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来源：　　作者：洪秀芸;
《嘉莉妹妹》中的女权意识分析——马斯洛需求层次理论视角下　 西奥多·德莱塞是美国现代小说的代表作家,被称为同海明威、福克纳并列的美国现代小说的三大巨头。他出生于一个移民家庭,23岁发表了第一部小说《嘉莉妹妹》。随后创作的主要作品有:1911年发表的姊妹篇《珍妮姑娘》,1915年出版《天才》,1912年发表的《金融家》,1914年发表的《巨人》和1945年发表的《斯多葛》构成了他的现实主义巨著《欲望三部曲》。1927年访苏后,德莱塞又发表了一些作品,重要的有《德莱塞访苏印象记》(1928),政论集《悲剧的美国》(1931),短篇小说集《妇女群像》(1929)等。小说《嘉莉妹妹》的背景是19世纪80年代末和90年代初的芝加哥和纽约。嘉莉出生在芝加哥附近的农村。她家境贫寒,向往城市的富裕生活。然而,她到了芝加哥后马上就成了失业大军中的一员,陷入贫困和疾病的泥潭。这时,嘉莉意识到她依靠做工获得幸福是不可能的,于是,她先后成了青年推销员杜洛埃和酒店经理赫斯特伍德的情人。后来,她在纽约偶然成了名演员,挤入了资产阶级的“上流”社会,过上了富足奢华的生活,却仍感空虚。一、马斯洛需求层次理论与《嘉莉妹妹》中的女权主义意识马斯洛需求层次理论,亦称“基本需求层次理论(本文共计3页)　　　　　　　　　　
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马斯洛需求层次论对企业员工的激励作用
马斯洛“需求层次论” 马斯洛“需求层次论”对企业经营行为的作用摘 要随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快， 人力资源管理在 企业管理中的地位和作用日益增强， 而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已 成为当今我国企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，说明了 企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整， 进而依据激励理论分
析了企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。 当前,现代企业激励机制存在的缺陷,制约着企业员工生产积极性和创造性 的发挥,严重阻碍了企业的发展。 激励在人力资源管理中扮演着重要的角色,马斯 洛需求层次理论作为内容型激励理论的一种,对现代人力资源管理有着重要的指 导意义。依据马斯洛需求层次理论,就企业员工激励措施进行了设计。 本文首先描述了马斯洛需要层次理论的基本内容和基本观点， 指出该理论在 管理活动中的作用，管理活动中管理者可以针对员工不同层次的需要实施相 应的激励措施。 而后就五个层次的需要提出该理论对管理活动的现实指导意义， 最后提出管理者在管理活动中的具体激励方法。[关键词] 需要层次理论 激励 管理 积极性 关键词]Maslow's &Hierarchy of Needs Theory &on the role of business operationsAbstractWith China's accession to the World Trade Organization and the acceleration of global economic integration, human resources management in the enterprise management and the growing role of the position, while the use of employee incentives to improve their core competitiveness of enterprises in China has become a necessary choice. Motivation through research and analysis of enterprise incentive mechanism, incentive mechanism that the enterprise must change as the business environment and make appropriate adjustments, and then based on incentive theory to analyze the business problems in the existing incentives, and points out the reason and Clear its adjustment strategy. . At present, the modern enterprise incentive defects, which restricts the production enthusiasm of employees and creative play, a serious impediment to the development of enterprises. Incentives in human resources management plays an important role in the content of Maslow hierarchy of needs as a driving theory, modern human resource management has an important significance. Based on Maslow's hierarchy of needs, incentives for employees were designed. This paper first describes the basic theory of Maslow hierarchy of needs and the basic point of view, that the theory's role in management activities, management activities, managers can target different levels of staff need to implement appropriate incentives. And after the needs of five levels of management activities proposed by the theory of practical significance, the last manager in the management activities proposed in the specific incentive methods.Key words: PositiveHierarchy of needs theoryIncentiveManagement目录 导言………………………………………………………1 导言………………………………………………………1 ………………………………………………………（一）选题背景和意义…………………………………… 1 选题背景和意义…………………………………… …………… （二）现有文献综述……………………………………… 2 现有文献综述………………………… ……………………… （三）研究方法描述……………………………………… 3 研究方法描述………………………… ………………………马斯洛“需求层次论” 一： 马斯洛“需求层次论”概述 ……………………1 … 1（一）马斯洛“需求层次论”定义 ………………………4 马斯洛“需求层次论” ………………………4 ……………………… …………4 （二）马斯洛“需求层次论”特点 ………………………4 马斯洛“需求层次论”二：马斯洛需求层次论在员工激励机制中的运用……5 马斯洛需求层次论在员工激励机制中的运用…（一）员工的不同阶段的需求…………………………… 5 员工的不同阶段的需求…………………………… …………… 马斯洛需求层次论在哪些阶段应该给员工提供哪些需 （二） 要…………………………………………………………… 8 …………………………………………………………… ……… 如何运用好马斯洛需求层次论来满足员工的需要， （三） 如何运用好马斯洛需求层次论来满足员工的需要，从 而达到激励的作用………………………………………… 而达到激励的作用………………………………………… 9 ………………………………………结语………………………………………………… ………………………………………………… 14 …………………………… …………………………………………… …………………………………………… 15参考文献 谢辞………………………………………………… ………………………………………………… 16马斯洛“需求层次论” 马斯洛“需求层次论”对企业经营行为的作用 导言 （一）选题背景和意义随着中国加入世界贸易组织和全球经济一体化进程的加快， 人力资源管理在 企业管理中的地位和作用日益增强， 而采用员工激励机制提高企业核心竞争力已 成为当今我国企业的必要选择。通过研究分析企业员工激励及激励机制，说明了 企业的激励机制必须随着经营环境的变化做出相应的调整， 进而依据激励理论分 析了企业现行激励机制存在的问题，指出了其原因所在，并明确了其调整策略。 当前,现代企业激励机制存在的缺陷,制约着企业员工生产积极性和创造性的 发挥,严重阻碍了企业的发展。激励在人力资源管理中扮演着重要的角色,马斯洛 需求层次理论作为内容型激励理论的一种,对现代人力资源管理有着重要的指导 意义。依据马斯洛需求层次理论,就企业员工激励措施进行了设计。 选题的目的在于，探究马斯洛“需求层次论”在实际生活中对企业经营行为 的影响及作用，理解马斯洛“需求层次理论”在企业经营过程中将碰到的利弊。 以及详究在企业经营的过程中，如何利用马斯洛“需求层次理论”，针对不同阶 段的消费者的不同需求欲望，生产出能满足消费者欲望的商品，从而追求利益最 大化；如何利用马斯洛“需求层次理论”，针对企业员工，制定不同的激励机制， 从而是生产效益最大化。 选题的意义在于，组织目标的实现，主要取决于组织成员的主观能动性的发 挥和工作效率的提高。激励理论认为，组织对其成员合理需求的满足程度直接决 定着组织成员积极性的发挥程度。需求是行为产生的起点，也是激励的着力点。 因此，建立完善的、有效的组织激励机制，是实现组织目标的关键所在。1（二）现有文献综述激励是人力资源管理的核心问题。激励可以激发人的潜能，使其充分发挥积极性 和创造性。美国哈佛大学教授威廉?詹姆斯研究发现，在缺乏科学、有效激励的 情况下，人的潜能只能发挥出 20%-30%，科学有效的激励机制能够让员工把另外 70%-80%的潜能也发挥出来。因而一个组织要能想卓有成效，就必须重视能够使 人加入某一组织，并为其而努力工作、成绩斐然的激励问题。只有这样，才能使 外界推动力转化为自身动力，使组织目标转化为个人目标，使个体由消极的被动 状态转化为积极的主动状态。研究激励问题就是要以人为本，运用激励的原则、 方法和手段，调动组织成员的积极性，提高员工满意度，提高组织效率，从而促 进人力资源的管理，推动组织目标的实现。而马斯洛需求层次论就是最好的激励 机制，其可以让企业了解到员工所需要的是什么，如何去满足其欲望来达到激励 的目的。深入了解马斯洛“需求层次论” ，从各个角度探究马斯洛需求层次理论 对企业经营的影响： 对企业员工激励机制的影响： 《对团队管理的一点思考》 （宋亮、董琦） 《基于马斯洛需求层次论对企业员工激励的探讨》 （蒋雪湘、胡久刚） 《激励理论在企业的应用》 （刘金朋） 《论中餐业现场服务补救――基于马斯洛需要层次论》 （黄亚芬、吴伟琦、湛江 师范学院） 《马斯洛的需要层次论与组织激励》 （赫莉） 《浅谈运用马斯洛需求层次论激励员工》 （李乾云） 《由“双金字塔”思想论企业对员工的社会责任》 （吴玉鑫）等 对消费者心理的影响： 《从工业经济到体验经济的广州消费需求》 （陈玎玎） 《浅谈“需求层次论”在市场营销中的应用》 （李晖） 《浅析消费者心理对营销管理的影响》 （何善秀）等 对金融业管理的影响： 《浅论马斯洛需求层次理论在金融业管理中的导入》 （龚大宇、朱秋莲）等 对基层公务员管理的影响：3《马斯洛需求理论在基层公务员管理中的运用》 （叶润）等 我的论文研究将集中于马斯洛“需求层次论”对企业员工激励机制的影响以及对 消费者心理的影响上。 1、 《基于马斯洛需求层次论对企业员工激励的探讨》 ：依据马斯洛需求层次理论， 就企业员工激励措施进行了研究及设计。 相关性分析：激励在人力资源管理中扮演者重要的角色，马斯洛需求层次理论作 为内容型激励理论的一种，对现代人力资源管理有着重要的指导意义。 2、 《激励理论在企业的应用》 ：指出人力资源作为现代企业的一种战略性资源， 已经成为企业发展的关键的因素。 相关性分析：任何企业的发展壮大都离不开员工持续的写作和努力，都需要企业 员工为实现企业的共同目标做出自己的贡献。 3、 《浅谈“需求层次论”在市场营销中的应用》 ：马斯洛的“需求层次论”对企 业研究消费者的购买行为有重要的参考价值。 相关性分析： “需求层次论”在企业的市场营销活动中有重要的应用价值。 4、 《从工业经济到体验经济的广州消费需求》 ：人的行为存在一定的动机，这些 动机驱使人从事各种活动。 相关性分析：人因为有各种需要的存在，才能主动地创造出一个对整个人类 以及每个人来说是更好的世界。3（三）研究方法描述1、定性分析法介绍马斯洛需求层次论的定义， 阐述其产生过程背景以及发展过程中的利弊 与重要性。2、文献研究方法研究部分国内关于马斯洛需求层次论对企业经营管理的影响的期刊论文， 汲 取其经验观点，再自己做出补充。3、案例分析与经验总结法分析马斯洛需求层次论在企业营过程中可能出现的困难与不足之处， 了解马 斯洛需求层次论对企业经营所带来的利益，并加以阐述与分析。4、演绎法对各企业在运用马斯洛需求层次论的具体操作并做一个清晰的阐述。5一：马斯洛“需求层次论”概述 马斯洛“需求层次论”（一）马斯洛“需求层次论”定义 马斯洛“需求层次论”马斯洛需求层次理论（Maslow's hierarchy of needs），亦称“基本需求 层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛于 1943 年在《人类激励理论》论文中所提出。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我 实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。各层次需要的基本含义如下： 1、生理上的需求 、 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求： 呼吸、水、 食物、睡眠、生理平衡、分泌、性等。 如果这些需要（除性以外）任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无 法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理 需要是推动人们行动最首要的动力。马斯洛认为，只有这些最基本的需要满足到 维持生存所必需的程度后，其他的需要才能成为新的激励因素，而到了此时，这 些已相对满足的需要也就不再成为激励因素了。 2、安全上的需求 、 这是人类要求对以下事物的需求： 人身安全、健康保障、资源所有性、财 产所有性、到的保障、工作职位保障、家庭安全等。 马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、 智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足 安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素 了。 3、情感和归属的需求 、 这一层次包括对以下事物的需求： 友情、爱情、性亲密等。 人人都希望得到相互的关系和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细 致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 4、尊重的需求 、 该层次包括对以下事物的需求： 自我尊重、信心、成就、对他人尊重、被5他人尊重等。 人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承 认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种 不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的 自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度 评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热 情，体验到自己活着的用处和价值。 5、自我实现的需求 、 该层次包括对以下事物的需求： 道德、创造力、自觉性、问题解决能力、 公正度、接受现实能力等。 这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大 程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉 性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事 情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。 马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取的途径是因人而异的。自我实现的需要 是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 1954 年，马斯洛在《激励与个性》一书中探讨了他早期著作中提及的另外 两种需要：求知需要和审美需要。这两种需要未被列入到他的需求层次排列中， 他认为这二者应居于尊重需求与自我实现需求之间。（二）马斯洛“需求层次论”特点 马斯洛“需求层次论”马斯洛的需求层次理论，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规 律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键； 马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发 展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发 作用。 在马斯洛看来，人类价值体系存在两类不同的需要，一类是沿生物谱系上升 方向逐渐变弱的本能或冲动，称为低级需要和生理需要。一类是随生物进化而逐 渐显现的潜能或需要，称为高级需要。 人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的5迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的 需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。 低层次的需要基本得到满足以后，它的激励作用就会降低，其优势地位将不 再保持下去，高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的需要一经满 足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 高层次的需要比低层次的需要具有更大的价值。热情是由高层次的需要激 发。人的最高需要即自我实现就是以最有效和最完整的方式表现他自己的潜力， 惟此才能使人得到高峰体验。 人的五种基本需要在一般人身上往往是无意识的。对于个体来说，无意识的 动机意识的动机更重要。对于有丰富经验的人，通过适当的技巧，可以把无意识 的需要转变为有意识的需要。 马斯洛还认为：在人自我实现的创造性过程中，产生出一种所谓的“高峰体 验”的情感，这个时候是人处于最激荡人心的时刻，是人的存在的最高、最完美、 最和谐的状态，这时的人具有一种欣喜若狂、如醉如痴、销魂的感觉。 试验证明，当人呆在漂亮的房间里面就显得比在简陋的房间里更富有生气、 更活泼、更健康；一个善良、真诚、美好的人比其他人更能体会到存在于外界中 的真善美。当人们在外界发现了最高价值时，就可能同时在自己的内心中产生或 加强这种价值。总之，较好的人和处于较好环境的人更容易产生高峰体验。二：马斯洛需求层次论在员工激励机制中的运用（一）员工的不同阶段的需求生理需要是人类最基本的需要,它包括生理机能维持的各种需要,如饥、渴、 性等。安全需要表现为人们希望有一个和平、良好、稳定的生活环境,能避免恐 惧和受到伤害等。归属与爱的需要是指一个要要求与其他人建立感情的联系,如 结交朋友、追求爱情、参加一个团体并在其中获得某种地位等。尊重的需要包括 自尊和受到别人的尊重。自我实现的需要是最高层次的需要,它包含实现个人理 想 抱负,追求实现自己的能力或潜能,发挥自己的创造精神,并使之不断完善化。 、 行为学家一般认为，所有人类行为都具有一定的动机性，也就是说，不存在 无目标导向的人类行为。而人的动机多起源于人的需求欲望，一种没有得到满足5的需求是激发动机的起点，也是引起行为的关键。所谓激励就是指一个有机体在 追求某种既定目标时的愿意程度。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的 过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。因为，人的需 求是多种多样、无穷无尽的，所以激励的过程也是循环往复、持续不断的。当人 的一种需求得到满足之后，新的需求将会反馈到下一个激励循环过程中去。激励 是激发人的行为的心理过程，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指 向组织目标。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各 种有效方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现 组织的目标。 马斯洛认为人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的 各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和 动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。在高层次的需 要充分出现之前，低层次的需要必须得到适当的满足。从动机角度来看，该理论 认为，虽然没有一种需要会得到完全、彻底的满足，但只要它大体上得到满足， 就不再具有激励作用了。高层次的需要会取代它成为推动行为的主要原因。有的 需要一经满足，便不能成为激发人们行为的起因，于是被其他需要取而代之。 任何一种需要并不因为下一个高层次需要的发展而告消失，各层次的需要相互依 赖与重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的比 重减轻而已。马斯洛认为，生活及安全需要属于低级需要，爱的需要属过渡需要， 尊重及自我实现需要是高级需要。人对低级需要的追求是有限的，一旦得以满足 便不再成为人的行为的积极推动力。人对高级需要的满足则是无限的，对高级需 要的追求将对人的行为产生持久的激发作用和巨大的推动力。马斯洛需要层次理 论还表明，需要是组成人们活动的内在动力，是人的积极性的源泉。 在管理中的应用我们知道,需要和动机是推动人们的行为的原因,也是激励 的起点和基础,而马斯洛的学说正是着重研究需要的内容和结构以及它们推动人 们的行为的理论。学者们根据这一理论结合管理实践，进行了很好的总结：对应 生理的需要,员工追求的是薪水、健康的工作环境、各种福利。企业方面则要注 意员工收入的提高、休假、各种福利及身体保健方面的设施。对应安全的需要, 员工追求的是职位的保障和意外事故的防止。企业要有雇用保证,建立退休金制5度、医疗保险制度及意外保险制度等。对应社交的需要，员工追求的是良好的人 际关系，组织内的和谐，企业要通过建立协谈制度、利润分配制度、互助金制度 及教育训练制度及成立各种业余的协会等。对应尊重的需要，员工追求的是，地 位、名分、权力责任及与他人相对的薪水高低。企业要通过人事考核制度，晋升 制度，表彰制度，选拔制度及各种员工参与制度调动员工的积极性和创造性。对 应自我实现的需要，员工追求的是能发展个人特长和才华的组织环境和具有挑战 性的工作。企业要通过建立决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资会议 等手段，为员工实现更高层次的需要提供活动的舞台。在具体操作中要注意做到 满足不同层次的需要。 马斯洛的需求层次理论仍是研究组织激励时应用得最广泛的理论。第一、马 斯洛把人的需要分为五个层次，揭示了人类有多种需要的特征，有其合理的因 素，对于我们研究人的需要有一定的参考价值。第二、马斯洛提出人的需要有一 个从低级到高级的过程，在一定程度上反应了人类需要发展的一般规律。第三、 马斯洛理论的精华在于重视人的需要，强调尊重人、关心人。对于我们了解和关 心员工的需要，并根据不同情况采取不同措施，合理地予以满足，以调动员工的 积极性，有启发意义。第四、斯洛指出人在某一时期，只有一种需要占主导地位， 其它需要则处于从属地位。这启示我们，要使对人的管理工作收到成效，不仅要 一般地了解员工的需要，而且要特别注意了解和掌握员工在某一时期的主导需 要。只要了解了员工的主导需要，才能有针对性地进行工作。 五个层次是客观存在,管理者务就在于找出相应的激励因素,采取相应的组 织措施,来满足不同层次的需要,以引导和控制人的行为,实现组织目标。比如, 为了满足职工的生理需要,就应采用适当增加薪水,改善劳动条件,创办各种福利 事业等组织措施,以保证职工的基本生活条件,使他们的吃、穿、住和婚姻等问题 有个基本解决。又比如,当自我实现需要占统治地位时,人们就会把自己的创造性 热情融汇到他们的工作中去。为了满足这种需要,管理者就应认识到,无论哪种工 作都会有着允许进行创新的领域,每个人都应具有创造性。从而通过充分发挥人 们的能力、技术和潜力,允许他们发展和使用具有创造性或革新精神的方法,以便 为个人成长、成就和提升提供保证。对有成绩者及时给予正确的评价。要注意满 足不同人的需要。在一个企业内员工的年龄、性别、文化水平、个人能力不同,5这就决定了,企业的员工需要不会处在同一个层次上。对年轻的员工来说,爱情和 友谊的需要往往占据主要地位。对知识型人才来说,受到重视和尊重和发挥自身 的创造性,往往是不可替代的。对主管人员来说,了解这种情况十分重要,因为, 有些人对社交的需要比尊重的需要更为重要些;有些入对某些生理需要也许要多 些,金钱仅仅是激励他们的一种东西而已。看人下菜,有针对性采取激励方法和措 施是十分必要的。 在现阶段,随着社会的进步,我国企业职工的基本生理需要已不成问题,但是, 由于我国的许多国有企业正处在转轨时期,旧的保障制度破除了,下岗、失业及新 的保障制度和措施的出台,使一些人失去了安全感。尤其是一些年龄偏大、文化 水平偏低及体弱多病的职工,感觉更为明显。所以,企业要根据新形势、新环境, 采取新的对策,给职工一个安全的“家”。自尊需要是现代企业的员工普遍重视 的目标。没有对人的尊重,领导者盛气凌人甚至飞扬跋扈,在这种氛围中工作的员 工何来创造精神,又怎去追求自我实现的需要。在这一点上,一些成功企业为我们 做出了榜样。摩托罗拉公司把&对人保持不变的尊重&作为企业的基本信条,根据 这一理念,它尊重每一位员工的价格和个人自由;给予员工最大的信赖;尽量满足 员工的要求;创造团结、和谐、乐观、向上的整体氛围,从而创造了骄人的经营业 绩。另外,面对知识经济的挑战和企业间竞争的加剧,知识型员工在企业中的地位 明显增强,企业应在政策上对这类人才有些倾斜。一提留住人才,一些管理者还往 往停留在给高薪、给房子、破格提职称等层次上,殊不知,这些措施是任何一个企 业都是能做到的。重要的是创造一个让人才受到尊重,潜力和能力得到发挥,创造 性得以施展的氛围,以自我实现这种高层次的需要留住人才。马斯洛需求层次论在哪些阶段应该给员工提供哪些需 （二）马斯洛的需要层次理论对人的需要的类型和层次做出了比较好的说明,为管 理实践提供了理论上的指导依据。人的动机多起源于人的需求欲望,一种没有得 到满足的需求是激发动机的起点,也是引起行为的关键。21 世纪是一个知识经济 的时代，作为知识载体的人，逐渐成为企业最重要的资源，激励作为调动员工积 极性和创造性的手段越来越受到管理者的重视。激励是以一系列心理现象为基础 的复杂过程，因而分析和了解激励行为的心理基础，是有效运用激励的前提和保 证。一个成功的人力资源管理工作者,应该了解每一位员工的各种需要层次,以个5人需求为基础进行激励,从而达到更高的劳动生产率水平。马斯洛的需要层次理 论为企业的管理者提供了有益的启示： 1、激励必须立足于员工的需要 要消除盲目激励的现象，必须对员工的需要做科学的调查分析划分需要层 次，有针对性地制定本企业的激励措施。依据员工的不同需要制定出的激励措 施，才能够更多的满足员工的需要，调动员工积极性，才能取得更好的激励效果。 2、优先员工的胜利需要 如果员工最基本的生理需要都得不到满足，他们怎能专心于本职工作?人们 在就业时首先考虑的是工资待遇问题。但是人的生理需要也不是固定不变的，管 理者需要通过给员工加工资，改善员工的劳动条件和生活条件，给予员工更多的 休假时间等手段实现对员工的激励。 3、员工的安全需要很重要 企业往往很容易保障员工身体上的安全，但是心理上的安全需要则要求管理 者在裁员之前要十分谨慎。要把满足安全需要作为激励的手段，使员工的职业安 全有保障。譬如:通过强化规章制度、加强职业保障、改善福利待遇以及保证员 工不致因生产的自动化失业等措施，最大限度的调动员工的积极性。 4、社会需要的满足很有必要 人们满足了最基本的生理和安全需要之后，更多地会把工作看为是一种寻找 和建立和谐人际关系的机会。为了满足员工的这一需要，管理者应该积极开展一 些有组织的体育活动、联欢活动等来增进员工之间的感情，逐步形成集体认同的 行为规范(企业文化)。 5、尊重需要的满足是极力的重要手段 当荣誉成为员工的主导性需要时，管理人员可以利用这种需要的满足来提高 员工的自豪感。对员工做出的成绩进行公开的奖励和表扬，发给荣誉证书，设立 光荣榜，并提供更多的独立自主工作的机会，使员工的能力得到大家的认同，实 现员工对工作的满足感，调动员工的积极性和创造性。 6、自我实现需要对员工和企业的发展意义重大 自我实现的需要包括发现并实现自己潜能的需要。一是帮助员工发现自己的 潜能，确立发展的方向;二是为员工制定科学的发展规划，帮助其最大程度地实5现自己的价值。企业应该把对员工的培训作为一项投资，使员工在内部方面能适 应不同的环境、胜任工作、有自尊心;在外部方面受别人尊重、得到别人的认同。 通过这种激励方式，使企业成为一个能够最大限度地发挥个人才能和创造力的团 队。 7、各种需要的强度在不同时期和不同发展阶段不尽相同 员工的各种需要在不同时期是不尽相同的，同一阶段各种需要的强烈程度也 是参差不齐的，并且当员工的某一需要得到满足时，他就会寻求更高层次的需 要。企业的管理者应对所属员工的需要进行细致地分析和划分，抓住员工某一阶 段需求的特点，针对其最强烈的需求进行激励，促使员工产生最强的动机，从而 解决激励不足的问题。当激励手段满足员工的需要时，他们的积极性被调动，领 导者和管理人员只有充分掌握了员工的创新心理和能力，才能激励更多的优秀员 工参与决策;给技术精、水平高、能力强的人安排重要的可独立完成的工作，才 能让他们充分实现自己的价值，充分发挥创新能力。如何运用好马斯洛需求层次论来满足员工的需要， （三） 如何运用好马斯洛需求层次论来满足员工的需要，从 而达到激励的作用激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境， 以一定的行为规范 和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以 有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。 应用马斯洛的需要层次论对员工 进行激励的一个要前提，就是要了解员工的需要到底是什么。在不同的国家、不 同的企业、不同时期以及企业中不同的员工，他们的需要不仅是不同的，而且是 动态变化的。因此，管理者应该经常性地用各种方式进行调查，弄清哪些需要还 没有达到满足，然后有针对性地进行。 1、薪酬激励 薪酬是最直接的体现，在激励员工的措施中占有相当重要的位置。但是薪酬 管理不单单是金钱激励， 实质上它是一种很复杂的激励方式， 隐含着成就的激励、 地位的激励等。 (1)建立激励性的薪酬制度。秉着公平、竞争、激励、经济、合法性的原则， (1) 建立合理的薪酬模式和薪酬结构。只有遵循合理的薪酬管理原则，才能以薪酬的 手段不断激励员工，把优秀的员工留住，防止人才流失。让真正努力的员工得到5最好的报酬，不能轻易削减员工的利益，该赏就赏，能轻罚就不要重罚。 (2)制定有效的薪酬激励计划。对于生产工人可以采用计件工资制、计时工 (2) 资制或者团队的激励计划，便于计算同时加强工人的互助合作；对于中高层人员 可以提供各种形式的奖金和红利； 对于专业人员的激励计划应该与开发新产品的 周期相统一。 (3)用弹性福利计划激励员工，提高员工对报酬的满意度。包括医疗保险、 (3) 退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会等等。企业按统 一标准向员工提供一部分福利项目， 同时允许员工在其他福利项目上有一定的选 择余地，使企业在福利管理中处于主动地位。薪酬定位上通过岗位评估来评估某 一岗位在公司的价值，基于个人的能力为基础确定其薪水，同时要考虑到资历的 因素。 2、分享激励 利润共享不仅是企业与企业之间协同发展的基础， 更是协调企业老板与员工 的一种最佳分配方式。双赢的目的是互惠互利，这种互惠互利不仅仅表现在金钱 上，而且表现在利润分配基础上的其他权利：如产权分享、工人参与制、员工持 股等。 (1)员工持股。为员工提高保障，有利于留住人才。把员工持股同社会保险 (1) 结合起来，为员工增加收益，从而解除员工退休后的后顾之忧，起到激励员工长 期为企业尽心尽力工作的作用。不足之处是易使员工产生福利收益固定化的思 想，不利于发挥其应该有的激励作用。所以一定要有预留机制，以保持对新员工 和老员工不断创新与创业的牵引和激励。 (2)患难与共唤起伙伴意识。患难与共是最能唤起团队精神的。一般而言， (2) 患难形成的牢固关系往往会产生一种同仇敌忾的伙伴意识。在企业里，领导与员 工一起共同体体验工作过和中的艰辛， 一起经历困境， 才让员工受到极大的鼓舞， 从而激发员工同舟共济的愿望，进而就会毫无条件地顺从上司的指导。逆境中能 与部下同心协力，在时来运转时千万不能翻脸不认人，善于和下属分享权利和荣 誉。 (3)增强组织归属感，激励员工自豪感。创造共同的立场，寻找与下属的共 (3) 同之点，促进彼此的信赖关系，加强团体内成员的向心力。为他们提供良好的工5作环境，制定利润分享计划，尽量采用内部升迁，使得人人都有晋升的机会。同 时员工的自豪感的形成是一个积累的过程，管理者应从点滴小事着手，激发出员 工的自豪感、荣誉心。 3、目标激励 通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工的需要与组织的目标结合起 来，以激发他们的积极性。通过设定企业愿景的目标，会对员工产生激励作用， 而以理想和信念为支撑的激励是一种高层次的激励。 (1)明确目标。设置目标要合理，可行。要设置总目标与阶段性目标。总目 (1) 标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使人感到遥远和渺 茫，影响人的积极性。因此要采取“大目标、小步子”的方法，把目标分成若干 个阶段性目标。 (2)强化考核。对目标完成情况，在月、季、年进行讲评、奖优罚劣。不光 (2) 对绩效好的员工给予晋升的机会，更重要的是给员工指出需要改善的地方，这将 有利于促进员工个人和企业的发展考核周期的制定。 (3)注重方式。注重方式、方法的使用，促进“公正与效率” 目标的实现。 (3) 根据企业所处行业和岗位的特点，找到适合不同特点的员工的发展途径与空间。 对于员工发展和晋升的方式，在不同的行业和不同的岗位是不同的，这需要在岗 位说明书中明确给出。 4、精神激励 精神激励是经常使用、对鼓舞员工士气起着至关重要作用的一种激励手段。 在员工物质性收入达到较高水平后，金钱等物质手段的激励作用会越来越弱，而 精神激励的作用会越来越大。 她使激励更富有人性化， 能够产生巨大的物质能量。 (1)让员工成为公司的主人。让员工认识到，自己的工作有贡献、自己的人 (1) 生有价值，自己就是公司的主人。不断更新留住人才的制度，及时把握员工的具 体想法。每个阶段的每个员工的想法都是不同的，激励的方式也应随之进行相应 的改变。 (2)感受工作乐趣。要推动员工作出最佳表现，就必须引导他们寻找和感受 (2) 工作的满足感。增加员工的参与机会。应常常邀请不同部门的员工参与不同的工 作小组，大家共同进行讨论。每个人最熟悉自己的工作程序，也最清楚如何控制5成本。这种参与机会的增加，有效地激发了员工的专长与潜能。激发员工的创造 潜能。企业每年都将员工带到户外，以提高员工适应外界变化的灵性、培养他们 勇于接受挑战的品质，鼓励员工最大限度地发挥自己的创造力。 (3)采纳建议，宽容失误。让员工提建议就是一个好点子。利用这个制度， (3) 员工找到了创新的乐趣， 既充分发挥了自己的能力， 又切实地感受到巨大的满足。 而对待那些遭遇失败或失误的员工，企业管理者并不是一味地进行严肃处理，而 是给他们一个将功抵过的机会。然后，用鼓励性的语言使本来失败的一面转向趋 向成功的一面，这种做法可以稳定员工的思想情绪。 (4)创新心理。成功可以使人获得成就感。如果给员工创新的机会，他们就 (4) 有追求成功的欲望。激励员工成功可以充分利用员工的创新心理，这不失为企业 管理的一剂良药。企业领导者必须充分调动员工的积极性，促使员工的工作热情 长久不衰这种激励机制，既满足了创新者追求成功的心理，也使他们得到有效的 报酬；同时，也是一种最经济的创新投资手段。 5、授权激励 有效地授权，就是同时做两件事：一是创造发挥“能字当头”精神的氛围； 二是需要有一批基层的员工，他们有愿望、有能力、有勇气去做好自己的工作， 解决自己的问题。授权要让员工有自主权，使员工获得尊重与肯定，具有相当程 度的成就感，这样，企业才留得住可用之才，这也是一个企业的经营之道。 (1)评估风险。授权以前应该充分评估风险和损失，使计划风险或损失减少 (1) 的最低程度。所授职权符合岗位的要求，不能越权。所授职权与下属能力相当， 对于能力较强的员工，应授予重权；能力较弱的员工，就不能授权，以免造成损 失。 (2)权责相符。所授之权与责任相统一。责任大于权利，员工处理分内的工 (2) 作需要不停的请示和等待批准，容易使员工感到压制，难以激发工作热情；权利 大于责任，若员工不合理的滥用职权，将会增加管理的难度，造成企业的混乱。 (3)合理检查。 必须进行有效的指导与控制。 不应过多干预下属的具体做法， (3) 而应该让下属大展身手，充分发展其潜力，充分信任你的员工。但可以通过业绩 和进度报告的方式进行监督指导，使下属不敢有所逾越。56、股权激励 股权激励是一种长期激励的形式，通过企业经营者的长期努力，提升企业价 值，经营者则在企业价值提升的过程中实现自身的经济补偿。因此股权激励有利 于减少经营者的短期化行为，提高企业长期效益。例如一些企业为吸引并留住高 级管理人才和技术人才，向其赠送股票作为一种激励措施。高级管理人员持股是 促使其忠实履行责任，强化经营管理和提高企业经济效益的有效方法。同时有利 于更好地吸引优秀人才、留住优秀人才、减少人才流失，也有利于激励管理者提 高经营决策水平，提高抵制腐败行为的自觉性。结语一个企业长远发展关键在于人才， 如何用好人才留住人才是每个企业必须考 虑的问题。而激励机制对这个问题的解决起着至关重要的作用，所以说，有效的 激励机制是企业治理结构的核心内容。我认为，根据员工不同层次的需要设计企 业的激励机制，有利于企业对员工更好地实施激励措施，取得更好的激励效果， 实现企业的斩落目标。5参考文献（一）中文参考文献1、陈玎玎《从工业经济到体验经济的广州消费需求》 企业技术开发 2009 年 8 月第 28 卷第 102 页 2、宋亮、董琦 《对团队管理的一点思考》 财经界 2007 年 3 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