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天翼图书第34届管理论坛——超越个人魅力：制度与文化驱动的组织变革”速记稿
主持人：尊敬的各位来宾朋友们，大家下午好。首先非常欢迎大家由上海天翼图书有限公司和中山大学岭南学员EMBA联合主办的论坛，个人魅力：制度与文化驱动的组织变革。我是来自广州电视台的主持人杜雨轩，我曾经也是中山大学的一员，今天站在母校来聆听张教授的讲课，我也是非常荣幸。今天天气非常炎热，但是我们现场的&天气&是更加有活力、热情。等会希望大家收获到我们所需要的知识。在我们的活动开始之前，有请全体起立，共同来唱响我们中山大学的校歌和岭南学院的院歌。（歌曲）。请坐。
首先请岭南大学邹建华校长为我们致词。
邹建华：尊敬的张教授，李总，亲爱的各位同学，大家下午好。今天我非常荣幸邀请到各位来到美丽的中山大学，一起参加天翼图书&中大岭院第34届管理论坛。在这里，请允许我代表中山大学，岭南大学学院对各位来宾、各位领导、各位同学的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢。
岭南学院承继了两大院校的血脉，一是中山大学。大家都知道中山大学是中山先生首创的。中山大学到今年走过了90年的风风雨雨，为祖国的建设和革命培养了一代又一代的俊才。另外一个是美国的友好人士在1888年于广州创办的，这所学校就是著名的岭南大学，这里就是岭南大学的校园。这所学校在国民政府时期，是中国几大私立名校之一。这所学校在调整的时候合并为中山大学，于是中山大学就从现在的石牌搬到了这里。我们北门的牌坊就是山寨版的牌坊，而不是广州版，广州版真正的是在华工。在1988年，岭南大学成立100周年的时候，当时的一批教授在中山大学将当时热门的两大学科，计算机学科和经济关系学科合并为中山大学岭南管理学院，这也是唯一一所在学院挂上大学的奇怪的学院。这个学院从1988年到现在走过了25个春秋。25年来，在广大的师生员工和广大校友支持和关心之下，这所学院目前成为华南最好的一家商学院之一。我们招收的，不管是本科生还是硕士生、博士生，都是南国最精英的人才。像本科，是反映一个学院在社会上知名度的晴雨表。岭南学院连续10年来，如果广东100多个专业当中选出前8名，有岭南学院6个本科专业。我们的本科集中了我们广东以及南国的精英。我们的硕士、博士也都是我们国家以后的栋梁。我们也是全国最早培养院别的学院。自我们开展院别以来，我们学院一直并秉承为社会服务，10多年来汇聚了政府和实业的管理精英超过500多人。现在每年定额超过150人，分秋季、冬级、春级3个班。2004年秋级班在下个月开班，欢迎台下的各个精英和周边的优秀人才加入岭南大家庭，体验一下岭南的文化、岭南精神。
一说到岭南精神，我要特别多说几句。所谓岭南精神，实际上包含三个含义。一，岭南一家亲。在岭南，在这个校园里流传了100多年的一句话，叫一日岭南学，终生岭南人。一日岭南人，终生岭南情，讲究的是岭南一家亲。我们现在在海内外有众多同学，我们只要说我们是岭南人，你会得到广大岭南学子的回应。有一位先生说过，岭南学子跟其他学子的最大不同，岭南学子拿到毕业正式不是挂在墙上，我们是在想为什么社会回馈了多少，为母校回馈了多少。第三，岭南强调的是夹着尾巴做人，踏踏实实做事。所以岭南强调的是诚心和勤奋。所以欢迎你们到岭南来体验岭南精神。
天翼图书是岭南学院长期的合作伙伴，本次论坛强强联合，在座的诸位朋友分享了一场精神盛宴。应该如何看待企业制度和文化的功能，我相信这一主题对每一位管理者都有所启发和帮助，特别是我们今天有幸地邀请到北大光华学院的张院长，他是这方面的翘楚。
最后希望本次论坛取得圆满成功，各位来宾满载而归。
主持人：我想每一位岭南的学子，当我们迈进岭南学堂的时候都有自豪感和使命感，也希望岭南学院的精神在我们身上得以继续传承。只要需要我们的时候，岭南的学子一定会第一时间出现。这次活动也是得到岭南学院EMBA的支持，所以接下来请出陈丹铌来为我们介绍中大EMBA的特色，有请。
陈丹铌：非常大家给我这个机会，我给大家介绍一下岭南EMBA的一些特色。
EMBA简称高级管理，全程叫高级管理人员工商管理硕士，是一个学位项目，是我们学院自主命题考试，以面试为主，学制两年，在职学习。是可以获得学位的，经国务院学位委员会批准，学员成功完成学习后可以获得学位。
岭南的院史就不多讲了。
我们学院也举办很多大型活动，邀请整个学界、商界的翘楚共同研究广东经济的发展。
学院成立国际顾问委员会，也被广东省政府邀请成为顾问。我们也邀请很多大师来岭南论坛、财经论坛讲课。
我们EMBA的管理非常严格、严肃，简称&三严&，这是我们EMBA的文化。我们坚持&三严&可以让我们更完美地搭建思想体系等。我们还建立了完善的课程设置，包括结构型的学习和智慧型的学习。结构型的学习就是借助教授的教授和课堂，为什么学员梳理和建立全面系统的管理知识机构。智慧型学习，帮助学员提升商业智慧。优秀的师资配备。除了校内的师资，还有校外、海外的师资。EMBA配备了顶尖的国内外师资。
强大校友网络。我们提供的是以学会友的教学，三分学于师，七分学于友。通过一系列校友品牌活动，以学习促友谊，以谊促合作。
EMBA每年近100场系列特色品牌活动，深受学院欢迎。
非常关注学员个人。在新世纪，我们院长说亚洲和中国将会成为亚洲和世界新的驱动力的源泉，一个有理想的企业家集体团队是创新力量的来源，我们的目标就是培养EMBA学员有国际的眼光。
在新的秋季班会在8月21号开学，欢迎大家来报读。论坛结束以后，我们专门准备了EMBA的课堂，做一个延伸的探讨。包括朱总在内的历届校友和准学员做探讨。大家手里有申请表，有需要的同学填一下，在门口有EMBA的工作人员，我们审核之后会跟您联系。
主持人：谢谢陈丹铌老师，让我们现场朋友来认识岭南学院。介绍一下我们班的情况，我们班学风特别严谨，每一次的论坛，像张教授你来，我们就踊跃报名。如果说晚上一起吃个饭，我们都说晚上没空。如果你跟我们作风是一样的，欢迎到我们岭南学院来。
接下来有请天翼图书总经理李月庆先生来为我们致词。有请。
李月庆：各位女士、先生下午好。我代表天翼图书全体员工和我自己带来各位嘉宾问候和热烈欢迎。
简约地介绍一下天翼图书的情况，然后再介绍张教授的背景和学术研究。
天翼图书出现之前都是大街小巷、网上的书店，从B2B的图书好像就我们一家。我们做图书还是有一个使命感，在商业组织内学习无非是学位和非学位。中华民族还是一个贫穷的、发展不均衡的国家。图书要怎么送到企业，我们大胆做了尝试。现在公司有5000余家企业会员，在14个省市有30家左右的书店。南方的公司上市更快一些。
我们部门两大业务。一是B2B，企业会员事业部，由企业大学的事业部、培训部负责研究的部门。还有就是零售部，在今天岭南学院有两个书店。确实我在中欧的10年得到了一个感觉，如果在夜总会开一个书店，有人去吗？在游泳池和俱乐部也没有。在商学院开一个珠宝店，他没有这个消费的观念和心理。所以岭南学院是图书的展示点。北大光华有两个，还有其他学校，一个校区就有一个点，让他们更方便一点。
平均每年20%增长，也有两年是70%、80%的增长。这两年可能更快。
这是一般组织经常讲的、所主张的东西。我对这个东西还是比较在乎，我们更多的是知识产品。
这是刚创业第一年的后面，我们在政府的小楼里面。但是现在在北京已经有代表处。原来组织是10几20人，到现在将近200人。你说成功，我不敢提，说不成功，我们也有我们的核心价值，也活得比较健康。
这是我们三个核心产品。三大业务，在线学习。今天张教授跟我共进早餐的时候说中华民族有5千年的历史，但无论是新闻集体的统计还是其他的统计，我们这个民族来说，阅读力是最低的国家，我们要承认，也要改变它，我相信在座的人就是领头者。
图书服务是我们主要的业务。有一个比较兴奋的，我们天翼图书在线服务已经超过50%。图书的整个服务在增长，但是代理中欧等地方在线课程、视频都有。还有一点是电子阅读，这也比较成功。给大家一个概念，在平板、PC等都能阅读。我们在这个业务上走得相当坚定。
这是我们公司的强项，因为我在中欧出来的时候也带了几个人，我们会继续走下去。
这是我们全面代理的产品。我稍微提一下，中欧秉承它的特点，它在采购中有它的眼光，采购的时候汉化，汉化的时候把结构、理念做了改变，其实也是一个研发的过程。它的师资结构也是这样，把中国的知识给结合进去。
这是HR云学堂，无论是上汽交大还是哪个学院，读的都像哲学的课程。但这是在联想做得人力资源总监和其他一些人做出来的，这里面有80、90门课，每一门都是和实在高度联系的。
图书服务，我们也是一个很朴素的理念。天翼图书的起家，每季度压缩成200多本书，阅读方案完了以后两年都不改，因为阅读改变人不是几个月。商学院书店网络、管理论坛。这个箭头一出现以后，抛物线的价值就做了正向的增值服务。下面是传统书生干的活，对图书是没有筛选的。天翼图书给巴斯夫做方案的时候，无论中文还是英语都是我们做的。如果传统的书店，给他们三个月都做不出，这就是中国。所以你不仅要勤奋，还要智慧，来不得半点假。
上次在北京竞标，北京那边认为我们的报价太高，我们就回来了。我们的总监说不出三个星期他们会再找我们，果然，两个星期回来找我们，因为原来那些供应商多少多少折，但是他们干不了。所以这个项目我们是真的值得骄傲的。其实我认为央企在某些认知上还是有缺陷的。我这个表达并不是为了天翼图书，就是一个商业组织、个人要把活干好，不仅要勤快，还要专业。专业不是上天给你的，是要人自己积累的。
电子阅读，圆圈里面已经说明了东西。
这是我们管理论坛，每年做了30几届。张教授在上海做了一次，非常成功，题目一模一样。我对论坛是极其挑剔的，因为在座的人都很忙，花几小时来听，我们不希望你们很失望地离开。我觉得我们责任是巨大的。我们会员不断地增长，所以我有可能某一次的论坛要借一个体育馆来做。
接下来我介绍一下张志学教授。我在中欧干了10年，是EDP的总监，所以为教授做旁白，成了我的专业了。张志学教授是北大的主任，又是一个副院长，还发表一流的文章。他的PHD是在香港获得的。在座你可能是一个MBA，EMBA，这个教授值不值钱，并不是一个教授能决定的。我和你们说，我们国内所谓教委重点学校，一般好学校，有的好教授一辈子一篇也没有，我们的这位教授最近就有3篇，而世界上心理学最顶尖的杂志，他就有一篇。我们张志学教授在这个领域是华人值得骄傲的是60后的。其他的，像管理世界杂志，他博士毕业以后，他有70篇左右。更主要的是，我今天也说了，很多公司，像西门子、通用电器，他们的公司很优秀，你们是知道的。西门子总裁是谁？是谁不重要，重要的是制度和文化。我给大家一个题目，如果给你一个亿，你要创办一个制药公司，有美国、德国、中国等等制药公司，你不会选中国的。商业在社会越来越发展，投机已经不是那么重要的。今天很多人谈德国人，看德国的足球，胜的概率高，他是讲制度和文化的。
广东长住人口比韩国多，但是GDP却比不上。接下来广州人的曲线还要再往上走，韩国也有可能。苹果今天这么伟大，5年以后也可能倒闭，但是优秀的文化和制度会使这个组织长存。这批人再去成立公司，照样会成。今天我们就谈这个问题。今天请的几位嘉宾都会带来精彩的演讲。我讲话结束之前用最热烈的掌声欢迎我们的张教授。
张志学：各位下午好。刚才的逻辑李总讲过，要怎么应对变革。有几个关键词。
魅力式领导的产生，我们要加强组织，而这个组织的背后就是制度和文化。我想分享一下制度和文化的逻辑。尤其在变动当中，这二者的逻辑。我会分享中外企业的事件，让大家体会一下在变动的环境当中，怎么去超越、突破领导者个人的魅力以及个人的特性给组织造成的影响，推动组织的进步。
我在光华学院一直喜欢用电影的模型给大家讲课。在最左边，我们看到的是我们企业所处的生态环境系统，包括微观环境、宏观环境。我们认为环境的目的在于给我们企业找到所谓的战略定位。战略定完之后是不是一位这个企业差不多？不是。我们看到很多圆圈在相互运转，代表企业能力。要求我们企业领导者将圆圈调整到彼此相互加强，而不是有的在转，有的停下来，有的反转。有的停下来，有的反转的情况在现在的企业当中非常多。当我们面对变动的环境，我们强调产业升级、创新。如果我们组织还是传统的、像机关、军队一样的组织机构，怎么促进人和人之间的信息沟通，从而出现新的想法呢？以所谓工作团队的方式来支撑这个组织，那在人力资源的考评，你有没有认可那些为别的团队、别的人做出思想上、信息上奉献的人呢？如果我们将图认识清楚了，我们就知道这个图告诉我们的是，战略跟随环境变，接着是结构跟随战略变，领导跟随结构变，行为跟随领导变。这就是一个铁的规律。如果我们做不到这一点，要做到我们刚才说的是很难的。
我们要想使目标和战略落到实处，我们需要进行协调、进行控制。当原来的人在原来岗位已经做得很顺手了，我们作为领导者在倡导变革的时候影响到他的利益，怎么办？我们需要感召和努力，所有的一般组织必须有一个人领导一群人朝着既定的目前进。这就是所谓领导。
当我们谈到领导的时候，结合这一张图，领导带领企业做外界不断变动的环境，第二，将企业各个要素调整个彼此加强和协同。回到图最左边，适应外部环境，无非是包括资源紧张、市场竞争激烈、客户挑剔、政策变化等等。我们把这些东西是不确定性，无非包括市场的不确定性、技术的不确定性、政策或者制度的不确定性。对所谓的技术和市场的不确定性，我们做企业的人天生下来就是干这个的。而对于政策或者环境造成的不确定性，是企业家很难很难应付的。当央行的&120文件&出来以后，我的感觉就像踢足球比赛，裁判突然说改排球比赛，这就是中国的现状。我们中国政策不断在调整，但是没有咨询大家的意见。你做得最顺的时候，也可能是不舒服正好来临的时候。
企业家在转型中非常困难，中国改革的总体特性是经济现行，政府在经济改革的时候有制订规则的权力，导致企业家很被动。在这样的情况下，大的社会环境下，社会规则不明确，社会支持系统不足，失败名裂，家无分文，再加中国的职业经理人不够，所以我们的企业家是非常不容易的。
我引用关于西方关于魅力型领导的特性，在乱世当中出来的枭雄往往被人们赋予魅力。西方的魅力领导会为下属勾画出未来的理想途径，激发员工的努力。告诉员工说你一定可以达到，他们永远相信，无论多么困难，目标一定可以达到。这些人经常是出其不意，会出一些你想不到的招式，变化的实施者。当然，要做到一点点是要对环境高度敏锐。在70年代，美国落下风的时候，人们考察非常优秀的领导者，考察七大特点，这七大特点引进来以后，中国式的魅力型领导，诞生出来的枭雄，这些人一旦带领自己的企业走向成功，是乱世出英雄，一旦成为英雄，经常接受报纸采访、电视访问，经常做演讲，一定通过多种方式维护自己的印象。这些成功的人维护自己的形象，在企业内部导致什么？往往有什么特点？决策高度集权，以个人好恶管理企业，高估自己和企业能力，排斥持不同意见的人，拒绝培养接班人。这就是魅力导致的特点。中国企业的魅力，在70年代，西方人研究美国企业家的特点。变种，有能人领导、英雄领导、枭雄领导、家长领导。这些都是魅力式领导。
在本领域的同行中他们是最高薪水的10%的人，在遇到问题的时候他们如何使用信息，决定一个事情的时候是单焦点还是多焦点，这样当人民的决策风格分成任务型、社交型、智慧型、参与型。美国公司收集了全世界最好的10%的人，看他们的风格，你看到的规律是什么？在基层的一线经理，用得最多的是任务导向，包括就事论事，讲究效率等等。用得最少的是社交型。但到了中层经理，大家可以体会到做协调、做事都会汇到一个人身上，这种鲜明的决策风格和领导风格不见了。再到负责某个领域的总监、总裁、副总裁，与一线经理的决策风格和领导风格截然相反。原来的任务导向、就事论事用得最少。原来不能灵活解读的社交型，变得最多。无论以美国、北美、欧洲为例，分出来，统统是这样的普遍性的。这是全人类共同的。
在2005年我们光华学院对世界一把手们进行研究，完全按照美国的测量工具进行测量，再以全世界的模型进行比较，我们挑了亚洲四小龙，由于全世界都是一样的，无论是亚洲四小龙还是北美，都是一样的。中国企业的高管像全世界的一线经理。各位可以想一想是不是这样，想一想你的老板在解决客户问题、解决研发问题的时候为什么会坐那么多飞机、坐那么多高铁、陪那么多人吃饭，因为他们只是一个销售而已。完全是靠这个人，没有组织。
魅力型领导对企业的影响在哪里，无论是什么魅力，一旦出现问题之后，组织的人相互推诿，领导说一个什么事，各个拥护。组织缺乏批评和自我批评。这所有的一切导致什么？那些创立者的人最终也是死在自己手上，这就是企业的命运完全系于领导者个人。一旦出现车祸、退休，企业就经营不下去。
德国人当初非常清楚人类是非理性的，是有情绪的，任何一个人，如果摆在大家面前，大家高呼万岁的时候，一定是绝对的权力产生绝对的腐败。当很多人在一起，成为一群人，完成一个组织目标的时候，每个人个怀鬼胎，都有自己的情绪、情感，最终这个组织不可能实现，因为他干了一件事，就是所谓的科层制。这个科层制的本质是将个人得私人情感统统去掉，像机器上的零件一样去工作。我们看到现在德国的企业、足球队都是这样的，都是非常有效率的。
我今天举一个例子，非常有魅力的汽车天才杜兰特。他收购了很多公司，不断地扩张生长，也缔造了通用汽车。但是我一直觉得这个人是典型粗放时代的产物。每当市场真正出现竞争，它就完蛋。比如第一次福特T型车流行的时候他不行，但是他是一个枭雄，再用雪佛兰换通用的大部分股权，重新执掌通用。这样不断循环。不过独特蓝最终靠开保龄球馆为生。
他的员工一直说一定要动用组织的力量，但是他不听。结果他被开掉以后，他的二把手上任了，对他的老板有一个评价，说杜兰特先生在带领通用汽车公司谋求生存时，就像一个独裁者。但在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织的。他是组织起来，用一套好的办法，让经理人脱颖而出，作出理性的决策。同样，决定了战略上的分权以及集权的关系，不再让经理人改变所思维。
我今天讲制度文化驱动的，从韦伯到斯隆已经很明白了。
在今天中国这样大的环境下，需要靠英雄、枭雄、能人等。我想起了红顶商人胡雪岩，年轻、勤奋、聪明。左宗棠进来之后，胡雪岩把粮草给了左大人，得了左大人的欣赏。后来左宗棠打新疆，当慈禧太后对他嘉奖的时候，他说是杭州商人胡雪岩的功劳，所以他被慈禧太后赏了黄马褂。这时候他膨胀起来，与外国人对着干，结果外国人联合起来让胡雪岩完蛋。当年左宗棠告诉他不要老是想着赚钱，要读书。所以富可敌国，一下子死掉。这段故事，我想感动了很多的人，在中国90年代初期，那些崇尚学习胡雪岩的人，我说这段故事，让大家记者教训。这种的一种情况，使它成功，也会使它失败。所以朱镕基总理卸任的时候写，见雕梁砖刻&我讲这一段历史，这样的几个人起来还备受推崇，没有引以为戒。
我们需要政府，经济要发展，政府也离不开我们。政策只写到纸上没有用，是需要我们去干出来的，真正创造财富的是我们和工人、农民。马云说无论在哪，政府都是一个核心，爱他们，但不要和他们结婚，不要和他们做生意。这就是胡雪岩给杭州人的教训。
联想，在世界的排名182位，一般人怎么就能干出世界500强的182位呢？用新华记者的意见说，在过去20多年里，我们的国家始终在新与旧的激烈冲突中挣扎着前进。联想的真正与众不同之处，在于它掌握了与旧制度相处的方法，同样又以惊人的坚忍、耐心和技巧与旧制度中令人作呕的弊端周旋。制订战略的过程就是企业家响应的过程。最难应付的环境就是政策环境。有两类人，一类是联想，迂回曲折。另外一种就是中国的健力宝，非常刚直。那些非转的组轮是企业的各个要素，那个东西就意味着组织内部的有些企业有可能做成那个样子，那是方的。这样一看，中国的企业就有这样四类。第一类，教授、专家下海，但不知道怎么和企业外部政治打交道，结果成为&先烈&。
第二类就是外部政策的险峻，很有办法和官员、政府打交道，获得他们的支持，然而在企业内部的管理方面，没有按照规章制度，没有按照现在的企业管理方法来做事，这种企业我们称之为平庸型的，但是给企业带来的创新价值是比较少的。
第三类是我们知道这样的企业，对外咄咄逼人，觉得好象我是一个王国的皇帝，甚至是中央领导都比不上我，我的企业不比中央最高领导差多少，这样是没有规矩的，这样的企业也是死的很快的，就是大王型。
第四类就是外圆内方，&圆&代表的是圆通练达。方代表的是立意高远，不断地进去，推动企业走向职业化、专业化，要打造一个强干的团队来支持组织。当自己不行的时候，栽培并扶持接班人。如果一个企业家能做到这步，就能减少人制给企业造成的危害。这样的企业在转轨的期间能够非常灵活的、辩证的去处理与外部的关系，同时自己在企业内部很早就建立必要的规章制度，引进现代企业的一些管理实践，我们称之为适应型。
我们以这样的模型来看，中国的企业家，第一代的企业家能够存活下来的，往往是第四类。关于企业的制度，有的制度我们可以保证组织内部的公平，有的组织我们学会处理组织当中人与人之间的关系等。问题在于制度有了，人们会不会遵循呢？有两位心理学家在全世界做调查，有一次坐朋友所开的车，不小心碰到人，如果限速是20公里，但是当时是以35公里的速度，但是当时没有任何证据、任何人看到。就问，你会为朋友作证吗？（现场举手）大部分人都没有举手，我知道你们是怎么想的。这是规则、这是制度，结果那么多人犹豫不定，你们考虑的事情太多了。你们想的是能不能查出来，所以充分地证明，各位，你们是根据与身边人的关系好坏，以及这个人被撞的后果等等来考虑问题。我们来看看数据，美国93%的人不作证，法国72%等等，我们中国的是47%，最讲义气的人37%的人不作证。这个结果我在北京、上海都做过，上海人的反应跟法国人差不多，北京人的反应比韩国人还过分。
东亚现代化的重要原因是什么？强调因人而异，看人下菜。而资本主义是公平交易，对事不对人。韦伯说在工业主义发展不了，只有官僚主义发展得了。他的观点受人人们质疑，他们走的是工业主义道路，而不是官僚主义。人们解读，香港、新加坡受到英国的影响。韩国和中国的台湾地区受到美国的要求。韩国、台湾的学子到美国学习，后来回到自己的领土上，他们不仅带来知识，还带来西方的新政、法律。这样说来，亚洲四小龙并没有推翻这个心理学家的说法，反而是印证了这个说法。
我们讲这个东西是想说，各位，如果我们所在的组织相当多人犹豫不定，表示应该给朋友作证的话，你想想，你的企业制度能不能起来。我等会给大家看一下图片，这是两个月以前我在北京大学东门下午5点钟的照片，绿灯是亮着的，无论小轿车、行人统统是视若无睹。大家可能说这个社会的素质有待提高，在北京大学校内又该怎么样？在光华管理学院，我不断发现从我们门口出来，本来应该这样走到这里来，但是每一次都有人将这些草踏成路。这里有两条&路&，一边是通往食堂，一条是通往大讲堂。我们中国人就是怎么方便怎么来。校内的人和校外的人没什么区别。
我们拍司机的行为，这是即将迎接奥运会来临的北京。沿着天桥往下走，什么广告都有。每天遇到10几个人向我兜售文凭，各种价格不一样。这就是中国现在的现状。你会问，连这个都搞不定吗？明明知道这个是违法的，都还干。
在校园里面，我们看一看，这是湖边的灯座，打掉以后将灯座变成烟灰缸。我们经常发动我们的学生们清理垃圾。
再看，从天桥往下走，回到我的小区，小区都是教授居住的。大看这辆车中间有这么大的空间，挤一挤完全可以多出一个车位。大家想，这个宣传栏难道不能挪个位置吗？这一边都可以放？这就是我们咨询配置。
我讲这些都是发人深省的。
原先发生盗取事件，就安装了对讲机。一楼的人可能怕吵，就拆了对讲机。各位，这可是要建全国文明社区，而在放这个东西的时候，人们竟然没有想到，这是要建文明社区多么不相称的表现！
如果说我们社会要么没制度，要么有制度，也是这个德行。
联想收购IBM之后，我们职工向我们投诉，说多土，老是开会喊口号。我是你不要说联想土，大沃森对个人得行为做严格规范&&销售人员穿戴整齐，深色工作服等等。有一位工作了9年的员工说，离开IBM，就好像在移民。我说你公司以前就干这个事，所以才会这样。
我的意思就是说要改变人们的思维模式，所以IBM这样干，中国一样。
1930年代，在IBM创办自己的集团的时候，重庆民生公司办了自己的学堂，邀请了大量的学者讲课，所以所有的人一上岗之后有严格的工作规定，在上岗之前有详尽的训练细则，有完善的考核制度。在轮船上，你的头发梳得怎么样，给人家送饭的时候拇指有没有扣进饭碗里面去。卢作孚就做了明确的规定。
人家民生公司1930年面试一个人，200多人面试。走道有垃圾之类的，有人看完之后等待面试官来临，有人收拾，卢作孚走出来，说，就是你。所以他在开民生公司，用10年的时间打倒了长江上流的其他企业。这就是卢作孚。
我在光华管理学院大力推崇他的精神，知道他的人却寥若星辰。大家呢？也不基本上不清楚。他回到重庆干了两件事，第一，让民生公司过上社团的生活，组织起来，一定要在科学技术、管理上超过西方。所以1930年代的重庆民生公司妇女剪短发，公司有图书俱乐部等等。最终他的船、航运公司开到世界各地。并且在重庆成立了西部科学院。
宜昌沦陷前，运送部队、伤兵、难民等人员150余万，货物100余万吨。在大撤退运输中，担负90%的运输量，收费是外国轮船的1/10。损失轮船10艘，116名职员牺牲，61人受伤致残。抗战期间，运送出川军队270.5万。
再回到现实当中，联想在成立之初，已经规定了员工必须遵守的规章制度，并要求他们不折不扣地执行。
不仅如此，还让后来进来的人必须朝向联想的长远目标走。
万科，在它的过程当中也是接受了制度的考验。万科某分公司，总经理、副总、销售部经理由总部派出。销售部经理与一位本地销售主管（他的夏季）因工作问题发生激烈冲突，向分公司副总汇报，副总在征得分公司总经理的同意下，决定辞退该名销售主管。该主管不接受，到深圳总部投诉。万科《职员手册》的规定，总部人力支援部与委员会意见不样。总经理认为《职员手册》的制订是为了使公司步入更规范的管理模式。总经理裁定：撤销辞退约束。销售部主管返回公司上班，并受到了降职降薪的处分，不久销售部经理就辞职离开了公司。这是光华管理学院上引起巨大争论。王石说制度一旦规定，就不能特例，一旦开了头，制度就白做了。所以两年后他去爬珠峰，很多人说你不负责任，我买了你那么多股票，如果你摔死了，怎么办？但万科有自己的制度，并不只是靠某个人。
大家看，这样的东西在中国到处都是。想一想，如果中国社会，我们将这些钢筋水泥都收集起来，想一想它的价值是多少？这就是文化的价值。
在传统静态社会当中，我们以进度、流程规则来做事。当然在这些地方呆过的人，人家是受过大生产训练的，干什么都不一样，这就是当年的德国。当德国获得冠军的时候，我们在酒店聊的时候，若干年以前跟我一起去德国访问的科学家，给我发来当年给我拍的照片，黑板上写的，这就是受过大生产训练的人。新式理性的人说哪怕只是制度，你也得执行。
在变革中制度的不足，人们对于限制自己的一些东西都有一种天生的防抗。孩子在学会走路之前，如果孩子见到家人看到抱一抱，他就让你抱，当他会走的时候就不让你抱，因为你限制了他的自由。另外是孩子13、14岁的时候。所以当时罗米欧与朱莉叶，因为两个家族世仇，家人禁止他们见面，所以更加珍惜与对方见面，所以这就是罗密欧与朱莉叶的效应。人们如果有机会违背制度，他有无限的快乐。比如在广州市如果抓没有戴安全带的，你刚好没有戴，你以为他是抓你，但结果是抓后面的人。你会怎么想？所以人类有违反制度快乐的本能冲动。很多人想从违反制度中获得快乐。
一般是出事之后再出制度，没有出现的话，哪来的制度？
另外，更加难办的是，如果制度变得越来越多，越来越复杂，组织变得密密麻麻，这就是官僚主义。为了解决这样的问题，我们来看一下70年代以来的时思想。当全世界出现点评、制度的时候，很多管理学者意识到我这样的观点。几年现在讨厌你管他，不管他，组织目标还是需要控制，这是一个新的控制。我要控制他，但不要犯制度控制的缺点。干脆不控制你，将组织控制的焦点，变成只告诉你最终达到的目标是什么。当一般人在达到目标，在研讨过程中，各位，我们要达到目标，有一些行为我们是不能干的。如果我们在上课，有人就会说不行，不能打扰老师上课。所以让班长组织学生，老师上课，学生听课。我们光华学院商量出来的就是罚款，这么多年来，我们的罚款执行得非常好，不到半年，就得收上10来万。表面上看没有其制度，但实际上比科层控制更加严密的&铁笼子&。这个&笼子&是为你量身度量的。
我以这个图来说明文化。刚才那个图一般都是很整齐的。这个图告诉你，组织在运行过程中会受到外部的攻击。同样，在内部，人们工作久了，有的人权力变得越来越大，责任变得越来越小。就出现了不规则的缝隙。这些不规则的缝隙，我们很难再找一个石头填补它。所以我们看到，山区的农村在盖房子的时候是拿沙子和水泥浇灌进去，这就是所谓的企业文化。
文化是什么？大家看，在新奥尔良，飓风即将来临，人们有秩序地离开自己的城市，和北京大学东门外的是两回事。
台湾里面的银行，后面没有高高的台阶，大家看，这就是人家的银行。我说难道不担心匪徒进来抢钱吗？大家说不担心。这就是文化。
企业文化驱使员工自愿填补在变革中因制度不到而留下的工作空白。
1993年，约翰迈克上任总裁，强力推动组织变革，重塑企业文化，强调团队合作和相互协作。他将有些人开掉，任命那些支持自己的理念的人，请到一位大学教授，培训摩根史丹利的人，让人们学会倾听他人的声音，等等。同样，要想做到这样的改变，就意味着组织要有一套制度，有360度的考评。既然强调人们分享合作，在360度考评当中，将一个高管、中层人员，他到底会不会认同摩根史丹利的目标？将文化落地，用制度来解决。解决出现一个问题，为了发展新的业务，从纽约另外一个银行引进了保罗。保罗将以前的悍将罗布招入麾下。他暗示罗布，只要业绩出色，一年后将被提升为公司的董事总经理。在360度评估时被人指出团队合作存在问题。这时候罗布是否应当被提拔？如果让各位辩论，可能一小时都没有结果，因为这是哈佛历史上最受欢迎的案例之一。没提拔，注意，这是按照制度干事。你记住，制度是要干嘛的，不是给别人看的，是要推动组织进步的。如果你不提拔他，就走。他走，一年以后又回到第10几位。这个时候，摩根史丹利就在想，为什么摩根史丹利过去在业务上搞不好？这需要非常强导向的人，人家干的就是这个事，结果人家干起来以后，跟你不一样，你又灭掉人家，这又是悖论。所以公司的高管悄悄出面了，今年制度已经做好了，绝对不会再变了。你想，高管出面留下他，是为什么？很麻烦的，360度是政治的工具，所以他拒绝和他这位领导讲话、沟通，公司变相惩罚这位领导，不要跟这个人汇报，换这个人。组织有多少人能看到别人的进步，一年以后给你评估高呢？这一年比下一年还低，他知道下一年的评估还不行。所以他的干法是，每当这一位个性突出的人批评别人、冒犯别人，他毫不留情地告诉他，你错，找那个人道歉。这个人就听他的，找人家道歉，对不起。如此个性突出和张狂的人，和别人道歉，跟公司的人说，他变了，变得太厉害了，所以一年之后顺利提升，在摩根史丹利干得很好。
各位，我们要记住，制度的确重要，要遵循。但是制度在变革当中无法指挥人的行为，制度也有可能变成官僚主义。所以文化，像水泥沙子一样弥补它。但是你记住，文化的最大坏处是，有很多企业以所谓模糊的文化口号来代替组织企业制度不健全。一旦出现这样的现象，就会出现一些人什么事都不干，却成称为文化楷模、道德楷模。那些天天干活的人获得不了高票，获得不好的评价。为此，我通过这个做法，告诉大家，制度文化相辅相成，但都应该记住赋予组织目标，该砍掉就砍掉。当然，不是由个人，而是由组织进行的。
讲完外国的企业，看看中国的企业。华为从去年的300多位，变到世界500强200多位。我想就它今天的制度和文化来跟大家进行交流。在创业的华为是同心同德，激情四射的华为。内地的大学生、研究生集中在蛇口，同学来深圳打电话问他，请问蛇口在哪里？回答说不知道，其实蛇口就在公司的对面。为什么说不知道？他说进华为以后两个月没出来过。老板太厉害了。当我想休息的时候，老板步行过来给我们讲故事，讲什么都没有的志愿兵打败了强大的美军，让员热血沸腾。然后老板说你们继续工作，我走了。人们不休息了，继续工作。这是第一步，受他的感召来的。第二，中国在这个领域出现突破性研究的时候，只能到农村去，但是在农村，华为遇到聚拢科技，但是现在已经死了。华为用一年的时间加掉他，柑橘农村市场，我叫它为奋战农村包抄城市。来自西北的汉子，在城乡接合部蹲点，白天翻山越岭找客户，但是赶他走。但是人家天天努力，想着怎么做单，领导有什么爱好。后来好不容易发现领导在学车，但是领导驾驶很差，很生气。他说不要生气，刚开始学车都是这样的。等等。
接着，当做得比较大的时候，发现华为往城市走太差了。外企业可能长驱直入，所以你们在大城市看到世界500强的企业，他要进入城市的时候是面对世界500的企业，他认为自己太差了，才梳理了《华为基本法》。不干电子副业，通过无以来的压力传递，让整个组织永远走在前面。中国的副业已经很发达了，没事干的人都干这事。一旦出来以后，很快，全中国人开始学习华为。学习华为的时候，中国电信想，谁买我的东西？国际的人买你东西，怎么用激情和煽情改变客户的需求？要走规范化。刚刚颁布的，被认为是中国企业标杆的《华为基本法》被放弃。这是华为的先僵化再优化。通过EMBA给他提供方案的制度化，真正锤炼了华为的组织能力。
大家看，冬天的华为。在2000年，每一年都是翻番。这一年我在华为做顾问的时候，华为高唱下一年400亿、600亿，但是2001年只多了5个亿，更糟糕的是2002年还下降是221亿。老板自己的高管离任，母亲去世，他说自己几乎崩溃，就是这个。我14年来研究华为，从来没有改变过，绝对不会走中国其他死掉的企业的例子。
它断臂求生，聚集业务，稳定组织，告诉大家华为没有那么糟糕。460位总监级以上干部请愿降薪。真正开启了华为多股东时代，所以今天的华为是不可能上市的，因为它将近7万个股东。在外部加强信息安全，在外部和公安机关结合，打几场官司。优化管理、提高人均效率，开拓企业网络市场。重兵推进海外、突破国际市场。一年下来，华为由221亿重回317亿，再下一年462亿。这就是华为的艰难道路。走出冬天，华为进一步反思，西方人就是比华为好做吗？看日本，不行，日本企业的内部改革滞后，华为不向它学习。打破工号文化。第三，让真正在前线听见炮声的人来决策。那些在战场上找目标，通过自己告诉后方，请总部支持。每一个人在前方奋斗，今后华为应该改变强大的中央推动，而是前方的士兵拉着绳子走。
再回到文化上，华为20年的炼狱，我们和家人才能使了解。每天工作16个小时以上，自己没有房子，吃住都在办公室，从来没有节假日。想想这是十几万人20年的奋斗啊！怎么可能会在很短的时间，每周只工作40小时，轻轻松松地就完成产业转换和产业升级呢？每周工作40小时，只能产生普通劳动者。
美国找他麻烦之后，继续要往前行。他说下一步要加强制度建设，坚持从成功实践中选拔优秀干部，干部流动是为了形成一个有力的作战群，选拔优秀人才上战场。选拔人才注意人的大街，就是要干于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。
今天的华为文化在变，你们要学会喝咖啡，跟人家交流，要当学术的领袖。当自己人很自豪的时候，他告诉中国人，这世界最伟大的还是美国。
回应今天讲的，以华为的经验讲四点，第一，它做到让目标深到15万华为人心目中，这就是目标共享性。这就必须要组织有创造力，让各种各样的优秀人才进入到华为。让他们进来，给他们事业的平台以及快速成长的机会第三，要想使多种多样的人认同组织目标，没有严密的机构是做不到的，所以华为以言明的制度、工作流程以及任职资格规范员工的行为，推进职业化和专业化。文化以客户为中心，以奋斗为本，长期坚持艰苦奋斗。你要当奋斗者，好办，什么机会给你。你要当劳动者，挣钱吃饭。
在整个变革当中，最最重要的是领导着，但是领导者在推动变革的时候不是事事以自身为中心。郭士纳说，一家公司里有效的战略执行，是建立在以下3个基础之上。领导的非常重要，但不能够光芒四射，让机构文化、战略相辅相成。这就是所谓超越个人魅力的组织变革。
谢谢各位。
主持人：非常感谢张教授很精彩的演讲。我相信大家有很多的问题想跟张教授沟通交流，稍微休息以后我们还有一个圆桌活动和提问环节。
首先非常欢迎大家在休息之后回到我们现场。接下来是圆桌论坛的环节。现在将几位嘉宾请到我们台上来一位是张志学先生，陈黛女士，朱康建先生。冯玲女士，曹小柏先生。请几位先分享一下刚才的心得。
朱康建：先介绍一下我自己，我是06届的学院，07年底毕业，是自己创业。我们做装备工业，我们现在用的手机、照相机、汽车、冰箱、空调、洗衣机等，都是我们做的。通过不断的努力，我们公司是这个行业的会长。我一直对比我自己，可能是像张教授所说的，是枭雄式的人物。但是如果我不能把枭雄变成英雄，可能以后连狗熊都做不到，所以对我的启发是非常大的。
主持人：好，谢谢。有请我们的陈院长。
陈黛：广州医药的话，大家耳熟能详。广州医药有限公司成立于1951年，整整63年的历史。刚刚听张教授的主题演讲，收获非常多。感受最深的就是文化和制度完美的结合，一定是企业赢在未来最核心的竞争力。举例，前两天301路公交发生爆炸，我们的管理平台立马就开启药品应急预案。我们的员工即使他的太太已经在预产期，也做好随时待命把药品送到医院的准备，我们商华学院也不断地进行药品储蓄的演变，以便能快速响应。我们的响应完美地体现张教授所说的要有完备的流程，有要领导人的推动。而最重要的是文化，我们造福大众，所有员工对于这份事业的认可，我们运送的不是药品，是生命的希望，这种价值观在驱动着每一个人，最后才有这种响应。所以我们深刻地体会到制度和文化超越个人魅力的驱动力所在。我们也期望着在未来制度优化和建设方面能得到张教授多指点。
主持人：刚才陈院长的例子就是践行了制度与文化的结合，冯女士也分享一下。
冯玲：大家下午好，听了张教授的演讲，还是印象深刻的。特别是有些照片，大家都在笑，其实这些照片大家都看得到。我们现在讲得最多的是中国梦，取代美国，成为世界霸主。那到底是什么？前段时间提得比较多的是软势力，这是美国提出来的。文化大革命的文化也不见得是最好，那文化怎么样才能进一步确保我们国家有很强的实力？这个问题我暂时还没有答案。我想到的就是受张教授的启发，一个公司的文化，有的人说是老板文化，我觉得更多的是看行业、业务、客户、市场是怎么样的。比如说安利公司的文化，他的客户是这样子，他有这样的文化经营，才能确保他的业务做得很好，这是一点小小的心得，谢谢。
曹小柏：其实我听了张教授的话，制度和文化是不矛盾的，都是为了公司的组织发展、公司的进步作出努力。其中一个案例就是华为，其实我们大量员工加班，加班到16个小时，其实在我所在的公司是类似的，因为我们做研究，没有哪一个10点钟、9点钟就离开公司。感觉就是不好意思，而且每个人都配备了一张床、点心和休闲区。但我们公司并没有要求他加班、加班给多少钱，没有这些概念。但是他自己心甘情愿地干这些事情。我还看到一个现象，当我们公司出事情的时候，我们员工都协同作战。因为我们做北斗导航，如果路线测算不准的话，会有很的的问题。我们的团队通宵达旦在做路测，有一个员工还晕倒了。很感谢张教授给我们带来精彩的分享。
主持人：我们在中国社会经常遇到的问题，在中国什么是不变的，唯一不变的就是变。在这段时间当中，我看到很多朋友还在倒时差，因为世界杯刚刚结束。每次一提到中国足球的时候，我们好像是怒其不争的心态，但这也体现我们背后的文化、基因，就像有中国的、美国、德国的，你第一不可能想到的就是中国。为什么？是中国骨子里的基因有什么净化的地方吗？还是有什么挑战，难度在哪里？
张志学：中国社会缺乏大生产的基因，这个话是非常难听，外国人说我们，我们会觉得很羞辱我们。但是我们凭心而论思考这个问题。当年在海洋公园，福特能够有那么多程序。第二，我进入到生产线来以后能不能按照规矩来做，当然，美国也是不行的。美国当年也是强力训练从作坊的人来做这个生产线。在大生产之上就是创新，这需要人有高度的专业和专长，所以三个层次加在一起，中国足球也好，德国足球也好，昨天公布的打麻将，满大街的打麻将。
主持人：怎么打也打不进冠军。
张志学：不够努力，他是玩。我们一定要从小训练，按规则去做行为，慢慢慢慢地享受做一个事，如果做到这个事，中国是无比伟大的。但是我们人口基数不错，人口聪明也可以，但是我们的社会教育并没有把人培养成高度专长的人。无论大工业生产还是踢足球，一旦个人没有专长，人有没有组织，怎么可能呢？打麻将也打不过人家。
主持人：打麻将的有多少？举手看一下。都不好意思举手。如果平时打麻将回去给老婆批的，张教授说以后打麻将要规律化。其他人有没有想分享的？
朱康建：麻将我不打。作为一个领导者，怎么变成一个组织者，变成变革的推动。因为我最近半年多，差不多大半年都在忙碌这件事情。我们企业做传统文化，铺垫，儒家文化。造车先造人，做企业先培育人。所以我们企业有学堂，你刚刚所讲的东西，我们企业是完备的。塑造健康人格是我们员工最大的财富。为了做这件事情，我们是塑造有良心的员工，第二是做一个有良心的设备，怎么做，什么叫有良心，这是一个命题。张教授在这里我不敢班门弄斧。像我们民营企业家，白手起家，可能我们直截了当。比如我原来是上市公司的老总，我就是这样子的，要做更好的设备出来，这就是很简单的思维。但是怎么干，其实就是靠人的文化，肯吃苦。刚刚说到的16个小时，我们肯定干过的，不用说。第三，我们要及时、迅速的，我最近在做的是第三和第四个阶段，授权和团队。最高境界是文化，我们的员工自主地做事，自主地实现自我价值。那我们怎么自主？是不是把这个人教育好就可以做好？完全不是。他明明想挑100斤，但挑不动，怎么办？我们现在经营生产从最基础的开始做，我每个礼拜都学习，全公司所有的中高层，连班组长也要培训，晚上也要组织学习。就像张教授讲的，一个螺丝怎么拧，可以让从来没有做机械的人来做，让你超过干这个行当超5年的人。我自己也是有理想的，两年之内一定要做中国第一品牌，五年之内一定是世界一流的企业。所以愿景定了之后一定要落实，文化这东西看不到摸不着，但是像空气一样，你感觉得到的。我自己做这个事情，我原来是总经理、董事长等，现在只是董事长，做培训，请最好的人，年薪几百万的人来做我的副总，来干这个事。现在我觉得蛮轻松的，我自己一半时间在读书。我就是从国学的源头里找到人性，从人性里头出发。员工的幸福是摆第一位，出了厂门，就把客户的感受摆在第一位。这两件事情做好，企业大概死不了。
主持人：幸福指数，因为其实和陈院长就认识，我就觉得广药的幸福指数是不是很高，在你的企业当中，幸福感也是重要的指标吗？
陈黛：广州医药有63年的文化，把家文化放在第一位，为了体现家文化，公司从制度层面设立了工会，工会不仅有工会，还有职代会，细到员工一日三餐都有食堂。H7N9，我放假回来，公司已经闻到醋，给员工熬一些防治的汤。这其实是代代传承下来的。那在制度层面怎么保证，那就是每年都会做员工幸福感调查，然后由原来召集员工代表做行动计划的跟进。我们也会从新员工五步走到各级管理人员，都要唱我们公司的司歌，就是健康之潮，造福大众。包括员工做了哪一些体现家文化的故事和事迹，都会进行宣扬和宣导，这些点点滴滴都构成了公司独一无二的家文化。虽然总裁掌管着几百个亿的公司，但他还是自己开车。我们所有的高管不是自己开车就是自己坐车，也是在公司饭堂打卡吃饭。所以公司的幸福感不是做出来的，而是发自内心践行、营造的，所以才会体会到那份无处不在的幸福。
主持人：我们每次在上课的时候，去食堂，其他同学都有一般的食堂，广药的学生贴着一张纸，广药的食堂。我不知道二位跟我们分享一下，你们企业文化或者在制度方面有没有跟大家一起交流的部分。
冯玲：今天的主题，假设你不是非营利的公司，那你的文化还是要支撑战略，你的公司到底是什么公司，你在3&5年要去到什么位置，要先搞清楚你的公司是谁，我觉得制度是谁跟怎么做的关系，在未来3&5年我们是谁，这两个要搞清楚。而不是说苹果的创新很好，但也不一定适合我们。文化有好有坏。到底文化力跟战略有没有关系，而且在变化当中，我们是一家瑞士公司，100年来都是以技术、产品作为核心竞争力。在现在的世界，实际上这已经不是你很重要的竞争力，要转型到市场，转型到客户、管理软能力，那你的文化是不是要跟着变，而不是说别人很幸福就增加员工的幸福感，或者创新很好就跟着创新。而是说你是谁，但老板是谁不重要，因为老板会死的，老板要开创显赫，最清楚是要搞清楚公司是谁，未来在哪里。当你面临转型的时候，要把核心价值观拿出来看一下。第二部分，核心价值观除了支撑战略方向以外，是不是符合大多数人的价值观和价值体现。如果你在他的工作当中、生活当中注入了一种能量、意义，让他觉得跟着这个公司，人生从此充满光辉，我相信这个公司是很成功的。接下来就是怎么样建制度，怎么样的文化。
曹小柏：其实我也观察了一下，我们所有团队，包括足球、篮球等等团队项目，得到冠军的还是比较少的。这是中国的现象，一个是机制的欠缺，第二是团队协作文化不够。企业同样存在这个情况，前不久发生一个事情，就是一个部门经理给员工加薪，但是我发现这个员工的表现不跟企业文化相符，他按时上下班，跟企业融入不够。给他加薪，没问题，我跟研发经理沟通。你这种表现加薪的话，那我们是不是倡导这种行为呢？因为你按时加班，可能导致项目不能按时完成。文化是怎么样？是一种氛围，是牵引他去这样做。其实我们在做一些决定的时候，员工的行为是不是符合企业文化，如果不符合，要反复沟通引导，同时我们的制度一定要体现企业文化。我们的制度是以敬业者为本，让员工朝着好的、正方向转变。我觉得文化还是需要一些突然的。为我们公司的目标、行业服务的。
主持人：谢谢，今天来到现场的还有天翼的会员和岭南学院的同学，不知道大家有什么问题跟我们嘉宾进行互动。
同学：我第一次听你讲座，今天的主题制度与文化驱动的组织变革，刚才讲了很多，其实这正好是抓住了中国企业两个最重要的点。制度和文化不是中国传统的基因，是西方来的，所以我们继续谈下去，要谈到明天、后天。我感兴趣的是超越个人魅力。我想问一下张教授，你这么多年对华为的研究，你谈一谈任正非还有什么缺点，或者可以改进的地方。
张志学：他的改进是和他高管相处的时候，能不能让高管们心悦诚服地接受他。就像家长，很少有孩子很服从的。我感觉西方人在这方面训练好一点，虽然我是你的上级，我看到你不足，我在你谈话的时候还是更信任你，让你更心悦诚服。还有。我觉得在面对国际场合下，他的能力需要提高。因为中国人很有思想，但是思想言简意赅地表达给国际，我觉得这点要大大改进。
主持人：好，谢谢。这一位。
同学：我有个问题想问一下朱康建董事长。6月份岭南学院去你们那边学习，感悟很深，感觉你们团队的文化不错。你们的同事说朱董事长的个人魅力在公司非常大，你的公司要做大做强，要降低个人魅力。我想你是怎么做的。
朱康建：就像华为的总裁任正非一样，往往家长式的作风，比较厉害。人人认为不行的时候，你说行。但是到了第二级发展阶段，我们现在进入第二个10年的阶段，你一定要认识到这个问题的严重性，不然你会变成毛泽东、变成希特勒，前面再好也完蛋。我也是悟到这个问题，我们跟股东说，你这样不行，家长制，你的老总们太怕你了，我突然觉得睡不着，我这么好还说我。我突然意识到如果父亲太严的话，那麻烦了。所以我做了一件事，不当总裁了，只做董事长，强制退下来。把企业的接班人，让我们的副总裁先顶一年，把中大毕业的某某做执行总裁，明年就要做总裁，30多岁。制度建设进行变革，还不行，我刚刚跟张教授说，我要三顾茅庐，花了2年多、3年的时间，我请到了一个我认为最顶尖的经营管理专家来带领我们公司，帮助我们成为世界上最棒的。突然间觉得自己有足够的时间可以思考问题，静生定，定生慧。何为静，我们要有天理、天道。一个人只要是大道无私，当然完全无私是做不到的，做任何事情的时候肯定会涉及到很多利益，包括市场变革，我们是第二次革命，一定要革掉我们自身的弊。知道的就要行，行是最好的知。作为我来说，第一我不插手就是不插手，提醒而已。就把工厂放开。当然，看到不对的，还是通过，比如说跟总裁交流，说不对，怎么样子。但我以前往往会在车间开现场会，其实这些都是手法。刚刚有位朋友谈到怎么样跟中高层相处。我以前很凶，批评为主，现在是表扬为主，当然，偶尔会棒喝。这样子的棒喝很管用。以前我可以连续演讲10个小时，前个礼拜刚刚在广州工厂连续演讲7个小时，变革，变革要做舆论，要造势等等。所以文化也好，制度建设也好，作为领导者，首先要变得外柔内刚。我认为我能成功，4个圆圈里面，我就是最典型的。我认为，首先在企业发展到一定阶段的时候，你的威望非常高的时候，你要干什么事？放下。不断地说我不是个东西，你越不是个东西，别人越当你是个东西。
主持人：我们看其他还有哪位。
同学：张教授你好，我们公司原来在创业时期，我们的做法是游击队的打战方面。做到一定规模的时候做了很多流程。到了另外一个阶段，我们现在市值到几十亿美金的阶段，但是我们新的管理变革是，把正规军又变成游击队的做法。我可以简单介绍一下公司，我们公司是做移动互联网这一块的是UC浏览器。我很难解释这种现象，所以想张教授帮忙做一下解释。
张志学：你的做法很符合管理的规律。应对外部，我们叫外部不确定性，变化有快有慢。内部有简单、复杂的。当初创业的时候，内部是简单的，外部是动态的，被替代的危机很大。管理的本质是应付复杂的，领导的本质是应付变化的。第一阶段是让志同道合的人跟着我走。第二阶段，这时候就要强管理。第二阶段像你刚才说的的，在变革当中，领导是应对变化的，当你觉得已经平稳的时候，当你做大的的时候，人家想着怎么收拾你，所以这个时候一定要重回领导那，在内部软一点，更多的对外部。这个强领导体现在我怎么再让人们同心同德往前走。文化制度就是这样演进的过程，你这是完全正确的。
主持人：在张教授这里终于找到理论依据。再看看现场其他的朋友。如果大家没有什么问题的话，我想我们今天圆桌论坛的环节就在这里结束了。谢谢各位教授，也谢谢大家。下我们会有一个抽奖的环节。
今天会有一个抽奖环节，总共有3个奖项。奖品由天翼图书为大家送出的，首先有请岭南学院的陈主任来为我们抽出3等奖，总共有5名幸运儿。刚才写了反馈意见表的朋友都有机会获得我们的奖品。（抽奖）有请我们的工作人员为他们送上奖品，由天翼图书送给他们的精美画册，中国最美的地方。读万卷书，不如行万里路。我们也特别希望通过今天这个活动让各位养成阅读的习惯，多多参加多少岭南论坛。接下来由天翼图书的李月庆来为我们抽出二等奖，总共3位。（抽奖）。通过这个好运气，也证明只有坚持到最后的人才能得到我们的运气。恭喜以上三位获得天翼图书华章读书卡一张，里面有300块钱的金额。最后由张教授为大家抽奖，这么多的好运，早知道，借这个时间，我自己也填一份了。（抽奖），一等奖是价值600元的产品。现场来到现场，没有拿到奖品的朋友，举手示意一下。今天我们天翼图书还给大家准备了一份阳光普照奖，等会我们工作人员会送达大家。
在这里，还要再次谢谢为我们本次活动冠名的卓越教育。谢谢大家的莅临，谢谢大家。
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