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小编有话要说& & 作为一名金融从业人员,微信朋友圈子里面到处看到的就是关于保荐人与金融理财规划师等职业证书的取消,大家讨论得那么热,我看得很搞笑,现在是互联网时代,靠一张破纸就能够给你带来金饭碗,真是搞笑至极;从美国资本市场经验来看,证券行业在财富管理方面潜力巨大,其中证券经纪人发展空间巨大,你接着往下来,因为未来的证券公司的收入模式主要分三块:代销金融产品与股票交易,融资融券,做市商制度这三部分收入会各占三分之一;这与保荐人有毛关系,但核心都得靠经纪人来做中介,你们研究一下美国与香港的证券市场就明白了.(不服气的可添加小编微信进行PK)美国证券经纪人管理模式研究
美国证券经纪人管理模式研究（一）1.美国证券经纪人管理模式研究的意义对美国证券经纪人管理模式的研究和借鉴，国内券商早在10多年前即着手探索。但由于市场基础、监管环境、投资者素质、经纪人职业道德及业务能力等方面的不足，早期引入经纪人体系的券商都无一例外地遭遇失败。之后，部分券商借助银证合作业务创新契机，仿效保险经纪人团队建立的“客户经理”营销团队，形成中国特色的“银行驻点”模式，走出了经纪人业务模式的新路，取得很大成功。本文试图探讨：针对中国现有市场状况，美国证券经纪人管理模式到底在哪些方面值得我们借鉴？美国证券经纪人管理模式是伴随其超过两百年发展历史的证券市场逐步发育成熟的，其所处的社会环境、法制监管、文化氛围、市场结构、投资者基础等与我国迥异，这就要求我们学习的时候，不能生搬硬套。10多年前，中国证券市场发育还很不成熟，存在大量的体制与结构性问题，券商业务品种单一，竞争层次低。此时引入发达国家的证券经纪人模式对当时的中国而言是超前行为，导致失败是必然的。近几年部分券商走的保险式经纪人路子，虽然在短期内带来业务上的成功，但这也是由于国内券商从市场化竞争的初级阶段起步，享有先占优势的原因，具体表现为：在市场初始阶段，利用客户对服务的浅层次需求，采用大规模、掠夺式“拉客”，重销售，轻服务。如果从证券经纪业务特质和商业模式看，脱胎于快速消费品行业的保险式营销团队并不符合证券行业的需要，加之相关法律和监管体系不成熟，引发诸多客户在损失后与经纪人、券商形成的三方纠纷。中国证券市场的最新发展使得我们有必要重新审视、研究和学习欧美发达国家的证券经纪人管理模式，思考中国证券经纪人的未来发展之路。随着《证券公司监督管理办法》、《经纪人管理暂行规定》等法规出台，证券经纪人的法律地位和监管框架已经确立。以股指期货、融资融券推出为标志，中国证券市场发展将进入新纪元，市场的广度和深度将大大延展与深入，可以预期的是：在接下来若干年内，金融衍生品和复杂的金融理财创新产品将不断推出，对于市场营销、服务、风险管理等方面的要求将是当前国内经纪人体系所无法满足的。因此，目前对作为全球资本市场中心之一的美国的证券经纪人管理模式进行研究和借鉴恰逢其时。2.&&美国证券经纪人的内涵与外延较普遍被接受的经纪人定义是：在交易双方之间担当中介角色、介绍交易以获取佣金的、能独立承担责任的自然人。经纪人的出现是基于降低信息不对称（Asymmetric Information）而产生的交易成本。对证券市场而言——经纪人的诞生最早是为了解决公司股份有效转让的问题，经纪人以其对交易双方的了解，进行牵线和促成交易。经纪人成为证券交易体系中最为基础的一个组成部分。纽约证券交易所成立之初（1792年）就是24名经纪人成立的卡特尔组织。证券经纪人在交易场所内大声吆喝，以专业手语沟通，和客户直接联系，负责把客户的买卖委托报到交易场所内。也有一些经纪人通过各种途径直接推销证券。目前，美国在法律上界定证券经纪人（Broker）还是主要基于其传统职能的。根据美国1934年证券交易法（SecuritiesExchange Act of 1934）第三条第四款规定，证券经纪人是“任何代理他人从事证券交易业务的人”，而在司法实践中采用的判断标准如下：（1）该人代理他人买卖证券，从事了证券业务，代理不一定是全国的；（2）在从事证券买卖中，该人收取了或其他形式的补偿；（3）该人向公众显示自己为经纪人；（4）该人代客户保管了资金或证券。在行业监管上的经纪人定义则较为宽泛，只要通过了美国证券交易商协会系列7考试（The NASD Series 7 exams，相当于从业资格考试），且在券商从事经纪业务的，都可认为是证券经纪人。从业务实践的角度，随着市场规范完善及信息技术不断进步，电子化撮合交易和自助委托越来越普及，那些手舞足蹈的交易员（经纪人）正在逐渐淡出交易所，而证券经纪人的定义却不断扩大，内涵更为丰富：除了代理交易和证券销售这两个传统角色，经纪人还担负着客户服务、投资咨询、投资管理等多种职能中的一个或多个。由此，各家券商的金融顾问（FC，Financial Consultant或FA，Financial Advisor）、投资代表（IR，Investment Representative）及独立展业的注册理财规划师（CFP，Certificated Financial Planner）、投资顾问等，都可以纳入证券经纪人的范围。此外，经纪人还不单是金融理财方面的顾问，他们可能还是某些客户可以倾诉衷肠的密友、健身伙伴、球友、家庭生活顾问乃至公司事务顾问或管理教练。3.&&证券经纪人在美国证券经纪业务发展各阶段的地位与作用近40年来是美国证券经纪业剧烈变化的时期，佣金管制放开、分业防火墙破除、电子化交易盛行、网络经纪商涌现……证券经纪人的内涵和职能定位迅速扩大化和多元化。这段时期，美国证券经纪业务发展可大致划分三个阶段，经纪人在每一阶段的角色和展业状况各有不同：第一阶段（上世纪70－80年代后期）是经纪人坐享佣金的时代。由于佣金管制的放开（1975年），美国券商极为重视各种金融产品的设计与研发，券商只要通过广告、传单散发，即可将“避税产品”、“高于银行利率的各种债券”卖得火爆。经纪人可坐在营业网点，也有客户主动上门或电话申请购买各种金融产品，坐享佣金，收入可观。第二阶段（80年代后期到90年代末）是经纪人个人技能与团队效应共同发展的时代。由于金融产品的可复制性，产品日趋雷同，市场竞争不断加剧，尤其是“去监管化”（the process of deregulation）的趋势下分业经营防火墙功能不断弱化，1999年《金融现代化服务法案》（Financial ServiceModernization Act of1999，又称Gramm-Leach-Bliley Act）更正式终结了美国分业经营历史，传统证券经纪商与银行等金融机构同台竞争，此阶段的产品特点是：共同基金大行其道，且适合所有人，无论钱多钱少。客户有了产品、渠道方面的更多选择，券商必须主动出击，经纪人在各类媒体、集会、私人聚会等场合促销各类基金。这一阶段，善于销售的经纪人是市场宠儿与幸运者，经纪人、财务顾问为主的销售团队在管理、展业模式等方面得到了很大的完善。第三个阶段（90年代末至今）是以客户为中心的经纪人转型时代。随着市场的不断扩张，供给量增加、市场竞争加剧和互联网为代表的信息时代的开始，金融产品信息高度透明化，证券咨询服务同质化，金融产品与服务的价格不断下降，市场趋于饱和，分销渠道堵塞，利润下滑。当供给超过需求时，市场进入买方市场阶段，标志着证券营销开始转向以客户为中心的时代，理财服务取代单纯销售。客户可粗略地分为两大类：一是追求最低交易价格的投资者，客户不再需要一个纯粹的交易经纪人，而选择低收费的在线交易；二是追求最大增值的投资者，愿意支付服务费给值得信赖的经纪人或理财顾问。信息技术的进步为客户提供了新的服务平台，使得提供个性化服务成本大大降低，客户关系管理（CRM）系统应用是这个阶段突出的标志之一。这一阶段无论是经纪人个人还是团队、无论是理论还是实践，都是一个营销组织已高度发达和成熟的阶段。经纪人的必要技能已不仅仅是满足证券从业人员的从业资格，更需要CFP（Certificated Financial Planner，注册金融理财规划师）的综合理财服务能力。尽管角色有所不同，但是在各个阶段我们都可以发现，作为金融产品和服务营销、互动和传递的“界面”，证券经纪人持续在证券经纪业中扮演着核心的角色。信息技术的进步一方面减少了经纪人的部分职能，但同时也为其营销和服务提供了更强的助力；在信息化的时代，客户所最需要的不是冷冰冰的机器或是按固定程式的所谓“智能化”软件系统，而往往还是与人的互动。4.&&当前我国证券经纪人业态与美国的比较如果说早期我国证券经纪人的发展是处于“野蛮生长”的“灰色地带”，《证券公司监督管理办法》、《经纪人管理暂行规定》等法律文件的出台可以说是对我国证券经纪人体系建设的里程碑，在法律上确认了经纪人的地位。当前，普遍采用的经纪人组织和管理形式是：通过监管约束和自然淘汰形成了以“保险营销团队式”的金字塔型经纪人团队，以“大浪淘沙”为主的“快速消费品行业直销团队式”激励考核体系。这种状态大致相当于前述的美国市场第二阶段末期并向第三阶段转变。由于我国证券市场的信息系统基础硬件起点较高，从一开始即实现了完全电子化的交易和结算，监管层在市场远未发育成熟的阶段从风险控制的角度严格限制了交易的全权委托代理，使得证券经纪人的地位很大程度上被边缘化。而绝大多数券商采取的营销与服务分离模式——即经纪人团队只负责发展客户和简单的日常维护，咨询和其他专业服务均由传统员工编制体系下的咨询师和客服团队提供――则使经纪人的边缘化被进一步加强，甚至沦为纯粹的券商“拉客仔”。要从更深层次分析我国当前证券经纪人的业态与美国的区别，我们要先对证券经纪业务的内容有清晰的了解。美国证券经纪业务在提供服务的内容上可划分五个模块（如图一：证券经纪业务服务分类所示）。
& & & & & & & & & & & & & & & & 图一：美国证券经纪业务服务分类首先是促成交易的传统经纪服务（即，交易通道服务），表现为代理委托服务。第二是资讯服务，即，券商为客户提供的各种与交易相关的信息，如价格信息、重大财经消息、上市公司公告、外部机构（基于防火墙考虑）的研究分析报告等。第三是关系维护服务，是经纪人或经纪商为了维护客户关系、提高客户忠诚度所提供的一系列服务，如客户联谊活动、节假日赠礼等。第四是代销服务，即，证券经纪人或经纪商代销其他公司提供的金融产品和服务，如基金、保险、信托产品等。最后是真正体现证券经纪人核心竞争价值的顾问服务，囊括了传统的股票投资咨询服务、资产配置和组合建议、全面的综合理财规划服务。可以说，证券经纪服务事实上是资讯与咨询服务，而主要的表现形式，就是以金融投资和理财顾问服务的形式，为客户提供有利于其财富增值的信息与建议。美国证券经纪人的业态，可以说是完整地涵盖了以上的五个模块，并且在混业经营、衍生品市场发达的环境下，服务和产品门类丰富齐全。经纪人服务的对象一般是相对高端的客户（通过经纪人的服务进行交易相当昂贵，收取佣金往往是折扣佣金商的自助交易佣金的几倍甚至十几倍），展业模式更多的是以顾问服务带动交易业务和代销业务，从而创造顾问服务收入。因此，美国券商在对经纪人的专业能力、职业素养、学习能力、个人性格等都有很高要求，其中很多都是学历高、社会经历丰富、年龄在30岁以上的从业者，甚至是在别的行业已取得一定成功的人士。与之相应的是：经纪人培养周期长，收入水平、社会地位和自我认可度都比较高。而我国目前的证券经纪人业务内涵和外延都较为单一，以推销“经纪业务通道”（证券公司开户）为主，也会涉足一些资讯信息传递和关系维护工作，以及少量理财产品代销业务，代销的理财产品品种也较为单一，常采用“硬推销”（Hard-sale）的方式。他们所面向的市场是以中小散户为主，客户层次相对较低、资产量不高。因此，我国的经纪人群体——除了那些有较强的社会关系资源的“寻租者”，更多是由学历层次不高、刚步入社会、各方面能力尚待培养的年轻人，还有来自于其他行业的“失意者”、无业者，甚至家庭主妇等构成。尽管经过一轮轮市场波动的洗礼，很多能力不足、意志不坚的经纪人被淘汰，但是经纪人群体的整体水平仍远远无法与美国经纪人相比。国内市场的迅速发展和完善对经纪人提出了更高要求，如何借鉴发展成熟的美国市场经验去解决经纪人管理的现实问题，构架适应中国证券市场的经纪人管理体系，是本研究试图解答的问题。5.&&有关本研究的说明
如前所述，美国各家券商对经纪人的命名多有不同，因此本文中理财顾问、金融顾问、投资代表、客户经理等均指证券经纪人。曾在美国证券经纪人自律监管中担负核心角色的全美证券交易商协会NASD（National Association OfSecurities Dealers）已于2007年并入新成立的金融业监管局（FINRA，Financial Industry RegulationAuthority），但FINRA在证券经纪人监管上完全继承了NASD的体系，例如监管规则继续采用原NASD 规则，只是另外加入了原属纽约证券交易所监管的部分内容；在从业资格考试也延续了NASD系列考试。因此为保持和大部分文献的一致，便于理解，下文中多处将沿用“NASD规则”、“NASD系列考试”等说法。本文的研究以多家具有代表性的美国券商为样本，从经纪人招聘甄选培训机制、激励制度、展业和客户服务、监管及价值观等方面对美国证券经纪人管理模式进行全面剖析，并结合国内证券经纪人现状，引申美国证券经纪人管理对国内证券公司的启示。由于美国采取混业经营模式，很多大型银行也有自己的证券业务部与经纪人团队。为真实展现美国证券业的经纪人管理制度全貌，本文除了对从单一证券业务发展而来券商如美林、摩根斯坦利（尤其是“摩根斯坦利美邦”（MorganStanley Smith Barney）时期）、高盛、嘉信理财、恒达理财、斯考特证券等案例进行研究外，对美国的几个代表性银行：花期集团、富国银行也做了一定的分析。为使本研究对国内券商经纪人的长期发展具有更多启示意义，本文还着重研究了在次贷危机中屹立不倒的嘉信理财、恒达理财、高盛、富国银行等金融机构在经纪人团队价值观培养方面的努力。这些卓越券商和银行经过多年的探索，总结出“客户至上、关爱员工、诚信、自律、创新”等文化理念，成为所有业务与言行的真正指导原则，融入到组织内部的每一根神经，演变为公司得以持续发展的DNA。其他一些公司（如美林、摩根斯坦利、花旗等）尽管在价值观或战略上出现了失误，在本轮次贷危机中被合并或被迫转型，但从经纪人管理模式的理论、技术和实践上，这些券商均有着长期的成功经验，其失败绝非经纪人团队管理的过失所致，因此仍极具研究和借鉴价值。我们认为，从客观研究与有效借鉴的角度看，必须本着“历史与逻辑的统一”、“尊重历史，关注现实”的原则，厘清事实，还原历史，去伪存真，弃糟取精。我们不能泼脏水时，把盆里的孩子一并倒掉。美国证券经纪人管理模式研究二、美国证券公司经纪人的招聘甄选机制及对国内券商的启示（一）美国券商证券经纪人招聘概况美国证券经纪人的服务对象是一般是中等以上的富裕客户，对专业能力、职业素养、道德操守等的要求都非常高，因此从最初的招聘开始，很多券商对于经纪人的真正录用往往要经历严谨而繁琐的招聘程序与长达1—2年的实习考察和持续职业培训，并在实习期内至少通过相当于从业资格考试的美国证券交易商协会系列7考试（the NASD Series 7 exams），甚至可能会被要求取得相当的业绩才能成为正式的经纪人。在人才筛选的标准选择上，很多美国券商对专业背景、学历层次都不会有很高的要求，但是所有公司都会非常看重应聘者的个人道德品格、聪明悟性、团队协作精神等特质。这也是基于欧美主流人力资源理论的观点，认为诚信、悟性、协作精神等特质是人的一生中早期形成或天生的，难以通过后天学习去塑造；而知识与技能却是可以通过培训提高的。如，拖欠过房租或逃避交通违章罚款的人，哪怕他是常春藤大学毕业的金融专才，也很难通过招聘程序，成为实习经纪人。美国券商对经纪人的招聘甄选程序和机制，各家公司差异较大。这源于各家券商对目标细分市场的不同定位，以及由此形成“错位竞争”所要求的不同营销模式、服务体系和业务流程对不同类型人才的要求。为了更好地分析这种差异背后所体现的美国证券经纪人招聘机制，我们选取了定位策略差异较大的两家典型美国券商：美林和恒达理财做详细对比，以获得更多启发。（二）美国证券经纪业务的“三大市场版图”与券商定位策略概述美国证券经纪业务市场可大致划分为三个主要版图：面向大众散户的零售经纪、面向核心客户的高净值经纪市场和面向投资机构的“机构经纪”业务（Prime Brokerage）。与我国绝大部分券商含混的、所谓“全方位”目标市场定义相比，美国券商的目标客户群都非常明确。传统大型综合券商如高盛、摩根斯坦利等定位于中高端客户及机构客户；美林则是“全光谱型”，从2000美元投资资产的小客户到资产千万以上的高端客户都提供服务，但主要定位于中高端市场；而以嘉信理财为代表的折扣经纪商以及新兴的网络经纪商如史考特证券（Scottrade）、亿创证券（E * Trade）、Ameritrade等，一般则更多地专注于中等资产规模以下的、对交易成本高度敏感的个人客户。网络经纪商主要通过互联网提供标准化服务，因此成本较低。美国券商的差异化定位从他们各有不同的最低账户余额规定可见一斑（表一）。表一：部分美国证券经纪商最低账户余额要求& && && && && & （单位：美元）经纪商最低账户余额要求中高端
客户定位中低端
客户定位摩根斯坦利100,000瑞银集团100,000爱德华兹父子公司（A.G.Edwards）10,000Dreyfus10,000亿创证券（E * Trade）10,000史考特证券（ScotTrade）2,500普信证券（T. Rowe Price）2,500美林证券2,000富达投资公司2,000宏达理财（T. D. Waterhouse）2,000嘉信理财1,000Ameritrade无要求Siebert Net无要求在上述三大市场版图中，美国券商还会进行更精细化的客户细分，根据细分市场的特定客户需求作为营销和服务的切入口。一个典型的案例是嘉信理财，在1975年佣金管制放开后抓住市场机会，把市场明确定位于对咨询服务需求不大、对佣金价格敏感的交易者，提供不含任何咨询但极为廉价的交易通道服务，迅速取得成功。美国券商的客户细分除了资产规模，通常还会有复杂的多元指标系统，包括风险承受力、投资参与意愿、年龄、职业与财富来源、地理区域等等（图二就是一个比较典型的高端客户细分模型）。这些复杂分类的最终目的是将在投资行为方式、特定服务需求上存在共性的客户区分出来，针对性地进行产品开发与服务提供。
& & & & & & & & & & & & & & & & 图二：美国券商/财富管理机构的代表性高端客户细分模型（三）基于定位的经纪人招聘——典型案例对比：美林VS恒达理财与我国券商相比，美国券商表现了非常鲜明的市场化和客户为先的经营导向，在清晰明确的细分市场定位基础上，锁定特定客户群体，然后围绕该群体的需求特性设计营销和服务模式，构架产品体系、业务流程和组织体系。不同的营销模式、产品体系、业务流程等又进一步对证券经纪人提出了不一样的素质和能力要求。在这方面美林和恒达理财两个案例的对比非常具有代表意义。1、 美林与恒达理财定位策略和营销模式的差异美林虽然是“全光谱”定位的券商，但还是会更侧重于中高端客户市场，尤其是通过其FC团队服务的对象，更以“高净值客户”为主，多采用“一对一”的开发和服务。美林的营业网点规模一般较大，但是没有现场客户，有的只是大量的FC和极少的几个管理者，他们就是前台的经纪业务人员。每个FC开发和管理的客户少则一二百，多则七八百，甚至上千，受托资产则从两千万到成百上千亿。FC会先深入了解客户的个性化信息以进行客户群归类，然后在其强大的TGA（Trusted Global Advisor，全球信用顾问）信息平台系统和丰富全面的金融产品体系支持下，为客户打造更具针对性的服务方案，内容包括交易通道、资讯信息、顾问服务等，例如向客户提供《财务计划书》、为客户投资交易各种金融品种（包括股票、债券、共同基金等）提供便利（包括为客户下单、定期寄送对账单等）、提供及时的金融信息资讯、根据客户的风险偏好提供投资组合等，充分满足中高端的客户的金融投资需求。（本文第七章将对美林TGA系统进行详细介绍）
& & & & & & & & & & & & & & & & 图三：美林证券普通分行的典型人事架构与美林不同，恒达理财主要定位于中小客户，非常注重进入社区进行客户开发和低成本的网点扩张。恒达的营业网点一般都非常的小，一个投资代表加上一个行政助理就能构成了一个典型的营业网点。但是其网点数量过万，甚至遍布小镇和乡村。目前网点分布情况是33%位于村镇，67%位于城市，只要能覆盖个居民就可以单设一个新网点，计划2012年网点总数增长到17000家。这种以广布网点、深入社区、与社区居民交朋友、发展低端客户、低收费、积小成大的业务模式，形成与美林的差异化竞争。2、 美林与恒达理财经纪人招聘的差异在美林的定位和营销服务模式中，FC有着核心的地位，他们作为营销和服务传递、客户资料和需求信息输入的“界面”与“通道” ，他们的个人素质直接决定了服务水平的高低。美林对FC的招聘设定了比较高的标准——通过美林官方网站的招聘信息或其它相关报道都可以看到，美林证券一般强调招聘大学毕业生以上学历的为销售员，尤其是那些有着出色沟通技巧和分析能力的人。这些人一方面具备良好的业务拓展潜质，另一方面也具有较强的专业学习能力，再加上社会经历较少，更易于被培养成适合公司业务需要、能很好融入公司文化的专业人才。而这也仅仅是成为一名投资顾问的基本条件，新人要成为合格的FC，必须通过长达三年培训期考验，培训期内虽然给予固定工资，但是考核非常严格，淘汰率很高，第一年通常就会淘汰75%之多。除了必不可少的通过从业资格考试等要求，三年内开发的客户资产量要达到3000万美元才能最后取得FC的资格。而恒达理财的经纪人招聘则完全不同，其独特之处在于“先调研，后招聘”。恒达理财有专门的市场分析人员，在招聘之前，这些市场分析人员要到事先选定的区域进行市场调研，依据某一社区潜在客户的数量和该社区居民的经济状况，以及方便和客户面对面的接触的标准，通过调研发现潜在的合适的市场开发区域。之后，恒达理财才开始在相应的选定区域进行招聘活动。由于其不同的定位策略，恒达理财的招聘专员审核选拔投资代表（IR）时，对应聘者的学历和金融背景并不注重，他们选人的主要标准是看应聘者是否具有恒达理财的“成功10要素”：工作激情、上进心、强调个性、是否具备企业家精神、是否遵纪守法等，甚至还会要求有一份稳定的工作经历，其中显示的薪水和职务必须呈上升趋势。当然最重要的是考察应聘者对所选社区的了解程度，以及应聘者对所选的市场是否具备开发的潜力，目的是利用经纪人对社区的熟悉和人脉优势来拓展客户。恒达理财的应聘人员在填写应聘申请表时，应首先写明自身的背景以及拟选择的网点社区，还要写出详细的市场分析报告。填写的网点选址一般参照公司提前经过调研后确定的潜在市场区域的说明。在招聘流程上，恒达会先电话面试，通过电话面试后有潜力的应聘者将有机会与投资代表见面，通过了投资代表的面试后，还要通过个人背景审查及体检，所有都确认无误后才予以录用。公司招聘的经纪人有各种各样的背景，包括会计师、教师、律师，甚至还有牧师。（四）网络经纪商的经纪人招聘近年来，原本主张以自助交易和服务为主的互联网经纪商，也开始纷纷走回了“鼠标＋水泥”模式，开始设立实体营业网点，并扩大招聘专业经纪人团队，例如亿创（E * Trade）就已经在全美新设立了11家实体网点。这说明了尽管信息技术飞速发展，证券经纪人的核心地位仍不可动摇；网络券商对于经纪人的素质要求也是紧密与其市场策略和定位相关的。以史考特证券（Scottrade）为例，由于定位于中端以上客户，对服务要求较高，应聘经纪人者必须是财务、经济、商业或相关专业的毕业生。史考特的经纪人从实习生、培训生逐步成长为正式的证券经纪人，需要1-3年的时间，同时史考特专门为在校学生制订了实习计划，并鼓励优秀者毕业后留在公司工作，在其官方网站招聘版块可以看到这些数据：“有22%的分行行长是从实习生的角色开始他们在史考特的职业生涯，每期都有50%左右的实习生毕业后可以留在公司工作”（参见图四）。而Ameritrade的目标客户群则以中小散户为主，服务要求简单，因此对应聘经纪人的要求相对较低，甚至连已经退休的券商从业人员经过一定培训也可以在Ameritrade工作。这些网络券商的案例很鲜明的体现了美国券商市场定位为中心的经纪人团队建设原则。
& & & & & & & & & & & & & & & & 图四：10个到史考特实习的理由（取自史考特网页截图）（五）美国券商经纪人招聘的几点启示我国对经纪人的招聘的现状是：由于采用了保险经纪团队模式以短期业绩为核心考核和大量淘汰，因此对无行业经验应聘者通常不会有太复杂的招聘程序，而人员选拔标准也较低，以“拉客”为核心量因素，比较看重其社会人脉资源，或推销能力潜质等。虽然对于学历和专业背景与美国部分券商同样没有特别要求，但这源于证券经纪人在我国的社会地位和认可度偏低的原因。同时，由于监管方面的要求，我国经纪人要求先考取从业资格方可上岗，“有资格”成为一项非常重要招聘录用标准。经纪人录用之后的培训时间不会太长，转正前的实习期也一般仅有几个月，不会超过半年。市场行情低迷时，大部分人员业绩不佳，很短时间内即被淘汰。应该说，目前的招聘体系和我国证券经纪人的业态是相适应的，生搬硬套美国的招聘体系无法适应我国市场，至少在短期内会导致人力成本占比攀升。但毫无疑问，我国目前的招聘体系从长远看，导致了经纪人群体中“龙蛇混杂”，素质参差不齐，社会认可度低，人员诚信品格、忠诚度等都会存在问题，难以适应市场发展的需要。我们认为，企业经营应“先人后事”，经纪人的发展应从提高招聘与培训质量开始，这也许是引领我国证券经纪人走上良性发展快车道的一个可能切入点。结合我国现状和上述案例，以下两点值得我们思考：1、从差异化的市场定位出发，建立经纪人招聘甄选体系，寻找最合适的人纵观美国证券公司经纪人招聘甄选体系，可谓是百花齐放。但这些体系却有一个共同点，那就是从公司的市场定位和目标客户群需要出发，根据具体营销和服务模式寻找最合适的经纪人。我国目前绝大部分券商对于目标市场和客户的定位都模糊不清，或者更确切地说是“大小一把抓”。因此，对于经纪人团队如何建设也没有清晰的定位、合理的期望和科学的规划，希望同一批人能多拉“大象客户”，而同时“蚂蚁也是肉”，缺乏专业的职能分工规划，资源配置难以集中形成合力。我们很多关于“经纪人体系如何建设”的争论，都是由此而生的。如，对所谓“员工制”和“外挂式”的困惑和讨论，如果一家券商明确定位于比较高端的客户，提供服务比较全面，那么即使仍旧采用“销售与服务分离”这一并不能很好符合金融服务业特性的业务模式，对于负责销售的经纪人团队提出的素质要求也会是比较高的，培养周期也较长，再加上对降低经纪人流失、稳定客户资源、风险控制等因素的考虑，那么真正的“员工制”是更好的选择，人员招聘标准也要全面提高。反之对于一般客户，如果只希望利用经纪人的人脉资源，那么只签订委托代理合同的“外挂式”也是可以接受的。又如在招聘实践中面临的“招什么人”和“怎么招”的问题，如果在公司战略层面有了对目标市场的清晰定位，那么从目标市场拓展的需要出发，这些问题的解决就有了“着力点”。2、全面关注经纪人“无法培训获得”的特质尽管美国券商经纪人的招聘标准各有不同，但是他们共同的关注点都会在一些“无法通过培训获得”的个人特质上。如，诚信品格、协作精神等。国内券商的招聘甄选机制也应加以完善设计，留下那些综合能力最强、最有潜力的应聘者。由于市场的迅速发展，着眼于目前业务对经纪人团队的能力要求已经不可能满足面对新挑战的需要了，未来的经纪人必定要求具有一定的专业性，懂得营销之外还对各种复杂的金融产品有一定的理解和认识，既能独立工作也能很好地与人协作等（图五所展示就是其中一种证券经纪人的必备能力模型）。对于日趋复杂的金融理财产品，很难想象缺乏高等教育的营销人员可以充分理解其收益/风险特性，从而“把适合的产品卖给适合的客户”。长期的、持续的后续培训和培养必不可少，未来理想的证券经纪人都是需要券商去“锻造”的。我们在选材的时候更需要关注的是那些有更好的潜质可以通过教育、培训、锻炼、行动形成业务能力，而不是单纯的“海选”和“大浪淘沙”。
& & & & & & & & & & & & & & & & 图五：合格经纪人的必备能力美国证券经纪人管理模式研究（之三）三、美国证券经纪人培养模式及对国内券商的启示
与招聘甄选的情况类似，美国券商对证券经纪人的培养模式也是首先基于其市场定位和营销模式发展而来，既有不少共通之处，又各有特色，在培养内容、时间计划、实习安排上都会不同的侧重。但是就整体而言，表现卓越的券商无不长期、持续投入大量资源用于展业与服务方面的培训，还会聘请各种外部专业咨询机构开展相关研究、分析金融行业问题、员工能力提升等，并据此融合现有手段或技术开发出针对性解决方案、应用工具，然后应用到培训内容中。有很多的内容经过长期的实践检验，已经成为几乎所有券商都要对其经纪人培训的课程，如，“证券销售流程”、“如何尽快赢得客户信任”（例见本文附录1：《美国证券经纪人通过书面理财计划赢得信任的15个步骤》）等问题。美国经纪人培养的另一个比较共同的特点可称之为“行动式学习”，整个培训体系和经纪人的职业生涯紧密结合，从新进入公司开始就会有不断的与实际工作紧密结合的实习安排，学习、实践、再学习、再实践，并配以一系列的考核，及时淘汰能力不能胜任者。总而言之，美国券商证券经纪人团队能够有卓著的声誉，是庞大而严密的培训与考核体系进行长期培训和淘汰的结果。下面列举了最具代表性的几家券商的经纪人培养安排：（一）摩根斯坦利美邦理财顾问（FA）——理论与实践并重2009年摩根斯坦利和花旗银行宣布成立新的合资公司，即摩根士丹利美邦公司，成为全球最大的券商，在美国本土有1000家分支机构，在全球主要国家和地区也设有办事处。摩根斯坦利和美邦的融合使其证券业务覆盖从中端个人客户到高端个人、机构客户的理财服务。公司客户的多元化和理财需求的复杂化对摩根斯坦利的经纪人的竞争力和专业性提出了很高的要求，由此形成的摩根斯坦利经纪人体系培训周期之长、激烈的末位淘汰制和营业部与纽约总部交替培训的方式都成为它显著的特色（详见表二）。表二：摩根斯坦利理财顾问培训流程阶段时间安排培训内容地点一117周14周公司制度政策培训准备从业资格考试
所在分支机构3周办公操作培训
纽约总部二6周公司的制度、工作程序准备注册投资顾问和保险业资格考试
所在分支机构三3周营销技巧目标市场分析市场拓展计划拟定
纽约全国营销培训中心四18个月6个月实习：客户开发和服务
所在分支机构第12个月考核：淘汰业绩最差的20%后续培训
纽约总部6个月实习：客户开发和服务
所在分支机构第18个月考核：淘汰业绩最差的20%后续培训
纽约总部6个月实习：客户开发和服务
所在分支机构五经过为期24个月的培训及实习最终成为正式理财顾问
除了按上表流程培养一般性经纪人外，摩根斯坦利还建立了一套培养可以担任分支网点管理者角色的高端经纪人的体系，除了公司内的培训实习，此类培训生还需要在大学接受为期2年的专业理论学习，然后进入营业部实践。公司在这两年里对培训生投入的公司资源可谓是巨大的。（二）美林证券FC——注重细节表三：美林证券（现美国银行旗下的财富管理部门）培训模式阶段名称培训内容目的一预生产阶段公司制度政策培训准备NASD系列7和66考试获得适应证券行业所需的基本知识和技能熟悉美林的产品和服务，认识财富管理流程和工具二季度考核阶段完成每季度下达的商业考核指标获得开发、服务高端客户所需的财富管理能力和关系维护技能完成日常培训要求，内容通过在线培训传送当地导师的定期指导和面谈实践：与当地客户的会议三完成为期三年的实践管理发展计划Practice Management&&Development Program (PMDP)美林证券在2008年金融危机期间被美国银行收购，成为美国银行旗下的财富管理部门，但是作为美国现在主流的高端经纪人业务体系始创者，美林证券的FC体系仍然声誉卓著。美林是率先在华尔街设立培训学校的证券公司，美林把证券分析等作为新经纪人的必修课，新经纪人集中精力在3-6个月内学习和通过牌照考试，期间薪水照发。销售学员在集中培训学习前，一般需要在美林的各地分公司实习、工作两三个月，以熟悉公司的运作程序。当学员返回原来的分公司后，会被分配去招徕新客户并为中小客户服务。在销售部门的新员工能对公司佣金收入作出重要贡献之前，就为他们提供广泛的教育和培训项目，并提供固定生活费保障，在这方面美林堪称真正的先驱，在刚推出的时候堪称昂贵的赌博，因为公司要发给每期20-30个学员3-6个月数额不低的起薪，在这段时间里他们不会为公司带来佣金收入或为公司分担多少工作。但美林的管理人认为，要为公司的发展打下基础，培训学校和生活费保障是必要的开支。而为了减低培训过的新经纪人跳槽的风险，美林设立了一种“永不再用”的雇佣政策，以打击违约学员。美林还制定了一项利润分享计划，雇员除了可享受奖金外，还可享受纯利润分成。通过这套体系，美林在相当时期里为遍布全美城市和乡村甚至是中美地区的600多家分支机构稳定地提供了大批优秀经纪人。基于为中高端客户提供高附加值理财服务的市场定位，美林的经纪人培训除了注重证券分析等专业技能，在营销技巧的细节上投入培训资源也非常大，例如打“陌生电话”的技巧培训，培训内容包括打电话时如何做自我介绍，遇到客户说“我不感兴趣”、“我已经有了FC”、“我很忙”等情况时如何作答等。此外，电话该什么时间打给谁，针对不同的电话对象说什么话题，以及怎样在3分钟之内就能做出对方能否成为客户的初步判断等等，都是培训的内容。（三）恒达理财的投资代表（IR）——社区为重表四：恒达理财投资代表培训流程时间安排项　目内容说明第1—11周从业资格2考试准备
自修，要求通过从业资格考试第12周“认识您的客户”
产品培训、面对面的展业训练、系统培训、销售演示等第13—15周市场调研计划制定拜访潜在客户
学习如何进行市场调研和制订营销计划，要求填写250个潜在客户（企业主和住户）的联系名单并逐家拜访第16—18周客户接触技巧销售技能办公室运作
在恒达理财的分支机构，公司为培训生指定老资格的经纪人担任导师进行培训第19周展业周
要求至少拜访在市场调研期间曾拜访过的125名潜在客户第20周投资、拜访客户和销售技巧等培训培训回顾评价／毕业周
对前几周培训进行回顾，找到弱点以便安排个性化的后继培训；培训指导人、同事和培训生本人一起评价在市场调研和展业期间收集到的客户资料；培训生获得公司颁发的牌照并在培训结束后返回社区展业后继培训强化培训班盈利发展培训其他附加培训
公司在经纪人的全部职业生涯中提供持续培训与定位高端市场的摩根斯坦利和美林不同，恒达理财最显著的特点是以中小个人客户为市场定位，其向客户推销的是高风险产品以外的各种金融产品，而且注重客户的长期投资和社区开发，在美国拥有营业网点超过10000家，分布广泛，很多网点设在市郊住宅区。证券经纪人团队向客户推销除高风险品种外的多元化金融产品，并偏重长期投资。由于其特殊的产品和客户定位，恒达理财在招聘经纪人时会要求应聘者自己选取社区营业网点，并考察应聘者对该社区的了解程度，目的是利用经纪人对社区的熟悉和人脉优势来拓展客户。因此，公司的关注重点是帮助经纪人如何利用其人脉优势及时并最大限度地拓展客户。这就导致了恒达理财在培训经纪人时更加强调实践经历。恒达理财的培训期较短，相较于美国证券经纪人一般性的1-2年的培训期，恒达理财的培训期只有20周，除了为获得从业资格考试而占用的时间，培训生都是在实践中掌握了客户开发和服务的各种技巧。出于对IR在所服务的社区建立长期关系的需要，恒达的培训非常注重培养IR规范而职业化的形象，对服务的很多细节都有具体要求，例如拜访客户时敲门的技巧、握手的方式、名片的放置位置、进门谈话的技巧等都有细致的规定。（四）&&史考特证券（Scottrade）股票经纪人（Stock Broker）——偏重网络表五：史考特证券股票经纪人培训流程阶段时间安排项　目内容说明实习生
（可选）最短实习期要求为2个学期，每周工作15—20小时熟悉网上经纪业务熟悉基本行政、业务操作等尝试客户沟通
对象为经过筛选的财务、经济或商业专业的学生；指定经验丰富的股票经纪人进行实习指导；表现优秀者有机会在毕业后直接进入公司工作培训生（阶段一）3个月准备从业资格考试
招聘应届毕业生或社会人士，一般要求具备1—2年的客户服务工作经验；在第一阶段需备考从业资格考试培训生（阶段二）1—3年存量客户维护服务
主要协助股票经纪人从事存量客户维护服务工作，一般没有客户开发的要求股票经纪人3—4年新客户开发全方位客户服务
在培训生阶段要求保持良好的U4记录（U4是向美国证券交易商协会提出的证券业从业申请），可正式转为股票经纪人营业部经理营业部管理
要求通过NASD系列24考试；需负责营业部的总体发展和员工工作安排注：据公司2007年统计，超过20%营业部经理从实习生阶段逐步升至该岗位史考特证券作为网络券商的代表之一，其经纪人培养模式与上述证券公司的体系有较大差异。首先是更为注重网络交易操作、网上客服培训；其次是培训期较长，甚至会超过3年，需要从实习生、培训生逐步成长为正式的证券经纪人；第三是培训更多的是结合日常工作进行安排，较少设定长时间的专门培训期。此外，培训教育的电子化程度很高。史考特证券内部设有史考特大学，面向史考特内所有员工，在线提供了超过350门的各个专业领域课程。由于互联网的“无国界”特性，史考特对客户地理定位非常广泛，较为注重提供丰富的产品线和全球化的服务。史考特是为数不多的提供中文版网站页面的美国证券公司之一，而且会专门针对华人客户进行中文经纪人的招聘和培养。（五）美国证券经纪人培养模式的几点启示1、市场定位决定证券经纪人培养方式由以上几家证券公司的培养机制可以看出，证券公司的市场定位决定着其对经纪人培养方式。摩根斯坦利和美林的定位于中高端客户，通过长期的培训和严酷的淘汰机制培养具有高专业能力和具有踏实营销技巧的经纪人；恒达理财的模式更看重经纪人在其服务社区的人脉资源和其工作热情，因此培训着重于提高经纪人在其社区长期开拓的能力和客户服务的水平；网络券商史考特则从一开始就非常注重对网络操作的要求，并建立经纪人团队的跨语种和文化的展业能力。这一点是非常值得我们去思考借鉴的。2、立足长远，发掘人才，对经纪人有着完整职业规划，并投入培养资源助其成功由于将证券经纪人置于经纪业务的核心位置，对于经纪人的能力要求非常高，因此美国券商在培养经纪人团队上从不吝啬，投入大，周期长。在上述的案例中，即使是入职培训周期最短的恒达理财，其长达20周时间仍然不是我国目前60个小时的培训要求所能比拟的。而且美国券商往往对经纪人的未来发展有着完整的职业规划，成功培养出来的经纪人除了素质高能力强，也能很好的契合公司的文化，忠诚度也很高。在我国当前的情况下，投入如此之多的资源培养明天的“超级经纪人”，对于很多券商来说可能都不是一个现实的选择，而且短期内也无法产生较大成效。因此对我们最有借鉴意义的，除了在培训上应增加投入外，应该是对经纪人的成长建立长期规划，并持续投入资源来帮助有潜质的经纪人达到成长目标。这样的方式能很好的提高经纪人对当前工作的认可及对公司的忠诚度，而不是一味关注短期利益，哪家给的提成高就去哪里。其实经纪人是一个有强烈的成功愿望、积极奋进、坚忍不拔的群体。近年来，这一群体涌现了一批优秀人才。券商应从整体、长远发展角度，帮助经纪人提升服务能力，给予成长空间，从这一群体里发现好苗子，培养成为经纪业务基层骨干与高级管理人员。从美国经纪类券商的管理人才培养看，众多高级管理人员早期都是从经纪人起步的。从嘉信理财董事长查尔斯·施瓦布，到摩根斯坦利添惠前CEO裴熙亮，乃至花旗集团前CEO桑迪·韦尔，都是经纪人出身。3、高度重视理论和实践结合的“行动式”学习，总结“最佳实践”案例美国券商对经纪人培训中，高度重视理论教育和展业实践相结合，常采用“行动式”学习，关注短、中、长期存在的问题，培训和实践交替进行，把知识成果转化为现实绩效。相比之下，我国的“保险式”证券经纪人运作体系，仅满足日常例会中团队成员的案例分享，团队学习的系统性不强，激励打气多于经验传授与现场辅导，缺少对于可复制的成功要素去芜存菁的提炼，难以形成“最佳实践”案例。美国证券经纪人模式研究（之四）四、美国证券经纪人考核激励管理及其启示
中美两国之间，证券经纪人在券商经纪业务链条所担负角色是有较大不同的。前文中我们已经讨论过，美国证券经纪人的横向业务职能是非常宽泛的；而在纵向的业务流程上，从客户开发引入、日常服务和关系维护、持续销售一直到售后服务，证券经纪人几乎可以说担负了所有“前台”的角色。而在我国，经纪人基本上只在客户开发引入过程中担负重要角色，也会负担部分日常服务职责，但是其他前台环节的任务则多由券商正式编制内员工所承担。由此直接导致了两国证券经纪人在考核激励中的巨大差异——甚至是一些表面看来区别不大的，其背后蕴含的逻辑也是不一样的。仔细的思考这些不同之处，对于我们是有非常大启发的。（一）绩效导向管理和高提成激励，让经纪人分享经营成果美国券商在对证券经纪人的考核和激励体系上共同之处比较多，都是严格的绩效导向考核和高额的业绩提成奖励为主，美林的FC体系就是其中的典型代表。如前所述，美林的FC首先要经过严格的培训，并要参加全国统一组织的从业资格考试和美林自己组织的FC资格考核，考试的主要内容是证券法规和证券从业纪律，这样就使得FC在进入行业之始，就对行业监管法规和执业原则等有充分的认识和理解，懂得在客户利益受到侵害时应当采取的行动，并形成根深蒂固的合法执业观念。此外，每一个FC在成为正式的FC之前还要经过严格的绩效考核：在24个月内达到以下指标：开发管理的客户资产达到1800万美元，为公司带来28万美元的盈利，并完成24个财务计划书。在这一阶段FC可以享受底薪。只有通过了如上考核的人员，才能正式走上美林的FC工作岗位。在成为正式FC后，还要持续的接受绩效导向为主的考核，内容除了营业收入、客户资产增长量外，还有客户的反馈和执行纪律等指标。业务管理部门内设有负责监察的副经理，对FC的执业情况进行监督（下文第八、第九章将对美国证券经纪人的执行监督及自律情况进行详细分析）。在收入方面，正式FC不再享受美林的底薪待遇，其收入全部来源于他所管理的客户资产为公司带来的利润提成，但是美林公司对此绝不吝啬，提供的利润提成比例高达32－50%。为了更充分的激励FC拓展业务、提升FC团队的忠诚度，2001年10月美林宣布了FC新的薪酬方案，将表现极其良好的FC平均利润提成比例提高了5个百分点，即从原先的50%提高到55%，成为美国目前业界最高的提成水平。目前，我国券商目前对前台员工和经纪人团队采用考核和激励手段表面上看与美国已无很大差异，除了少部分受限于现行法规和监管政策所不能实施的激励手段外，如股权激励。对部分拥有很多客户资源的经纪人给予的提成也很高，甚至会高达50%以上。但是在实际上，大部分国内的经纪人可以分享到得经营成果还是很少的。往往是大券商依仗“实力强大”，不想屈尊于经纪人；中小券商相对愿意支付较高提成，可对经纪人的服务支持能力不足，导致经纪人生存条件不佳。即使我们仅仅比较高提成的部分，“相同”背后的故事是完全不一样的，其中的关键点就是我们在前文中提到的两国经纪人在券商业务体系中的角色差异。美国证券经纪人是因为处于经纪业务的核心地位，担负着创造收入的职责，对个人能力和专业水平等要求很高，所以应当享有高比例的提成。而且美国经纪人可以从事的业务非常全面，获得收入提成的来源也并非单一的股票交易佣金。而我国的经纪人则是因为目前国内券商的低层次竞争，使得运用经纪人的社会人脉资源营销成为主要手段之一，因此占据了天然资源优势的经纪人就可以享有很高的提成收入。但是对于很多潜力强素质好的经纪人，因为社会人脉资源的积累是漫长的过程，他们可能付出很多，但在很长时间里都拿不到太高的提成。此外，我国券商还普遍存在具有国情特色的“双轨制”人力资源体系——即有所谓的正式编制内员工和证券经纪人之分，他们各自奉行不同的业绩考核和激励制度。而此种考核制度在市场行情畅旺的情况下，经纪人收入较高，似乎能有效的激励经纪人队伍；一旦行情低迷，经纪人收入骤降，券商连很低的固定薪资都不愿意支付，甚至会严重影响经纪人队伍的稳定。因此，我国要发展好证券经纪人，其中很重要的一条是真正把经纪人当做“创业伙伴”，打破过往成见，大胆设计经纪人的提成体系，表现出愿意与经纪人共享经营成果的态度与决心，通过成就经纪人团队成就自己。观察美林FC的成功事实，美林正是敢于将经纪人创造的成果与经纪人分享，虽然付出的提成比率高达55%，成为美国券商给经纪人提成比率最高的券商，似乎在短期里损失非常大，但正是此举造就美林持续10年的高速成长，成为美国发展最快的券商。（二）人性化的激励措施，体现对经纪人地位的认可除了现金，美国证券公司也通过提供股权、优质工作环境、出国旅游等多种措施来奖励高绩效的经纪人。恒达理财的投资代表IR在业界享有很高的声誉和社会地位，公司为IR提供统一装修风格的办公室、统一的设备配置，办公环境高贵、典雅，每一个投资代表都有自己的专门秘书。他们根据销售业绩可以拥有公司股份，更可享受出国旅游奖励，公司会为IR安排好出国旅游期间的住宿，尽可能使他们体验到贵宾级待遇。美林的其中一项激励措施则是推出旨在挽留“超级FC”的新长期奖励措施：凡是有能力跻身“美林高绩效俱乐部”的FC，可要求公司提供分期付款购置新屋的首付款。这项抵押贷款担保计划可多达10万美元，但条件是必须通过美林申请贷款，并且FC若要离职，原款要退还。美林的这项方案从2002年开始实施，其目的在于贯彻大客户战略，并鼓励FC引导客户使用付费式服务，在尽可能长期留住FC高手的同时，尽早淘汰绩效差的员工。这些措施再结合对证券经纪人的培养投入、生涯规划、员工服务待遇等，充分体现了对经纪人身份和地位的认可，对于经纪人来说是最好的激励之一。以美林为例，只有大约25%的接受培训的FC后来离开了公司，而且并不是全部跳到了竞争对手，也有很多其实是选择了离开这个行业，而大部分学员一生都呆在了美林。相比之下，我国券商除了佣金提成外的激励措施相当有限，一般而言在整个公司层面基本都不会有太多的激励措施。而券商的营业部对于掌握众多客户资源的优秀经纪人固然会有更多的激励安排，但是受限于本身实力、公司政策等因素，真正能象美林和恒大理财那样有落到实处举措的，还是极为少见的。在前文所提及的“双轨制”下，很多经纪人甚至连公司员工所应当享有的基本福利待遇都不能全部享受。甚至有一些券商奉行“割韭菜”的经纪人团队运作理念，即把一个新入行经纪人的现有社会人脉资源开发殆尽，就通过各种名目的考核要求将之淘汰；而在残酷的淘汰赛中极少数能够生存下来的，自然就具有相应“超级销售员”特质。这种做法无异于杀鸡取卵，由此导致的经纪人流失率也是高得惊人。近些年大力走保险式经纪人团队建设路子的券商中，早期入行的经纪人如今甚至百不存一。我国券商对于经纪人地位的认可度低，直接影响了经纪人对于其工作岗位和职责的认可度低，并进一步强化了经纪人对于短期内实现更高收入的片面追求。经纪人不光是对于公司忠诚度低，不自视为员工，很容易为竞争对手公司更高的提成比例所动；而且对证券经纪人这份工作也缺乏感情，很多人甚至将之作为没有合适工作时的无奈选择，甚至出现在各家券商之间“轮岗”以骗取实习期基本工资的——一如保险业在销售团队发展中所碰到过的怪现象。要解决这些问题，需要我国券商不光破除在人力资源体系下的“双轨制”，更要破除在理念上对经纪人和员工地位认定的“双轨制”，真正以企业最宝贵的财富——员工的眼光去看待证券经纪人，给与其应有的各种福利和激励政策，最终才能留住人才。（三）充分而完备的展业平台支持，为经纪人提供最好的舞台正如本文在开头部分所言，美国证券经纪人的社会地位和公众的认可度都是比较高的，这不光是来源于其很高的专业性要求和收入水平，也是为因美国经纪人能得到很好的展业平台和工具、产品、营销手段等方面的支持，可以更多的采用适合行业特性的营销手段，以金融理财服务带动销售（美国经纪人的营销模式在本文第五章有详细分析）。典型的例子如嘉信理财的“嘉信连线”（Schwab link）系统及“顾问资源”（Advisor Source）项目（在下文均有进一步介绍）。嘉信理财通过对独立理财顾问（相当于独立经纪人）在研究资讯、工作平台等方面的有效支持，吸引美国4000余独立理财顾问（占美国独立理财顾问的80%）与之进行业务合作，成为嘉信新千年的业务引擎，为其引入的新增客户资产近3000亿美元，占嘉信管理客户资产总额的42%。反观我国券商，多数券商未针对经纪人工作特点，在营销业务策划、咨询服务研究、产品设计等方面专门规划，经纪人展业过程缺乏基本的专业性，而且既缺少必要的资讯与咨询服务产品，也很少能得到专用工作平台的支持。绝大多数新入行的经纪人只能靠热情与坚韧去“死缠烂打”开发陌生客户，更发生诸如不同券商经纪人在银行营业网点为争抢客户大打出手等恶劣现象。这直接导致近两年来经纪人的社会形象大大受损，很多城市的办公楼甚至张贴“严禁证券、保险经纪人入内”的布告，社会认同度越来越低。本文认为，既然我国证券经纪人已逐步成为券商经纪业务发展的主力之一，券商应专门投入人力、物力专项研究对经纪人业务的全方位支持，为经纪人提供先进的业务手段与工作平台。这一方式是建立经纪人持续稳定为券商服务的最根本举措。套用约翰·肯尼迪总统的话说：作为负有社会责任的券商，先别问经纪人能为券商做什么，而是应该问券商先为经纪人做了什么？（四）美国经纪人激励体系对我国的启示毫无疑问美国的证券经纪人考核和激励管理能给我们很多管理上的启示，如“员工制”、灵活而人性化的激励、分享成果、提升经纪人自我认可等等。但是在我国证券经纪业市场目前的状况下，全盘照抄美国经验，颠覆目前的体系在短期内可能很难达到预想的效果。以前文提到的人力资源制度“双轨制”为例，它虽然会导致很多问题，例如管理中的公平公正难以实现、经纪人对工作岗位的认可度低、客服人员缺乏拓展动力而经纪人短视行为容易损害客户利益等，可是基于我国当前的投资者状况：中小散户众多、投资基础知识贫乏、投机偏好强，以及由于市场的迅速发展和规模的快速扩大，咨询服务的人力资源增长无法满足需求、IT服务支持平台缺位等因素，“双轨制”体系有一定的存在合理性，也不可能在短期内完全打破。譬如说我国券商营业部现在的客户服务体系，如果要确保一定的服务覆盖率，单个客服人员需要面对的客户很有可能多达千人，在服务之余根本不可能进行客户拓展；而新招聘的证券经纪人不经过长期的学习培训是不可能达到服务要求的——尤其是社会上对经纪人的认可度低，高学历高素质的毕业生普遍都不愿意从事此类工作，应聘者平均素质低下。如果我们在短期内强行统一经纪人和原编内员工的管理，除了迅速增加人力成本，还很有可能会导致在相当长一段时间内的效率损失和客户满意度下降。但是从长远看来，如果真正要让证券经纪人回归到其“本位”上，优化我国证券经纪业的发展路径，在经纪人的考核和激励管理上越来越多的借鉴美国的经验，将我们的“双轨”合并是国内证券经纪业发展的方向之一。而在渐进改革的路上，本文认为也可以采用一些创新的政策，以达到更充分激励的目的。例如以美林的“高比率提成”制度，再结合中国国情与券商自身特点，设计“部分延后支付”机制。如，可考虑给经纪人提成超过所创佣金的60%，但当期仅发放其中的40%，余下20%提成，延后一年，再按月发放一年。发放的依据为：经纪人的当期表现及为公司所做的中长期工作，量化为具体比率。也可以考虑将这20%的佣金以其他方式用于经纪人的激励。这一措施既加大了对经纪人的激励，又避免了经纪人的短期行为。这种激励幅度有助于更多优秀人才加盟证券经纪行业。
美国证券经纪人管理模式研究（之五）及对国内经纪业务的启示
如果单纯地列举证券经纪人的展业与服务方式，美国经纪人所能采用的主要手段种类和数量并不比我国经纪人目前的营销手段丰富太多。到目前为止，美国证券经纪人的展业方式仍是通过上门拜访、老客户推荐、举办投资座谈会以及通过互联网和电话联系等方式进行客户拓展和服务。但在美国市场经过长期竞争的洗礼，经纪人综合运用各种展业手段，形成的整合营销模式比我国更为发达完善。而且美国经纪人在营销展业过程中偏重使用的策略也与我国有较大差异，例如美国成功证券经纪人，由于其专业水平、服务能力和道德操守非常突出，其客户忠诚度一般很高，老客户转介绍也就成为最重要的拓展方式之一，而这又反过来使得经纪人更加珍视自己的个人信誉和重视维护与客户的长期合作关系。相比之下，我国证券经纪人对很多展业手段的运用还停留在初级阶段。以下三种典型的美国券商经纪人营销模式，各为不同的代表性券商所采用：（一）&&FC模式——美林证券代表模式美林证券FC经纪人及其相关营销模式已取得了巨大市场成功，广为我国业者所熟知。很多券商选择中高端客户为业务模式时均采用此种典型模式，其特点是经纪人集销售和服务职能于一身，其团队直接构成了券商的经纪业务部门核心部分，具有充分的业务自主权可以调动公司的资源，决定开展哪些业务以及如何开展业务，而公司也全力以赴地予以支持和帮助。在美林这个典型案例里，大约16000名FC组成了它的证券经纪人团队，每个FC下属客户都是FC自己开发所得，下属客户数量少则上百，多则上千，客户委托管理的资产从两千万美金到成百上千亿。这些FC开发客户的常用方法主要有以下几种：打陌生电话（Cold Call）。这是美林FC最常用，也是最有效的客户开发方式之一。参加各种聚会。FC常常会积极参加朋友的、社区的各种聚会，借机认识更多的人，并储备潜在的客户群体。FC也会自己举办一些聚会，例如利用自家的后院举办的BBQ（烧烤）聚会，让熟悉的客户邀请他们的朋友——潜在客户一起参加，在轻松的氛围中开展营销工作。举办投资相关的讲座。美林不允许FC自己做广告，也不允许他们上电视发表评论，所以他们进入社区或联系一些社团组织，举办免费的投资讲座就成为宣传自己的最好方式。但是在举办讲座之前，FC必须要获得上级管理层的批准。利用运动或娱乐。FC通过与客户一起打高尔夫、打网球等共同的运动拉近与客户之间的距离，以达到客户开发的目的。加入各种社团或基金会组织。在美国有大量的各种社团和基金会等社会组织，包括移民种族组织（例如各地华人商会）、环保组织、慈善组织、兴趣组织（例如跳伞运动协会、球迷协会等）、宗教组织等等，FC加入其中并担任一些重要职务，譬如说成为董事，或者主席等，就可以充分利用组织的力量去接近其潜在客户资源。
如客户开发成功，FC会综合运用电话、互联网、信函及面谈等多种途径提供贯穿于客户财富管理完整过程的全面服务。首先，FC会根据客户的财务状况、退休、子女教育、消费计划和风险偏好等因素，采用填写问卷调查表的形式帮助客户确立自己的投资目标，评估自身的风险承受能力，并制定一个长期的投资计划；然后，FC将根据客户的投资目标和投资计划，帮助客户在美林研究和业务部门提供的产品和服务以及其它金融工具中，选择和构建与客户投资目标相符的投资组合；此后，FC会定期帮助客户复核其投资组合和投资计划，并适时进行调整，以适应客户生活和市场环境的变化，保证客户的投资组合、投资计划与投资目标保持一致。财务计划书的制作以及金融信息的资料来源和提供投资组合建议等其实并不需要FC进行研究分析和动手操作，只需要通过美林的TGA系统输入客户的相关资料，客户的财务计划书即可在短时间内由总部研究部门制作完成。金融信息资料也由总部的研究机构收集制作后存放至信息平台，通过TGA系统传递给FC。美林的FC可以通过TGA系统查询到所有股票的信用评级，不用去阅读长篇大论的投资研究报告，从而保证了FC在最短的时间内将股票的评价资料传递给客户。美林要求FC为客户提供的任何投资建议，都是TGA系统内公布的代表美林整体研究结论的观点，不得擅自为客户提供自己的个人意见，否则将被怀疑个人意见背后的动机而被调查。正是由于美林有实力雄厚的研究力量的支撑以及功能强大的TGA系统作为信息、技术平台，才使得美林的FC可以专心于客户的开发和维护，为客户提供的各种服务都能通过TGA系统轻松完成。据统计，在美林做得最好的FC并不是从名牌大学毕业的MBA，而往往是一些律师、教师、医生，或曾有过创业经历的企业老板。这些人虽然不一定具有很高的金融专业知识，但一般都具有较高的综合素质和勤奋吃苦的精神，并掌握一些市场营销的技巧，他们很好地利用了TGA平台，并发挥自己的专长。可见，美林FC优秀的营销能力和总部研发及系统支持共同构成了美林特有的展业和客服模式。进一步分析美林FC营销模式，其成功经验可以归结为以下几个方面：正确的市场定位。FC的主要职能是开拓中高端客户市场，以服务带动销售，而研究咨询主要凭借研究部门和TGA信息平台来完成。因此，FC的营销能力远比其证券专业技能更为重要。有实力雄厚的研究力量作后盾。美林拥有一个700多人的专职研究部门，其研究报告的设计注重为经纪人的对外服务提供便利。有功能强大的TGA信息平台实现研究后台对经纪人前台的支撑。TGA主要是一个经纪人工作平台，实现经纪人与研究部门的沟通，还可以根据客户的信息自动制作完成财务计划书等，当然客户通过这个平台也能查询相关信息。TGA信息平台是美林FC展业及提供客服的重要保障，本文将在六章对TGA技术平台进行进一步介绍。
（二）独立理财顾问——嘉信理财代表模式与其他美国券商不同，嘉信理财有其非常独特的一套证券经纪人体系，除了其内部的经纪人，嘉信采用与外部独立金融/理财顾问紧密合作并为其提供展业平台的形式，建立起一支为客户服务的咨询团队。嘉信理财定位为低成本交易通道服务供应者，一直采用与独立顾问合作的形式实现了既让客户得到咨询服务，把客户留住，又不用直接向客户提供咨询的目的。后来更于1995年正式推出了“顾问资源（Advisor Source）”项目，向有咨询需求的投资者提供一张合格、独立、主要依靠收费为生的金融顾问名单以供挑选。而作为回报，名单上的这些顾问会把他们的客户的资产放在嘉信理财，并须向该嘉信交纳一定的费用。而为了保护客户，嘉信理财对这些独立投资顾问的资质有一整套严格的“资质审核系统”，标准包括参加项目的顾问管理的客户资产必须达到2500万美元以上，有5年工作经验和大学学位，或者有10年工作经验，或者持有CFA（注册金融分析师）证书。600个独立的顾问每人每个季度向公司支付2000美元，以取得为嘉信公司客户咨询的权利。公司每季度收到的钱连管理该项目所需要的开支都不够，嘉信公司获得的利益在于与投资经理建立联系，要把他们的资产放到嘉信公司来。为吸引更多优秀金融顾问加入“顾问资源”项目，嘉信除了与之共享潜在客户资源，更提供周全服务。嘉信专门设立了“机构部”作为内部与独立顾问的协调、监督桥梁，为独立顾问提供一整套工具和产品，帮助他们快速响应客户需求。如“嘉信连线”（Schwab link）系统，合作的顾问可以在嘉信的计算机网络上进行交易，并使用嘉信的软件管理客户账户。此系统允许顾问把所有交易记录的保管和编制报告书的责任交给嘉信公司承担，嘉信公司根据交易笔数和客户资产规模收取费用。这种服务非常成功，以致在所有通过主要依靠收费的金融顾问引入的资产中，82%利用“嘉信连线”进行管理。同时，嘉信还成立公关团队、操作服务团队、沟通团队、产品服务团队等支持独立理财顾问的工作。（三）社区模式——恒达理财代表模式前已述及，恒达理财定位于住宅社区的中小客户，其IR经纪人的客户开发的工作可以说从他应聘的那一刻起就开始了。一个新的IR要想被恒达理财雇用，就必须提前做详细的市场调查和研究。IR对社区的经济状况、社区文化、居民财富结构、潜在客户的财务状况、投资理念等信息要做到了然于胸。社区的经济状况和居住人口数字固然可以从市政当局和公开的图书馆里查到资料，但是，社区具体每一户居民的财务状况和熟悉程度，只有IR亲自上门拜访了解才能获得。而在培训和实习的后期，IR必须确定250个潜在客户和实际上门拜访其中的125位。除了上门拜访外，恒达理财的IR也会通过开办讲座的形式，吸引开发客户。但IR开办的任何讲座都必须上报总部批准，只能讲述规定范围的内容。恒达理财并不注重媒体广告，电视、报纸上一般看不到他们的影子，这也是他们不如美林、摩根等名气大的原因之一。但是，恒达理财非常注重每一个营业网点的选址和招牌，营业网点一般都选择在街面或路口，统一标志的绿色招牌做的很大，来往行人、车辆很容易看到和寻找，给客户带来方便。IR拥有经营自己企业的自由，运作独立但又不用担心作为自雇人员的不安全和巨额开销，因为所有前期投入都由公司负责，投资代表可以自由安排自己的时间和安排自己的工作。与美林差别很大的是，恒达理财总部只有40-50个证券分析师来为客户提供研究支持，原因是恒达将自身定位为零售类经纪型券商，并不以全面的市场研究为核心竞争力。他们的研究部门从市场上所有股票中筛选出有限的数目和种类，然后才进行跟踪分析。不过恒达理财的信息系统也非常完备，IR每天都可以在网点的电脑上通过卫星收看很多的“特别节目”，客户的详细资料可以在电脑上随时查阅。客户打来电话，IR通过电脑马上可以查阅到许多有关客户的个性化资料，使得与客户的谈话更容易拉近距离，赢得客户信任。恒达理财每开发一个地区的市场一般都要建立独立的信息技术系统，所有交易数据、信息资料、客户资料都通过自己的技术系统来实现传输。（四）美国证券经纪人营销模式的几点启示1、在市场细分和定位的基础上建立客户导向的证券经纪人组织美国券商的整个经纪人体系建设和管理都是从其市场定位出发的，通过解决目标市场的客户需求，形成核心竞争力。从以上三种美国主流经纪人展业及客服模式可以更清晰地看出这一经营哲学。为了更好地服务客户，美国证券公司普遍会对客户特质和行为模式进行分析研究，以客户资产规模、佣金贡献、风险承受能力、投资偏好、职业与收入来源、地理区域及风俗文化等多元模型对客户进行了细致的分级分类，并针对性地提供个性化的“解决方案”，或为同类型客户提供了大规模定制的标准化产品和服务。这体现的是以客户为中心的经营理念。相比之下，目前国内部分证券公司虽然也进行了客户的分级，对不同级别的客户采取不同的服务标准，但是划分的依据主要还是客户资产或佣金贡献度——这里的内在逻辑是区分客户对公司的价值，然后视成本效益比决定给不同贡献价值的客户以不同的服务，其本质是以公司自身为中心的经营理念。而且这样的划分体系对于客户行为和个性需求的发掘并无帮助，对服务水平的提升意义不大。那么借鉴美国券商的做法，建立科学完善的客户细分模型，对客户进行分级分类的服务在我国是否可行呢？毫无疑问，会有一定作用，但更关键的是经营理念的转变以及由此引发的商业形态、人员结构等等的变革。即，需要真正建立以客户为导向的证券经纪人组织。以典美林FC为例，前文已提到FC是具有很大的自主服务客户的权限，可以决定哪些业务开展那些业务不开展，而其决策的依据必然是基于对客户需求的了解。对FC的长期激励机制会促使其产生“基于客户长期利益考虑”的强烈动机。这事实上就是华为任正非所说的：“让听得见炮火的人指挥”。从我国目前券商的现状看来，要把理念完全转变且进行管理变革是任重而道远的系统工程。一方面，国内经纪人的业务能力尚待提高，离“指挥炮火”的素质还有一定距离；另一方面，国内券商经纪业务管理的组织架构也有待梳理：多个相关部门交叠控制、多头管理、架构交错复杂。这些管理架构并非基于客户需求及市场变化快速响应而设计的，更多的是体现了管理与控制的职能。何时将券商思维的重点转向客户真实需求与市场应对机制，何时才能真正体现经纪人服务的自主权。2、培养“全能经纪人”，以“顾问服务”带动销售观察美国的证券经纪人我们会发现他们普遍都有很好的客户服务能力，在运用一些技巧接触到潜在客户后往往是通过服务去实现销售，而不是我们一般所习惯的先推销，成功以后再提供服务。事实上，以本文引言中所定义的“顾问服务”带动销售的模式是更契合证券经纪业的商业模式的。经纪人或经纪商的盈利主要来源，无论是交易佣金收入、代销产品收入、服务收费还是融资融券以及衍生品交易安排等的收入，都和顾问服务的提供密不可分。服务收费、衍生品交易安排等自不必说，没有服务就没有收入的产生。交易佣金、融资融券利息等如果没有提供适当咨询服务的刺激，客户的交易频率可能会大大下降，从而影响收入水平。目前，由于国内证券市场投机气氛浓厚，平均资产周转率一直处于相对较高水平，对券商经营影响还不算明显。但对客户平均交易频率很低的发达资本市场，尤其是在信奉“买股票的老太太”故事的美国，如果不提供咨询服务，很多客户贡献的佣金收入会少得可怜。关于产品代销收入，尤其是理财产品的销售，也和理财顾问服务密不可分。美国经纪人推销基金的方式是：根据对客户的深入了解，为客户制定专有的理财规划方案，客户根据理财规划方案的资产配置计划，购买相应的基金，经纪人的基金销售的目标就自然达成了。而目前国内证券经纪人只能以各种非专业手段推销基金，基于客户状况的《理财规划建议书》的理念与方法于近两年才引入国内，客户对这一方式的理解，还需券商宣导。经纪人运用这一专业方法为客户服务的能力也需尚培养。如何结合我国国情去培养这种“顾问式的销售”的“全能型经纪人”是需要我们去做很多探索研究，需要一定的人力物力投入。但从长期看，这是我们实现差异化、突破价格战和低层次竞争的一个必然方向。3、充分运用最新的IT技术构建经纪人的营销和服务支持平台从美林、嘉信为代表的两种不同经纪人体系看出，成功的经纪人模式离不开充分利用IT技术革新构建的支持平台。美林的TGA系统有效地对接了研究部门和经纪人团队，并且通过一系列客户管理和服务自动化功能，大大提升了经纪人团队对客户的服务效率和质量，并最大限度把FC从很多繁琐的文牍工作中解放出来。如，以专业的程序化理财助理软件代替手工制作《理财规划建议书》，将经纪人的精力解放出来，集中于了解客户需求和营销拓展方式。嘉信的Schwab Link则是为独立理财顾问构建了一个让他们可以专注于客户服务、不用为很多日常管理和平台建设工作所累的“大平台”。在这一平台上，这些独立理财顾问由一个个微型经纪商联盟成一个“大联合体”，独立理财顾问将自己客户的交易通道、客户账户管理、资料保存等业务所必需的IT系统全部外包给嘉信理财。嘉信理财由此获得更多客户，进入新一轮高速增长。通过这两个典型案例，IT支持对证券经纪业务的重要性不言而喻。关于IT如何实现对展业的支持，以及能给我们在这方面哪些具体启示，将在下一章（第七章）详细论述。（五）嘉信模式的深入思考——经纪人团队建设的未来可行之路嘉信通过“顾问资源”项目并不仅仅是：“在不违背嘉信经营原则的情况下，为有需要的客户提供咨询服务（第三方咨询服务）”，而是相当于将专业的独立理财顾问变成嘉信的销售队伍，大大增强嘉信的综合竞争能力。从表面上看，嘉信的模式与我国的“外挂式”经纪人体系有一定相似之处，但深入分析并不然。那些独立理财顾问首先是嘉信的客户，通过嘉信提供的良好服务，独立理财顾问愿意把他们自己的客户资源放在嘉信的平台上进行交易。而国内券商“外挂式”经纪人却是受国内券商委托进行客户开发的，刺激他们行为的主要动机是交易佣金提成。在此情况下，只要别家券商给的提成比例更高，经纪人对于转换公司便不会有顾虑。此外，与嘉信合作的独立理财顾问本身是集服务和销售一体的全能经纪人或经纪人团队，而我们的“外挂式”经纪人则仅仅是“拉客仔”角色，又或者仅仅是拥有丰富人脉关系资源的“寻租者”，甚至都不能真正称之为“证券经纪人”。因此，嘉信经纪人模式能取得成功，对于我们思考如何处理“外挂式”经纪人颇具启发意义。美国独立理财顾问的经纪人形态在我国证券市场发展史上也出现过。如，多年前某些“咨询分析师”开设的工作室，采用接受客户全权委托进行股票交易的方式运作。由于国内市场环境所处的初期阶段特征，相关法规不健全，信用评价体系不完善，个人诚信监督机制缺失，转型社会必然出现的价值观混乱等，这种“工作室”形式导致了很多问题：某些“工作室”通过过度交易，赚取佣金分成；另有以损害客户利益为代价，通过“对倒交易”实现自有账户盈利的；客户的资产安全缺乏保障，“咨询高手”们一旦操作亏损马上“人间蒸发”等。这迫使监管层采取了禁止全权委托、代客理财的措施。虽然嘉信模式在我国目前尚不具备实现条件，但随着我国个人诚信体系和相关法律法规会逐步健全，证券经纪人市场准入管理体系的发展成熟，从业人员的基本知识和素质能力得到更多保障，我国的独立投资顾问/理财顾问良性发展的土壤就基本具备，嘉信模式也会成为我国券商发展经纪人体系的一个可能的方向。美国证券经纪人管理模式研究（之六）
“适当性销售”（Suitability）是美国证券经纪人营销行为准则中基于对客户负责的原则下最为核心的要求之一。在美国FINRA制定的监管规则中就包括了这一条，属于对顾客交易或购买的推荐行为的基本要求之一（详见NASD Rules 2310），规定所有的FINRA注册会员都必须：（1）在推荐客户进行交易或购买证券时，必须是适合客户当前状况的，包括其持有证券的情况、个人财务状况和需求；（2）在为客户执行所推荐的交易或购买前，必须先了解客户的财务状况、税务状况、投资目标等信息。值得注意的是“适当性销售”作为一条基本准则，在美国其他金融机构、自律机构和资格认证机构中都是很常见的，例如注册金融分析师协会（CFA Institute）的执业道德与标准规定（Code of Ethicsand Standards of Professional Conduct）中关于执业标准部分第三条第3款就有类似的规定。这些规定也一般都只是原则性的表述，很少会有在操作层面的细致指引。而从各券商证券经纪人的服务流程看来，“适当性销售”已经很好的融入其职业文化之中，对监管精神的执行还是比较到位的。究其根本原因，除了可以理解为一定程度上是英美法系特征的表现，也是因为在“以客户为中心”的理念主导下，券商和经纪人都更为重视和客户的长期关系和长远利益，因此会主动的“适当销售”。下面我们可以看看美林的案例：（一）美林FC的销售流程美林证券的客户服务宗旨是，致力于为客户提供最周全的考虑、最优质的金融产品和服务。美林证券把认真思考客户的需求放在了第一位，而不是简单的以推荐产品和服务为导向。例如美林FC会先深入了解客户的个性化信息以进行客户群归类。如，根据资产分配模型（如图六）对客户的风险承受能力进行评估，然后从美林丰富的产品线（如图七）中选取适合的投资组合方案推荐给客户。
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& & & & & & & & & & & & & & & & 美林的另一个特色是它的财富管理流程（Merrill Lynch Wealth Management Process）。这个流程是基于FC对客户的需求和财政状况的深入认识，并与客户一起评估和分析客户的资产负债情况、短期和长期的投资目标和对风险的承受程度，最后得出符合客户理财状况的投资组合的一个过程。为了使客户的投资组合更加适合客户的理财状况，美林的FC会严格根据四大步骤来制定财富管理计划。
& & & & & & & & & & & & & & & & 图八：美林财富管理流程的四大步骤
（1）确立理财目标（Establish Objectives）：客户在不同的阶段有不同的理财目标，客户在与FC会面前，内心里会对自身的情况有所认识，并对理财的结果有一定预期。然而，FC的职责不是简单的记录客户的需求，而是了解客户的各种情况，引导客户认清自己所处的人生阶段和该阶段的理财目标，并帮助客户理清其短期和长期理财目标，在目标之前分清先后顺序，使理财目标的确立更加有效和科学。
& & & & & & & & & & & & & & & & 图九：美林列举的客户人生目标例子，金融顾问从中提取关键信息。（2）制定理财策略（Set Strategy）：客户的投资目标确立后，其风险承受度和投资的时间跨度也是需要考虑的因素。当这些因素和客户评估确认后，FC将为客户开发出配套的资产配置策略，使客户循序渐进的达成各种理财目标。（3）实施方案（Implement Solution）：在这个步骤，专属的FC将向客户提议与配套资产配置策略一致的投资组合和各种细化的实施方案。实施方案这一步骤的关键在于寻找与配套的资产配置策略一致的具体投资品种，如债券、资金、股票等各种投资工具，甚至是海外资产等。（4）流程回顾（Review Progress）：FC会定期与客户会面，回顾客户的理财目标、产配置策略和投资方案的业绩。这一步骤有以下关键因素：适应客户的理财目标的变化，适时的帮助客户调整资产配置策略；检验投资方案是否能满足客户短期或长期的投资目标；阶段评估客户的财务状况，如果客户的情况有变，则根据具体情况适当对整体流程的各个步骤做出调整。美林服务体系的基础，是由700多人组成的强大研究中心以及在此基础上所建立的TGA系统，而在业务执行上，则是以FC团队为核心的分支机构。为确保产品和服务质量，大部分服务内容其实都不需要FC自己分析、研究和制作。例如，每只股票的投资评级，FC可以通过TGA系统迅速查询后提供给客户；《财务计划书》也只需FC只通过TGA系统输入客户的相关资料，总部研究部门即可在短时间内制作完成。（本文第七章将对美林TGA系统进行详细介绍）。（二）美国经纪人适当性销售实践的启发在“适当性销售”的管理方面，美国给我们最大的启发有两点，一是要真正建立起“以客户为中心”的文化，引导经纪人团队注重维持和客户长期关系，关心客户的长远利益，从而自动自发的去进行相关业务判断，这比相关的法律规定、执行细则能更有效的实现在金融服务过称中对客户利益的最大保护；二是要很好的实现“适当性销售”，也离不开完善的IT工作平台的支持（关于这一点，我们在下一章具体讨论）
喔,已经完了嘛?
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