什么？他说：不要坐在这个位置上，以权谋私。那么多年他最痛恨的就是这些。
对于任何组织也都存在一个底线，跨出这个底线，就会造成对组织的影响，从商业角度可能会对组织引起伤害，就是我可能说对于个人是有足够的空间，从另外一个角度来讲，对于组织是不公平的。有些事情坦诚来说，文化冲突只要不触及底线，就没有对跟错。
21CBR：从商业角度来看，组织的底线是什么？
张志勇：我刚才说了，我现在鼓励有什么要说出来，我们要把最基本的观点说出来。我们要去了解员工，到底他们在抱怨什么，我们要给他们哪些机会去抱怨。我也抱怨，但是我知道我会在什么场合抱怨，比如说我可能会跟李宁说两句，但是我绝对不会对我的下属抱怨，因为这个抱怨伤害他，我绝对不会对外人抱怨，你对外部抱怨就是损伤了整个品牌，这就是一个底线。
同类新闻资讯
推荐人物专栏